資源與運營管理第三套試題新

一、單項選擇題（150題，每題1分，共50分。請從四個備選答案中選擇一個最恰當(dāng)?shù)拇鸢?，將正確答案前的字母填到題目中的括號內(nèi)，多選、不選或錯選均不得分）1、公司預(yù)測銷售人員每月能夠賣出20件產(chǎn)品，而實際上他們只賣出了18件。這屬于（）造成的預(yù)測逆差。（A）銷售效率（B）價格差別（C）業(yè)務(wù)級別（D）意外支出2、某公司通常通過收集以往的歷史數(shù)據(jù)，并且按照時間序列排列，然后進(jìn)行分析，預(yù)測將來的需求水平。該公司采取的這種方法被稱為（）。（A）趨勢分析（B）季節(jié)模式分析（C）隨機事件分析（D）時間-序列分析3、某生產(chǎn)型企業(yè)生產(chǎn)某種產(chǎn)品，它的產(chǎn)量總是能夠隨時滿足需求的變化，該企業(yè)采用的資源計劃的類型是（）計劃。（A）控制需求（B）等產(chǎn)量需（C）需求跟隨（D）資源控制4、某企業(yè)采購部門小王定了一批貨，這批貨的訂購量比較大，那么企業(yè)可能得到的好處有（）。（A）庫存費用下降（B）得到供應(yīng)商的折扣（C）不需要大量現(xiàn)金（D）個人得到回扣5、某團(tuán)隊想與另外一個公司合作一個項目，初步形成了自己的想法，然后對項目的范圍進(jìn)行了界定，該團(tuán)隊目前處于此項目的（）階段。（A）執(zhí)行（B）計劃（C）分析（D）啟動6、在項目的實施過程中，監(jiān)督和控制的依據(jù)是項目的（）。（A）進(jìn)度安排（B）時間安排（C）管理方法（D）計劃和目標(biāo)7、對于項目進(jìn)展的情況，不論發(fā)生什么樣的變化都需要盡快地（）。（A）對項目的計劃采取必要的行動和進(jìn)行調(diào)整（B）對項目進(jìn)行檢查（C）召開團(tuán)隊會議（D）鼓勵團(tuán)隊成員的士氣8、我國現(xiàn)在實行質(zhì)量管理的現(xiàn)狀是基本上將質(zhì)量管理分為四個層次，不屬于這四個質(zhì)量管理層次的是（）。（A）質(zhì)量檢查（B）質(zhì)量保證（C）預(yù)防次品（D）提高技術(shù)9、國際標(biāo)準(zhǔn)化組織（ISO）負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)全世界的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，這些標(biāo)準(zhǔn)中有一套ISO9000:2000系列，它是通用管理標(biāo)準(zhǔn)，它包括八項質(zhì)量管理原則。屬于八項質(zhì)量管理原則范疇的是（）。（A）員工參與（B）員工發(fā)展（C）領(lǐng)導(dǎo)參與（D）培訓(xùn)開發(fā)10、在做分布圖時，首先要畫出典型的x/y坐標(biāo)圖，然后根據(jù)觀察標(biāo)出若干點位置，從點的分布得出的結(jié)論是（）。（A）愈接近于線性，x、y的關(guān)系愈疏遠(yuǎn)；反之，愈密切（B）愈接近于線性，x、y的關(guān)系愈密切；反之，不能確定（C）愈接近于線性，x、y的關(guān)系愈密切；反之，愈疏遠(yuǎn)（D）愈接近于線性，x、y的關(guān)系愈疏遠(yuǎn)；反之，不能確定11、預(yù)算是一種財務(wù)的預(yù)測，可以用來（）開支。（A）計算（B）控制（C）計劃和監(jiān)控（D）平衡12、我們通常所說的MRP是（）的簡稱。（A）總體生產(chǎn)計劃（B）總體生產(chǎn)調(diào)度（C）生產(chǎn)調(diào)度（D）物料需求計劃13、維護(hù)有兩種主要的類型，（）是按照計劃進(jìn)行的維護(hù)。（A）故障維護(hù)（B）應(yīng)急維護(hù)（C）定期維護(hù)（D）預(yù)防維護(hù)14、設(shè)備維護(hù)不僅是使資源達(dá)到最大化的使用需求，同時為了員工的安全和健康，它也是（）的要求。（A）企業(yè)法規(guī)（B）法律（C）產(chǎn)品質(zhì)量（D）設(shè)備15、關(guān)于風(fēng)險分析的計算公式，表述正確的是（）。（A）風(fēng)險影響=風(fēng)險值*風(fēng)險概率（B）風(fēng)險概率=風(fēng)險值*風(fēng)險影響（C）風(fēng)險性=風(fēng)險值/風(fēng)險概率（D）風(fēng)險值=風(fēng)險影響*風(fēng)險概率16、關(guān)于平均成本與邊際成本，說法正確的是（）。（A）平均成本始終等于邊際成本（B）邊際成本最低時，平均成本等于邊際成本（C）平均成本最低時，平均成本等于邊際成本（D）兩者無關(guān)聯(lián)關(guān)系17、機會成本通常與（）相聯(lián)系。（A）資源的有限性（B）外界環(huán)境變化的不確定性（C）資源的稀缺和資源的多種用途（D）放棄的機會難于窮盡，無法衡量18、具有健康與安全文化的企業(yè)能夠（）。（A）以客戶服務(wù)為中心（B）以生產(chǎn)質(zhì)量為中心（C）以提高效益為中心（D）以人為本、以客戶為中心19、在由于事故造成的損失當(dāng)中，一般情況下，間接損失（）直接損失。（A）小于（B）等于（C）大于（D）不一定等于20、（）分析方法與時間序列有關(guān)。（A）統(tǒng)計需求（B）客戶意圖調(diào)查（C）德爾菲（D）前導(dǎo)指數(shù)21、資產(chǎn)的本質(zhì)特征是（）。（A）資產(chǎn)就是企業(yè)的財產(chǎn)（B）企業(yè)擁有的和受企業(yè)控制的（C）企業(yè)的一種經(jīng)濟(jì)資源（D）能夠給企業(yè)帶來未來的經(jīng)濟(jì)效益22、不屬于所有者權(quán)益的會計科目是（）。（A）投資收益（B）盈余公積（C）利潤分配（D）實收資本23、在損益表項目中，計算方法正確的是（）。（A）毛利=銷售收入-銷售成本-銷售及管理費用（B）毛利=銷售收入-銷售成本（C）營業(yè)利潤=毛利-銷售及管理費用-其他業(yè)務(wù)支出（D）營業(yè)利潤=毛利-銷售及管理費用+其他業(yè)務(wù)收入24、為建立責(zé)任成本核算體系必須建立（）。（A）適合責(zé)任成本核算的憑證（B）在劃分適當(dāng)?shù)膶哟位A(chǔ)上（C）在成本責(zé)任明確的基礎(chǔ)上（D）適合責(zé)任成本核算的原始憑證體系25、根據(jù)（），把標(biāo)準(zhǔn)成本分為理想標(biāo)準(zhǔn)成本和正常標(biāo)準(zhǔn)成本。（A）生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營管理水平（B）生產(chǎn)工藝和經(jīng)營管理水平（C）管理制度和經(jīng)營管理水平（D）生產(chǎn)技術(shù)和生產(chǎn)工藝26、項目在實施的過程中，不可避免地要發(fā)生一些變更，項目經(jīng)理必須確保這些變更對項目的（）方面不會產(chǎn)生不良的影響。（A）績效（B）成本（C）時間（D）以上方面都考慮27、雇員參與質(zhì)量管理的方法有很多，（）不能有助于員工更好的參與質(zhì)量管理。（A）工作豐富化（B）工作擴大化（C）崗位輪換（D）個人工作28、如果一個公司要進(jìn)行變革，好的變革不一定必須要具備的條件是（）。（A）合理的理由（B）明確的目的（C）正確的方式（D）時代的發(fā)展29、（）不是為檢查變革的再凍結(jié)階段而做的準(zhǔn)備。（A）如何控制變革的情況（B）鞏固成果，確定變革（C）復(fù)查變革的實施情況（D）提出各種變革的計劃30、能夠?qū)е嘛L(fēng)險發(fā)生的原因有（）。（A）時機（B）資金（C）突發(fā)性事件（D）以上答案都可以 31、下面計入直接成本的科目有（）。（A）原材料（B）生產(chǎn)工人的工資（C）易耗品（D）以上科目都計入32、全面預(yù)算體系不包括的預(yù)算有（）。（A）銷售預(yù)算（B）生產(chǎn)預(yù)算（C）財務(wù)預(yù)算（D）采購預(yù)算33、如果你是一家小型企業(yè)的高級經(jīng)理，為便于工作，想買一臺新型的計算機，并派有關(guān)人員去取，該員工將包裝打開，抱著計算機上樓。但是不慎在樓梯上跌倒，滑下樓梯，摔傷了胳膊，嚴(yán)重?fù)p害了計算機。這種情況不應(yīng)該對企業(yè)造成的代價有（）。（A）修理計算機的費用（B）人員的醫(yī)療費用（C）生產(chǎn)產(chǎn)品的費用（D）企業(yè)可能招聘新員工的費用34、（）可以有助于提高庫存的效率。（A）ABC分類法（B）條形碼庫存控制數(shù)據(jù)收集（C）批號跟蹤（D）以上答案都可以35、項目成本分析的方法有很多，人們經(jīng)常用到的方法有（）。（A）成本-效益分析（B）風(fēng)險分析（C）投資收益分析（D）資金周轉(zhuǎn)率分析36、如果你是公司的總經(jīng)理，在周末下午下班后，公司某位重要客戶給你打來電話，說他向公司購買的設(shè)備出了故障，需要緊急更換零部件，而此時公司的全體人員均已下班。對于這種情況，比較好的做法是（）。（A）告訴客戶，因周末找不到人，只好等下周解決，并對此表示歉意（B）請值班人員打電話找有關(guān)主管人員落實送貨事宜（C）因為是重要客戶的緊急需要，馬上親自設(shè)法將貨送去（D）親自打電話找有關(guān)主管人員，請他們設(shè)法馬上送貨給客戶37、某企業(yè)前兩年投入巨資承擔(dān)了一個項目，該項目在運轉(zhuǎn)的過程中也得到了比較好的發(fā)展，但是后來公司停了這個項目，轉(zhuǎn)投資另外一個項目，投入的成本無法回收。企業(yè)的這種做法引起了人們的各種議論，該企業(yè)停止這個項目所付出的成本屬于（）。（A）機會成本（B）變動成本（C）固定成本（D）沉沒成本38、某企業(yè)如果雇傭一名新工人的話，企業(yè)的工資成本每月將增加1000元，假定這名新工人所能帶來的利潤增加量為1500元，則企業(yè)雇傭這名新工人的（）。（A）邊際成本小于邊際收益（B）邊際成本大于邊際收益（C）平均成本大于平均收益（D）邊際成本等于邊際收益39、某零售企業(yè)在計算機技術(shù)還沒有普及的時候，通常利用傳統(tǒng)的采購方法進(jìn)行采購，由于計算機技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展，促使該零售企業(yè)采購類型多樣化，（）采購類型對該企業(yè)影響最大。（A）集中（B）在線（C）定時（D）準(zhǔn)時40、某企業(yè)為了爭奪市場與客戶，提出“以顧客為中心”的口號。但是在下層人員執(zhí)行的過程中并沒有對顧客的需求反應(yīng)很快，對顧客的服務(wù)并不是那么好。這種現(xiàn)象說明該企業(yè)提出的變革并沒有發(fā)生大的變化，那么該企業(yè)應(yīng)該（），才能使變革持續(xù)執(zhí)行下去，取得好的結(jié)果。（A）對無視顧客的員工進(jìn)行懲罰（B）實行嚴(yán)格的監(jiān)控制度（C）給消費者更多的折扣和優(yōu)惠（D）系統(tǒng)地推進(jìn)“對顧客服務(wù)、流程管理和員工參與”三項變革41、“稅收是收集公共財產(chǎn)和控制經(jīng)濟(jì)的一種方式”。這句話描述了（）的宏觀經(jīng)濟(jì)概念。（A）貨幣政策（B）合作稅收（C）財政政策（D）政府保險42、一位年輕大學(xué)畢業(yè)生投資辦了一家公司，不久就倒閉了。他認(rèn)為獲得了很有價值的經(jīng)驗，并急于期待再開辦一家公司，他最大的損失是（）。（A）心理的傷害（B）資金損失（C）社會損失（D）在別人眼里的自尊傷害43、（）方法是依據(jù)業(yè)務(wù)量、成本和利潤來編制財務(wù)預(yù)算的。（A）固定預(yù)算（B）零基預(yù)算（C）定期預(yù)算（D）彈性預(yù)算44、假設(shè)你召集下屬開會，研究解決領(lǐng)導(dǎo)所布置的一項緊急任務(wù)，結(jié)果其中有位比較羅嗦的人大講特講與主題無關(guān)的教條理論，耽誤了很多時間。應(yīng)付這種情況最好的方式是（）。（A）任其講下去，讓其他與會者群起而攻之（B）不客氣地打斷其講話，讓別人發(fā)言（C）允許其暢所欲言以表示廣開言路（D）有策略地打斷其講話，指出時間很寶貴45、“多米諾比薩餅公司”在英格蘭地區(qū)的一家分店，由于生面團(tuán)用光而出現(xiàn)斷檔，致使該公司“30分鐘以內(nèi)送到”的供應(yīng)保證落空，失信于消費者。為此，地區(qū)經(jīng)理買了一千條黑紗讓他手下的全班人馬佩帶以示哀悼。對該地區(qū)經(jīng)理的這種做法正確的看法是（）。（A）這樣做會打擊下屬的積極性，沒有什么可取之處（B）這種作法符合當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)俗習(xí)慣，不足為奇（C）該經(jīng)理希望借助恥辱心理激勵下屬更加努力工作，不再出現(xiàn)類似的失誤（D）商場如戰(zhàn)場，企業(yè)失去顧客如同失去生命，這種做法順理成章46、數(shù)碼相機甲和乙的質(zhì)量特性具有幾個共同的方面，但不屬于甲產(chǎn)品和乙產(chǎn)品共同的質(zhì)量特性是（）。（A）性能（B）壽命（C）經(jīng)濟(jì)性（D）款式47、某企業(yè)一直強調(diào)持續(xù)改進(jìn)，并把它作為一個永無終止的過程。企業(yè)在改進(jìn)的過程中認(rèn)為自己是處在一種螺旋式上升的狀態(tài)中。該企業(yè)這種前進(jìn)的方法被稱為（）。（A）KOLB循環(huán)（B）全面質(zhì)量管理（C）Kaizen循環(huán)（D）PDCA循環(huán)48、“低利率導(dǎo)致房地產(chǎn)市場的繁榮”這種情況說明，（）是影響企業(yè)的重要因素之一。（A）政治（B）社會（C）經(jīng)濟(jì)（D）法律49、管理者需要關(guān)注市場中的供需因素，這樣他們才能在消費者愿意付的價格下提供商品。在這種情況下，導(dǎo)致庫存增加和損耗的原因是（）。（A）高定價和低需求（B）人員工資高和低需求（C）庫存太多和低的成本分?jǐn)偅―）高產(chǎn)量和低需求50、一個行業(yè)通常被定義為帶有普遍興趣的集合體。這個普遍興趣來源于供給和需求的情況。在需求方面，公司可能生產(chǎn)被消費者認(rèn)為可以互相替代的產(chǎn)品。在供給方面，廠家可能生產(chǎn)有相同技術(shù)的產(chǎn)品。公司運營有相同的決策團(tuán)隊，這表明公司之間有最直接的（）。（A）競爭威脅（B）共盈利（C）市場滲透（D）購買力二、案例題案例（一）：取得質(zhì)量系統(tǒng)認(rèn)證，對任何企業(yè)來說都是一種國際趨勢。對于香港的許多公司，取得質(zhì)量認(rèn)證也是與歐盟開展貿(mào)易的客觀需要。由于歐盟成員國之間經(jīng)貿(mào)密切合作，使之已成為世界上最大的統(tǒng)一市場。歐盟的許多大公司以及他們的子公司和下屬工廠，已經(jīng)按或質(zhì)量保證標(biāo)準(zhǔn)注冊。因此要求他們的供應(yīng)商也以相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)注冊，以便為他們的用戶提供確實的保證，證明他們的產(chǎn)品與服務(wù)能完全達(dá)到用戶的需求。由于這種市場力量的驅(qū)動，許多在中國大陸和香港的供應(yīng)商，正在為實施系列標(biāo)準(zhǔn)而努力。香港的公司是一個杰出的生產(chǎn)印刷電路板（）的公司，在年代初，公司的負(fù)責(zé)人決定把它設(shè)在香港生產(chǎn)的工廠要在年年底之前取得注冊。結(jié)果，這一要求不僅達(dá)到，而且于年月提前取得這一質(zhì)量認(rèn)證。公司有三個子公司，它們分別是：設(shè)在深圳的電子產(chǎn)品裝配廠，設(shè)在中山市的廠和設(shè)在香港的廠。公司產(chǎn)品的月銷售額達(dá)萬美元，產(chǎn)品主要銷往美國、歐洲（主要是德國）和新加坡。如前所述，公司的負(fù)責(zé)人已率先在香港子公司取得認(rèn)證。該子公司有位職工，在全體管理人員和質(zhì)量認(rèn)證小組的努力下，通過了認(rèn)證，由勞埃德注冊質(zhì)量認(rèn)證公司在年月注冊。整個認(rèn)證注冊過程用了八個月時間。公司經(jīng)理希望，將在香港子公司認(rèn)證實施中取得的經(jīng)驗，用于在內(nèi)地的工廠，要求在內(nèi)地的兩個廠于年年底之前能通過質(zhì)量認(rèn)證。根據(jù)香港分公司成功實施的經(jīng)驗，以及其他一些公司如杜邦、聯(lián)合碳化等的經(jīng)驗，在內(nèi)地的工廠實施認(rèn)證過程，采用了步實施策略。其成功實現(xiàn)認(rèn)證的主要經(jīng)驗如下：一、經(jīng)理和高級管理人員的贊同 實施質(zhì)量體系首先應(yīng)得到經(jīng)理的支持與贊同。高級管理人員必須提出達(dá)到應(yīng)該達(dá)到的目標(biāo)，配置必要的資源和確定相應(yīng)的責(zé)任。是整個工廠的標(biāo)準(zhǔn)，要求高級管理人員在他們各自的工作中認(rèn)真貫徹執(zhí)行。二、任命工作班子由高級管理人員組成一個公司級的質(zhì)量管理委員會或項目組，這個組負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)組織所有各層次在質(zhì)量認(rèn)證準(zhǔn)備過程中有關(guān)的所有活動。小組成員應(yīng)選擇有經(jīng)驗的、并對達(dá)到質(zhì)量認(rèn)證目標(biāo)起重要作用的人員組成。在認(rèn)證過程剛開始時，就應(yīng)對所有的小組成員進(jìn)行培訓(xùn)，使他們理解并且能解釋標(biāo)準(zhǔn)的所有要求。三、培訓(xùn)所有層次的人員 基本要求是使公司每個人領(lǐng)會的含義與要求。正如認(rèn)證所要求的，全員參與，以形成和實施有效的質(zhì)量保證系統(tǒng)。要讓公司中每個人理解為什么要引入質(zhì)量保證標(biāo)準(zhǔn)，這樣可以減少在實施質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)過程中，由于管理變化所引起的抵觸情緒，并可取得全體職工對系統(tǒng)的長期支持。四、制定實施計劃 必須擬定一個實施計劃，該計劃至少應(yīng)該包含以下內(nèi)容： 、審核對的需求； 、討論審核問題； 、評估各個部門； 、討論現(xiàn)有系統(tǒng)的適應(yīng)性； 、產(chǎn)生特殊活動的需求； 、分配任務(wù)和確定承擔(dān)的責(zé)任； 、取得同意和審核所進(jìn)行的活動。按照選擇的標(biāo)準(zhǔn)，每周有不同的需求并訂出必要的活動計劃。一個計劃的實施是逐步完成的，每項不同的活動都應(yīng)寫出報告，每周應(yīng)列出新的活動內(nèi)容。將實施計劃看作是一個動態(tài)文件，當(dāng)取得進(jìn)展時，就不斷加入新的內(nèi)容。這樣，就能更多地了解企業(yè)系統(tǒng)和需求。五、確定質(zhì)量文件的結(jié)構(gòu)。 通常質(zhì)量文件涉及多方面相互聯(lián)系的內(nèi)容。第一層應(yīng)該包括公司或工廠質(zhì)量手冊。它反映了申請的標(biāo)準(zhǔn)以及公司質(zhì)量策略。在質(zhì)量手冊的下層是部門手冊，它反映公司的策略和完成這一策略組織各部門的詳細(xì)職責(zé)。每個部門的手冊應(yīng)當(dāng)有履行質(zhì)量活動的程序文件，由誰執(zhí)行等內(nèi)容，例如一個操作過程、一個工藝過程、采購過程的程序均應(yīng)在此規(guī)定。第三層是工作指令，用以細(xì)化說明每一任務(wù)是如何執(zhí)行的，包括流程圖、標(biāo)準(zhǔn)表格、測量指標(biāo)，以及檢驗測試指令等。第四層是表格和記錄，用以顯示質(zhì)量要求完成的程度和證明質(zhì)量管理系統(tǒng)動作的效果，如檢驗報告、審核報告、物資復(fù)審報告等。六、建立內(nèi)部的審核系統(tǒng) 建立內(nèi)部的審核系統(tǒng)不僅對企業(yè)通過質(zhì)量認(rèn)證，同時對進(jìn)一步改善質(zhì)量活動都至關(guān)重要。這是檢查質(zhì)量系統(tǒng)的進(jìn)展，找到進(jìn)一步改進(jìn)方向和改進(jìn)條件的有效措施。內(nèi)部審核系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)盡早建立。在公司內(nèi)部可能會有非常出色的候選者，經(jīng)過培訓(xùn)可以擔(dān)任內(nèi)部審核工作。他們應(yīng)該真正了解企業(yè)中質(zhì)量系統(tǒng)的運行情況，內(nèi)部審核是保持認(rèn)證質(zhì)量體系有效活動的關(guān)鍵。 根據(jù)以上案例，回答5155題。51、從香港分公司成功實施的經(jīng)驗中可以看出，該公司能夠成功建立質(zhì)量保證體系的關(guān)鍵在于（）。（A）領(lǐng)導(dǎo)重視和人員的高素質(zhì)（B）時機的選擇比較恰當(dāng)（C）大勢所趨，水到渠成（D）有與外商打交道的機會52、該公司在建立質(zhì)量保證體系的過程中，得到了經(jīng)理和高級管理人員的贊同。這就使得質(zhì)量管理過程中（）。（A）擁有充分的資源和支持（B）有人做實際的工作（C）能夠更好地向外界宣傳（D）能夠更好地借鑒外部的經(jīng)驗53、通常質(zhì)量文件涉及多方面相互聯(lián)系的內(nèi)容。其中第三層次的內(nèi)容是（）。（A）工作指令，用以細(xì)化說明每一任務(wù)是如何執(zhí)行的（B）質(zhì)量手冊，它反映了申請的標(biāo)準(zhǔn)以及公司質(zhì)量策略（C）部門手冊，它反映公司的策略和完成這一策略組織各部門的詳細(xì)職責(zé)（D）表格和記錄，用以顯示質(zhì)量要求完成的程度和證明質(zhì)量管理系統(tǒng)動作的效果54、在質(zhì)量管理活動中，必須擬定一個實施計劃。該計劃可以不包括（）方面的內(nèi)容。（A）說明質(zhì)量管理重要性（B）評估各個部門在質(zhì)量管理中的活動（C）分配任務(wù)和確定職責(zé)（D）討論現(xiàn)有系統(tǒng)適應(yīng)性55、質(zhì)量管理中建立內(nèi)部審核系統(tǒng)的意義在于（）。（A）進(jìn)一步改善質(zhì)量活動（B）保證企業(yè)能夠通過質(zhì)量認(rèn)證（C）培養(yǎng)內(nèi)部審核人員（D）降低質(zhì)量管理成本案例（二）： 中國石化高度重視安全生產(chǎn)，認(rèn)真貫徹安全第一、預(yù)防為主、全員動手、綜合治理的方針，堅持全員、全過程、全方位、全天候的安全管理原則，在人員、資金、設(shè)施等方面提供切實保證，建立了一套有效的安全工作體系。本公司2002年未發(fā)生重特大事故，上報事故總數(shù)、財產(chǎn)損失、人身傷亡事故持續(xù)下降，安全生產(chǎn)連續(xù)實現(xiàn)總體平穩(wěn)。中國石化有健全的安全管理組織體系。公司總部和每個生產(chǎn)企業(yè)都設(shè)有安全環(huán)保部門，并且各重點生產(chǎn)裝置都配備了安全工程師。同時，建立了嚴(yán)密的責(zé)任體系，推行了安全生產(chǎn)一崗一責(zé)制和全員安全承諾制。中國石化建立了一整套安全管理的制度、規(guī)定，做到了各項工作有章可循。對一些重要的現(xiàn)場作業(yè)，如用火作業(yè)、進(jìn)入設(shè)備作業(yè)、高空作業(yè)、設(shè)備檢修等，實行嚴(yán)格的作業(yè)許可證制度和安全確認(rèn)制度。每年分級組織安全大檢查和專項安全檢查，建立了石油、煉化、銷售和施工企業(yè)的安全檢查網(wǎng)絡(luò)體系。嚴(yán)格執(zhí)行國家規(guī)定的安全預(yù)評價制度，2002年完成了包括上海賽科90萬噸/年乙烯工程、青島1000萬噸/年煉油工程、甬滬寧管道工程在內(nèi)的36個新建、改建、擴建項目的安全預(yù)評價，對新建、改建、擴建項目實行安全設(shè)施、消防設(shè)施、職業(yè)衛(wèi)生設(shè)施與主體工程同時設(shè)計、同時施工、同時投產(chǎn)的三同時監(jiān)督。中國石化積極治理隱患，努力創(chuàng)造安全文明的生產(chǎn)環(huán)境。對已建成的裝置、設(shè)施和公用工程，開展風(fēng)險評價，積極進(jìn)行隱患治理，按照分級管理、分步實施的原則，從隱患的檢查評估、制定方案、立項審批直到竣工驗收的全過程，實施規(guī)范化、程序化管理。2002年隱患治理項目668項，投資11.5億元，一批重大隱患得到治理，有力地保證了裝置的安全生產(chǎn)。本公司積極推進(jìn)HSE（健康、安全、環(huán)境）一體化管理。2001年4月4日，中國石化正式對外發(fā)布了安全、環(huán)境與健康（HSE）管理體系。中國石化的HSE方針是：“安全第一、預(yù)防為主、全員動手、綜合治理、改善環(huán)境、保護(hù)健康、科學(xué)管理、持續(xù)發(fā)展”。中國石化的HSE目標(biāo)是：“追求最大限度地不發(fā)生事故、不損害人身健康、不破壞環(huán)境，創(chuàng)國際一流的HSE業(yè)績”。中國石化的HSE承諾是：“在世界任何地方，遵守所在國家和地區(qū)的法律、法規(guī)，尊重他們的風(fēng)俗習(xí)慣，在所有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域我們對HSE的態(tài)度始終如一。公司的各級最高管理者，是HSE的第一責(zé)任人，每位員工對公司的HSE事務(wù)負(fù)有義不容辭的責(zé)任，HSE表現(xiàn)是公司聘用和獎勵雇員、承包商的重要依據(jù)。保護(hù)生態(tài)環(huán)境，建設(shè)清潔生產(chǎn)企業(yè)，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。向社會公開我們的HSE表現(xiàn)，廣泛征求社會各界的意見，不斷提高公司的HSE管理水平。為保證目標(biāo)的實現(xiàn)，提供必要的人力、物力和財力資源支持”。截止到2002年底已有廣州石化、茂名石化、九江石化、江漢油田、浙江石油等25家企業(yè)開始建立HSE管理體系，并發(fā)布運行，為企業(yè)建立安全生產(chǎn)的長效機制奠定了基礎(chǔ)。本公司重點加強對關(guān)鍵生產(chǎn)裝置、要害生產(chǎn)部位的安全監(jiān)督管理，有針對性地制定重大事故防范措施，組織開展事故預(yù)案演練，將管理監(jiān)控責(zé)任和措施落實到各部門、車間和崗位，及時消除缺陷和隱患。同時，采用國際上先進(jìn)的安全評價方法，對在役裝置的安全性進(jìn)行評價。公司還建立了具有安全監(jiān)控、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理、信息（包括視頻、音頻）傳遞、應(yīng)急預(yù)案、遠(yuǎn)程監(jiān)控指揮功能的網(wǎng)絡(luò)化安全監(jiān)控中心。用IT技術(shù)建立的中國石化安全監(jiān)控系統(tǒng)投入運行以來，在安全監(jiān)督管理方面發(fā)揮了重要作用。根據(jù)以上案例，回答5660題。56、中國石化公司在健康和安全管理方面有一套完整的規(guī)定，其中對于健康安全的責(zé)任做出明確的規(guī)定，即（）。（A）公司的各級最高管理者，是HSE的第一責(zé)任人（B）員工、客戶和供應(yīng)商對公司的HSE事務(wù)負(fù)有義不容辭的責(zé)任（C）健康和安全是整個社會的責(zé)任（D）健康和安全是公司全體管理層的責(zé)任57、中國石化建立了一整套安全管理的制度和規(guī)定，對一些重要的現(xiàn)場作業(yè)，如用火作業(yè)、進(jìn)入設(shè)備作業(yè)、高空作業(yè)、設(shè)備檢修等，實行嚴(yán)格的作業(yè)許可證制度和安全確認(rèn)制度。這些制度和規(guī)定能夠確保（）。（A）健康和安全的工作環(huán)境（B）通過上級檢查（C）安全責(zé)任的落實（D）在事后追蹤責(zé)任58、中國石化在其各級組織中經(jīng)常開展一些事故預(yù)案演練，這體現(xiàn)了健康和安全管理中的（）。（A）健康和安全培訓(xùn)（B）健康和安全預(yù)防（C）降低風(fēng)險（D）健康和安全責(zé)任59、（）是中國石化公司在健康和安全宣傳方面所做的工作。（A）正式對外發(fā)布了安全、環(huán)境與健康（HSE）管理體系（B）組織開展事故預(yù)案演練（C）建立了一整套安全管理的制度、規(guī)定（D）對新建、改建、擴建項目實行三同時監(jiān)督60、中國石化2002年隱患治理項目668項，投資11.5億元。這些做法體現(xiàn)了（）的原則。（A）防患于未然（B）責(zé)任落實到人（C）安全人人有責(zé)（D）寧缺毋濫案例（三）：紐約聯(lián)合印刷公司的銷售經(jīng)理皮爾森先生，此時正在審核瑞約翰遜先生的檔案材料，這位約翰遜先生申請地區(qū)銷售代表的職務(wù)。聯(lián)合印刷公司是同行業(yè)中最大的廠家，主要經(jīng)營范圍是印刷初級教育直至大學(xué)教育的教材用書，經(jīng)營系列的商貿(mào)性出版物以及其它非教育類的出版物。該公司目前正考慮讓約翰遜手下的銷售成員同大學(xué)教授們打交道。從檔案上看，這位約翰遜先生似乎是一個不愛在一個地方或職位呆很長時間的人，很明顯的一點是在其大學(xué)畢業(yè)的年后，他沒有一項固定的工作。在其工作中，持續(xù)時間最長的是在芝加哥做了八個月的招待員。他在Riviera呆了兩年，所做的一切僅夠維持生活，而今，他剛回來。由于沒有足夠的鈔票，所以不管在哪兒，他都想方設(shè)法謀生。既然他以往是這種情況，在多數(shù)情況下公司就會自動取消考慮他的資格。但皮爾森先生還是決定對約翰遜的申請給予進(jìn)一步考慮。這主要是因為公司的一個主要銷售商力薦他，盡管這個人很清楚約翰遜的既往。 皮爾森先生在亞利桑那州的菲尼克斯花了兩天時間，同紐菲爾德及其朋友作為顧問，一道會見了約翰遜先生。三人一致認(rèn)為問題關(guān)鍵在于：約翰遜先生能否安頓下來，為生活而認(rèn)真地工作。約翰遜對這個問題抱誠懇的態(tài)度，并承認(rèn)自己沒料到會有這種答復(fù)，他清楚自己以前的工作情況，可他似乎又覺會得到這份預(yù)想的工作。約翰遜先生似乎有優(yōu)越的素質(zhì)來勝任這個工作。他的父母是東部一所具有相當(dāng)規(guī)模的大學(xué)教授，他在學(xué)術(shù)氛圍中成長起來，因而，充分地了解向教授們推銷教材過程中所需解決的各種問題。他是一個有能力，知進(jìn)取的人。在會見后，皮爾森先生和顧問都認(rèn)為，如果他能安頓下來投入工作，他會成為一名杰出的銷售人員。但是兩人也意識到還有危險存在：那就是約翰遜先生可能會再次變得不耐煩而離開這個工作或者去某個更好的地方。不過，皮爾森決定暫時雇用約翰遜。然而，公司招聘程序要求在對人員最后雇用之前對每一位應(yīng)聘者進(jìn)行一系列心理測試。一些測試表明：約翰遜先生充滿智慧且具有相當(dāng)熟練的社會技能。然而，其余幾項關(guān)于個性和興趣的測試，則呈現(xiàn)出了令公司難以接受的某些方面。測試報告說，約翰遜先生有高度的個人創(chuàng)造力，這將使他不可能接受權(quán)威，不可能安頓下來投入一個大的部門所要求的工作中去。關(guān)于他的個性評估了許多，但是所有一切都?xì)w入一個事實：他不是公司想雇用的那類人。依據(jù)測試結(jié)果，皮爾森先生還拿不定主意是否向總裁建議公司雇用約翰遜先生。根據(jù)以上案例，回答6165題。61、人員測試的報告說明：約翰遜先生的個性不是這個職位的合適人選，但他又的確具備該職位所要求的能力和素質(zhì)，此時該公司的做法是（）。（A）暫時先不做決定，進(jìn)一步對其進(jìn)行觀察和了解（B）先招聘他，忽略人員測試中的信息（C）信任測試的結(jié)果，不招聘他（D）信任他的能力和素質(zhì)，招聘他62、從對約翰遜的招聘過程來分析，這個公司在具體做法上比較值得學(xué)習(xí)的地方是（）。（A）對于招聘非常慎重，有顧問人員面試和專門的測試（B）不盲目信任測試的結(jié)果（C）信任來自合作同事的推薦（D）對被聘人員的陳述和觀點應(yīng)該懷疑63、招聘中最關(guān)鍵的步驟是（）。（A）面試（B）測試（C）做出招聘決定（D）擬定廣告64、該組織在招聘過程中使用了小組面試的方式，其優(yōu)點是（）。（A）更加客觀（B）更容易組織（C）能夠以某人的觀點為主（D）花費時間比較少65、約翰遜先生以往的工作經(jīng)歷對于他的這次應(yīng)聘非常不利，其根本原因是（）。（A）他工作轉(zhuǎn)換太頻繁（B）他以前從來沒有做過類似工作（C）他缺乏印刷和出版行業(yè)的經(jīng)歷（D）他與以前的雇主之間的關(guān)系非常僵案例（四）：某公司是一家專門從事系統(tǒng)集成和應(yīng)用軟件開發(fā)的公司，公司目前有員工50多人，公司有銷售部、軟件開發(fā)部、系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)部等業(yè)務(wù)部門，其中銷售部主要負(fù)責(zé)進(jìn)行公司服務(wù)和產(chǎn)品的銷售工作，他們會將公司現(xiàn)有的產(chǎn)品推銷給客戶，同時也會根據(jù)客戶的具體需要，承接應(yīng)用軟件的研發(fā)項目，然后將此項目移交給軟件開發(fā)部，進(jìn)行軟件的研發(fā)工作。軟件開發(fā)部共有開發(fā)人員18人，主要是進(jìn)行軟件產(chǎn)品的研發(fā)，及客戶應(yīng)用軟件的開發(fā)。經(jīng)過近半年的跟蹤，今年元旦，銷售部門與某銀行簽訂了一個銀行前置機軟件系統(tǒng)的項目，合同規(guī)定，5月1日之前系統(tǒng)必須完成，并且進(jìn)行試運行。在合同簽定后，銷售部門將此合同移交給了軟件開發(fā)部進(jìn)行項目實施。王偉被指定為這個項目的項目經(jīng)理。王偉做過5年金融系統(tǒng)應(yīng)用軟件研發(fā)工作，有豐富的經(jīng)驗，可以作系統(tǒng)分析員，但作為項目經(jīng)理還是第一次。項目組還有另外4名成員， 1個系統(tǒng)分析員（含項目經(jīng)理），2個有1年工作經(jīng)驗的程序員，1個技術(shù)專家（不太熟悉業(yè)務(wù)）。項目組的成員均全程參加項目。在被指定負(fù)責(zé)這個項目后，王偉制定了項目的進(jìn)度計劃，簡單描述如下：1月10日2月1日需求分析2月1日2月25日系統(tǒng)設(shè)計，包括概要設(shè)計和詳細(xì)設(shè)計2月26日4月1日編碼4月2日4月30日系統(tǒng)測試5月1日試運行但在2月17日，王偉檢查工作時發(fā)現(xiàn)詳細(xì)設(shè)計剛剛開始，2月25日肯定完不成系統(tǒng)設(shè)計，王偉有些慌了，他到5月1日能否完成這個項目呢？根據(jù)以上案例，回答6670題。66、王偉在進(jìn)行項目規(guī)劃方面存在的問題是（）。（A）項目計劃的準(zhǔn)確性和合理性（B）人員的安排問題（C）項目檢查和監(jiān)督的時效性（D）其他答案都正確67、在2月17日，王偉檢查工作時發(fā)現(xiàn)詳細(xì)設(shè)計才剛剛開始。發(fā)生這種情況主要原因是()。（A）沒有按照時間段來檢查和監(jiān)督工作的進(jìn)度（B）其他人員沒有按照要求進(jìn)行工作（C）設(shè)計工作太復(fù)雜（D）人員的工作技能較差68、王偉規(guī)定此項目組的成員需要全程參與。這對該項目進(jìn)展的影響有（）。（A）保證充沛的人力資源（B）績效責(zé)任明確（C）工作分配合理（D）人力資源的浪費69、項目進(jìn)展中出現(xiàn)這種情況，最不可能的原因是（）。（A）項目進(jìn)度計劃不合理（B）項目經(jīng)理無相關(guān)經(jīng)驗（C）項目的監(jiān)督不力（D）團(tuán)隊成員的能力太差70、面對現(xiàn)在的狀況，為了在規(guī)定的時間內(nèi)完成此項目，如果你是王偉，最佳選擇是（）。（A）調(diào)整計劃，加班加點，加強過程中控制（B）要求增加人員（C）放棄該項目，退出該團(tuán)隊（D）要求延長時間案例（五）：下面的這段對話發(fā)生在一個星期四的上午，是在某制造分公司經(jīng)理鄭東和財務(wù)主管小李之間進(jìn)行的。鄭東：謝謝你提供這些數(shù)字，小李，這正是我們所需要的。但是，為什么不在總部所要求的星期一準(zhǔn)備好呢？小李：六個月以前我這兒走掉兩個人，你不讓我找人頂替他們，說我們已經(jīng)超編了。我們就按你說的辦，而這意味著我不得不更加努力地工作。馬玉和張靈搞的初稿看上去很好，但用處不大，所以我不得不再做一遍。為了這數(shù)字，我已經(jīng)竭盡全力了。這個星期每天凌晨2點我才上床睡覺。你知道實際工作的人對這里的了解不是很多；總部想要的東西，我們不得不放下每一件事情，全力以赴。去問這兒的任何一個人，我們絕對是在工作的時候連耳朵都忙，找不出一個工作比我還努力的人了。鄭東：我知道你工作努力，小李。我絕不認(rèn)為你工作不努力！但你知道總部要這些數(shù)字已經(jīng)有兩個多星期了，你說過在星期一準(zhǔn)備好并為我送到總部沒有什么問題的。小李：這個星期總部不是真正需要這些數(shù)字。他們沒有為這數(shù)字來麻煩我們，不是嗎？鄭東：話不能那么說！他們要求星期二把這些數(shù)字送到北京！你曾經(jīng)說過在星期一上午準(zhǔn)備好，接著我又聽說星期三能準(zhǔn)備好，而我實際是在星期三以后才拿到的。為什么你不能按時交來？小李：（重復(fù)各種解釋，諸如他不能再更加努力了，以及他的妻子老是抱怨他把時間花在辦公室里。）鄭東：小李，我不是要你工作更加努力。你在這個上面花的時間已經(jīng)太多了！我希望你能把你所管的領(lǐng)域安排好，使工作能夠按計劃運轉(zhuǎn)。小李：我被搞糊涂了，我不知道你想要我做什么，我是這樣努力的工作，我還能多做什么？根據(jù)以上案例，回答7175題。71、在這家制造公司里，小李是屬于（）。（A）一線管理人員（B）參謀職能人員（C）高層管理人員（D）基層管理人員72、認(rèn)定財務(wù)部門已經(jīng)超編，不讓補員，這是（）管理職能的體現(xiàn)。（A）計劃（B）領(lǐng)導(dǎo)（C）控制（D）組織73、小李對馬玉和張靈擁有（）權(quán)力。（A）建議職權(quán)（B）參謀職權(quán)（C）職能職權(quán)（D）無法定權(quán)力74、作為分公司經(jīng)理，鄭東應(yīng)該明確自己所領(lǐng)導(dǎo)的單位（）。（A）是擁有獨立法人的企業(yè)（B）不是獨立法人單位，但仍需在工商局辦理注冊登記（C）不是獨立法人單位，因而無需辦理任何工商注冊登記（D）無法判斷75、鄭東對小李的批評是因為（）。（A）小李拖延了總部要求的數(shù)字，影響了總公司對該分公司的評價（B）鄭東知道，小李對六個月前補員要求沒有得到批準(zhǔn)而心存不滿，所以，有意找借口拖延工作，使鄭東在領(lǐng)導(dǎo)面前難堪（C）鄭東要利用這次小李拖延交表事件，提高自己在公司中的權(quán)威（D）鄭東要小李從拖延交報表事件中明白管理者的職責(zé)及授權(quán)的必要性案例（六）：在經(jīng)過大范圍的斟選之后，我們選擇了五十五個人來分別領(lǐng)導(dǎo)自己所在地區(qū)的變革。這支小組的第一次會議在悉尼市中心最豪華的一家酒店舉行的。一些路程較遠(yuǎn)的人星期四晚上到達(dá)，這就使得他們有時間進(jìn)行相互了解，并在酒店酒吧里交換自己的看法。星期五的時候，大家開始在酒店的會議室里就自己在領(lǐng)導(dǎo)這場變革的過程當(dāng)中所發(fā)揮的作用進(jìn)行更為正式的交流。我們的第二次會議所采用的格式也是大致如此，只是會議的地點改在了墨爾本。在參加第一次會議的時候，大家都為自己能夠被選中作為一名領(lǐng)導(dǎo)變革的核心成員而激動不已，整個會議也充滿了熱烈的氣氛。我們討論了組織的發(fā)展方向，并就如何提高整個企業(yè)的客戶關(guān)懷程度等問題進(jìn)行了激烈的大腦風(fēng)暴。但在第二次會議和第三次會議上，大家之間的討論就開始變得有些雜亂無章。一個人說，“我有一個不錯的想法，它能夠讓客戶在進(jìn)入我們的辦公室的時候有一種家的感覺，具體的做法是：我們讓服務(wù)人員帶上名稱標(biāo)簽，這樣客戶就可以知道他們的名字?！绷硗庖粋€人可能會說，“對，而且我們還應(yīng)該對辦公室進(jìn)行重新設(shè)計，使它們不再那么正式。我們可以為客戶設(shè)立一些閱讀區(qū)，使他們能夠更好地了解我們的服務(wù)，而且我們還要為所有的服務(wù)人員配備自己的辦公桌?！比缓笥钟腥苏f道，“我不同意你們的觀點。在我看來，如果想提高客戶服務(wù)質(zhì)量的話，我們應(yīng)該改變他們的工作方式。首先我們需要做的就是廢除900頁的HR政策手冊?！彼倪@一提議馬上遭到了反對，“不不，要想使我們的服務(wù)人員真正改變服務(wù)質(zhì)量的話，我們就需要制定新的衡量標(biāo)準(zhǔn)。具體來說，我們需要根據(jù)新的標(biāo)準(zhǔn)來獎勵人們?！贝蠹腋魇慵阂姡懻摰脑掝}也不時轉(zhuǎn)換，就這樣，一天會議下來，我們沒有涉及到任何實質(zhì)性的內(nèi)容這是一件相當(dāng)令人沮喪的事情。我們試圖通過投票的方式來確定哪些是需要首先討論的問題，但并沒有產(chǎn)生任何實際的效果。大家剛開始的那股工作熱情很快就消失殆盡。在大約第五次會議上，我們嘗試采用了一種新的方式。首先，我們將會議日程安排為一天半（而不再是一天）。當(dāng)大家到齊之后，我們給每個人發(fā)了一份關(guān)于今后兩天活動的詳細(xì)日程表。在日程表的最上方，我們列出了一個問題：業(yè)績管理。在第一天的活動中，CEO開始強調(diào)整個團(tuán)隊改變工作重點并相互協(xié)作以達(dá)成共識的重要性?！拔覀儨?zhǔn)備嘗試一些新的東西，大家提出了許多很好的意見，但當(dāng)前對我們來說，更重要的是馬上采取行動?！睆拇艘院螅覀冮_始在每次會議上討論一個重要的話題，這種情況將持續(xù)一天半。而且在必要的時候，我們將請一位主持人來保持會議的方向。那天早晨剩下的時間里，我們開始請一位嘉賓發(fā)言人談?wù)摬煌臉I(yè)績管理方式。這種做法一下子打開了我們的思路，許多新的想法也開始跳進(jìn)人們的大腦。然后我們開始討論在業(yè)績管理系統(tǒng)變革的過程中我們可能遇到的問題。我們用下午的時間討論了下一步的工作步驟。大家認(rèn)為我們首先應(yīng)該在員工中間開展一項調(diào)查，了解一下，在他們心目中，我們最需要改進(jìn)的領(lǐng)域是哪里。第二天，我們開始討論了下一步運作的具體時間表，把需要做的工作分布到今后的幾個星期當(dāng)中。我們還確定了（在大多數(shù)人看來）下次會議的核心問題，然后讓幾位團(tuán)隊成員準(zhǔn)備這一話題的文件，并在下次會議召開之前一周的時間里將資料分發(fā)給大家。在以后的會議當(dāng)中，我們繼續(xù)使用了這種方式。每次會議的時間都是一天半。第一天的時候都要邀請一位嘉賓發(fā)言人；第二天的會議上則會比較具體地就后面的步驟展開討論。對于那些比較復(fù)雜的問題，我們將分配給一些規(guī)模更小的小組進(jìn)行細(xì)致地分析和規(guī)劃。這些小組然后會在下一次會議上將自己的進(jìn)度報告給整個指導(dǎo)小組。適應(yīng)這種會議方式通常需要一定的時間，但大家很快就發(fā)現(xiàn)：一旦偏離了這種方式，我們的效率立刻就大打折扣。如果這時有一位局外人突然加入的話，他很可能會為我們的會議效率感到驚訝，因為我們從不跑題，雖然大家都很忙碌，而且為了參加會議很多人還要長途奔波，但一旦進(jìn)入會議室，我們的討論馬上進(jìn)入正題。而且一段時間之后，隨著人們開始對這種流程產(chǎn)生了信心，彼此之間也有了更多的信任，這種會議方式也變得更加容易控制和把握了。最后我們終于把這支由不同地域、規(guī)模龐大的人群組織成了一個高效的團(tuán)隊，其間共耗費了九個月時間，但回報是驚人的。我們整個組織的面目都煥然一新。根據(jù)以上案例，回答7680題。76、會議以討論的形式開始，但是并沒有得到有效的結(jié)果，這種情況說明（）。（A）會議人員太多（B）會議人員沒有熱情（C）會議討論的主題不明確（D）會議沒有必要開77、在第五次會議上采用了一種新的方式。這種方式使很多人提出了自己的想法，并能夠解決問題。其中他們用了（）方法，取得了效果。（A）頭腦風(fēng)暴（B）反復(fù)試驗（C）六頂思考帽法（D）直覺思考法78、在開始的第一次會議和第二次會議當(dāng)中，他們利用頭腦風(fēng)暴法進(jìn)行討論問題，但是第二次會議中明顯違反了頭腦風(fēng)暴法（）的原則。（A）不能提出超出實際的想法（B）不能對他人的想法做出批評（C）允許脫離討論的主題（D）想法越多越好79、此后新的會議方式達(dá)到了好的效果。主要原因并不是（）。（A）明確了解決的問題（B）利用了正確的方法（C）找出了有效的解決方案（D）反對人員被排除80、五十五個地區(qū)的領(lǐng)導(dǎo)者在開始的會議中，之所以沒有達(dá)到會議的效果，是因為（）。（A）他們考慮問題不全面，不能站在別人的角度看問題（B）他們不懂具體的操作方法（C）他們的素質(zhì)太差，想表現(xiàn)自己（D）他們還處在傳統(tǒng)的命令-控制型會議中，認(rèn)為他們是領(lǐng)導(dǎo)者案例（七）：1、庫存管理的背景庫存管理是企業(yè)的一項重要工作，為了保證叉車生產(chǎn)連續(xù)和均衡地進(jìn)行，就必須管理好物資，從而改善企業(yè)各項技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，取得良好的經(jīng)濟(jì)效益。在叉車制造行業(yè)，由于材料費用在叉車的生產(chǎn)制造成本中所占比重較大（占75%以上），所以做好庫存管理工作，降低物耗、加快資金周轉(zhuǎn)是降低成本的重要途徑。隨著企業(yè)的發(fā)展，庫存管理工作已表現(xiàn)出越來越多的管理問題。原來的手工管理方法已不能適應(yīng)生產(chǎn)實際的需要，造成庫存積壓物資較多，反應(yīng)遲緩，流動資金周轉(zhuǎn)較慢，因此，從1992年A廠就開始建立微機庫存數(shù)據(jù)庫，利用微機管理倉庫物資進(jìn)出，取得較好的效果。但是微機數(shù)據(jù)庫是單機操作，信息利用率不高，無法實現(xiàn)資源共享，數(shù)據(jù)唯一，而且原始憑證繁多，工作效率低，逐漸也無法適應(yīng)現(xiàn)代化生產(chǎn)管理的需要。為了及時掌握庫存動態(tài)信息，做到資源共享，數(shù)據(jù)唯一，調(diào)節(jié)供應(yīng)與需求的關(guān)系，實現(xiàn)庫存的最佳控制，加速資金周轉(zhuǎn)，以及減輕管理人員繁瑣的事務(wù)性工作，以提高工作效率，A廠實施了美國EMS公司TCM-EMS系統(tǒng)的庫存管理模塊。2、軟件實施A廠1994年建立庫存數(shù)據(jù)，1995年初開始試運行，幾年來，A廠先后分別實施了鋼材庫、橡膠庫等倉庫，實施了TCM-EMS庫存管理的倉庫占庫存占用資金的85%以上。在實施TCM-EMS系統(tǒng)的庫存管理時，首先是數(shù)據(jù)環(huán)境的建立。A廠采取了責(zé)任到人，抓住中心，逐步完善的方式，保證庫存管理數(shù)據(jù)的完整性和準(zhǔn)確性。庫存項目主文件的建立，包含物料的標(biāo)識項目號、說明、分類標(biāo)識、控制標(biāo)志、工程數(shù)據(jù)以及重訂貨數(shù)據(jù)等。在這些數(shù)據(jù)中定義了關(guān)鍵的數(shù)據(jù)元素（如項目號、分類標(biāo)識），并且定義了要裝入庫存管理信息的來源。通過半年的數(shù)據(jù)整理、輸入，至1997年3月，A廠已建立庫存項目主文件18876項，完成近10萬個庫存管理數(shù)據(jù)項，為庫存管理順利實施提供了保證。在庫存管理運行階段，A廠讓倉庫保管員直接上機進(jìn)行操作維護(hù)庫存數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，其中，最主要的是庫存物料的現(xiàn)有量。實現(xiàn)主生產(chǎn)計劃和MRP必須保證庫存現(xiàn)有量準(zhǔn)確性至少達(dá)到95%，因為，庫存現(xiàn)有量是編制物料需求計劃的啟動數(shù)據(jù)，如果某項物料庫存現(xiàn)有量不準(zhǔn)確，那么，該項物料的計劃也將是不正確的，由此產(chǎn)生的訂單也是錯誤的，根據(jù)訂單展開的所有下層物料