生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)問(wèn)題背后的四項(xiàng)缺失及對(duì)策_(dá)課文及100分答案.docx

學(xué)習(xí)導(dǎo)航通過(guò)學(xué)習(xí)本課程，你將能夠： 了解生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)問(wèn)題背后的四項(xiàng)缺失； 明確認(rèn)知現(xiàn)場(chǎng)管理者的不同角色； 學(xué)會(huì)現(xiàn)場(chǎng)制度化和標(biāo)準(zhǔn)化管理的方法； 掌握應(yīng)對(duì)現(xiàn)場(chǎng)問(wèn)題四項(xiàng)缺失的對(duì)策。生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)問(wèn)題背后的四項(xiàng)缺失及對(duì)策一、管理者角色缺失及對(duì)策在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，可能會(huì)經(jīng)常出現(xiàn)秩序散亂、員工心態(tài)散漫、績(jī)效不達(dá)標(biāo)等問(wèn)題。究其原因，主要是管理角色、管理標(biāo)準(zhǔn)、管理機(jī)制與執(zhí)行文化四項(xiàng)因素缺失所致。針對(duì)這些問(wèn)題，管理者首先要認(rèn)知自身的多重角色，靈活轉(zhuǎn)換，針對(duì)不同問(wèn)題提出相應(yīng)的對(duì)策。1.現(xiàn)場(chǎng)管理者角色的認(rèn)知一般來(lái)說(shuō)，現(xiàn)場(chǎng)管理者的角色認(rèn)知主要包括以下方面：面對(duì)上級(jí)是執(zhí)行者面對(duì)上級(jí)時(shí)，管理者扮演的是執(zhí)行者的角色。執(zhí)行并不是僅按照上級(jí)給予的目標(biāo)與手段去工作，而是一個(gè)千方百計(jì)排除萬(wàn)難、“變不能為能”地達(dá)成目的的過(guò)程。所謂“贏在執(zhí)行”，既是心態(tài)問(wèn)題，也要具備執(zhí)行的手段?，F(xiàn)場(chǎng)管理者要扮演好這一角色，需要做到以下三個(gè)方面：理解上級(jí)。理解上級(jí)就是知道上級(jí)的要求、期望是什么。因?yàn)樯霞?jí)的命令可能很直白，也可能只作啟發(fā)或暗示。上級(jí)每天都可能臨時(shí)發(fā)出很多指令，管理者如果缺乏完整的目標(biāo)意識(shí)，不清楚其最大期待點(diǎn)，而僅僅滿足于解決現(xiàn)場(chǎng)的突發(fā)事件，則只能扮演好“救火隊(duì)長(zhǎng)”的角色，而不會(huì)是一個(gè)出色的下屬。因此，管理者要始終清楚自己的工作使命，培養(yǎng)職務(wù)意識(shí)。滿足上級(jí)。滿足上級(jí)提出的要求、指令及下達(dá)的目標(biāo)，并不是簡(jiǎn)單地上傳下達(dá)，因?yàn)樯霞?jí)提出的目標(biāo)往往是宏觀的，需要管理者將其展開(kāi)，制定行動(dòng)計(jì)劃，選擇實(shí)現(xiàn)這些要求的途徑和手段。適應(yīng)上級(jí)。不同領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格各不相同，有的領(lǐng)導(dǎo)事無(wú)巨細(xì)，有的領(lǐng)導(dǎo)要求下級(jí)有獨(dú)立作戰(zhàn)能力。優(yōu)秀的管理者要靈活變通，適應(yīng)上級(jí)的風(fēng)格。同時(shí)做到以上三點(diǎn)，現(xiàn)場(chǎng)管理者才能成為高效的執(zhí)行者。面對(duì)下級(jí)是領(lǐng)導(dǎo)者面對(duì)下級(jí)時(shí)，管理者扮演的是領(lǐng)導(dǎo)者的角色，任務(wù)是領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)場(chǎng)團(tuán)隊(duì)把工作做好。領(lǐng)導(dǎo)與管理不同，管理的對(duì)象是生產(chǎn)要素人、機(jī)、料、法、環(huán)，而領(lǐng)導(dǎo)的對(duì)象是人?，F(xiàn)場(chǎng)管理者要做情景化的領(lǐng)導(dǎo)，針對(duì)下屬的不同性格，結(jié)合其經(jīng)驗(yàn)背景，有區(qū)別地運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)方法，把所有團(tuán)隊(duì)成員的的心帶起來(lái)，即帶人要帶心。面對(duì)客戶是服務(wù)者面對(duì)客戶時(shí)，管理者扮演的是服務(wù)者的角色。每個(gè)管理者都有三個(gè)客戶：第一，企業(yè)產(chǎn)品面對(duì)的消費(fèi)者；第二，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)；第三，工作崗位和整個(gè)團(tuán)隊(duì)。凡是需要將工作成果轉(zhuǎn)移過(guò)去的下一個(gè)部門、崗位，都是客戶，管理者要滿足所有客戶的需求。要點(diǎn)提示每個(gè)管理者都有三個(gè)客戶： 企業(yè)產(chǎn)品面對(duì)的消費(fèi)者； 上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)； 工作崗位和整個(gè)團(tuán)隊(duì)。面對(duì)同級(jí)是合作者面對(duì)同級(jí)時(shí)，管理者扮演的是合作者的角色。一般來(lái)說(shuō)，同級(jí)之間的溝通最難，因?yàn)殡p方互不隸屬，并且都會(huì)向?qū)Ψ教岢鲆?。所以，管理者要保持雙贏的心態(tài)，追求統(tǒng)合綜效。只有扮演好不同的角色，現(xiàn)場(chǎng)管理者才能成為優(yōu)秀的現(xiàn)場(chǎng)主管。盡管這一職位的地位不是最高，但責(zé)任重大。因?yàn)槠髽I(yè)靠現(xiàn)場(chǎng)文化生根，憑現(xiàn)場(chǎng)績(jī)效達(dá)成目標(biāo)。2.現(xiàn)場(chǎng)管理者的六種角色扮演具體來(lái)說(shuō)，現(xiàn)場(chǎng)管理者需要扮演好規(guī)劃與督導(dǎo)、日常管理者、溝通協(xié)調(diào)者、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者、稱職的教練、業(yè)務(wù)骨干六種角色。規(guī)劃與督導(dǎo)者現(xiàn)場(chǎng)主管接收到的任務(wù)與指令，是由企業(yè)的整體年度計(jì)劃分解而來(lái)的。具體到每個(gè)部門、團(tuán)隊(duì)，管理者要有能力將之轉(zhuǎn)化為行動(dòng)計(jì)劃，繼而督導(dǎo)計(jì)劃的執(zhí)行。計(jì)劃常見(jiàn)的形式有月計(jì)劃、周計(jì)劃，督導(dǎo)方式相應(yīng)地為月例會(huì)、周例會(huì)。在例會(huì)中，管理者可以套用一些模板。例如，詢問(wèn)上期目標(biāo)的達(dá)成情況，具體到有哪些工作已經(jīng)完成、哪些還在進(jìn)行或未完成，獲取這些信息后，把工作重點(diǎn)放在未完成的部分，分析原因并提出對(duì)策，發(fā)現(xiàn)需要領(lǐng)導(dǎo)支持和其它部門協(xié)助的部分，最后制定下期工作目標(biāo)。管理者要想將工作做得更好、更細(xì)膩，需要注意以下方面：在每次會(huì)議上，進(jìn)行預(yù)算差異分析對(duì)預(yù)算范圍劃定上下波動(dòng)的幅度，一旦超過(guò)，就要進(jìn)行差異分析；在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，更多的是分析成本、人力、設(shè)備，可稱之為稼動(dòng)率，包括設(shè)備的故障維修時(shí)間分析、產(chǎn)品的正品率或不良率分析、各種原材料、能源的消耗等內(nèi)容，也就是管理中的PDCA（P：即Plan，計(jì)劃；D：即Do，執(zhí)行；C：即Check，檢查、控制；A：即Action，改善）。要點(diǎn)提示管理中的PDC A： P：Plan計(jì)劃； D：Do執(zhí)行； C：Check檢查、控制； A：Action改善。日常管理者作為日常管理者，現(xiàn)場(chǎng)主管負(fù)責(zé)控制日常管理工作，使工作嚴(yán)格按標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行，當(dāng)出現(xiàn)差異或突發(fā)狀況時(shí)，在第一時(shí)間解決，從而實(shí)現(xiàn)安定化。管理者的日常管理工作，具體體現(xiàn)在以下五個(gè)方面：人的管理的安定化。在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)要配置合適的員工完成任務(wù)，當(dāng)人數(shù)或工作量發(fā)生變化時(shí)，要及時(shí)、合理地調(diào)配員工。品質(zhì)的安定化。制定QA即品質(zhì)管理的標(biāo)準(zhǔn)，按照SOP標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程操作，以保證和提升產(chǎn)品品質(zhì)。物料的安定化。要想實(shí)現(xiàn)物料的安定化，可通過(guò)兩個(gè)指標(biāo)進(jìn)行控制：第一，IQC，用于檢驗(yàn)現(xiàn)場(chǎng)使用的所有原料，也可包括外購(gòu)件、外協(xié)件，保證其進(jìn)入現(xiàn)場(chǎng)時(shí)組裝或加工合格，才能使最終的產(chǎn)品符合品質(zhì)要求；第二，BOM，即標(biāo)準(zhǔn)配方標(biāo)準(zhǔn)，每生產(chǎn)一件產(chǎn)品要用多少原料，可通過(guò)繪制正態(tài)分布圖得知，以控制其消耗量。通常情況下，管理者不可能實(shí)現(xiàn)理耗（理論消耗，不存在任何浪費(fèi)的情形），但必須控制允耗，即允許消耗的范圍，依此控制原物料的成本。設(shè)備的安定化。運(yùn)用TPM，進(jìn)行全員設(shè)備保養(yǎng)，做到預(yù)先保全，控制備品件計(jì)劃，使設(shè)備能夠在正常、穩(wěn)定的狀態(tài)下運(yùn)轉(zhuǎn)。管理的安定化。管理者在現(xiàn)場(chǎng)要能夠控制整體工序的節(jié)奏，做到快速切換，保持管理的安定化。溝通協(xié)調(diào)者現(xiàn)場(chǎng)主管的大部分時(shí)間是在協(xié)調(diào)各種問(wèn)題，如品質(zhì)出現(xiàn)問(wèn)題，設(shè)備出現(xiàn)問(wèn)題，人員、原物料不足問(wèn)題等。因此，管理者必須扮演好協(xié)調(diào)溝通者的角色，爭(zhēng)取得到令大多數(shù)人滿意的結(jié)果，實(shí)現(xiàn)統(tǒng)合綜效。不同部門有各自的立場(chǎng)，如何從這些立場(chǎng)中找到員工都能接受的部分，然后把它擴(kuò)大，制成方案，考驗(yàn)的便是管理者的協(xié)調(diào)溝通能力。例如，在進(jìn)行來(lái)料檢驗(yàn)時(shí)，品質(zhì)部門可能認(rèn)為其具有缺陷，不合標(biāo)準(zhǔn)，不予批準(zhǔn)；生產(chǎn)部門卻認(rèn)為不會(huì)影響最終產(chǎn)品的質(zhì)量，并急需用它們來(lái)完成任務(wù)，這就需要管理者在兩個(gè)部門之間進(jìn)行溝通、協(xié)調(diào)，制定方案。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者管理者在現(xiàn)場(chǎng)需要將一群松散的員工組成一個(gè)堅(jiān)強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)，通過(guò)培育、激勵(lì)等方式，使所有員工形成共同的、明確的目標(biāo)，并發(fā)自內(nèi)心地愿意為之努力。稱職的教練管理者要做稱職的教練，使每個(gè)員工都能夠勝任自己的崗位，完成其職責(zé)。主管自身可能曾是優(yōu)秀的員工，但成為管理者后，個(gè)人的優(yōu)秀并不代表團(tuán)隊(duì)的優(yōu)秀，他要做的是啟發(fā)員工，為他們創(chuàng)造環(huán)境、提供平臺(tái)，使其發(fā)自內(nèi)心地認(rèn)知目標(biāo)，調(diào)動(dòng)其積極性，自覺(jué)自愿地把工作做好業(yè)務(wù)骨干優(yōu)秀的管理者必須首先使自己成為業(yè)務(wù)骨干，有能力掌握新設(shè)備、新工藝，制作新產(chǎn)品，繼而帶領(lǐng)員工去掌握?？茖W(xué)的方法是遵循標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程，而非盲目地崇尚經(jīng)驗(yàn)。要將老員工的經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)化為顯在的知識(shí)，可透過(guò)SOP制作標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)指導(dǎo)書(shū)，使員工都能理解并將之傳承下去。二、管理標(biāo)準(zhǔn)缺失及對(duì)策1.現(xiàn)場(chǎng)的制度化與標(biāo)準(zhǔn)化管理的內(nèi)容現(xiàn)場(chǎng)管理要對(duì)所有的標(biāo)準(zhǔn)制定得很清楚，主要體現(xiàn)在人、機(jī)、料、法、環(huán)五個(gè)方面。人員的標(biāo)準(zhǔn)化管理要完善制度，明確工作規(guī)范。例如，在工作現(xiàn)場(chǎng)不能打手機(jī)、不能串崗、不能隨意離開(kāi)工作崗位、要按照標(biāo)準(zhǔn)著裝和操作、關(guān)鍵崗位要經(jīng)過(guò)培訓(xùn)方能持證上崗等。設(shè)備的標(biāo)準(zhǔn)化管理在設(shè)備的標(biāo)準(zhǔn)化管理中，需要經(jīng)常使用點(diǎn)檢表。其中，“點(diǎn)”是設(shè)備管理者的第一負(fù)責(zé)人操作設(shè)備人需要檢查的設(shè)備的部位，“檢”是檢查的方法。管理者應(yīng)當(dāng)愛(ài)護(hù)設(shè)備，每天按照表上的內(nèi)容檢查設(shè)備的各個(gè)部位。一般來(lái)說(shuō)，設(shè)備在正常運(yùn)轉(zhuǎn)過(guò)程中，容易發(fā)生故障、產(chǎn)生問(wèn)題的地方，往往是固定的部位。比如，潤(rùn)滑油不合格、傳送鏈偏移等。這些出問(wèn)題的部位名稱要列在點(diǎn)檢表的左邊；右邊則書(shū)寫(xiě)檢查方法，有的目視即可，有的需要耳聽(tīng)。同時(shí)，要了解每個(gè)部位需要檢查的頻次，按時(shí)檢查，對(duì)于不合格的部分要及時(shí)處理。需要注意的是，在檢查時(shí)不能單純地打叉，要標(biāo)明主要問(wèn)題。此外，還要有一套作用于備品、備件管理的標(biāo)準(zhǔn)，指導(dǎo)管理者根據(jù)設(shè)備的消耗進(jìn)行配給。材料的標(biāo)準(zhǔn)化管理材料的標(biāo)準(zhǔn)化管理主要包括IQC來(lái)料檢驗(yàn)和BOM配方的標(biāo)準(zhǔn)化管理。方法的標(biāo)準(zhǔn)化管理方法的標(biāo)準(zhǔn)化管理包括對(duì)加工方法、原料的儲(chǔ)存方法等內(nèi)容的SOP標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)管理與看板管理，不同材料的加工、儲(chǔ)存方法不同，要依據(jù)其特點(diǎn)制定相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)并嚴(yán)格遵循。環(huán)境的標(biāo)準(zhǔn)化管理環(huán)境的標(biāo)準(zhǔn)化管理主要涉及5S，即整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)五個(gè)方面。在每個(gè)環(huán)節(jié)都有一套標(biāo)準(zhǔn)，到清潔階段時(shí)，所有的標(biāo)準(zhǔn)都應(yīng)到位。具體到倉(cāng)庫(kù)中的產(chǎn)品哪些先進(jìn)、哪些先出、如何碼放等所有明牌化的標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)識(shí)都是環(huán)境的標(biāo)準(zhǔn)，只有同時(shí)掌握、完善人、機(jī)、料、法、環(huán)五方面的標(biāo)準(zhǔn)，才能將現(xiàn)場(chǎng)管管理好。2.現(xiàn)場(chǎng)管理應(yīng)該達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)和要求到現(xiàn)場(chǎng)、看現(xiàn)物、分析現(xiàn)狀三現(xiàn)作為現(xiàn)場(chǎng)主管，要注重到現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行觀察、分析，但很多主管隨著職位的升高，越來(lái)越脫離現(xiàn)場(chǎng)。所以，企業(yè)的生產(chǎn)主管（負(fù)責(zé)生產(chǎn)的副總除外）都要將辦公室設(shè)在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，站起來(lái)就能看到四周的狀況，如此貼近生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，才能在出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)及時(shí)到達(dá)現(xiàn)場(chǎng)、看現(xiàn)物、分析現(xiàn)狀。固定放置場(chǎng)所、放置方法、標(biāo)識(shí)方法三要素現(xiàn)場(chǎng)的所有物品，包括原物料、產(chǎn)品、半成品、零配件、運(yùn)輸設(shè)備等，要固定放置場(chǎng)所、放置方法，并作出明確標(biāo)識(shí)，將正品區(qū)、不良品區(qū)、待檢驗(yàn)品區(qū)、半成品周轉(zhuǎn)區(qū)等清晰地劃分出來(lái)，排除產(chǎn)品流動(dòng)的阻礙因素，保證現(xiàn)場(chǎng)通道暢通。定位、定物、定量三定對(duì)于正在生產(chǎn)的產(chǎn)品所需要的原料應(yīng)該放多少、怎么放，都要有固定的標(biāo)準(zhǔn)。放多少?zèng)Q定產(chǎn)品的周轉(zhuǎn)頻次及員工出入庫(kù)的頻次。如果生產(chǎn)時(shí)一次性地將生產(chǎn)所需的所有原物料都領(lǐng)來(lái)堆放在現(xiàn)場(chǎng)，可能造成現(xiàn)場(chǎng)既滿且亂；如果在上一道工序完全結(jié)束后，再準(zhǔn)備下一道工序所需的原物料，可能導(dǎo)致中間環(huán)節(jié)與等待的時(shí)間太長(zhǎng)，大大降低工作效率。因此，對(duì)于同一班次的產(chǎn)品，要固定頻次去領(lǐng)料、入庫(kù)，并根據(jù)頻次確定每種原物料在現(xiàn)場(chǎng)的最大存放量?，F(xiàn)場(chǎng)主管要確定中間環(huán)節(jié)所需的時(shí)間，將現(xiàn)場(chǎng)存放量控制在最合適的范圍。標(biāo)準(zhǔn)化管理、目視管理、看板管理三管理關(guān)于標(biāo)準(zhǔn)化管理，已在前文闡釋，不再贅述。目視管理是指一眼看過(guò)去便知問(wèn)題所在，需要運(yùn)用一定的手法相配合。比如，某指標(biāo)的正常范圍為111點(diǎn)，正負(fù)為5個(gè)誤差。那么，管理者可將量表上的相應(yīng)范圍用紅色標(biāo)記出來(lái)，這樣便很容易知道流量是否正常?，F(xiàn)場(chǎng)的透明化管理還有許多手法，例如，辦公室的座位按照位階排列，位階高的坐在后面，便能輕易地監(jiān)督到每個(gè)人的工作狀態(tài)。關(guān)于看板管理很多人存在誤區(qū)，認(rèn)為是觀察寫(xiě)在白板上的內(nèi)容。其實(shí)不然，“看板”一詞源自日文，等同于“信息”，因此可稱之為信息管理。換言之，在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，任何動(dòng)作、工序都與信息合在一起，也就是物流與信息流是合拍的。所以，產(chǎn)品的轉(zhuǎn)移要隨著信息板和生產(chǎn)的指令流動(dòng)。即刻改善、定期改善、持續(xù)改善三改善關(guān)于改善，很多人也存在誤區(qū)，認(rèn)為只有做錯(cuò)事后將之改對(duì)才是改善，但改善的真實(shí)內(nèi)涵是將現(xiàn)有的狀態(tài)持續(xù)做到越來(lái)越好。一般來(lái)說(shuō)，在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)常見(jiàn)的難題：今天出現(xiàn)的問(wèn)題改正了，明天卻又出現(xiàn)了新的問(wèn)題。這源于兩個(gè)原因：第一，人們常常把問(wèn)題割裂開(kāi)來(lái)，一事一議，只對(duì)做錯(cuò)的事進(jìn)行改善；第二，人們只追求表面文章，未挖掘問(wèn)題產(chǎn)生的深層原因。因此，現(xiàn)場(chǎng)主管要做到即刻改善、定期改善、持續(xù)改善。即刻改善，是指出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)不要拖拉，馬上行動(dòng)；定期改善，是指定期追蹤做得不好的方面，不斷完善。如果員工是越做越好，方能做到持續(xù)改善。三、管理機(jī)制缺失與對(duì)策機(jī)制建構(gòu)起來(lái)，并不意味著制度做得越多越好，現(xiàn)場(chǎng)主管更應(yīng)該關(guān)注的是流程。過(guò)去，管理者過(guò)于講究制度，每個(gè)部門都制定制度，它們之間相互沖突；而隨著企業(yè)的發(fā)展，又不斷制定出新制度，與尚未廢止的舊制度產(chǎn)生沖突，導(dǎo)致制度秩序混亂。管理者明智的做法是完善流程，做好組織架構(gòu)。組織架構(gòu)是為業(yè)務(wù)服務(wù)的，是在滿足客戶、市場(chǎng)需求的過(guò)程中產(chǎn)生的。各部門有其明確的使命，為了實(shí)現(xiàn)這些使命，部門設(shè)置崗位，形成二級(jí)流程，這些崗位又有明確的工作目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)及相應(yīng)的流程。如此一步步有序進(jìn)行，主管的思路逐漸發(fā)生轉(zhuǎn)變，更加在意客戶與市場(chǎng)的需求。在這樣的流程下，部門之間的配合自然會(huì)更加順暢，產(chǎn)生統(tǒng)合的綜效機(jī)制。【案例】豐田的糾錯(cuò)機(jī)制豐田過(guò)去在做制度時(shí)，要求員工下班關(guān)燈，但是晚下班的人總是忘記關(guān)燈。后來(lái)經(jīng)理輪流值班，監(jiān)督此項(xiàng)工作，又發(fā)現(xiàn)經(jīng)理最后走最后關(guān)燈的管理成本過(guò)高。最后公司設(shè)計(jì)出一個(gè)機(jī)制，就是當(dāng)最后一個(gè)人離開(kāi)辦公區(qū)時(shí)，關(guān)門的一剎那上面會(huì)掉下一個(gè)牌子，“問(wèn)”你：“燈關(guān)了嗎？”以提醒員工關(guān)燈。酒店的防呆機(jī)制酒店的老板過(guò)去很煩惱，說(shuō)：“我住店的客人，當(dāng)他上街時(shí)，門里的電視還照響、燈照亮，很浪費(fèi)電，導(dǎo)致酒店成本太高?！焙髞?lái)，酒店想了一個(gè)辦法：給客人每人發(fā)一個(gè)牌，只有用這個(gè)電子鑰匙才能夠開(kāi)門，開(kāi)完門以后，插在墻邊上的插孔里才能來(lái)電。結(jié)果沒(méi)多久，老板又發(fā)愁了，原來(lái)客人走了以后，電視照響、燈照亮。打開(kāi)門一看，所有插電子鑰匙的地方插著一張撲克牌。然后酒店又把電子卡上加了一個(gè)芯片，使撲克牌也不管用。由此可見(jiàn)，管理的精髓是通過(guò)各種各樣的機(jī)制，使員工有效執(zhí)行制度，使管理上臺(tái)階。1.建立高效現(xiàn)場(chǎng)管理機(jī)制六原則具體來(lái)說(shuō)，建立高效現(xiàn)場(chǎng)管理機(jī)制有六項(xiàng)原則：動(dòng)機(jī)激發(fā)技術(shù)有的企業(yè)認(rèn)為，只要在每年年底對(duì)當(dāng)年員工優(yōu)秀的合理化建議進(jìn)行表彰，便是最好的激勵(lì)手段，這種觀念是錯(cuò)誤的。員工的合理化建議并非是一時(shí)激發(fā)出來(lái)的，而是在平時(shí)就要注重激發(fā)其自主精神，使他們發(fā)自內(nèi)心地提出改善建議。建立設(shè)備完好、環(huán)境整潔、管理有序的現(xiàn)場(chǎng)要建立設(shè)備完好、環(huán)境整潔、管理有序的現(xiàn)場(chǎng)，需要綜合運(yùn)用5S與TPM的方法。前者是指整理、整頓、清掃、清潔和素養(yǎng)，有的企業(yè)也會(huì)加上第6個(gè)S安全，這是個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程。其中，最重要的是清潔階段，在此階段要鞏固前三個(gè)S，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)混亂、不正確的地方，要及時(shí)改變現(xiàn)狀、習(xí)慣，并使這種改變成為日常管理的手段，固定為機(jī)制。此時(shí)，就要將TPM結(jié)合進(jìn)去。例如，清掃絕非單純地進(jìn)行環(huán)境上的清掃，還要對(duì)設(shè)備進(jìn)行清掃。管理項(xiàng)目和管理指標(biāo)的持續(xù)優(yōu)化現(xiàn)場(chǎng)管理必然涉及一些管理項(xiàng)目和指標(biāo)，它們能夠給現(xiàn)場(chǎng)管理者帶來(lái)一定的壓力，并轉(zhuǎn)化為動(dòng)力，促使其帶領(lǐng)員工不斷努力，持續(xù)改善。流程中標(biāo)準(zhǔn)與責(zé)任明確且可追蹤在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，管理者要制定兩張流程表，第一張表的內(nèi)容包括不同部門在不同節(jié)點(diǎn)需要做什么，第二張表要與第一張表相匹配，反映不同部門在不同節(jié)點(diǎn)需要承擔(dān)的責(zé)任、目標(biāo)程序以及相關(guān)的表單。例如，某部門需要配置5名員工，首先需要向人力資源部門提出申請(qǐng)，人力資源部門查看后，經(jīng)總經(jīng)理及各部門分別核準(zhǔn)、簽發(fā)的組織架構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)，檢驗(yàn)請(qǐng)求配置員工的名額是否在編制范圍內(nèi)，如果是，便執(zhí)行；如果超出編制，就要退回申請(qǐng)，請(qǐng)?jiān)摬块T提供理由，由權(quán)責(zé)主管簽字確認(rèn)?？傊?，部門之間的協(xié)調(diào)過(guò)程要按照標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程進(jìn)行，做到責(zé)任明確且可追蹤。這可稱之為流程的再造技術(shù)保證數(shù)據(jù)的可靠性在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，管理者要設(shè)定諸多監(jiān)控點(diǎn)，及時(shí)制定量表、統(tǒng)計(jì)報(bào)表，并保證獲取信息、數(shù)據(jù)的真實(shí)性與可靠性。建立發(fā)現(xiàn)問(wèn)題解決問(wèn)題機(jī)制現(xiàn)場(chǎng)主管要做到快速響應(yīng)、及時(shí)行動(dòng)，這就需要首先建立發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的機(jī)制，培養(yǎng)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的意識(shí)?，F(xiàn)場(chǎng)的問(wèn)題很多，管理者要快速判斷問(wèn)題的屬性，并迅速分析三個(gè)數(shù)據(jù)：這一問(wèn)題的標(biāo)準(zhǔn)是什么，現(xiàn)狀值如何，現(xiàn)狀值與標(biāo)準(zhǔn)值的差異值是多少。其中的差異就是問(wèn)題，要把它抓出來(lái)，然后方能按照規(guī)則建立解決問(wèn)題的機(jī)制。2.建立高效現(xiàn)場(chǎng)管理機(jī)制的三層次建立高效的現(xiàn)場(chǎng)管理機(jī)制主要包括三個(gè)層次：基礎(chǔ)化、流程化、精細(xì)化?；A(chǔ)化基礎(chǔ)化是現(xiàn)場(chǎng)管理機(jī)制最基礎(chǔ)的層次，就是要建立標(biāo)準(zhǔn)，掌握方法，打好現(xiàn)場(chǎng)的基礎(chǔ)，使員工服從制度。流程化每個(gè)部門、每個(gè)人的工作都有明確的責(zé)任和標(biāo)準(zhǔn)后，便能在規(guī)范化的氛圍中工作，進(jìn)入流程化層次，建立部門的協(xié)作關(guān)系，上下級(jí)的指揮系統(tǒng)等，使員工逐漸從內(nèi)心產(chǎn)生對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)同。精細(xì)化現(xiàn)場(chǎng)的精細(xì)化帶來(lái)的是機(jī)制的建立，持續(xù)的創(chuàng)新。在這個(gè)階段，所有員工在這樣的環(huán)境中，行為與思維已經(jīng)產(chǎn)生內(nèi)化，內(nèi)心的意愿符合公司要求，這體現(xiàn)在日常工作甚至肢體語(yǔ)言等方面，其中也包括一些普遍的不良習(xí)慣。管理者此時(shí)要做的是完善機(jī)制，完善機(jī)制的基礎(chǔ)是尊重機(jī)制，尊重機(jī)制的基礎(chǔ)是轉(zhuǎn)變習(xí)慣，這就需要制定精細(xì)化的管理方案。四、執(zhí)行文化的缺失及對(duì)策1.使員工從順從、認(rèn)同到行為內(nèi)化要想達(dá)到行為的內(nèi)化，現(xiàn)場(chǎng)管理者就要點(diǎn)燃員工自我的發(fā)動(dòng)機(jī)和超我的發(fā)動(dòng)機(jī)。前者是激發(fā)員工實(shí)現(xiàn)自我保護(hù)和滿足自我需求的欲望，是制度層面上的內(nèi)容，員工為了不被懲罰，自然會(huì)遵守規(guī)范，努力工作，而工作績(jī)效完成后獲得的認(rèn)可，能夠滿足其自我需求；后者是指，每個(gè)人在滿足自我需求的同時(shí)，在內(nèi)心存在幫助他人、為了企業(yè)貢獻(xiàn)自己力量的意愿，現(xiàn)場(chǎng)主管要通過(guò)激勵(lì)手段將之呼喚出來(lái)。其中，最科學(xué)的方法是創(chuàng)造企業(yè)文化。每個(gè)企業(yè)都有自己的經(jīng)營(yíng)宗旨和愿景、理念和價(jià)值觀。通過(guò)明確、強(qiáng)調(diào)這些愿景和價(jià)值觀，管理者可以點(diǎn)燃員工內(nèi)心的超我發(fā)動(dòng)機(jī)。例如，海爾集團(tuán)的企業(yè)文化是“日事日畢，日清日高”，促使員工在完成任務(wù)后產(chǎn)生成就感和集體榮譽(yù)感，便是超我在起作用。現(xiàn)場(chǎng)管理者只有把員工的兩臺(tái)發(fā)動(dòng)機(jī)都點(diǎn)燃，用自我的力量制約員工遵守規(guī)則，用超我的力量調(diào)動(dòng)員工的積極性，才會(huì)最終使員工的行為內(nèi)化。2.行為內(nèi)化從培養(yǎng)良好習(xí)慣做起實(shí)際上，員工從順從到認(rèn)同，到行為內(nèi)化，需要從認(rèn)知到遷善，再到自我覺(jué)醒的過(guò)程。首先要發(fā)現(xiàn)問(wèn)題所在，然后才是自我覺(jué)醒。管理者通過(guò)建立好的標(biāo)準(zhǔn)，能夠喚起員工的覺(jué)醒，靠的是建立信念和行為的內(nèi)化，而行為的內(nèi)化需要從培養(yǎng)良好的習(xí)慣做起。良好的習(xí)慣是一種基因，需要管理者與員工共同、持續(xù)努力才能形成。單選題正確1.管理者面對(duì)同級(jí)時(shí)，應(yīng)當(dāng)扮演的角色是： 1. A 領(lǐng)導(dǎo)者 2. B 合作者 3. C 執(zhí)行者4. D 服務(wù)者 正確2.面對(duì)上級(jí)時(shí)，管理者不恰當(dāng)?shù)男袨楸憩F(xiàn)是： 1. A 知道上級(jí)的期望點(diǎn) 2. B 滿足上級(jí)提出的要求 3. C 事無(wú)巨細(xì)地向上級(jí)匯報(bào)工作 4. D 適應(yīng)上級(jí)的風(fēng)格 正確3.管理者需要在（ ）三個(gè)客戶面前扮演好服務(wù)者的角色。 1. A 消費(fèi)者、上級(jí)、同級(jí) 2. B 上級(jí)、同級(jí)、團(tuán)隊(duì) 3. C 上級(jí)、消費(fèi)者、團(tuán)隊(duì)