知識(shí)管理論文 華為與北京移動(dòng)知識(shí)管理案例.doc

南開大學(xué)濱海學(xué)院知識(shí)管理論文華為與北京移動(dòng)知識(shí)管理案例信息管理 16992723 郎雪松2017/12/25目錄摘 要- 1 -華為公司知識(shí)管理- 2 -公司最大浪費(fèi)是經(jīng)驗(yàn)的浪費(fèi)- 2 -知識(shí)管理的價(jià)值在于用- 2 -我負(fù)責(zé)點(diǎn)火 你負(fù)責(zé)燎原- 3 -春雨潤(rùn)物細(xì)無聲- 4 -北京移動(dòng)知識(shí)管理案例- 4 -一、 北京移動(dòng)進(jìn)行知識(shí)管理的迫切性- 4 -二、 北京移動(dòng)知識(shí)管理策略- 5 -三、 北京移動(dòng)知識(shí)管理建設(shè)內(nèi)容- 6 -四、 北京移動(dòng)知識(shí)管理實(shí)施步驟- 7 -（1）啟動(dòng)期- 7 -（2）推進(jìn)期- 7 -（3）維護(hù)期- 7 -五、 實(shí)施效果- 8 -知識(shí)門戶- 8 -內(nèi)容管理- 8 -知識(shí)流程- 8 -實(shí)踐社區(qū)- 9 -在線學(xué)習(xí)- 9 -失敗案例- 9 -失敗原因之一：盲人摸象 自說自話- 9 -失敗原因之二：沒有規(guī)劃 跟著感覺走- 10 -失敗原因之三：沒有負(fù)責(zé)人或者選錯(cuò)了人- 11 -失敗原因之四：被軟件和咨詢廠商“劫持”- 12 -失敗原因之五：額外工作和“與我無關(guān)”- 13 -失敗原因之六：缺乏激勵(lì)機(jī)制或者激勵(lì)失靈- 13 -摘 要培根說：知識(shí)就是力量。對(duì)企業(yè)來說，如果每個(gè)人、每個(gè)項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)可以轉(zhuǎn)化為更多人、更多項(xiàng)目的能力，為公司業(yè)務(wù)的改進(jìn)發(fā)揮價(jià)值，那知識(shí)的力量將成倍數(shù)地被放大。知識(shí)管理，就是這樣的轉(zhuǎn)化器、放大器，通過這個(gè)工具，經(jīng)驗(yàn)得以傳承，成功得以復(fù)制。本期華為人推出“知識(shí)管理”專題，從知識(shí)管理負(fù)責(zé)人、優(yōu)秀知識(shí)管理團(tuán)隊(duì)、知識(shí)管理顧問等多個(gè)角度剖析知識(shí)管理的價(jià)值。- 13 -華為公司知識(shí)管理 經(jīng)典影片黑客帝國(guó)里有這樣一組鏡頭：基諾李維斯演的尼奧問女主角會(huì)不會(huì)開飛機(jī)，對(duì)方說“還不會(huì)”，然后馬上拿起電話：“Jack，我需要飛行程序，駕駛B212直升機(jī)?！辈僮鲉TJack立刻幫她在一間塞滿電腦的房間搜索，不到一分鐘，女主角的大腦就接受了全部信息，充滿信心地對(duì)尼奧說了句：“Lets go!” 這組鏡頭被剪輯成一分鐘影片告訴你為什么要做知識(shí)管理的開頭，盡管帶著藝術(shù)夸張的成分，但知識(shí)管理的重要性已可見一斑。為什么要做知識(shí)管理？知識(shí)管理是如何支撐業(yè)務(wù)的？華為公司的知識(shí)管理到底現(xiàn)狀如何？未來將如何發(fā)展？本報(bào)記者為此專訪了公司知識(shí)管理負(fù)責(zé)人譚新德。公司最大浪費(fèi)是經(jīng)驗(yàn)的浪費(fèi)問：公司為什么要把知識(shí)管理專門作為一項(xiàng)變革工作來做？背景是什么？答：知識(shí)管理的需求最早來自研發(fā)。因?yàn)檠邪l(fā)對(duì)知識(shí)的共享、獲取的訴求和愿望很強(qiáng)。十幾年前，我們使用Notes辦公平臺(tái)時(shí)，研發(fā)內(nèi)部在Notes有BBS論壇，知識(shí)分享做得挺好。很多人可能中午都不休息，就在論壇上討論技術(shù)問題。后來因?yàn)樾畔踩仍颍完P(guān)閉了。但是研發(fā)對(duì)知識(shí)的渴求一直在。因此，2008年，公司在研發(fā)區(qū)做了Hi 3MS。同時(shí)在非研發(fā)區(qū)，知識(shí)分享的呼聲也越來越高。于是MKTG牽頭，搞了一個(gè)Connect社區(qū)。這個(gè)階段都是鼓勵(lì)分享，有什么不懂，大家來回答；或者寫個(gè)博文，大家來讀來回復(fù)。2010年底，軟件公司因?yàn)闃I(yè)務(wù)需要，從機(jī)關(guān)向一線傳遞知識(shí)的訴求非常強(qiáng)烈。于是就請(qǐng)安永專門來講怎么做知識(shí)管理。他們拿了咨詢報(bào)告向公司高層匯報(bào)，因?yàn)闋可娴胶芏嗟腎T，于是就成立了公司級(jí)的知識(shí)管理項(xiàng)目群。徐總在今年知識(shí)管理大會(huì)上講話說：“華為公司最大的浪費(fèi)就是經(jīng)驗(yàn)的浪費(fèi)。”我們十幾萬人的公司，全面推進(jìn)知識(shí)管理，是讓經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)能夠?yàn)槿A為公司創(chuàng)造價(jià)值。而且，今年公司一直提“班長(zhǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)”，要支撐班長(zhǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)，能夠讓一線的班長(zhǎng)快速找到工作所需要的知識(shí)，知識(shí)管理是必須的。知識(shí)管理的價(jià)值在于用問：現(xiàn)在各種信息紛繁復(fù)雜，分享平臺(tái)也很多，大家在論壇上總結(jié)、轉(zhuǎn)載、分享，其實(shí)也花費(fèi)很多時(shí)間，如何知道知識(shí)是在創(chuàng)造價(jià)值呢？答：這個(gè)問題，以前很多人問我，也困擾我很久。但是現(xiàn)在我可以很有底氣地告訴你：知識(shí)管理的價(jià)值不依賴于知識(shí)和IT，而是組織成員對(duì)知識(shí)的應(yīng)用。這是麻省理工學(xué)員知識(shí)管理課程里面提到的。我可以給你講一個(gè)小故事：英國(guó)石油曾經(jīng)在Foinaven、Schiehallion油田開采石油，在第一個(gè)油田開采的時(shí)候，花了6億美金。他們開采第二個(gè)油田時(shí)決定一定要有所改進(jìn)，就總結(jié)了前面開采的經(jīng)驗(yàn)和不足，進(jìn)行了事前學(xué)習(xí)，結(jié)果是在Schiehallion油田開采的第一口井就達(dá)到了Foinaven油田的歷史最高水平，最終平均成本降到了5億美金。這個(gè)故事就是知識(shí)管理價(jià)值最好的說明。如果知識(shí)只是在分享、堆積，大家都不用，或者跟實(shí)際業(yè)務(wù)沒有關(guān)系，那就是在浪費(fèi)時(shí)間、浪費(fèi)成本，對(duì)公司來說就是垃圾。問：知識(shí)管理做了兩三年了，它的價(jià)值有沒有在業(yè)務(wù)部門體現(xiàn)？答：我有兩個(gè)案例。一是，2012年我們?cè)谘邪l(fā)5600T產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)做試點(diǎn)。年底做總結(jié)，發(fā)現(xiàn)跟之前的版本相比，衡量質(zhì)量缺陷的指標(biāo)大幅度下降；某個(gè)測(cè)試用例的開發(fā)，原來要90分鐘才能開發(fā)，后來只要10分鐘就能開發(fā)，效率大大提升。第二個(gè)是一線試點(diǎn)。2013年，我們與北非主管開了一次會(huì)，時(shí)任北非地總鄒志磊認(rèn)為一線項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)的互相分享做得非常不夠。比如，中國(guó)區(qū)有很多好的做法，沒有傳遞到海外，有些知識(shí)甚至還在運(yùn)營(yíng)商那里。他在北非需要這樣的經(jīng)驗(yàn)，但是沒有合法的渠道可以拿到。比如埃塞這么難攻的國(guó)家，最后我們到底是怎樣成功的，有什么經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，這也是值得其他項(xiàng)目學(xué)習(xí)借鑒的。我們?nèi)ツ昱扇巳ケ狈?，把埃塞的?jīng)驗(yàn)完完整整做了知識(shí)收割，做總結(jié)、拍視頻，把項(xiàng)目的背景、如何做的、哪些值得學(xué)習(xí)的都梳理清晰，這種形式大家非常歡迎。真正以用為主的思路、方法在一線非常受歡迎。這兩件事也讓我找到了知識(shí)管理到底如何考核的答案。剛開始總有人質(zhì)疑我們：怎么量化、KPI是什么，現(xiàn)在我很清晰了：第一，是知識(shí)管理的價(jià)值在于使用；第二，知識(shí)管理沒有自己的KPI，它的考核要與傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)指標(biāo)掛鉤。比如：知識(shí)管理在交付體系的價(jià)值，就是交付的成本降低、周期縮短、人員投入減少。我們今年在選優(yōu)秀知識(shí)管理團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，業(yè)務(wù)指標(biāo)的改進(jìn)占了50%的比重。我負(fù)責(zé)點(diǎn)火 你負(fù)責(zé)燎原問：在做知識(shí)管理的過程中，遇到什么困難和阻力嗎？答：2011年底，我接手這個(gè)工作后，有個(gè)流程IT的同事說：“感覺一個(gè)誰都不想接的事情，被按到你頭上了。”那時(shí)候大家的聲音是：知識(shí)管理到底有什么價(jià)值？我們一邊和顧問交流，向業(yè)界學(xué)習(xí)，一邊在研發(fā)做試點(diǎn)。到了2012年6月，我感覺都要得抑郁癥了。各方面都沒有支持的聲音，好像在隧道里行走，也不知道前面有沒有光明。但是，我和國(guó)內(nèi)研究所的項(xiàng)目經(jīng)理、開發(fā)主管、對(duì)知識(shí)管理感興趣的員工交流的時(shí)候發(fā)現(xiàn)，第一，大家很需要知識(shí)管理來解決問題；第二，大家認(rèn)同知識(shí)管理的價(jià)值就是使用；第三，研發(fā)這些都在做，只是沒有用知識(shí)管理的方法系統(tǒng)地做。在南研所，我和主管圍著南研所的湖，轉(zhuǎn)了兩圈，他說，他的部門一半以上是新員工，版本交付壓力大，他們內(nèi)部提出“兩個(gè)月上崗”。第一個(gè)月正常學(xué)習(xí)；第二個(gè)月把新員工分成5組，負(fù)責(zé)源代碼的調(diào)試，把好的代碼刪掉一些，讓員工20天調(diào)通，那他們就要拼命地學(xué)習(xí)，向?qū)＜抑笇?dǎo)，自己討論學(xué)習(xí)。20天后調(diào)通，他們?cè)僮鲞@個(gè)模塊的開發(fā)的話，對(duì)代碼已經(jīng)非常熟悉了。發(fā)現(xiàn)比經(jīng)過半年培訓(xùn)的員工上手要快。這件事讓我感受到知識(shí)管理的重要。他們已經(jīng)在用土辦法學(xué)習(xí)和提升能力了。2013年，我就越來越有信心。很多員工和主管開始認(rèn)同。一些不認(rèn)同的也沒關(guān)系，我們的策略都是小眾的，誰愿意，我就和誰一起做。今年我們跟片聯(lián)的主管溝通，愿意溝通的，就達(dá)成合作伙伴。我負(fù)責(zé)點(diǎn)火，你負(fù)責(zé)燎原。春雨潤(rùn)物細(xì)無聲問：在今年的知識(shí)管理大會(huì)上，徐總說到知識(shí)管理就是“春雨潤(rùn)物細(xì)無聲”，你如何理解這句話？答：知識(shí)是無形的東西，它在人的腦子里，首先要將它有形化，然后，要在使用中真正轉(zhuǎn)化為每個(gè)員工的能力，那么知識(shí)的力量才會(huì)彰顯。知識(shí)管理就是通過一系列的方法，讓每個(gè)員工的能力得以提升，在工作中得以發(fā)揮，為公司創(chuàng)造價(jià)值。為了支持班長(zhǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)，今年我們明確提出了重點(diǎn)核心服務(wù)對(duì)象是研發(fā)、交付和銷售，也確立了知識(shí)管理未來的目標(biāo)：能夠讓一線的班長(zhǎng)一分鐘之內(nèi)找到工作所需要的知識(shí)；簡(jiǎn)單求助，一天之內(nèi)有人給他答復(fù)；優(yōu)質(zhì)交付的項(xiàng)目，一個(gè)月內(nèi)有項(xiàng)目總結(jié)。 接下來也會(huì)考慮移動(dòng)版的上線。從各領(lǐng)域的知識(shí)庫開始，員工出差路上也可以通過手機(jī)訪問；還有跟業(yè)務(wù)系統(tǒng)區(qū)關(guān)聯(lián)，如員工在iSales上處理事情，旁邊會(huì)出現(xiàn)相關(guān)知識(shí)的關(guān)聯(lián)。知識(shí)管理的事情太多了，做不完。我希望員工可以主動(dòng)地分享、提煉、使用知識(shí)，讓公司的知識(shí)資產(chǎn)可以不斷良性循環(huán)使用。北京移動(dòng)知識(shí)管理案例一、 北京移動(dòng)進(jìn)行知識(shí)管理的迫切性知識(shí)管理是管理的手段之一，實(shí)施知識(shí)管理的最終目的是提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，在激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境中謀求企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。今天很多業(yè)內(nèi)專家都指出：電信業(yè)是未來新經(jīng)濟(jì)（或稱網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)）發(fā)展的基礎(chǔ)和核心，是典型的技術(shù)與知識(shí)密集型產(chǎn)業(yè)和高投入、高產(chǎn)出、高就業(yè)型產(chǎn)業(yè)，涉及國(guó)民經(jīng)濟(jì)、社會(huì)發(fā)展和人們生活的方方面面，對(duì)其它產(chǎn)業(yè)的發(fā)展有著很強(qiáng)的帶動(dòng)作用。在全球IT業(yè)低迷的今天，中國(guó)的電信產(chǎn)業(yè)仍然呈現(xiàn)加速發(fā)展的勢(shì)頭。 雖然目前在中國(guó)移動(dòng)通信業(yè)務(wù)市場(chǎng)上只有中國(guó)移動(dòng)與中國(guó)聯(lián)通兩大運(yùn)營(yíng)商，但是隨著中國(guó)加入WTO，在兩年內(nèi)開放增值業(yè)務(wù)，5年內(nèi)開放基礎(chǔ)業(yè)務(wù)，將會(huì)有許多新的運(yùn)營(yíng)商加入移動(dòng)通信運(yùn)營(yíng)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，競(jìng)爭(zhēng)激烈程度將加劇。 對(duì)國(guó)內(nèi)運(yùn)營(yíng)企業(yè)來說， 快速響應(yīng)要求知識(shí)管理，失去速度有時(shí)就代表失去客戶，從而失去效益。 高效協(xié)作要求知識(shí)管理，共贏的環(huán)境中，高效協(xié)作才能贏得更好的信譽(yù)。 優(yōu)質(zhì)服務(wù)要求知識(shí)管理，知識(shí)管理能夠提煉知識(shí)精髓更好的服務(wù)于客戶。 收益創(chuàng)新要求知識(shí)管理，知識(shí)管理能夠基于積累、立足現(xiàn)實(shí)、創(chuàng)新未來。 隨著中國(guó)電信分拆與重組的“塵埃落定”，電信業(yè)務(wù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局將由目前的“七雄”并立演變?yōu)椤?+1”格局。原來的中國(guó)電信一分為二，成立中國(guó)電信集團(tuán)公司、中國(guó)網(wǎng)絡(luò)通信集團(tuán)公司，這兩個(gè)企業(yè)最有可能成為新的移動(dòng)通信運(yùn)營(yíng)商，因?yàn)樗鼈兙哂谐墒斓膫鬏斁W(wǎng)與網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)入難度與經(jīng)營(yíng)難度相對(duì)來說都比較小，根據(jù)中國(guó)移動(dòng)通信業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r來看，這兩個(gè)企業(yè)是繼中國(guó)移動(dòng)與中國(guó)聯(lián)通后最有可能獲得3G牌照的運(yùn)營(yíng)商。到那時(shí)，經(jīng)營(yíng)移動(dòng)通信的運(yùn)營(yíng)商之間的較量將會(huì)更加劇烈，中國(guó)移動(dòng)也將面對(duì)更加強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。運(yùn)營(yíng)商之間的爭(zhēng)奪將不僅僅局限于網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)質(zhì)量上。 對(duì)于國(guó)外運(yùn)營(yíng)企業(yè)來說，它們進(jìn)入中國(guó)移動(dòng)通信業(yè)務(wù)市場(chǎng)主要以通過與國(guó)內(nèi)移動(dòng)運(yùn)營(yíng)企業(yè)相互合作的形式出現(xiàn)，成立中外合資運(yùn)營(yíng)企業(yè)，但它們的進(jìn)入會(huì)帶來新的經(jīng)營(yíng)理念和豐富的經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，對(duì)中國(guó)移動(dòng)通信市場(chǎng)將會(huì)有很大的推動(dòng)與沖擊。 可以預(yù)見，未來電信運(yùn)營(yíng)商之間爭(zhēng)奪的焦點(diǎn)必然會(huì)從網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)質(zhì)量轉(zhuǎn)變到信息和知識(shí)。 在溝通和交流已經(jīng)十分發(fā)達(dá)的今天，如果企業(yè)不能去積極主動(dòng)的獲取最新的知識(shí)的話，它就只能停滯不前，最終被淘汰?，F(xiàn)在是這樣，將來也更將是這樣。 二、 北京移動(dòng)知識(shí)管理策略北京移動(dòng)將其知識(shí)管理策略定位于“知識(shí)與最佳實(shí)踐傳遞型策略”。即注重現(xiàn)有知識(shí)的重用，力圖提高現(xiàn)有知識(shí)的重復(fù)利用率，來提高組織的業(yè)務(wù)運(yùn)行效率，提高員工的素質(zhì)，為客戶提供更加令人滿意的通信服務(wù)。公司知識(shí)管理的最終目的是增加公司的利潤(rùn)并提高公司的贏利能力，從總體上服務(wù)于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。但并不是任何知識(shí)或知識(shí)管理活動(dòng)都能夠達(dá)到這一目標(biāo)，只有那些應(yīng)用于關(guān)鍵領(lǐng)域的知識(shí)及其管理活動(dòng)才能做到這一點(diǎn)。要想把知識(shí)轉(zhuǎn)化為價(jià)值，公司領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)該認(rèn)真審視驅(qū)動(dòng)自身業(yè)務(wù)發(fā)展的挑戰(zhàn)和機(jī)遇，回答如下兩個(gè)問題： 哪些知識(shí)對(duì)于本公司的生存和發(fā)展最為重要？ 在哪些領(lǐng)域內(nèi)共享知識(shí)和刺激學(xué)習(xí)最有利與公司業(yè)績(jī)的提高和競(jìng)爭(zhēng)力的增強(qiáng)？ 也就是說，在推行知識(shí)管理之前，公司領(lǐng)導(dǎo)層需要確定公司業(yè)務(wù)重點(diǎn)，首先在公司的重點(diǎn)領(lǐng)域內(nèi)進(jìn)行知識(shí)管理工作。北京移動(dòng)知識(shí)管理重點(diǎn)領(lǐng)域包括兩種類型：一是公司內(nèi)部成本最高或潛在收益最大的領(lǐng)域，在這些領(lǐng)域內(nèi)推行知識(shí)管理，可以使公司較大幅度地降低運(yùn)營(yíng)成本或增加經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)，從而使公司通過知識(shí)管理獲得超常的回報(bào)。二是公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力領(lǐng)域。公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力是指能夠使公司為客戶提供特別效用的獨(dú)有技術(shù)和能力。對(duì)于所有的公司，在推行知識(shí)管理之前都應(yīng)首先明確自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力在哪里，來自哪些關(guān)鍵部門。然后在這些關(guān)鍵部門推行知識(shí)管理工作，以期通過知識(shí)管理進(jìn)一步增進(jìn)公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。記費(fèi)業(yè)務(wù)中心、網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化中心、營(yíng)銷中心、市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)部是北京移動(dòng)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心部門。計(jì)費(fèi)業(yè)務(wù)中心和網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化中心是北京移動(dòng)重要的內(nèi)部支持部門，對(duì)北京移動(dòng)內(nèi)部IT系統(tǒng)和無線網(wǎng)絡(luò)的正常運(yùn)作起到關(guān)鍵作用。而市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)部和營(yíng)銷中心則是北京移動(dòng)獲取銷售收入的主要部門，負(fù)責(zé)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)分析、市場(chǎng)開發(fā)、營(yíng)銷管理和產(chǎn)品銷售等工作。因此，選擇首先在記費(fèi)業(yè)務(wù)中心、網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化中心、營(yíng)銷中心、市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)部等四個(gè)關(guān)鍵部門進(jìn)行知識(shí)管理試點(diǎn)，有利于通過知識(shí)管理項(xiàng)目使北京移動(dòng)獲得最大收益。三、 北京移動(dòng)知識(shí)管理建設(shè)內(nèi)容通過對(duì)自身信息化建設(shè)的深刻認(rèn)識(shí)，并在第三方咨詢公司的幫助下，北京移動(dòng)將其知識(shí)管理建設(shè)定位為一個(gè)知識(shí)門戶系統(tǒng)，該系統(tǒng)的框架如下： 在項(xiàng)目前期，知識(shí)管理項(xiàng)目組對(duì)北京移動(dòng)實(shí)施知識(shí)管理項(xiàng)目進(jìn)行了可行性分析，并對(duì)市場(chǎng)上的各種知識(shí)管理技術(shù)進(jìn)行了分析比較。通過搭建試驗(yàn)平臺(tái)的方式，最終確定采用領(lǐng)先、成熟的IBM Lotus 解決方案。 四、 北京移動(dòng)知識(shí)管理實(shí)施步驟北京移動(dòng)知識(shí)管理系統(tǒng)的實(shí)施分為三個(gè)階段：?jiǎn)?dòng)期、推進(jìn)期和維護(hù)期。其中，推進(jìn)期的工作量最大。（1）啟動(dòng)期“啟動(dòng)期”中，員工初次接觸知識(shí)管理的概念和軟件，對(duì)知識(shí)管理軟件的功能比較生疏，抵觸心理較大?！皢?dòng)期”的工作包括：在計(jì)費(fèi)中心實(shí)施軟件；相關(guān)管理制度的發(fā)布；知識(shí)管理概念的普及；知識(shí)管理軟件的使用培訓(xùn)；文檔分類結(jié)構(gòu)培訓(xùn)；工作流程的使用培訓(xùn)。“啟動(dòng)期”成功的關(guān)鍵在于發(fā)布一套合適的知識(shí)管理制度?！皢?dòng)期”成功的標(biāo)志是知識(shí)管理相關(guān)制度的發(fā)布和知識(shí)管理系統(tǒng)在計(jì)費(fèi)中心的成功應(yīng)用。（2）推進(jìn)期“推進(jìn)期”中，知識(shí)管理系統(tǒng)開始在其他部門推廣，員工開始大量使用知識(shí)管理系統(tǒng)，在使用過程發(fā)現(xiàn)許多與以前不同的流程，如果軟件設(shè)計(jì)得不是十分完善，則會(huì)產(chǎn)生大量抵觸情緒。“推進(jìn)期”的工作內(nèi)容包括：知識(shí)管理軟件在其他3個(gè)部門推廣；數(shù)據(jù)初始化；進(jìn)行知識(shí)管理軟件評(píng)估；收集、整理新的需求，并迅速調(diào)整軟件?！巴七M(jìn)期”成功的關(guān)鍵在于高層領(lǐng)導(dǎo)的持續(xù)的推動(dòng)?！巴七M(jìn)期”取得成功的標(biāo)志是知識(shí)管理軟件在4個(gè)部門成功實(shí)施，知識(shí)管理軟件可以支持各部門的業(yè)務(wù)工作。（3）維護(hù)期“維護(hù)期”中，軟件的功能、流程與業(yè)務(wù)已經(jīng)基本吻合，員工也對(duì)知識(shí)管理軟件比較熟悉。但是由于知識(shí)管理系統(tǒng)不是業(yè)務(wù)系統(tǒng)，員工還沒有形成對(duì)知識(shí)管理系統(tǒng)的依賴，需要長(zhǎng)時(shí)間的強(qiáng)化，才能使“使用”知識(shí)管理軟件成為員工的工作習(xí)慣?！熬S護(hù)期”的工作內(nèi)容包括：持續(xù)地往知識(shí)管理系統(tǒng)中添加新的內(nèi)容，包括最佳實(shí)踐案例、工作文檔等；實(shí)施激勵(lì)制度；進(jìn)行知識(shí)管理項(xiàng)目的評(píng)價(jià)等?！熬S護(hù)期”取得成功的關(guān)鍵在于貫徹知識(shí)更新制度和知識(shí)審計(jì)制度，確保知識(shí)庫中知識(shí)的有效系統(tǒng)?！熬S護(hù)期”取得成功的標(biāo)識(shí)是知識(shí)管理軟件成為員工開展業(yè)務(wù)的必須工具。五、 實(shí)施效果北京移動(dòng)的知識(shí)管理項(xiàng)目正按計(jì)劃順利進(jìn)行，目前正處于推進(jìn)期。已經(jīng)完成的功能模塊有：知識(shí)門戶、內(nèi)容管理、知識(shí)流程、實(shí)踐社區(qū)和在線學(xué)習(xí)。知識(shí)門戶知識(shí)門戶系統(tǒng)是知識(shí)管理系統(tǒng)的用戶界面，是用戶訪問知識(shí)管理系統(tǒng)的統(tǒng)一入口。企業(yè)知識(shí)門戶對(duì)企業(yè)已有的內(nèi)部及外部信息進(jìn)行優(yōu)化整合，使企業(yè)員工可以從單一平臺(tái)訪問、抽取、分析、存儲(chǔ)在內(nèi)容管理系統(tǒng)、實(shí)踐社區(qū)，甚至是BOSS系統(tǒng)中的大量知識(shí)。同時(shí)用戶可以根據(jù)自己的需要定制個(gè)性化的界面。用戶利用這個(gè)平臺(tái)獲得知識(shí)以做出合理的業(yè)務(wù)決策，并加以執(zhí)行。知識(shí)門戶系統(tǒng)通過及時(shí)地向用戶提供準(zhǔn)確的知識(shí)來優(yōu)化企業(yè)運(yùn)作，提高企業(yè)生產(chǎn)效率。企業(yè)知識(shí)門戶實(shí)現(xiàn)了企業(yè)知識(shí)資源的一致訪問。產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)：IBM websphere potral server內(nèi)容管理內(nèi)容管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了企業(yè)級(jí)的分布式內(nèi)容管理功能。內(nèi)容管理系統(tǒng)中有十分詳盡的文檔分類結(jié)構(gòu)，為計(jì)費(fèi)業(yè)務(wù)中心等4個(gè)部門提供一致的內(nèi)容、文檔存放平臺(tái)。內(nèi)容管理系統(tǒng)同時(shí)提供可以通過知識(shí)門戶提供一致的內(nèi)容發(fā)布機(jī)制。通過內(nèi)容管理系統(tǒng)，營(yíng)銷中心可以清晰、方便地管理每個(gè)大客戶的文檔，而每個(gè)中心的綜合管理部可以迅速而簡(jiǎn)單發(fā)布文檔。產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)：Lotus Domino.Doc知識(shí)流程知識(shí)流程系統(tǒng)是知識(shí)管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)模塊之一，它在底層提供管理文檔的流轉(zhuǎn)的功能，使知識(shí)的載體，即文檔在用戶之間流轉(zhuǎn)，實(shí)現(xiàn)文檔的傳閱和審批。知識(shí)流程系統(tǒng)可以應(yīng)用于任何一篇文檔，例如可以在項(xiàng)目管理平臺(tái)上創(chuàng)建一個(gè)文檔，同時(shí)將文檔流轉(zhuǎn)功能嵌入到該文檔中。當(dāng)文檔保存時(shí)，系統(tǒng)自動(dòng)將文檔在預(yù)定義的用戶之間傳遞。同時(shí)，使用者可以調(diào)整流程結(jié)構(gòu)，滿足業(yè)務(wù)處理的要求。通過知識(shí)流程系統(tǒng)，可以規(guī)范每個(gè)中心的業(yè)務(wù)工作流程，同時(shí)實(shí)現(xiàn)中心之間或內(nèi)部的電子化公文處理。產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)：Lotus Workflow實(shí)踐社區(qū)實(shí)踐社區(qū)系統(tǒng)為員工協(xié)同工作、分享經(jīng)驗(yàn)、管理知識(shí)提供了強(qiáng)大的工具，為企業(yè)知識(shí)的積累和共享提供了積聚點(diǎn)。計(jì)費(fèi)業(yè)務(wù)中心通過實(shí)踐社區(qū)系統(tǒng)完成項(xiàng)目文檔管理，項(xiàng)目組在實(shí)踐社區(qū)中共同探討問題。網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化中心則可以利用實(shí)踐社區(qū)共同討論網(wǎng)絡(luò)維護(hù)過程中出現(xiàn)的技術(shù)難題，并將其討論的線索整理成為在線學(xué)習(xí)模塊的電子教材。產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)：Lotus Quickplace在線學(xué)習(xí)在線學(xué)習(xí)系統(tǒng)為了給員工提供更多有價(jià)值的培訓(xùn)，但同時(shí)有效降低培訓(xùn)的成本，北京移動(dòng)通過在線學(xué)習(xí)系統(tǒng)建立了一個(gè)先進(jìn)的網(wǎng)絡(luò)遠(yuǎn)程培訓(xùn)環(huán)境，通過這個(gè)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了對(duì)所有員工無論何時(shí)何地都可以參與的培訓(xùn)方式。產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)：Lotus Leaningspace Management System911恐怖襲擊事件暴露出美國(guó)有關(guān)部門在信息溝通上存在的缺陷。其實(shí)早在恐怖襲擊事件發(fā)生的前幾個(gè)月，聯(lián)邦調(diào)查局駐明尼蘇達(dá)州和鳳凰城的分支機(jī)構(gòu)就已經(jīng)各自收集到了一些具有預(yù)兆性的相關(guān)信息。但是這兩個(gè)分支機(jī)構(gòu)并沒有進(jìn)行相關(guān)信息的溝通。如果當(dāng)時(shí)他們各自的信息實(shí)現(xiàn)共享，提高警覺，或許能避免那場(chǎng)浩劫。 知識(shí)信息的封閉同樣會(huì)使公司遭受重創(chuàng)。很多公司已經(jīng)意識(shí)到知識(shí)管理的重要性，而且舍得投資，但是收效甚微。如果你審視一下公司的知識(shí)管理方法，就能發(fā)現(xiàn)他們?cè)趫?zhí)行上存在的問題。失敗案例這里我們將列舉企業(yè)實(shí)施知識(shí)管理失敗的典型案例，并進(jìn)行簡(jiǎn)單分析，提出解決的思路和方法，希望能對(duì)企業(yè)知識(shí)管理的實(shí)施有所幫助。失敗原因之一：盲人摸象 自說自話失敗案例：北京一家高新技術(shù)企業(yè)的老總在EMBA的學(xué)習(xí)中接觸到知識(shí)管理，認(rèn)為其公司很有必要實(shí)施知識(shí)管理，于是在公司內(nèi)部發(fā)起知識(shí)管理項(xiàng)目，并指定人力資源經(jīng)理負(fù)責(zé)。而人力資源經(jīng)理之前沒有接觸過知識(shí)管理，通過參加培訓(xùn)和自學(xué)，制定出知識(shí)管理實(shí)施規(guī)劃，提出知識(shí)管理最重要的是共享，建議購(gòu)買知識(shí)管理軟件平臺(tái)，讓研發(fā)工程師定時(shí)提交相關(guān)的知識(shí)成果。知識(shí)管理軟件上線以后，這位人力資源經(jīng)理制定了相關(guān)的制度，要求每個(gè)研發(fā)的工程師和銷售人員必須每周提交多少知識(shí)文檔。而研發(fā)部門經(jīng)理向老總抱怨知識(shí)管理系統(tǒng)嚴(yán)重影響他們的工作，銷售部門人員則是堅(jiān)決不做。老總支持該人力資源經(jīng)理，認(rèn)為知識(shí)管理就是要共享，強(qiáng)制推行。三個(gè)月后，該經(jīng)理向老總匯報(bào)知識(shí)管理的工作，說知識(shí)庫中有多少條記錄等。但研發(fā)部門經(jīng)理說那些東西他們部門的人從來不看。知識(shí)庫變成了垃圾庫。半年后，該老總興趣點(diǎn)轉(zhuǎn)移，該公司知識(shí)管理不了了之。案例剖析：企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)由于直接面臨著市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)壓力，對(duì)企業(yè)的發(fā)展都很敏感，他們大都很容易地接受知識(shí)管理的理念，并試圖在自己的組織內(nèi)部實(shí)施和推動(dòng)。但他們的認(rèn)識(shí)比較片面，沒有一個(gè)全面的認(rèn)知和預(yù)期。而所委托的部門經(jīng)理可能對(duì)知識(shí)管理的理解也不全面、系統(tǒng)，各有各的想法。這導(dǎo)致在公司內(nèi)部對(duì)知識(shí)管理根本無法形成共同的認(rèn)識(shí)。造成這種狀況的原因有兩個(gè)：一方面由于知識(shí)管理本身(比較新的學(xué)科、內(nèi)容涉及面廣、傳播時(shí)間短)，另一方面在于關(guān)于知識(shí)管理的傳播上信息噪音比較多，人們受到誤導(dǎo)，形成錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)或者以偏概全，盲人摸象，自說自話。在一個(gè)公司中，高層、中層與普通員工各有自己的知識(shí)管理認(rèn)識(shí)和想法，如果不能統(tǒng)一這種認(rèn)識(shí)形成共識(shí)，很難保證知識(shí)管理推動(dòng)的持續(xù)性和有效性。破解之道：要解決這個(gè)問題，首先，負(fù)責(zé)推動(dòng)知識(shí)管理的人和團(tuán)隊(duì)必須通過學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、交流等形式掌握什么是知識(shí)管理，如何做知識(shí)管理，然后再在內(nèi)部去影響領(lǐng)導(dǎo)和同事，最終達(dá)成一個(gè)組織內(nèi)部在知識(shí)管理認(rèn)識(shí)上的共識(shí)。失敗原因之二：沒有規(guī)劃 跟著感覺走失敗案例： 某鋼鐵公司的知識(shí)管理項(xiàng)目由戰(zhàn)略發(fā)展部的一個(gè)副部長(zhǎng)負(fù)責(zé)，經(jīng)過調(diào)研由需求最強(qiáng)烈的售后服務(wù)部門開始，要求售后部門的所有員工整理自己電腦上的知識(shí)，然后分門別類地存儲(chǔ)到他們部門工作組的文檔庫中，共建立了12個(gè)門類，讓員工去查詢。但大部分員工不知道該整理什么，哪些是知識(shí)，哪些是信息，又不知道整理好后應(yīng)該放到哪個(gè)類別中，只能憑自己的感覺去添加。更重要的是，由于一些知識(shí)文件涉及到保密，這些員工也不知道該選擇共享還是保密，或者共享給哪些人去使用。大部分員工都提交了一些內(nèi)容，但很少有人去看，而且想看的時(shí)候也找不到或者不知道如何找。做完這些后，售后服務(wù)的知識(shí)管理就算結(jié)束了，該副部長(zhǎng)繼續(xù)去做下一個(gè)部門的知識(shí)管理了。案例剖析：有不少企業(yè)在開始實(shí)施知識(shí)管理時(shí)，沒有對(duì)知識(shí)管理進(jìn)行規(guī)劃。這致使高層領(lǐng)導(dǎo)、各部門經(jīng)理和基層員工都不知道知識(shí)管理要做什么，怎么做，最后會(huì)有什么樣的成果。沒有規(guī)劃就沒有衡量效果的標(biāo)準(zhǔn)。由于沒有規(guī)劃，企業(yè)搞知識(shí)管理也就不知道該做什么和不該做什么，眉毛胡子一把抓，或者想起什么做什么，激情過后偃旗息鼓。破解之道：對(duì)于規(guī)模比較大的企業(yè)，解決這個(gè)問題的主要辦法在于通過咨詢顧問的協(xié)助對(duì)公司的現(xiàn)狀進(jìn)行深入調(diào)研、分析，找出存在的問題;對(duì)高層領(lǐng)導(dǎo)和各個(gè)部門進(jìn)行訪談，明確知識(shí)管理實(shí)施的遠(yuǎn)期和近期目標(biāo)，找到實(shí)施的方法和路徑：先從哪些部門試點(diǎn)，然后對(duì)于不同部門如何推進(jìn)，如何結(jié)合到企業(yè)的業(yè)務(wù)流程中，如何評(píng)估知識(shí)管理實(shí)施的效果等;然后制定出科學(xué)、全面的知識(shí)管理規(guī)劃和實(shí)施計(jì)劃，按部就班地推動(dòng)。對(duì)于小規(guī)模的企業(yè)，即使不需要咨詢顧問的協(xié)助，也需要制定一個(gè)知識(shí)管理規(guī)劃和推動(dòng)計(jì)劃，只有這樣才能有的放矢地去推動(dòng)。失敗原因之三：沒有負(fù)責(zé)人或者選錯(cuò)了人失敗案例：一家大型集團(tuán)型企業(yè)的知識(shí)管理實(shí)施的負(fù)責(zé)人是一個(gè)剛剛碩士畢業(yè)的小伙子。老板要做知識(shí)管理實(shí)施，發(fā)現(xiàn)新畢業(yè)的這位同學(xué)的碩士論文是關(guān)于知識(shí)管理的，就讓該同學(xué)負(fù)責(zé)知識(shí)管理實(shí)施。由于剛剛畢業(yè)沒有工作經(jīng)驗(yàn)，對(duì)公司本身和業(yè)務(wù)都不熟悉，小伙子要去做知識(shí)管理的調(diào)研時(shí)，根本無法設(shè)計(jì)問卷，當(dāng)要去相關(guān)部門征詢需求的時(shí)候，相關(guān)部門的人根本不支持。后來老板催得急，他沒有辦法只能建議老板先買一個(gè)軟件。但由于不了解需求，老板根本不知道應(yīng)該選擇什么樣的知識(shí)管理軟件系統(tǒng)，所以他就建議先選擇一個(gè)便宜點(diǎn)的，這樣出了問題也少承擔(dān)點(diǎn)責(zé)任。案例剖析：對(duì)于這種讓人哭笑不得的安排，除了祈禱外，我們就只能盼望這個(gè)小伙子是個(gè)天才。組織實(shí)施知識(shí)管理，必須要有專人負(fù)責(zé)。任何管理工作必須分配到人，否則他不可能自動(dòng)自發(fā)地去完成?，F(xiàn)在國(guó)內(nèi)已經(jīng)實(shí)施知識(shí)管理的企業(yè)中，仍然有許多沒有明確的知識(shí)管理負(fù)責(zé)人。破解之道：選對(duì)正確的人和團(tuán)隊(duì)來負(fù)責(zé)知識(shí)管理。知識(shí)管理涉及到組織的各個(gè)方面，是一個(gè)需要具有高度“政治”技巧的工作，所以知識(shí)管理的負(fù)責(zé)人必須對(duì)企業(yè)了解(這個(gè)企業(yè)盈利模式是什么，是靠什么賺錢的，核心競(jìng)爭(zhēng)力和主要資源是什么)，對(duì)企業(yè)核心業(yè)務(wù)了解，最好在核心的部門中工作過，還有很重要的一點(diǎn)是要有影響力和鼓動(dòng)性，因?yàn)橹R(shí)管理的許多工作是要靠影響力而不是行政命令去推動(dòng)的。失敗原因之四：被軟件和咨詢廠商“劫持”失敗案例：筆者在2003年曾經(jīng)參加過某個(gè)研究院知識(shí)管理案例的研討。當(dāng)時(shí)該研究院負(fù)責(zé)知識(shí)管理的某個(gè)領(lǐng)導(dǎo)介紹了他們的經(jīng)驗(yàn)，還有許多媒體采訪。這個(gè)活動(dòng)是他們的軟件提供廠商張羅的，雙方各取所需：研究院的領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人出名，軟件廠商得利。后來了解的情況是廠商將企業(yè)內(nèi)知識(shí)管理項(xiàng)目上的決策者、知識(shí)管理經(jīng)理等“搞定”，項(xiàng)目還沒有做就開始大肆宣傳，邀請(qǐng)這些人出來介紹經(jīng)驗(yàn)，在媒體上鼓吹等。到最后，當(dāng)這些人發(fā)現(xiàn)購(gòu)買的軟件根本不像當(dāng)初廠商承諾的那樣，甚至差得很遠(yuǎn)的時(shí)候，也沒法說什么，因?yàn)樽约阂呀?jīng)四處介紹“成功”經(jīng)驗(yàn)了，做得不好只能自作自受，打掉牙也得往肚里咽。在2005年的時(shí)候，他們購(gòu)買的知識(shí)管理軟件已經(jīng)不用了，也沒人再提知識(shí)管理了。案例剖析：在知識(shí)管理實(shí)施中，許多大中型企業(yè)都會(huì)選擇咨詢廠商、系統(tǒng)提供商。有不少準(zhǔn)備實(shí)施知識(shí)管理的企業(yè)，由于對(duì)知識(shí)管理的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)極度缺乏，造成被軟件和咨詢廠商“忽悠”。最可怕的是，這些廠商在項(xiàng)目還沒有開始的時(shí)候，就會(huì)幫用戶大造輿論，將還沒開張或者剛剛開張的項(xiàng)目包裝為成功案例宣傳，然后將負(fù)責(zé)或決策知識(shí)管理項(xiàng)目的人拉到自己的陣營(yíng)中，“劫持”企業(yè)的知識(shí)管理人員。這樣的情況下，企業(yè)即便發(fā)現(xiàn)咨詢和系統(tǒng)的效果不盡如人意或者很差，也只能啞口無言。破解之道：解決這個(gè)問題的最根本方法是在準(zhǔn)備請(qǐng)咨詢機(jī)構(gòu)和購(gòu)買相關(guān)系統(tǒng)之前，必須自己先了解、理解知識(shí)管理，形成自己對(duì)知識(shí)管理的認(rèn)識(shí)和觀點(diǎn)。還有一個(gè)可采用的辦法是，選擇的咨詢機(jī)構(gòu)和軟件廠商最好不是一家，這樣就可以多聽各方面的觀點(diǎn)，兼聽則明。失敗原因之五：額外工作和“與我無關(guān)”失敗案例：某IT企業(yè)的知識(shí)管理，以“先有文化、再有內(nèi)容、后有系統(tǒng)”為指引。在企業(yè)合并重組的時(shí)候，知識(shí)管理成為最容易被砍掉的業(yè)務(wù)。我們從不諱言文化對(duì)于一個(gè)企業(yè)的價(jià)值，但我們知道一種文化的建立和形成需要時(shí)間，更需要流程和制度的支撐。這個(gè)企業(yè)的知識(shí)管理之所以到最后不了了之，除了與其企業(yè)特性有關(guān)外，一個(gè)很重要的原因是知識(shí)管理沒有融入企業(yè)的核心業(yè)務(wù)流程，這樣的知識(shí)管理實(shí)施成為浮在水上的一層油，看起來光亮，但將油去掉后還是水。案例剖析：筆者曾問一家“知識(shí)管理標(biāo)桿企業(yè)”的部門經(jīng)理他們的知識(shí)管理狀況，對(duì)方卻一頭霧水，說并不知道此事。不少企業(yè)的知識(shí)管理都做成孤家寡人，除了老板和知識(shí)管理部門的幾個(gè)人以外，所有的員工都感覺這個(gè)東西“與我無關(guān)”，或者根本不知道有這事。也有一些企業(yè)把知識(shí)管理做成了員工的額外工作，或者寄希望于雷鋒型的員工站出來共享自己的信息和知識(shí)，或者強(qiáng)制要求每個(gè)部門多長(zhǎng)時(shí)間應(yīng)該奉獻(xiàn)多少內(nèi)容等。這樣的結(jié)果只能是增強(qiáng)員工對(duì)知識(shí)管理的憎惡：在壓力大的時(shí)候人們制造垃圾，在壓力小的時(shí)候沒有人參與。咨詢顧問和銷售人員在銷售的時(shí)候都會(huì)告訴用戶，他們會(huì)幫用戶將知識(shí)管理活動(dòng)與企業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行很好的結(jié)合。但由于進(jìn)行知識(shí)管理分析的工作量大，耗費(fèi)時(shí)間長(zhǎng)，缺乏對(duì)企業(yè)流程和業(yè)務(wù)的深入分析，這樣的知識(shí)管理與流程結(jié)合根本不可能落地。破解之道：有種觀點(diǎn)是：目前在中國(guó)實(shí)施知識(shí)管理，應(yīng)該有70%以上的顯性知識(shí)管理融入流程和制度中，讓大部分的知