結(jié)合援建工程經(jīng)驗(yàn)淺談如何管理好管理型項(xiàng)目.doc

結(jié)合援建工程經(jīng)驗(yàn)淺談如何管理好管理型項(xiàng)目 隨著一些建筑集團(tuán)企業(yè)發(fā)展駛?cè)肟燔嚨?，生產(chǎn)規(guī)?？焖贁U(kuò)張、市場領(lǐng)域迅速拓展、市場份額急劇擴(kuò)大、產(chǎn)業(yè)鏈條不斷延伸，中標(biāo)的項(xiàng)目不斷增多，簽約金額不斷攀升屢創(chuàng)新高，公司的在建工程項(xiàng)目管理格局已發(fā)生深刻變化，利用大量社會(huì)資源已成為建筑板塊發(fā)展和在建項(xiàng)目管理的關(guān)鍵所在。并且，隨著企業(yè)核心競爭力提升，施工設(shè)備、技術(shù)、管理手段、管理觀念的現(xiàn)代化，過去需要幾百上千人管的項(xiàng)目，現(xiàn)在只需要幾十、十幾人管理。隨著公司產(chǎn)業(yè)鏈條的快速延伸，企業(yè)快速擴(kuò)張與資源緊張之間的矛盾日益顯現(xiàn)，只有通過走管理型道路予以解決。一些大型建筑集團(tuán)企業(yè)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)證明，堅(jiān)定不移地走管理型道路，是建筑主業(yè)保持持續(xù)健康快速發(fā)展的必由之路。 一、管理型項(xiàng)目的特殊性 什么是管理型？我們認(rèn)為，管理型是項(xiàng)目管理更高階段的管理模式，是建筑施工企業(yè)為了承攬更多項(xiàng)目，獲得更大利潤，實(shí)現(xiàn)更快發(fā)展，充分利用社會(huì)資源實(shí)現(xiàn)合同履約的一種項(xiàng)目組織方式；是建筑施工企業(yè)從傳統(tǒng)勞動(dòng)密集型向知識(shí)管理密集型轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)升級(jí)轉(zhuǎn)型的內(nèi)在需要和跨越發(fā)展的必然選擇。 走管理型的在建工程項(xiàng)目必須具備三個(gè)基本特征：一是項(xiàng)目作業(yè)層主要為勞務(wù)組織或分包商，總承包商參與施工的勞務(wù)人員較少，通用設(shè)備投入不多；二是總承包商主要任務(wù)是對(duì)項(xiàng)目實(shí)施全面、全過程有效管理；三是承包商始終擁有對(duì)項(xiàng)目的主導(dǎo)權(quán)與掌控力。 漢源新縣城主干道援建項(xiàng)目是湖北省援建漢源縣的首個(gè)永久性建筑工程，也是全國各省市對(duì)口援助四川災(zāi)區(qū)中，最早開工的永久性援建項(xiàng)目。受湖北省委省政府的重托，中國葛洲壩集團(tuán)股份公司義不容辭地承擔(dān)了工程施工任務(wù)。在工程前期規(guī)劃對(duì)本項(xiàng)目的管理模式時(shí)首先選擇了管理型項(xiàng)目，即充分利用社會(huì)資源實(shí)現(xiàn)合同履約的一種項(xiàng)目組織方式；在項(xiàng)目施工過程中，項(xiàng)目部對(duì)直接影響工程質(zhì)量的三大主材進(jìn)行了重點(diǎn)控制，全部使用最優(yōu)質(zhì)的材料，對(duì)材料進(jìn)場進(jìn)行嚴(yán)格抽檢，檢驗(yàn)合格才能在現(xiàn)場使用。同時(shí)，勇于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，以雄厚的科技實(shí)力，優(yōu)化方案，科學(xué)施工，通過安全優(yōu)質(zhì)高效地完成工程的每個(gè)節(jié)點(diǎn)目標(biāo)，高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求地搞好工程施工。 二、管理性項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)分析 雖然說管理性項(xiàng)目在具體實(shí)施階段主要以合作單位為主，公司人員主要進(jìn)行項(xiàng)目監(jiān)控和管理。但是大多合作方為私人企業(yè)或個(gè)體戶，由于其自身的原因，對(duì)項(xiàng)目的困難分析和項(xiàng)目調(diào)查往往存在嚴(yán)重不足，對(duì)項(xiàng)目在實(shí)施階段的難度分析不到位，部分合作方的能力根本不能滿足工程需要，僅僅考慮能中標(biāo)，這樣就容易造成投標(biāo)的質(zhì)量不是十分理想，為后期項(xiàng)目實(shí)施增加了難度。特別是那些單純的靠用公司資質(zhì)中標(biāo)，按點(diǎn)提取管理費(fèi)的小項(xiàng)目，又尤其是一些地處偏遠(yuǎn)地方的管理型項(xiàng)目，諸多信息不能如實(shí)和及時(shí)反饋回公司，存在的問題不能及時(shí)解決，并最終釀成惡果，這無疑是一個(gè)個(gè)定時(shí)炸彈，不單單加大了公司的履約風(fēng)險(xiǎn)，更讓公司在社會(huì)上的信譽(yù)和形象遭到嚴(yán)重的破壞。 在走“管理型”道路上應(yīng)把握好六個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，一是必須有完整的組織機(jī)構(gòu)；二是必須有自己的試驗(yàn)檢測系統(tǒng)；三是必須有自己的質(zhì)量檢測系統(tǒng)；四是必須有自己的技術(shù)保障系統(tǒng)；五是較大項(xiàng)目的關(guān)鍵工序、關(guān)鍵部位必須自己干，并有自己的關(guān)鍵設(shè)備；六是與合作伙伴的合同簽訂必須符合國家的法律、法規(guī)。 漢源項(xiàng)目部作為援建項(xiàng)目，作為湖北對(duì)口支援四川漢源災(zāi)后重建項(xiàng)目，在工期緊，環(huán)境惡劣、基礎(chǔ)設(shè)施差的情況下必須保質(zhì)保量按期完成施工任務(wù)，是無法講究中標(biāo)質(zhì)量，無法堅(jiān)持公司制定的“五個(gè)不投”的原則和“五有”、“三優(yōu)先”原則，即 “明顯的虧標(biāo)不投，背景復(fù)雜的標(biāo)不投，業(yè)主資金不可靠的標(biāo)不投，業(yè)主信譽(yù)不太好的標(biāo)不投，業(yè)主條件苛刻的標(biāo)不投”，“一要有利潤空間；二要有履約把握；三要有可資利用并可控的社會(huì)資源；四要有風(fēng)險(xiǎn)防范屏障，充分估計(jì)履約的各種風(fēng)險(xiǎn)，事前就要有風(fēng)險(xiǎn)防范、風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移的措施；五要有后續(xù)市場”，“利潤空間大的項(xiàng)目優(yōu)先，大項(xiàng)目優(yōu)先，資源好安排的項(xiàng)目優(yōu)先”。 為此，作為公司管理型援建項(xiàng)目，在工程前期對(duì)整個(gè)工程情況進(jìn)行了詳細(xì)的分析，為保障工程建設(shè)的質(zhì)量、安全和工程進(jìn)度各方面符合工程建設(shè)要求，項(xiàng)目部首先成立了完整的以項(xiàng)目經(jīng)理為首的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)；建立了自己的試驗(yàn)檢測系統(tǒng)和質(zhì)量檢測系統(tǒng)；施工技術(shù)部全由科班出身的大學(xué)生組成，并從公司請(qǐng)來技術(shù)專家和商務(wù)談判專家，加強(qiáng)項(xiàng)目部的技術(shù)實(shí)力；所有較大項(xiàng)目和較難項(xiàng)目的關(guān)鍵工序、關(guān)鍵部位由項(xiàng)目部技術(shù)人員進(jìn)行充分的技術(shù)交底，關(guān)鍵設(shè)備由項(xiàng)目部統(tǒng)一調(diào)度支配；與合作伙伴的合同簽訂符合國家的法律、法規(guī)。在簽訂施工合同的同時(shí)，結(jié)合工程特點(diǎn)，在公司眾多合格勞務(wù)組織中挑選有比較完善的組織管理機(jī)構(gòu)、人員業(yè)務(wù)水平較高、有比較豐富的現(xiàn)場管理經(jīng)驗(yàn)的施工隊(duì)伍。 三、管理型項(xiàng)目的管理思路 在建工程項(xiàng)目選擇走管理型道路是大勢所趨，走好管理型道路，項(xiàng)目經(jīng)理的素質(zhì)和管理團(tuán)隊(duì)的能力是關(guān)鍵，務(wù)必建立、完善人才培養(yǎng)和激勵(lì)約束機(jī)制，促使優(yōu)秀人才盡快脫穎而出。走管理型道路要重視項(xiàng)目經(jīng)理及所在管理團(tuán)隊(duì)在項(xiàng)目實(shí)施過程中的決定性作用，充分利用社會(huì)資源，加強(qiáng)人才激勵(lì)機(jī)制建設(shè)，打造職業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理人隊(duì)伍；要進(jìn)一步加強(qiáng)技術(shù)方案優(yōu)化，提高在建項(xiàng)目贏利能力；要統(tǒng)籌設(shè)備物資，優(yōu)化資源配置。 技術(shù)管理是降低風(fēng)險(xiǎn)、提高效益的重點(diǎn)，同時(shí)也是外協(xié)隊(duì)管理的基礎(chǔ)，走管理型道路就必須加強(qiáng)技術(shù)管理，要加強(qiáng)項(xiàng)目前期策劃，優(yōu)化技術(shù)方案，嚴(yán)格過程監(jiān)控，確保質(zhì)量進(jìn)度。 在漢源援建項(xiàng)目的管理和建設(shè)中，項(xiàng)目部各項(xiàng)綜合性管理制度建立健全，并嚴(yán)格按照制度規(guī)章辦事。由于項(xiàng)目屬政治援建項(xiàng)目，是展示葛洲壩這個(gè)品牌形象的一個(gè)重要平臺(tái)，因此只能出成績，不允許有半點(diǎn)失誤。通過干好這項(xiàng)工程，可以充分體現(xiàn)葛洲壩集團(tuán)“五個(gè)一”經(jīng)營理念，在川鄂兩省間樹立一座援建的豐碑，同時(shí)，在省內(nèi)結(jié)交一批廳級(jí)領(lǐng)導(dǎo)為朋友，為公司日后的市場開拓創(chuàng)造條件。此外，在援建工程的建設(shè)中，公司堅(jiān)持的一貫原則就是不以營利為目的，自始至終把災(zāi)區(qū)人民利益放在首位，展現(xiàn)出了高度的社會(huì)責(zé)任感和使命感。把每一分援建資金都用在搞好工程建設(shè)上，甚至還自行增加投入，工程建設(shè)全部使用最優(yōu)質(zhì)的材料，用自我局部損失，換取人民更大的收益。 在施工過程中，項(xiàng)目部憑借強(qiáng)大的科學(xué)技術(shù)實(shí)力，對(duì)兩橋施工方案不斷優(yōu)化，在降低建設(shè)成本的同時(shí)，大幅縮短了建設(shè)工期。通過對(duì)外協(xié)隊(duì)伍出色的管理，確保了工程建設(shè)隊(duì)伍的高素質(zhì)、高水平，并遵循重視培養(yǎng)、用管結(jié)合、知人善用的用人原則，大膽起用年輕大學(xué)生，同時(shí)科學(xué)合理地倒排工期，細(xì)化到天，并深入廣泛地開展勞動(dòng)競賽，不僅工程質(zhì)量優(yōu)良，而且工程進(jìn)度保障得力，換來的就是扎實(shí)、高效、可靠地完成了每道工序、每個(gè)節(jié)點(diǎn)目標(biāo)，特別是龍?zhí)稖蟽蓸蚬こ淘诒Ｙ|(zhì)保量的前提下提前實(shí)現(xiàn)了竣工通車。 四、管理型項(xiàng)目的管理模式探討 管理型項(xiàng)目的管理模式大致可以劃分為：公司派出少量管理人員，基本由合作方負(fù)責(zé)安排現(xiàn)場施工；公司成立得力的項(xiàng)目部管理機(jī)構(gòu)，合作單位在項(xiàng)目部的領(lǐng)導(dǎo)和安排下進(jìn)行施工?，F(xiàn)場施工基本都是靠合作方完成，因此合作單位的好壞對(duì)整個(gè)工程的進(jìn)度、質(zhì)量、安全、環(huán)保工作的好壞起著決定性作用，合作單位的選擇是項(xiàng)目能否順利進(jìn)行和圓滿竣工的決定性基礎(chǔ)條件。 漢源援建項(xiàng)目作為政治性工程意義重大影響深遠(yuǎn)。公司大膽嘗試走管理型項(xiàng)目體系運(yùn)作整個(gè)工程，按照工程需要，不僅項(xiàng)目部成立了五部一室的管理體系，而且與項(xiàng)目部簽訂勞務(wù)合同的施工隊(duì)伍四川省水利水電工程局第二工程處都經(jīng)過了嚴(yán)格審查和層層挑選。嚴(yán)把資審關(guān)、合同關(guān)、管理關(guān)、幫扶關(guān)、結(jié)算關(guān)和民工工資發(fā)放關(guān)。同時(shí)，為確保工程安全、質(zhì)量、進(jìn)度等方面得到充分保障，項(xiàng)目部與合作單位的合作為純勞務(wù)分包關(guān)系，由項(xiàng)目部統(tǒng)一調(diào)度安排合作方勞務(wù)人員的工作，同時(shí)，大型重要的機(jī)械和設(shè)備也由項(xiàng)目部負(fù)責(zé)落實(shí)與調(diào)度。項(xiàng)目部十分重視狠抓落實(shí)強(qiáng)化對(duì)外協(xié)隊(duì)伍的管理工作，強(qiáng)化外協(xié)隊(duì)管理制度。針對(duì)下屬外協(xié)隊(duì)伍，采取擇優(yōu)錄用原則，對(duì)不能滿足施工要求的隊(duì)伍，一律在第一時(shí)間更換，確保了工程建設(shè)隊(duì)伍的高素質(zhì)、高水平，是工程能得以保質(zhì)保量的前提下順利建成通車的有力保障。此外，在施工過程中，加強(qiáng)與合作隊(duì)伍的交流溝通，互通有無、增進(jìn)了解，最終實(shí)現(xiàn)共贏的良好局面。 從漢源援建項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)來看，選一支好的合作隊(duì)伍，項(xiàng)目就成功了一半。同時(shí)，與之簽訂相符的相關(guān)合約，項(xiàng)目履約就有了保障，而做好了履約中的交流溝通工作，不僅能推動(dòng)項(xiàng)目建設(shè)順利進(jìn)行，還有利于建立長期友好的合作關(guān)系，對(duì)今后承建其他項(xiàng)目奠定好的基礎(chǔ)。 另外，我們還應(yīng)看到，走管理型道路的關(guān)鍵就是“要管得住”，這就要求管理的人才要到位，要高素質(zhì)，具體而言，就是要選拔一個(gè)好的項(xiàng)目經(jīng)理，要配備一個(gè)好的項(xiàng)目管理班子；同時(shí)，公司要加大對(duì)項(xiàng)目履約過程中的監(jiān)管，項(xiàng)目部制定的管理制度，應(yīng)報(bào)公司職能部門審核、備案，摒棄在管理中的“不作為”和“少作為”現(xiàn)象。希望公司在管理型項(xiàng)目部的管理上： 1、要選對(duì)項(xiàng)目建設(shè)的關(guān)鍵角色，包括項(xiàng)目經(jīng)理、三總師、精通項(xiàng)目管理的復(fù)合型人才以及外協(xié)隊(duì)伍； 2、使用一支能力十分突出可靠的施工隊(duì)伍，和其他外協(xié)隊(duì)形成你追我趕的生產(chǎn)氛圍； 3、要重視做好項(xiàng)目的質(zhì)量、安全、進(jìn)度評(píng)審工作，制定切實(shí)可行的施工計(jì)劃，并嚴(yán)格按照計(jì)劃組織施工； 4、要加大人才培養(yǎng)力度，尤其是對(duì)年輕大學(xué)生的培養(yǎng)和使用。通過一線崗位培養(yǎng)、后方集中培訓(xùn)、面向市場選拔、完善激勵(lì)機(jī)制等多種方式，加強(qiáng)項(xiàng)目經(jīng)理隊(duì)伍的人才資源開發(fā)。 此外，要加強(qiáng)信息化建設(shè)，發(fā)揮信息平臺(tái)對(duì)在建工程項(xiàng)目管理的作用，要在一定程度上實(shí)現(xiàn)物資材料集中管理，節(jié)約成本，提高經(jīng)濟(jì)效益。管理型既要能實(shí)現(xiàn)量的增長，更要體現(xiàn)出質(zhì)的提高。管不住不是管理型，管不好也不是管理型；發(fā)展慢不是管理型，效益差更不是管理型。建筑施工企業(yè)要走好管理型道路，就必須牢牢把握總部管