東方藥業(yè)物流問題案例剖析.doc

此文檔收集于網(wǎng)絡(luò)，如有侵權(quán)，請(qǐng)聯(lián)系網(wǎng)站刪除案例分析一： 東方藥業(yè)物流問題案例剖析 一、東方藥業(yè)的總體概況和發(fā)展前景 東方藥業(yè)有限公司是一個(gè)以市場(chǎng)為核心、現(xiàn)代醫(yī)藥科技為先導(dǎo)、金融支持為框架的新型公司，是西南地區(qū)經(jīng)營(yíng)藥品品種較多、較全的醫(yī)藥專業(yè)公司。公司成立以來，效益一直穩(wěn)居云南同行業(yè)前列，屬下有一個(gè)制藥廠，9個(gè)醫(yī)藥經(jīng)營(yíng)分公司，30個(gè)醫(yī)藥零售連鎖藥店。它有著龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)，該網(wǎng)絡(luò)以昆明為中心，輻射整個(gè)云南省乃至全國(guó)，包括醫(yī)療單位網(wǎng)絡(luò)、商業(yè)調(diào)撥網(wǎng)絡(luò)和零售連鎖網(wǎng)絡(luò)。公司預(yù)計(jì)在2007年完成“銷售4個(gè)億，利潤(rùn)400萬元”的任務(wù)目標(biāo)。但面對(duì)目前市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越演越烈，該公司要順利完成預(yù)定目標(biāo)又談何容易呢？二、東方藥業(yè)企業(yè)物流管理中面臨的主要問題目前，東方雖已形成規(guī)模化的產(chǎn)品生產(chǎn)和網(wǎng)絡(luò)化的市場(chǎng)銷售，但其流通過程中物流管理嚴(yán)重滯后，造成物流成本居高不下，不能形成價(jià)格優(yōu)勢(shì)。這嚴(yán)重阻礙了物流服務(wù)的開拓與發(fā)展，成為公司業(yè)務(wù)發(fā)展的“瓶頸”，主要表現(xiàn)在：（一）裝卸搬運(yùn)費(fèi)用過高 裝卸搬運(yùn)活動(dòng)是銜接物流各環(huán)節(jié)活動(dòng)正常進(jìn)行的關(guān)鍵，它滲透到物流各個(gè)領(lǐng)域，控制點(diǎn)在于管理好儲(chǔ)存物品、減少裝卸搬運(yùn)過程中商品的損耗率、裝卸時(shí)間等。而東方恰好忽視了這一點(diǎn)，由于搬運(yùn)設(shè)備的現(xiàn)代化程度較低，只有幾個(gè)小型貨架和手推車，大多數(shù)作業(yè)仍處于人工作業(yè)為主的原始狀態(tài)，工作效率低，且易損壞物品。另外倉(cāng)庫(kù)設(shè)計(jì)的不合理，造成長(zhǎng)距離的搬運(yùn)。并且?guī)靸?nèi)作業(yè)流程混亂，形成重復(fù)搬運(yùn)，大約有70%的無效搬運(yùn)，這種過多的搬運(yùn)次數(shù)，損壞了商品，也浪費(fèi)了時(shí)間。（二）儲(chǔ)存費(fèi)用過高 目前，東方的倉(cāng)庫(kù)的平面布置區(qū)域安排不合理，只強(qiáng)調(diào)充分利用空間，沒有考慮前后工序的銜接和商品內(nèi)的存放，混合堆碼的現(xiàn)象嚴(yán)重，造成出入庫(kù)的復(fù)雜的性和長(zhǎng)期存放，甚至一些已過效期發(fā)生質(zhì)變和退回的商品沒能得到及時(shí)處理，占據(jù)庫(kù)存空間，增大了庫(kù)存成本。 （三）運(yùn)輸費(fèi)用沒有得到有效控制運(yùn)輸費(fèi)用占物流費(fèi)用比重較大，據(jù)日本通產(chǎn)省六大類貨物物流成本的調(diào)查結(jié)果表明，運(yùn)輸成本占物流總成本的40%左右，是影響物流費(fèi)用的重要因素。東方擁有龐大的運(yùn)輸隊(duì)伍，但由于物流管理缺乏力度，沒有獨(dú)立的運(yùn)輸成本核算方法，該企業(yè)只單純的追求及時(shí)送貨，因此不可能做到批量配送，形成不必要的迂回，造成人力、物力上不必要的浪費(fèi)。而且由于部分員工的工作作風(fēng)敗壞，乘送貨之機(jī)辦自己的私事，影響了工作效率 也增大了運(yùn)輸費(fèi)用。 （四）物流管理系統(tǒng)不完備 在企業(yè)中物流信息的傳遞依然采用“批條式”或“跑腿式”方式進(jìn)行，電腦、網(wǎng)絡(luò)等先進(jìn)設(shè)備與軟件基本上處于初級(jí)應(yīng)用或根本不用，使得各環(huán)節(jié)間嚴(yán)重脫離甚至停滯，形成不必要的損失。 綜上所述，我們可以看出，物流成本控制著重在運(yùn)輸和儲(chǔ)存費(fèi)用的控制。在運(yùn)輸中可以加強(qiáng)運(yùn)輸?shù)慕?jīng)濟(jì)核算，合理選擇運(yùn)輸路線，有效調(diào)配運(yùn)輸車輛和人員，嚴(yán)格監(jiān)控運(yùn)輸中的差錯(cuò)事故就可以大幅度的降低運(yùn)輸費(fèi)用。而在儲(chǔ)存中，有些費(fèi)用好比海中的一座冰山，人們只能看到露出水面的那一部分，雖有很大的潛力可挖，卻又不容易找到切入點(diǎn)，那么企業(yè)現(xiàn)有倉(cāng)儲(chǔ)系統(tǒng)如何進(jìn)行合理化改造？ 三、東方藥業(yè)倉(cāng)儲(chǔ)系統(tǒng)的合理化改造 （一）企業(yè)現(xiàn)有倉(cāng)儲(chǔ)系統(tǒng)的現(xiàn)狀和產(chǎn)生的原因 1.倉(cāng)庫(kù)的現(xiàn)代化程度低，設(shè)備陳舊落后，不少仍處于人工作業(yè)為主的原始狀態(tài)，人抬肩抗，工作效率低。貨物進(jìn)不來出不去，在庫(kù)滯留時(shí)間過長(zhǎng)，或保管不善而破損、霉變、損失嚴(yán)重，加大了物流成本。這與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力及遠(yuǎn)景規(guī)劃有關(guān)。企業(yè)建立倉(cāng)庫(kù)僅把它作為存放貨物的地方，因此對(duì)設(shè)備現(xiàn)代化的要求很低，而且廉價(jià)的勞動(dòng)力使得企業(yè)放棄改造設(shè)備的打算，大量的手工作業(yè)使得人員不至于閑置，“不怕慢，只怕站”的思想在人們的心中根深蒂固，降低了工作效率。2.倉(cāng)庫(kù)的布局不合理。由于企業(yè)業(yè)務(wù)的不確定性，導(dǎo)致不同品種的零散物品占據(jù)很大的倉(cāng)庫(kù)面積，大大降低倉(cāng)庫(kù)的利用率；而且堆碼、分區(qū)都很混亂，給出入庫(kù)、盤點(diǎn)等帶來諸多不便，往往是提貨員拿著一張?zhí)嶝泦卧趥}(cāng)庫(kù)里來回尋找，影響了工作效率，也影響了配送，降低了服務(wù)質(zhì)量。 3.庫(kù)存成本過大。企業(yè)目前沒有一套庫(kù)存控制策略，包括經(jīng)濟(jì)定貨批量，訂貨間隔期，訂貨點(diǎn)，安全或保險(xiǎn)庫(kù)存等。當(dāng)某些物品的供大于求時(shí)就造成積壓，浪費(fèi)人力、物力和財(cái)力；當(dāng)供小于求，發(fā)生缺貨時(shí)，妨礙了企業(yè)的正常生產(chǎn)和銷售，不僅帶來經(jīng)濟(jì)損失，也使企業(yè)失去信譽(yù)。另一方面是破損、質(zhì)變及退回商品沒能及時(shí)處理所形成的庫(kù)存。企業(yè)的倉(cāng)儲(chǔ)部與質(zhì)檢科聯(lián)系不緊密，信息傳遞緩慢，對(duì)破損、質(zhì)變等商品的單據(jù)處理及層層上報(bào)批復(fù)的過程復(fù)雜，甚至是責(zé)任不明確形成的互相推卸，這一切造成了庫(kù)存的增大和庫(kù)存成本的提高。 4.倉(cāng)庫(kù)管理信息系統(tǒng)不完備，其信息化和網(wǎng)絡(luò)化的程度低。這是受企業(yè)的經(jīng)濟(jì)是實(shí)力、人員素質(zhì)及現(xiàn)代化意識(shí)等因素的影響。現(xiàn)在，企業(yè)的儲(chǔ)運(yùn)部只有一臺(tái)計(jì)算機(jī)，接收訂單、入帳、退貨單處理、報(bào)損、退廠、查詢等工作都只能由它完成，工作量大而繁，易出錯(cuò)，同時(shí)也影響了整個(gè)管理鏈條中的信息傳遞和庫(kù)存管理控制。針對(duì)這些現(xiàn)狀，企業(yè)如何在廣泛的空間充分發(fā)揮自己的潛力，以不被淘汰呢？企業(yè)除了引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)和人才，整合營(yíng)銷，樹立全球競(jìng)爭(zhēng)觀念，開拓國(guó)際市場(chǎng)，走國(guó)際化經(jīng)營(yíng)之路外，更重要的是根據(jù)企業(yè)的特色優(yōu)勢(shì)，實(shí)行內(nèi)部改革，在完善管理和引進(jìn)技術(shù)的同時(shí)，加強(qiáng)企業(yè)的文化建設(shè)，這樣才能推進(jìn)東方的快速發(fā)展。 （二）企業(yè)倉(cāng)儲(chǔ)系統(tǒng)合理化改造的建議和方法 1.重視對(duì)原有倉(cāng)庫(kù)的技術(shù)改造，加快實(shí)現(xiàn)倉(cāng)儲(chǔ)的現(xiàn)代化。 目前醫(yī)藥行業(yè)的倉(cāng)庫(kù)類型主要分為生產(chǎn)物流中的制藥原料及成品庫(kù)和銷售物流中的戰(zhàn)略倉(cāng)庫(kù)，大多數(shù)的企業(yè)比較傾向于采用高位貨架結(jié)合窄通道高位駕駛?cè)蚨讯獠孳嚨牧Ⅲw倉(cāng)庫(kù)模式，如西安楊森，通化東寶，奇化頓制藥，中美史克等。在此基礎(chǔ)上，根據(jù)實(shí)際需要，盡可能引進(jìn)國(guó)外先進(jìn)的倉(cāng)儲(chǔ)管理經(jīng)驗(yàn)和現(xiàn)代化物流技術(shù)，有效的提高倉(cāng)庫(kù)的儲(chǔ)存、配送效率和服務(wù)質(zhì)量。 2.完善倉(cāng)庫(kù)功能逐步實(shí)現(xiàn)倉(cāng)庫(kù)的社會(huì)化。 加快實(shí)現(xiàn)倉(cāng)庫(kù)功能多元化是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的客觀要求，也是倉(cāng)庫(kù)增加服務(wù)功能，提高服務(wù)水平，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)倉(cāng)庫(kù)社會(huì)化的重要途徑。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，倉(cāng)庫(kù)不應(yīng)該再僅僅是存儲(chǔ)商品的場(chǎng)所，更要承擔(dān)商品分類、挑選、整理、加工、包裝、代理銷售等職能，還應(yīng)成為集商流、物流、信息流于一身的商品配送中心、流通中心?，F(xiàn)在在美國(guó)、日本等發(fā)達(dá)國(guó)家，基本上都把原來的倉(cāng)庫(kù)改成商品的流通加工配送中心?；跂|方目前的規(guī)模及企業(yè)實(shí)力，企業(yè)應(yīng)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)有倉(cāng)庫(kù)向共同配送的庫(kù)存型配送中心轉(zhuǎn)化，商品進(jìn)入配送中心后，先是分類儲(chǔ)存，再根據(jù)用戶的訂貨要求進(jìn)行分揀、驗(yàn)貨、最后配送到各連鎖店和醫(yī)療單位。這種配送中心作業(yè)簡(jiǎn)單，只需將進(jìn)貨商品解捆后，每個(gè)庫(kù)區(qū)都與托盤為單位進(jìn)行存放即可。3.建立完備的倉(cāng)庫(kù)管理系統(tǒng)最近美國(guó)凱瑪特的破產(chǎn)再一次警示那些在庫(kù)存管理上有問題的公司最終難以避免破產(chǎn)的命運(yùn)。東方藥業(yè)收購(gòu)的眾多子公司也同樣存在程度不等的存貨管理不善問題，各種過期和滯銷存貨以及應(yīng)收款項(xiàng)使得這些國(guó)有商業(yè)公司步履維艱。所以東方物流管理的建設(shè)必須解決存貨管理的低效率現(xiàn)狀，降低庫(kù)存成本和存貨滯銷風(fēng)險(xiǎn)，解決它在整個(gè)管理鏈條中信息傳遞問題。 4.減少作業(yè)環(huán)節(jié)。每一個(gè)作業(yè)環(huán)節(jié)都需要一定的活勞動(dòng)和物化勞動(dòng)消耗，采用現(xiàn)代技術(shù)手段和實(shí)行科學(xué)管理的方法，盡可能地減少一些作業(yè)環(huán)節(jié)，既有利于加速作業(yè)的進(jìn)度，又利于降低成本。（1）采用“二就直撥”的方法。就廠直撥。企業(yè)可以根據(jù)訂單要求，直接到制藥廠提貨，驗(yàn)收后不經(jīng)過倉(cāng)庫(kù)就將商品直接調(diào)運(yùn)到各店鋪或銷售單位。就車直撥。對(duì)外地運(yùn)來的商品，企業(yè)可事先安排好短途運(yùn)輸工具，在原車邊即行分撥，裝上其它車輛，轉(zhuǎn)運(yùn)收貨單位，省去入庫(kù)后再外運(yùn)的手續(xù)。以上這兩種方法既減少了入庫(kù)中的一切作業(yè)環(huán)節(jié)，又降低了儲(chǔ)存成本。（2）減少裝卸搬運(yùn)環(huán)節(jié)改善裝卸作業(yè)，即要設(shè)法提高裝卸作業(yè)的機(jī)械化程度，還必須盡可能地實(shí)現(xiàn)作業(yè)的連續(xù)化，從而提高裝卸效率，縮短裝卸時(shí)間，降低物流成本，其合理化措施有：防止和消除無效作業(yè)。盡量減少裝卸次數(shù)，努力提高被裝卸物品的純度，選擇最短的作業(yè)路線等都可以防止和消除無效作業(yè)。提高物品的裝卸搬運(yùn)活性指數(shù)企業(yè)在堆碼物品時(shí)事先應(yīng)考慮裝卸搬運(yùn)作業(yè)的方便性，把分類好的物品集中放在托盤上，以托盤為單元進(jìn)行存放，既方便裝卸搬運(yùn)，又能妥善保管好物品。積極而慎重地利用重力原則，實(shí)現(xiàn)裝卸作業(yè)的省力化裝卸搬運(yùn)使物品發(fā)生垂直和水平位移，必須通過做功才能完成。由于我國(guó)目前裝卸機(jī)械化水平還不高，許多尚需人工作業(yè)，勞動(dòng)強(qiáng)度大，因此必須在有條件的情況下利用重力進(jìn)行裝卸，將設(shè)有動(dòng)力的小型運(yùn)輸帶（板）斜放在貨車、卡車上進(jìn)行裝卸，使物品在傾斜的輸送帶（板）上移動(dòng)，這樣就能減輕勞動(dòng)強(qiáng)度和能量的消耗。 進(jìn)行正確的設(shè)施布置采用“L”型和“U”型布局，以保證物品單一的流向，既避免了物品的迂回和倒流，又減少了搬運(yùn)環(huán)節(jié)。5.減少退貨成本。隨著退貨會(huì)產(chǎn)生一系列的物流費(fèi)、退貨商品損傷或滯銷而產(chǎn)生的費(fèi)用以及處理退貨商品所需的人員費(fèi)等各種事務(wù)性費(fèi)用，而且由于退回的商品數(shù)量小，品種繁多，使配送費(fèi)用有增高的趨勢(shì)，處理業(yè)務(wù)也很復(fù)雜，這些費(fèi)用構(gòu)成企業(yè)物流成本中的重要部分，必須加以控制?？刂仆素洺杀臼紫纫治鐾素浀脑?，一般來講，只要掌握本企業(yè)商品在店鋪的銷售狀況及客戶的訂貨情況，做出短期的銷售預(yù)測(cè)，調(diào)整企業(yè)的商品數(shù)量和種類就能從根本上解決由用戶引起的退貨現(xiàn)象。另外，應(yīng)從本企業(yè)的角度找出退貨的原因，企業(yè)往往為了追求最大的銷售目標(biāo)，一味將商品推銷給最終用戶，而不管商品實(shí)際的銷售狀況和銷售中可能出現(xiàn)的問題，結(jié)果造成流通在庫(kù)增加、銷售不振，退貨成本高昂，因此應(yīng)改變企業(yè)片面追求銷售額的目標(biāo)戰(zhàn)略，在追蹤最終需求動(dòng)向和流通在庫(kù)的同時(shí)，為實(shí)現(xiàn)最終需求增加而實(shí)施銷售促進(jìn)策略。與上述問題相關(guān)聯(lián)，要根本防止退貨成本，企業(yè)還必須改變員工績(jī)效評(píng)價(jià)制度，即不是以員工每月的銷售額作為獎(jiǎng)懲的依據(jù)，而是在考察用戶在庫(kù)狀況的同時(shí)，以員工年度月平均銷售額作為激勵(lì)的標(biāo)準(zhǔn)，這樣才能在防止退貨出現(xiàn)的情況下，提高經(jīng)營(yíng)效率。當(dāng)然，在制度上還必須明確劃分產(chǎn)生退貨的責(zé)任，端正員工的工作態(tài)度，按用戶要求準(zhǔn)確無誤的發(fā)貨。 問題：1、公司如何改進(jìn)裝卸搬運(yùn)環(huán)節(jié)的？ 2、裝卸搬運(yùn)合理化的意義是什么？精品文檔案例分析二：東風(fēng)港的散裝化肥的流通加工東風(fēng)港是中國(guó)重要的進(jìn)口散裝化肥灌包港口和集散地之一，每年處理進(jìn)口化肥灌包量均在100萬噸以上。東風(fēng)港涉及了對(duì)化肥多品種、多形式的港口物流拓展，涵蓋了散裝灌包、進(jìn)口保稅、國(guó)際中轉(zhuǎn)、水路鐵路公路配送等多項(xiàng)服務(wù)。東風(fēng)港從國(guó)外進(jìn)口化肥的裝運(yùn)采用散裝方式，到達(dá)港口以后，通過門式起重機(jī)的抓斗，卸貨到漏斗，通過漏斗輸送到灌包房，灌包房設(shè)有散貨灌包機(jī)4551噸時(shí)的28套。利用灌包機(jī)將散裝化肥灌成每包50公斤裝的袋裝肥料再進(jìn)行銷售。東風(fēng)港的散糧鋼板筒倉(cāng)采用美國(guó)齊富技術(shù)（容量52000立方米）和德國(guó)利浦技術(shù)（容量70000立方米）建造，兩大系統(tǒng)功能互享，最大程度上對(duì)糧谷的裝卸、輸送、計(jì)量、儲(chǔ)存、灌包、裝船、裝車、倒倉(cāng)、策問、通風(fēng)、除塵、清倉(cāng)、滅蟲等進(jìn)行科學(xué)有效的控制，將進(jìn)出倉(cāng)的合理?yè)p耗控制在嚴(yán)格的范圍內(nèi)。港運(yùn)糧食碼頭對(duì)小麥、大麥、大豆、玉米等農(nóng)產(chǎn)品多品種的分發(fā)操作積累了專業(yè)技術(shù)優(yōu)勢(shì)和倉(cāng)儲(chǔ)保管經(jīng)驗(yàn)?；卮鹨韵聠栴}：1 在庫(kù)房中，商品保管包括哪幾方面的任務(wù)？2結(jié)合本案例，你認(rèn)為流通加工的環(huán)節(jié)有哪些？案例分析三：上海通用汽車降低物流成本的秘訣前兩年還很少有人關(guān)注汽車物流，可現(xiàn)在它儼然成了汽車業(yè)的香餑餑，很多公司都希望通過降低物流成本來提高競(jìng)爭(zhēng)力。作為國(guó)內(nèi)最大的中美合資汽車企業(yè)，上海通用是如何降低物流成本的？秘訣一：精益生產(chǎn)及時(shí)供貨 隨著汽車市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，很多汽車制造廠商采取了價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的方式來應(yīng)戰(zhàn)。在這個(gè)背景下，大家都不得不降低成本。而要降低成本，很多廠家都從物流這個(gè)被視作“第三大利潤(rùn)”的源泉入手。有資料顯示，我國(guó)汽車工業(yè)企業(yè)，一般的物流成本起碼占整個(gè)生產(chǎn)成本的20%以上，差的公司基本在30%到40%，而國(guó)際上物流做得比較好的公司，物流的成本都控制在15%以內(nèi)。上海通用在合資當(dāng)初就決定，要用一種新的模式，建立一個(gè)在“精益生產(chǎn)”方式指導(dǎo)下的全新理念的工廠，而不想再重復(fù)建造一個(gè)中國(guó)式的汽車廠，也不想重復(fù)建造一個(gè)美國(guó)式的汽車廠。 精益生產(chǎn)的思想內(nèi)涵很豐富，最重要的一條就是像豐田一樣即時(shí)供貨(JIT，JustInTime)，即時(shí)供貨的外延就是縮短交貨期。所以上海通用在成立初期，就在現(xiàn)代信息技術(shù)的平臺(tái)支撐下，運(yùn)用現(xiàn)代的物流觀念做到交貨期短、柔性化和敏捷化。從這幾年的生產(chǎn)實(shí)踐來說，上海通用每年都有一個(gè)或以上新產(chǎn)品下線上市，這是敏捷化的一個(gè)反映。而物流最根本的思想就是怎樣縮短供貨周期來達(dá)到低成本、高效率。這個(gè)交貨周期包括從原材料到零部件，再?gòu)牧悴考秸嚕恳欢味加幸粋€(gè)交貨期，這是敏捷化至關(guān)重要的一個(gè)方面。秘訣二：循環(huán)取貨驅(qū)除庫(kù)存“魔鬼”上海通用目前有四種車型，不包括其中一種剛剛上市的車型在內(nèi)，另外三種車型零部件總量有5400多種。上海通用在國(guó)內(nèi)外還擁有180家供應(yīng)商，擁有北美和巴西兩大進(jìn)口零部件基地。那么，上海通用是怎么提高供應(yīng)鏈效率、減少新產(chǎn)品的導(dǎo)入和上市時(shí)間并降低庫(kù)存成本的呢？ 為了把庫(kù)存這個(gè)“魔鬼”趕出自己的供應(yīng)鏈，通用的部分零件例如有些是本地供應(yīng)商所生產(chǎn)的，會(huì)根據(jù)生產(chǎn)的要求在指定的時(shí)間直接送到生產(chǎn)線上去生產(chǎn)。這樣，因?yàn)椴贿M(jìn)入原材料庫(kù)，所以保持了很低或接近于“零”的庫(kù)存，省去大量的資金占用。 有些用量很少的零部件，為了不浪費(fèi)運(yùn)輸車輛的運(yùn)能，充分節(jié)約運(yùn)輸成本，上海通用使用了叫做“牛奶圈”的小技巧：每天早晨，上海通用的汽車從廠家出發(fā)，到第一個(gè)供應(yīng)商那里裝上準(zhǔn)備好的原材料，然后到第二家、第三家，依次類推，直到裝上所有的材料，然后再返回。這樣做的好處是，省去了所有供應(yīng)商空車返回的浪費(fèi)。傳統(tǒng)的汽車廠以前的做法是或者成立自己的運(yùn)輸隊(duì)，或者找運(yùn)輸公司把零件送到公司，都不是根據(jù)需要來供給，因此存在些缺陷。有的零件根據(jù)體積或數(shù)量的不同，并不一定能裝滿一卡車，但為了節(jié)省物流成本，他們經(jīng)常裝滿一卡車配送，容易造成了庫(kù)存高、占地面積大。而且，不同供應(yīng)商的送貨缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化管理，在信息交流、運(yùn)輸安全等方面，都會(huì)帶來各種各樣的問題。如果要想管好它，必須花費(fèi)很多的時(shí)間和很大的人力資源。所以上海通用改變了這種做法。上海通用聘請(qǐng)一家第三方物流供應(yīng)商，由他們來設(shè)計(jì)配送路線，然后到不同的供應(yīng)商處取貨，再直接送到上海通用，利用“牛奶取貨”或者叫“循環(huán)取貨”的方式解決了這些難題。通過循環(huán)取貨，上海通用的零部件運(yùn)輸成本下降了30%以上。這種做法體現(xiàn)了上海通用的一貫思想：把低附加價(jià)值的東西外包出去，集中精力做好制造、銷售汽車的主營(yíng)業(yè)務(wù)，即精干主業(yè)。秘笈三：建立供應(yīng)鏈預(yù)警機(jī)制追求共贏 。上海通用所有的車型國(guó)產(chǎn)化都達(dá)到了40%以上，有些車型已達(dá)到60%甚至更高。這樣可以充分利用國(guó)際國(guó)內(nèi)的資源優(yōu)勢(shì)，在短時(shí)間內(nèi)形成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。上海通用也因此非常注意協(xié)調(diào)與供應(yīng)商之間的關(guān)系。 上海通用采取的是“柔性化生產(chǎn)”，即一條生產(chǎn)流水線可以生產(chǎn)不同平臺(tái)多個(gè)型號(hào)的產(chǎn)品，如同時(shí)生產(chǎn)別克標(biāo)準(zhǔn)型、較大的別克商務(wù)旅行型和較小的賽歐。這種生產(chǎn)方式對(duì)供應(yīng)商的要求極高，即供應(yīng)商必須處于“時(shí)刻供貨”的狀態(tài)，會(huì)產(chǎn)生很高的存貨成本。而供應(yīng)商一般不愿意獨(dú)自承擔(dān)這些成本，就會(huì)把部分成本打在給通用供貨的價(jià)格中。如此一來，最多也就是把這部分成本轉(zhuǎn)嫁到了上游供應(yīng)商那里，并沒有真正降低整條供應(yīng)鏈的成本。為克服這個(gè)問題，上海通用與供應(yīng)商時(shí)刻保持著信息溝通。公司有一年的生產(chǎn)預(yù)測(cè)，也有半年的生產(chǎn)預(yù)測(cè)，生產(chǎn)計(jì)劃是滾動(dòng)式的，基本上每星期都有一次滾動(dòng)，在此前提下不斷調(diào)整產(chǎn)能。這個(gè)運(yùn)行機(jī)制的核心是要讓供應(yīng)商也看到公司的計(jì)劃，讓他們能根據(jù)通用的生產(chǎn)計(jì)劃安排自己的存貨和生產(chǎn)計(jì)劃，減少對(duì)存貨資金的占用。如果供應(yīng)商在原材料、零部件方面出現(xiàn)問題，也要給上海通用提供預(yù)警，這是一種雙向的信息溝通。萬一某個(gè)零件預(yù)測(cè)出現(xiàn)了問題，在什么時(shí)候跟不上需求了，公司就會(huì)利用上海通用的資源甚至全球的資源來做出響應(yīng)。新產(chǎn)品的推出涉及到整個(gè)供應(yīng)鏈，需要國(guó)內(nèi)所涉及到的零部件供應(yīng)商能同時(shí)提供新的零部件，而不僅僅是整車廠家推出一個(gè)產(chǎn)品這么簡(jiǎn)單。作為整車生產(chǎn)的龍頭企業(yè)，上海通用建立了供應(yīng)商聯(lián)合發(fā)展中心，在物流方面也制作了很多標(biāo)準(zhǔn)流程，使供應(yīng)商隨著上海通用產(chǎn)量的調(diào)整來調(diào)整他們的產(chǎn)品。目前市場(chǎng)上的產(chǎn)品變化很大，某一產(chǎn)品現(xiàn)在很熱銷，但幾個(gè)月后就可能需求量不大了。上海通用敏捷化的要求就是在柔性化共線生產(chǎn)前提下能夠及時(shí)進(jìn)行調(diào)整。但這種調(diào)整不是整車廠自己調(diào)整，而是讓零部件供應(yīng)商一起來做調(diào)整。市場(chǎng)千變?nèi)f化，供應(yīng)鏈也是千變?nèi)f化的，對(duì)突發(fā)事件的應(yīng)變也是如此。某段時(shí)間上海通用在北美的進(jìn)口零部件出現(xiàn)了問題，就啟動(dòng)了“應(yīng)急計(jì)劃”，不用海運(yùn)而改用空運(yùn)。再比如考慮到世界某個(gè)地區(qū)存在戰(zhàn)爭(zhēng)爆發(fā)的可能性，將對(duì)供應(yīng)鏈產(chǎn)生影響，上海通用就盡可能增加零部件的庫(kù)存，而且也預(yù)警所有的供應(yīng)商，讓他們對(duì)有可能受影響的原材料進(jìn)行庫(kù)存。供應(yīng)鏈歸根結(jié)底就是要貫徹一個(gè)共贏的概念。問題：1、結(jié)合案例，思考通用公司是如何降低物流成本的？2、本案例中通用公司是如何控制庫(kù)存成本的？案例分析四：美國(guó)物流成本中庫(kù)存費(fèi)用在物流成本構(gòu)成中的地位從物流成本構(gòu)成來看，美國(guó)的物流成本主要由三個(gè)部分組成：庫(kù)存費(fèi)用、運(yùn)輸費(fèi)用和管理費(fèi)用。比較近20多年來的變化可以看出、運(yùn)輸成本在GDP中比例大體保持不變，而庫(kù)存費(fèi)用比重降低是導(dǎo)致美國(guó)物流總成本比例下降的最主要的原因，這一比例由過去接近5%下降到不足4%。由此可見，降低庫(kù)存成本、加快周轉(zhuǎn)速度是美國(guó)現(xiàn)代物流發(fā)展的突出成績(jī)。也就是說利潤(rùn)的源泉更集中在降低庫(kù)存、加速資金周轉(zhuǎn)方面。美國(guó)物流成本包括的三個(gè)部分各自有其測(cè)算的辦法。第一部分庫(kù)存費(fèi)用是指花費(fèi)在保存貨物方面的費(fèi)用，除了包括倉(cāng)儲(chǔ)、殘損、人力費(fèi)用及保險(xiǎn)和稅收費(fèi)用外，還包括庫(kù)存占?jí)嘿Y金的利息。其中利息是當(dāng)年美國(guó)商業(yè)利率乘以全國(guó)商業(yè)庫(kù)存總金額得到的。把庫(kù)存占?jí)旱馁Y金利息加入物流成本、這是現(xiàn)代物流與傳統(tǒng)物流費(fèi)用計(jì)算的最大區(qū)別。只有這樣，降低物流成本和加速資金周轉(zhuǎn)速度才從根本利益上統(tǒng)一起來。美國(guó)庫(kù)存占?jí)嘿Y金的利息在美國(guó)物流企業(yè)平均流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)次數(shù)達(dá)到十次的條件下，約為庫(kù)存成本的四分之一，為總物流成本的十分之一，數(shù)額之大，不可小視。美國(guó)的實(shí)踐表明，物流成本中運(yùn)輸部分的比例大體不變，減少庫(kù)存指出就成為降低物流成本的主要來源。減少庫(kù)存支出就是要加快資金周轉(zhuǎn)、壓縮庫(kù)存，這與同期美國(guó)庫(kù)存平均周轉(zhuǎn)期的降低的現(xiàn)象是吻合的。因此，發(fā)展現(xiàn)代物流就是要把目標(biāo)鎖定在加速資金周轉(zhuǎn)和降低庫(kù)存水平上面。物流成本的概念必須拓展，庫(kù)存支出不僅僅是倉(cāng)儲(chǔ)的保管費(fèi)用，更重要的是考慮它所占有的庫(kù)存資金成本，即庫(kù)存占?jí)嘿Y金利息。思考題：從上述案例分析中可得到什么啟示？案例分析五： 美國(guó)布魯克林釀酒廠物流成本管理 1布魯克林釀酒廠對(duì)運(yùn)輸成本的控制。布魯克林釀酒廠于1987年11月將它的第一箱布魯克林拉格運(yùn)到日本，并在最初的幾個(gè)月里使用了各種航運(yùn)承運(yùn)人。最后，日本金剛砂航運(yùn)公司被選為布魯克林釀酒廠唯一的航運(yùn)承運(yùn)人。金剛砂公司之所以被選中，是因?yàn)樗虿剪斂肆轴劸茝S提供了增值服務(wù)。金剛砂公司在其國(guó)際機(jī)場(chǎng)的終點(diǎn)站交付啤酒，并在飛往東京的商航班上安排運(yùn)輸，金剛砂公司通過其日本報(bào)關(guān)辦理清關(guān)手續(xù)。這些服務(wù)有利于保證產(chǎn)品完全符合保鮮要求。 2布魯克林釀酒廠對(duì)物流時(shí)間與價(jià)格進(jìn)行控制。啤酒之所以能達(dá)到新鮮的要求，是因?yàn)檫@樣的物流作業(yè)可以在啤酒釀造后的一周內(nèi)將啤酒從釀酒廠直接運(yùn)送到顧客手中。新鮮啤酒能超過一般的價(jià)值定價(jià)，高于海運(yùn)裝運(yùn)的啤酒價(jià)格的5倍。雖然布魯克林拉格在美國(guó)是一種平均價(jià)位的啤酒，但在日本，它是一種溢價(jià)產(chǎn)品，獲得了極高的利潤(rùn)。3布魯克林釀酒廠對(duì)包裝成本進(jìn)行控制。布魯克林釀酒廠將改變包裝，通過裝運(yùn)小桶裝啤酒而不是瓶裝啤酒來降低運(yùn)輸成本。雖然小桶重量與瓶的重量相等，但減少了玻璃破碎而使啤酒損毀的機(jī)會(huì)。此外，小桶啤酒對(duì)保護(hù)性包裝的要求也比較低，這將進(jìn)一步降低裝運(yùn)成本。問題：結(jié)合美國(guó)布魯克林釀酒廠的物流成本管理現(xiàn)狀，談?wù)劷档蛡}(cāng)儲(chǔ)成本的對(duì)策及其重要性。案例分析六：采購(gòu)策略：基于產(chǎn)品特征的成本分析方法許多制造商經(jīng)常以“壓價(jià)”或者取消合同來威脅供應(yīng)商，這種采購(gòu)策略只會(huì)縮小利潤(rùn)空間，使“制造商供應(yīng)商”之間產(chǎn)生敵對(duì)情緒，從而破壞雙方的長(zhǎng)期合作關(guān)系。幸運(yùn)的是，企業(yè)經(jīng)過長(zhǎng)期發(fā)展磨合后，逐漸總結(jié)出一種富有成效的協(xié)同方法基于產(chǎn)品特征的成本分析方法（Feature-based Cost-analytics Approach）。 最初，通過低價(jià)格采購(gòu)來創(chuàng)造短期的收益是許多采購(gòu)組織特有的功能。然而現(xiàn)在，對(duì)于許多制造商來說，尋找那些富有創(chuàng)新意識(shí)、能一直給他們帶來整體的成本縮減的供應(yīng)商才是他們最終的目的。因此如果采購(gòu)商總是嘗試?yán)脧?qiáng)壓手段來迫使供應(yīng)商提供所謂的“最優(yōu)價(jià)格”，最終只會(huì)打擊供應(yīng)商參與合作的積極性。 雖然競(jìng)價(jià)采購(gòu)的目的在于最大程度地縮減單件成本，然而實(shí)際上，這種競(jìng)價(jià)流程的結(jié)果卻往往使總成本增加。例如，如果采購(gòu)組織不考慮質(zhì)量成本、準(zhǔn)時(shí)交付、稅收等因素，基于單件成本的競(jìng)價(jià)往往會(huì)引導(dǎo)采購(gòu)組織做出錯(cuò)誤的采購(gòu)決策。此外，單純依靠?jī)r(jià)格做采購(gòu)決策往往會(huì)給企業(yè)聲譽(yù)帶來負(fù)面影響。因?yàn)橹圃焐虪I(yíng)造的這種畸形競(jìng)爭(zhēng)氛圍只會(huì)讓供應(yīng)商對(duì)未來產(chǎn)生懷疑。 例如，世界著名汽車制造商美國(guó)通用汽車（GM）在早期的發(fā)展階段中，它一直給汽車零部件供應(yīng)商帶來源源不斷的采購(gòu)訂單，但在這些供應(yīng)商看來，GM的聲譽(yù)似乎并不是那么好！因?yàn)镚M總是無法依靠零部件供應(yīng)商的研發(fā)活動(dòng)對(duì)快速變化的市場(chǎng)環(huán)境做出響應(yīng)。此外，GM和零部件供應(yīng)商在縮減供應(yīng)鏈的整體成本方面依然未見起色。相反，豐田汽車卻依靠協(xié)同供應(yīng)商管理方法，一舉超越GM成為北美汽車銷售量最多的汽車制造商。豐田公司繼續(xù)推行它們的全球供應(yīng)商發(fā)展戰(zhàn)略，旨在建立更加緊密的、協(xié)同的供應(yīng)商關(guān)系。 制造商運(yùn)用基于活動(dòng)的成本分析模型(Activity-based Costing Models )對(duì)生產(chǎn)零部件的潛在成本進(jìn)行分析，然后再利用分析結(jié)果與零部件供應(yīng)商進(jìn)行一輪一輪地談判。雖然這種方法最終也能消除一些非增值的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，但是它經(jīng)常也會(huì)導(dǎo)致不必要的長(zhǎng)期爭(zhēng)執(zhí)和分析弊病。此外，這種成本分析依據(jù)僅僅局限于基本的會(huì)計(jì)信息，而不是產(chǎn)品的工程設(shè)計(jì)或者制造成本分析等方面的信息。顯然，企業(yè)依靠這些不完整的信息來做采購(gòu)決策，結(jié)果往往無法達(dá)到預(yù)定的目的。 無論是競(jìng)價(jià)采購(gòu)還是運(yùn)用基于活動(dòng)的成本分析模型，這兩者都有一個(gè)共同點(diǎn)：強(qiáng)制性制定采購(gòu)價(jià)格，這往往會(huì)導(dǎo)致錯(cuò)誤的成本分析。然而，另一方面，基于產(chǎn)品特征的成本分析方法（Feature-based Cost-analytics Approach）卻是一種客觀的、以產(chǎn)品工程設(shè)計(jì)為導(dǎo)向的分析方法。它能幫助企業(yè)更好地了解零部件的理論成本。當(dāng)然，制造數(shù)據(jù)是首要的信息。只有掌握充分的數(shù)據(jù)才能獲得有意義的分析結(jié)果。 實(shí)際上，基于產(chǎn)品特征的成本分析方法是建立協(xié)同供應(yīng)商關(guān)系的全新演繹：參與采購(gòu)流程的所有成員都要共同了解影響零部件成本的驅(qū)動(dòng)因素工程設(shè)計(jì)。例如，在基于產(chǎn)品特征的成本分析體系中，產(chǎn)品工程師先了解物料、外觀、需求對(duì)零部件成本的影響。 接著，他們?cè)倥c供應(yīng)商分享這些信息。與此同時(shí)，供應(yīng)商也能針對(duì)零部件設(shè)計(jì)或者物料調(diào)整提供建議，從而達(dá)到縮減零部件成本的目的，并逐漸改善零部件的性能。這種對(duì)話不僅能幫助采購(gòu)團(tuán)隊(duì)降低成本，供應(yīng)商在為縮減成本或降低零部件復(fù)雜性提供建議的同時(shí)，也讓自己的利潤(rùn)得到有效的保障。此外，這種平等溝通的氛圍使雙方共享信息資源、全面了解零部件的成本。制造商為了實(shí)現(xiàn)持續(xù)改造逐步培養(yǎng)協(xié)同精神。 在當(dāng)今的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，忽略供應(yīng)商關(guān)系管理所引發(fā)的各種問題長(zhǎng)期困擾著制造商。然而，隨著基于產(chǎn)品特征的成本分析方法（Feature-based Cost-analytics Approach）的成功應(yīng)用，領(lǐng)先的制造商逐漸意識(shí)到建設(shè)緊密供應(yīng)商關(guān)系的重要性。因?yàn)楣?yīng)商能根據(jù)產(chǎn)品工程成本來調(diào)整零部件設(shè)計(jì)、物料或者制造生產(chǎn)流程，從而真正達(dá)到降低供應(yīng)鏈整體成本、提高供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的目的。案例分析七：完善物流成本核算管理的思路物流成本制度創(chuàng)新，拓寬了物流成本的核算范圍。物流成本的概念的拓展，體現(xiàn)在企業(yè)物流成本不僅包括物流活動(dòng)的各種耗費(fèi)，還應(yīng)該考慮資金占用的成本，主要是庫(kù)存占用資金的利息，實(shí)踐中還應(yīng)考慮因庫(kù)存期過長(zhǎng)造成的商品貶值、報(bào)廢等代價(jià)，尤其是處于產(chǎn)品更新快、競(jìng)爭(zhēng)激烈的行業(yè)的企業(yè)，如電子、電器、汽車等。此外，物流成本中還應(yīng)包含資金周轉(zhuǎn)速度的內(nèi)涵，如存貨周轉(zhuǎn)率等指標(biāo)，才能真正反映物流實(shí)際成本。以成本會(huì)計(jì)為基礎(chǔ)，完善物流成本的分類。物流成本的分類方式，有按物流領(lǐng)域、支付形態(tài)、物流功能、歸屬標(biāo)的、成本性質(zhì)及營(yíng)運(yùn)管理等標(biāo)準(zhǔn)劃分?？梢栽诤侠砝矛F(xiàn)行成本會(huì)計(jì)工作成果的基礎(chǔ)上，拓寬一種典型的物流成本分類方法，歸類為直接成本、間接成本和日常費(fèi)用等三大項(xiàng)。直接成本是為完成物流工作而引起的費(fèi)用，運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)、原料管理、訂貨處理以及庫(kù)存的某些方面的直接費(fèi)用，是能從傳統(tǒng)的成本會(huì)計(jì)中提取出來的。間接成本是難以割舍的，是作為一種物流運(yùn)作的資源分配的結(jié)果，一般是在固定的基礎(chǔ)上分?jǐn)偟?。間接成本和日常費(fèi)用的歸屬方式加入了會(huì)計(jì)師的猜測(cè)和估計(jì)。以成本核算為基礎(chǔ)的傳統(tǒng)會(huì)計(jì)方法仍是首選的核算技術(shù)，因?yàn)?，僅僅為了方便企業(yè)物流成本的計(jì)算，就立即完全放棄已比較成熟財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度，這顯然是不可能的，也是不必要的。但是，由于其對(duì)企業(yè)物流成本的計(jì)算是不完全的，甚至影響了物流合理化的發(fā)展，我們有必要引入一種屬于更廣泛的完全成本法范疇的成本核算方式：作業(yè)成本計(jì)算法。企業(yè)將所有與完成物流功能有關(guān)的成本納入以作業(yè)為基礎(chǔ)的成本分類中，將間接成本和日常費(fèi)用等資源成本正確地分?jǐn)偟礁黝愖鳂I(yè)上，進(jìn)而計(jì)算出物流服務(wù)的成本，作為成本控制的標(biāo)準(zhǔn)?？傊豁?xiàng)特殊的成本除非它是置于物流組織管理控制下的，否則不應(yīng)分配給物流因素。案例分析八：設(shè)計(jì)鮮花配送路線假設(shè)鮮花店的位置及相應(yīng)需要鮮花的客戶人次代表單獨(dú)一天的送貨量。如果公司有六輛車，每部車可以送20個(gè)客戶訂購(gòu)的鮮花，利用掃描法確定行車路線，從節(jié)約成本角度出發(fā)，將您的設(shè)計(jì)畫在圖中，請(qǐng)問需要幾輛車?案例分析九:百勝物流降低連鎖餐飲企業(yè)運(yùn)輸成本之道 對(duì)于連鎖餐飲業(yè)來說，靠物流手段節(jié)省成本并不容易。然而，作為肯德基、必勝客等業(yè)內(nèi)巨頭的指定物流提供商，百勝物流公司抓住運(yùn)輸環(huán)節(jié)大做文章，通過合理地運(yùn)輸安排，降低配送頻率，實(shí)施歇業(yè)時(shí)間送貨等優(yōu)化管理方法，有效地實(shí)現(xiàn)了物流成本的“縮水”，給業(yè)內(nèi)管理者指出了一條細(xì)致而周密的降低物流成本之路。 對(duì)于連鎖餐飲業(yè)(QSR)來說，由于原料價(jià)格相差不大，物流成本始終是企業(yè)成本競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)。據(jù)有關(guān)資料顯示，在一家連鎖餐飲企業(yè)的總體配送成本中，運(yùn)輸成本占到60左右，而運(yùn)輸成本中的55到60又是可以控制的。因此，降低物流成本應(yīng)當(dāng)緊緊圍繞運(yùn)輸這個(gè)核心環(huán)節(jié)。以下介紹的是百勝物流降低運(yùn)輸成本的途徑。1、合理安排運(yùn)輸排程運(yùn)輸排程的意義在于，盡量使車輛滿載，只要貨量許可，就應(yīng)該做相應(yīng)的調(diào)整，以減少總行駛里程。 由于連鎖餐飲業(yè)餐廳的進(jìn)貨時(shí)間是事先約定好的，這就需要配送中心就餐廳的需要，制作一個(gè)類似列車時(shí)刻表的主班表，此表是針對(duì)連鎖餐飲業(yè)餐廳的進(jìn)貨時(shí)間和路線詳細(xì)規(guī)劃制定的。餐廳的銷售存在著季節(jié)性波動(dòng)，因此主班表至少有旺季、淡季兩套方案。有必要的話，應(yīng)該在每次營(yíng)業(yè)季節(jié)轉(zhuǎn)換時(shí)重新審核運(yùn)輸排程表。安排主班表的基本思路是，首先計(jì)算每家餐廳的平均訂貨量，設(shè)計(jì)出若干條送貨路線，覆蓋所有的連鎖餐廳，最終達(dá)到總行駛里程最短、所需司機(jī)人數(shù)和車輛數(shù)最少的目的。 規(guī)劃主班表遠(yuǎn)不止人們想象的那樣簡(jiǎn)單。運(yùn)輸排程的構(gòu)想最初起源于運(yùn)籌學(xué)中的路線原理，從起點(diǎn)A到終點(diǎn)O有多條路徑可供選擇，每條路徑的長(zhǎng)度各不相同，要求找到最短的路線。實(shí)際問題要比這個(gè)模型復(fù)雜得多，首先，需要了解最短路線的點(diǎn)數(shù)，從圖上的幾個(gè)點(diǎn)增加到成百甚至上千個(gè)，路徑的數(shù)量也相應(yīng)增多到成千上萬條。其次，每個(gè)點(diǎn)都有一定數(shù)量的貨物流需要配送或提取，因此要尋找的不是一條串聯(lián)所有點(diǎn)的最短路線，而是每條串聯(lián)幾個(gè)點(diǎn)的若干條路線的最優(yōu)組合。另外，還需要考慮許多限制條件，比如車輛裝載能力、車輛數(shù)目、每個(gè)點(diǎn)在相應(yīng)的時(shí)間開放窗口等，問題的復(fù)雜度隨著約束數(shù)目的增加呈幾何級(jí)數(shù)增長(zhǎng)。要解決這些問題，需要用線性規(guī)劃、整數(shù)規(guī)劃等數(shù)學(xué)工具， 目前市場(chǎng)上有一些軟件公司能夠以這些數(shù)學(xué)解題方法作為引擎，結(jié)合連鎖餐飲業(yè)的物流配送需求，做出優(yōu)化運(yùn)輸路線安排的軟件。 在主班表確定以后，就要進(jìn)入每日運(yùn)輸排程，也就是每天審視各條路線的實(shí)際貨量，根據(jù)實(shí)際貨量對(duì)配送路線進(jìn)行調(diào)整，通過對(duì)所有路線逐一進(jìn)行安排，可以去除幾條送貨路線，至少也能減少某些路線的行駛里程，最終達(dá)到增加車輛利用率、增加司機(jī)工作效率和降低總行駛里程的目的。 2、減少不必要的配送 對(duì)于產(chǎn)品保鮮要求很高的連鎖餐飲業(yè)來說，盡力與餐廳溝通，減少不必要的配送頻率，可以有效地降低物流配送成本。 如果連鎖餐飲餐廳要將其每周配送頻率增加1次，會(huì)對(duì)物流運(yùn)作的哪些領(lǐng)域產(chǎn)生影響? 在運(yùn)輸方面，餐廳所在路線的總貨量不會(huì)發(fā)生變化，但配送頻率上升，結(jié)果會(huì)導(dǎo)致運(yùn)輸里程上升，相應(yīng)的油耗、過路橋費(fèi)、維護(hù)保養(yǎng)費(fèi)和司機(jī)人工時(shí)都要上升。在客戶服務(wù)方面，餐廳下訂單的次數(shù)增加，相應(yīng)的單據(jù)處理作業(yè)也要增加，餐廳來電打擾的次數(shù)相應(yīng)上升，辦公用品(紙、筆、電腦耗材等)的消耗也會(huì)增加。在倉(cāng)儲(chǔ)方面，所要花費(fèi)的揀貨、裝貨的人工會(huì)增加。如果涉及短保質(zhì)期物料的進(jìn)貨頻率增加，那么連倉(cāng)儲(chǔ)收貨的人工都會(huì)增加。在庫(kù)存管理上，如果涉及短保質(zhì)期物料進(jìn)貨頻率增加，由于進(jìn)貨批量減少，進(jìn)貨運(yùn)費(fèi)很可能會(huì)上升，處理的廠商訂單及后續(xù)的單據(jù)作業(yè)數(shù)量也會(huì)上升。 由此可見，配送頻率增加會(huì)影響配送中心的幾乎所有職能，最大的影響在于運(yùn)輸里程上升所造成的運(yùn)費(fèi)上升。因此，減少不必要的配送，對(duì)于連鎖餐飲企業(yè)顯得尤其關(guān)鍵。3、提高車輛的利用率 車輛時(shí)間利用率也是值得關(guān)注的，提高卡車的時(shí)間利用率可以從增大卡車尺寸、改變作業(yè)班次、二次出車和增加每周運(yùn)行天數(shù)四個(gè)方面著手。 由于大型卡車可以每次裝載更多的貨物，一次出車可以配送更多的餐廳，由此延長(zhǎng)了卡車的在途時(shí)間，從而增加了其有效作業(yè)的時(shí)間。這樣做還能減少干路運(yùn)輸里程和總運(yùn)輸里程。雖然大型卡車單次的過路橋費(fèi)、油耗和維修保養(yǎng)費(fèi)高于小型卡車，但其總體上的使用費(fèi)用絕對(duì)低于小型卡車。 運(yùn)輸成本是最大項(xiàng)的物流成本，所有別的職能都應(yīng)該配合運(yùn)輸作業(yè)的需求。所謂改變作業(yè)班次就是指改變倉(cāng)庫(kù)和別的職能的作業(yè)時(shí)間，適應(yīng)實(shí)際的運(yùn)輸需求，提高運(yùn)輸資產(chǎn)的利用率。否則朝九晚五的作業(yè)時(shí)間表只會(huì)限制發(fā)車和收貨時(shí)間，從而限制卡車的使用。 如果配送中心實(shí)行24h作業(yè)，卡車就可以利用晚間二次出車配送，大大提高車輛的時(shí)間利用率。在實(shí)際物流作業(yè)中，一般會(huì)將餐廳分成可以在上午、下午、上半夜、下半夜4個(gè)時(shí)間段收貨，據(jù)此制定倉(cāng)儲(chǔ)作業(yè)的配套時(shí)間表，從而將卡車?yán)寐首畲蠡?4、嘗試歇業(yè)時(shí)間送貨 目前城市的交通限制越來越嚴(yán)，卡車只能在夜間時(shí)段進(jìn)入市區(qū)。由于連鎖餐廳運(yùn)作一般到夜間24點(diǎn)結(jié)束，如果趕在餐廳下班前送貨，車輛的利用率勢(shì)必非常有限。隨之而來的解決辦法就是利用餐廳的歇業(yè)時(shí)間送貨。 歇業(yè)時(shí)間送貨避開了城市交通高峰時(shí)間，既沒有顧客的打擾，也沒有餐廳運(yùn)營(yíng)的打擾。由于餐廳一般處在繁華路段，夜間停車也不用像白天那樣有許多顧忌，可以有充裕的時(shí)間進(jìn)行配送。由于送貨窗口拓寬到了下半夜，使卡車可以二次出車，提高了車輛利用率。在餐