第六章計劃與計劃工作.ppt

第六章計劃與計劃工作 案例 松下公司是松下幸之助于第二次世界大戰(zhàn)后建立的 他肩負(fù)起重建日本強國地位的使命 命日本成為正在浮現(xiàn)的電子學(xué)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者 50年代初期 松下公司確立了控制美國電視機市場的目標(biāo) 他與其他日本電視機制造商組成了一個卡特爾 將時攻的焦點集中在美國市場上 在20年時候里 松下公司將它的美國競爭對手從25個削減到6個 最終 所有的美國競爭對手不是破產(chǎn)就是被外國同行所兼并 通過精心策劃的 長期的計劃 松下公司成為世界消費電子產(chǎn)業(yè)中的巨人 松下公司管理當(dāng)局將公司看作長盛不衰的企業(yè) 作為一個例證 公司實際上已經(jīng)制定了250年的規(guī)劃 學(xué)習(xí)目的 學(xué)完本章后 你應(yīng)當(dāng)能夠 定義計劃 說明計劃的好處 區(qū)分戰(zhàn)略計劃和作業(yè)計劃 闡明什么情況下指導(dǎo)性計劃比具體計劃更可取 描述典型的MBO計劃 主要內(nèi)容 什么是計劃為什么要做計劃計劃的類型計劃的編制 什么是計劃 管理當(dāng)局明確規(guī)定組織想要達(dá)到什么目標(biāo)和怎么實現(xiàn)這些目標(biāo) 管理者們?yōu)槭裁醋鲇媱?這是因為計劃可以給出方向減小變化的沖擊使浪費和冗余減至最少以及設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)以利于控制 計劃的類型 分類的依據(jù) 根據(jù)計劃的廣度 戰(zhàn)略性相對于作業(yè)性 時間框架 短期相對于長期 和明確性 具體性相對于指導(dǎo)性 對計劃進行分類 但是 這些分類方法所劃分出的計劃類型不是相互獨立的 短期計劃與長期計劃 短期是指一年以內(nèi)的期間 長期一般超過5年以上 而中期介于兩者之間 戰(zhàn)略計劃與作業(yè)計劃 應(yīng)用于整體組織的 為組織設(shè)立總體目標(biāo)和尋求組織在環(huán)境中的地位的計劃 稱為戰(zhàn)略計劃 Strategicplans 規(guī)定總體目標(biāo)如何實際的細(xì)節(jié)的計劃稱為作業(yè)計劃 Operatonalplans 戰(zhàn)略計劃與作業(yè)計劃在時間框架上 在范圍上和在是否包含已知的一套組織目標(biāo)方面是不同的 作業(yè)計劃趨向于覆蓋較短的時間間隔 如月度計劃 周計劃 日計劃就屬于作業(yè)計劃 戰(zhàn)略計劃趨向于包含持久的時間間隔 通常為5年甚至更長 它們覆蓋較寬的領(lǐng)域和不規(guī)定具體的細(xì)節(jié) 具體計劃與指導(dǎo)性計劃 具體計劃 Specificplans 具有明確規(guī)定的目標(biāo) 不存在模棱兩可 沒有容易引起誤解的問題 例如 一位經(jīng)理打算使他的企業(yè)的銷售額在未來的12個月中增長20 他或許要制定特定的程序 預(yù)算分配方案 以及實現(xiàn)目標(biāo)的各項活動的進度表 這就是具體計劃 但是 具體計劃也不是沒有缺點 它要求的明確性和可預(yù)見性條件不一定都能夠滿足 指導(dǎo)性計劃 Directionalplans 只規(guī)定一些一般的方針 它指出重點但不把管理者限定在具體的目標(biāo)上 或是特定的行動方案上 例如 一個增加利潤的具體計劃 可能具體規(guī)定在未來的6個月中 成本要降低4 銷售額要增加6 而指導(dǎo)性計劃也許只提出未來的6個月中計劃使利潤增加5 10 顯然 指導(dǎo)性計劃具有內(nèi)在的靈活性 當(dāng)然 這種優(yōu)點必須與喪失具體計劃的明確性進行權(quán)衡 當(dāng)不確定性很高時就要求管理當(dāng)局保持靈活性以防意外變化 問題 請問同學(xué)傾向于那一種 觀點 在不斷變化的世界上 計劃必須是靈活的 30年前 管理最佳 的公司都設(shè)有龐大的計劃部門 這些部門產(chǎn)生出數(shù)不清的5年和10年計劃 而且每年都對這些計劃進行修訂 例如 通用電氣公司曾經(jīng)有一個350人的計劃班子 這些人煞費苦心地編制出成百的非常詳細(xì)的報告 但是現(xiàn)在 計劃正逐漸地轉(zhuǎn)交給經(jīng)營單位去做 成為經(jīng)營單位中層管理者職責(zé)的一個部分 同時計劃本身也只覆蓋較短的期間 并只考慮那些可行的選擇 通用電氣公司正式計劃班子的人員已減少以20人左右 而且他們的作用僅僅是向經(jīng)營者們提供建議 今天 通用電氣公司的13種業(yè)務(wù)領(lǐng)域的總經(jīng)理 每年只需提交5份報告 每份報告只有一頁紙 在報告中只要求說明該業(yè)務(wù)所處產(chǎn)業(yè)在未來的2年中 可能出現(xiàn)的機會和可能存在的障礙 在不斷變化的世界中 只有傻瓜才自以為是地相信他能準(zhǔn)確地預(yù)測未來 但這并不等于說計劃不重要 意外事件 隨時都有可能發(fā)生 決大多數(shù)公司都發(fā)現(xiàn)它們所處的環(huán)境變得更具動態(tài)性和不確定性 組織的管理者傾向于開發(fā)更靈