人力資源規(guī)劃的戰(zhàn)略性思考.doc

戰(zhàn)略性的人力資源規(guī)劃常常被混同于操作性的人力資源計(jì)劃。一直以來(lái)，我們所做的“人力資源規(guī)劃”大多表現(xiàn)為一種狹義的、執(zhí)行性的人力資源計(jì)劃，而不是為整個(gè)人力資源戰(zhàn)略管理提供指導(dǎo)的規(guī)劃。盡管“規(guī)劃”和“計(jì)劃”只是一字之差，但含義和結(jié)果卻大相徑庭。真正的戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃應(yīng)該是，為配合企業(yè)整體戰(zhàn)略的達(dá)成而進(jìn)行的人力資源的選擇、配置、使用、開(kāi)發(fā)和管理的規(guī)劃，是企業(yè)人力資源管理的起點(diǎn)。其側(cè)重點(diǎn)是人力資源管理政策的調(diào)整和各項(xiàng)人力資源管理職能工作重心和指導(dǎo)方針的確定。這樣，才能統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、綜合運(yùn)用各項(xiàng)人力資源管理職能，以保證公司人力資源規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)，從而為公司整體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)提供有力的保障。因此，要在恢復(fù)人力資源規(guī)劃在公司人力資源管理中的戰(zhàn)略主導(dǎo)和戰(zhàn)略統(tǒng)帥地位的基礎(chǔ)上，系統(tǒng)思考人力資源規(guī)劃的戰(zhàn)略適應(yīng)性、戰(zhàn)略前瞻性、戰(zhàn)略促進(jìn)性和戰(zhàn)略成長(zhǎng)性等多重問(wèn)題。適應(yīng)性思考：支持企業(yè)不同發(fā)展階段的戰(zhàn)略調(diào)整出處 中華英才網(wǎng)“良將用兵若良醫(yī)用藥，病萬(wàn)變，藥亦萬(wàn)變?！庇捎谄髽I(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境總在不斷發(fā)生變化，企業(yè)的戰(zhàn)略變革和戰(zhàn)略調(diào)整就成為必然。因此，戰(zhàn)略性的人力資源規(guī)劃必須能夠及時(shí)做出反應(yīng)，以支持企業(yè)戰(zhàn)略的變化。出處 中華英才網(wǎng)一般來(lái)講，導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整和變革的因素主要有兩個(gè)方面：一是企業(yè)成長(zhǎng)周期中階段性矛盾的變化；二是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境發(fā)生的突然變化。由于第二種變化的發(fā)生具有很大的偶然性和不可預(yù)料性，限于篇幅，這里僅就企業(yè)正常成長(zhǎng)周期中的戰(zhàn)略變化來(lái)討論相應(yīng)的人力資源規(guī)劃的調(diào)整。在討論人力資源規(guī)劃如何為企業(yè)不同發(fā)展階段的戰(zhàn)略提供支持之前，首先需要考慮清楚一個(gè)問(wèn)題：企業(yè)戰(zhàn)略變化對(duì)人力資源規(guī)劃的核心要求是什么？出處 中華英才網(wǎng)不同企業(yè)戰(zhàn)略會(huì)對(duì)企業(yè)人力資源必備的戰(zhàn)略素質(zhì)及其配置結(jié)構(gòu)提出不同要求，進(jìn)而對(duì)人力資源開(kāi)發(fā)管理的各個(gè)職能與工具提出不同要求和側(cè)重點(diǎn)。因此，從戰(zhàn)略適應(yīng)性的角度看，人力資源規(guī)劃的核心是要考慮如何充分運(yùn)用各種人力資源開(kāi)發(fā)管理工具（組織結(jié)構(gòu)設(shè)置、崗位職能調(diào)整、員工招聘、員工培訓(xùn)、績(jī)效考核、薪酬體系設(shè)計(jì)等）來(lái)獲得、培養(yǎng)、使用、激勵(lì)員工隊(duì)伍，從而使之滿(mǎn)足企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)員工能力素質(zhì)、思想觀(guān)念和行為模式等方面的要求，并能夠充分發(fā)揮各自的潛力，為企業(yè)戰(zhàn)略的達(dá)成服務(wù)。具體來(lái)說(shuō)：創(chuàng)業(yè)階段，生存是企業(yè)的第一要?jiǎng)?wù)。凝聚人心和業(yè)務(wù)導(dǎo)向是這個(gè)時(shí)期企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)注點(diǎn)。因此，人力資源規(guī)劃就應(yīng)該側(cè)重在“魅力型”領(lǐng)導(dǎo)和“專(zhuān)家型”業(yè)務(wù)人才的選拔、培養(yǎng)、使用和激勵(lì)上。那種能夠利用個(gè)人魅力吸引員工的人和那些能夠獨(dú)立完成哪怕是很艱難任務(wù)的“俠客型”的人，才是人力資源發(fā)展的重點(diǎn)對(duì)象。聯(lián)想在發(fā)展初期通過(guò)對(duì)楊元慶、郭為、孫宏斌這些虎將的大膽任用，以及對(duì)倪光南的“造神運(yùn)動(dòng)”，而帶來(lái)的企業(yè)大發(fā)展，可以說(shuō)就是一個(gè)明證。出處 中華英才網(wǎng)成長(zhǎng)階段，發(fā)展是硬道理。組織擴(kuò)張和有序管理并重是這個(gè)時(shí)期企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)注點(diǎn)。因此，人力資源政策規(guī)劃的側(cè)重點(diǎn)就應(yīng)該從過(guò)分強(qiáng)調(diào)企業(yè)家精神和個(gè)人英雄主義轉(zhuǎn)變到規(guī)范化、職業(yè)化管理上來(lái)。此時(shí)，那種能夠帶領(lǐng)屬下沖鋒陷陣的“將軍型”人才以及能夠幫助公司實(shí)現(xiàn)管理正規(guī)化的“職業(yè)經(jīng)理人”就成為公司最需要的人才。比如：在創(chuàng)業(yè)階段，萬(wàn)科(續(xù)致信網(wǎng)上一頁(yè)內(nèi)容)選人、用人基本上就是憑借王石和萬(wàn)科高管們優(yōu)秀的個(gè)人判斷和直覺(jué)。但是，有這種“火眼金睛”的人畢竟是稀缺資源。隨著萬(wàn)科的快速發(fā)展，這種方法已經(jīng)不能滿(mǎn)足企業(yè)的人力資源配置需求。因此，萬(wàn)科及時(shí)在自己人力資源發(fā)展規(guī)劃中提出了專(zhuān)業(yè)化、精細(xì)化的戰(zhàn)略要求，并引入了具體的專(zhuān)業(yè)化管理工具“人才資質(zhì)模型”，并把它逐漸發(fā)展成為包括“萬(wàn)科通用資質(zhì)模型”、“萬(wàn)科領(lǐng)導(dǎo)力資質(zhì)模型”及“銷(xiāo)售”、“設(shè)計(jì)”、“工程”、“客戶(hù)服務(wù)”等六個(gè)分專(zhuān)業(yè)的系列資質(zhì)模型體系。正是由于這種未雨綢繆的安排，才使得萬(wàn)科不僅滿(mǎn)足了自己企業(yè)發(fā)展對(duì)人才的需求，而且還向其它房地產(chǎn)企業(yè)輸出了很多的優(yōu)秀人才，因此萬(wàn)科也才有“房地產(chǎn)界的黃埔軍?！钡拿雷u(yù)。成熟階段，企業(yè)需要從勝利走向勝利。這個(gè)時(shí)期企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)注點(diǎn)有兩個(gè)：第一個(gè)是如何深化自己的管理水平并將其塑造成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力；第二個(gè)，也是更重要的一個(gè)，就是如何為自己未來(lái)的戰(zhàn)略發(fā)展變化做好充分準(zhǔn)備。因此，對(duì)那些能夠幫助企業(yè)進(jìn)一步深化人力資源管理水平的“專(zhuān)才”和能夠?qū)彆r(shí)度勢(shì)、臨機(jī)應(yīng)變、制定企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略的“帥才”的培養(yǎng)就成為這一階段人力資源規(guī)劃的主要戰(zhàn)略目標(biāo)。而且，隨著企業(yè)“帥才”、“將才”隊(duì)伍的日益成熟，人力資源規(guī)劃的重點(diǎn)還應(yīng)該進(jìn)一步轉(zhuǎn)變到，如何為企業(yè)的中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行更好的人才準(zhǔn)備上來(lái)。出處 中華英才網(wǎng)從深化人力資源管理水平的角度看，這個(gè)階段，會(huì)有一些新的課題出現(xiàn)。比如，企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和員工隊(duì)伍多樣性的加強(qiáng)所帶來(lái)的協(xié)調(diào)配合問(wèn)題，就成為影響人力資源發(fā)展的突出問(wèn)題了。在一個(gè)迅猛發(fā)展的組織中，神經(jīng)末梢越來(lái)越發(fā)達(dá)時(shí)，神經(jīng)之間的交流可能就不那么頻繁了。企業(yè)就需要在自己的人力資源發(fā)展規(guī)劃中注意不同類(lèi)型員工的性格、興趣、素質(zhì)、結(jié)構(gòu)與組織戰(zhàn)略、組織崗位的匹配；注意加強(qiáng)對(duì)員工的溝通、培訓(xùn)，強(qiáng)調(diào)員工思維方式和行為模式的規(guī)范性和一致性；注意塑造強(qiáng)有力的企業(yè)文化，增強(qiáng)員工的組織性，提高整體戰(zhàn)斗力，從而推動(dòng)組織繼續(xù)成長(zhǎng)。出處 中華英才網(wǎng)衰退階段或者說(shuō)后成熟階段，需要的是擺脫歷史的包袱，抵制官僚主義的侵蝕，同時(shí)為企業(yè)注入更多更新的活力，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的“再生”。戰(zhàn)略方向的調(diào)整就成為這個(gè)時(shí)期企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)注的重點(diǎn)。在這種狀況下，人才的更新?lián)Q代就成為人力資源規(guī)劃的重要工作內(nèi)容。為了配合公司新戰(zhàn)略的順利實(shí)現(xiàn)，人力資源的整體規(guī)劃需要重新進(jìn)行系統(tǒng)的調(diào)整。人力資源部門(mén)從一開(kāi)始就要深入到新戰(zhàn)略的規(guī)劃中，充分理解新戰(zhàn)略對(duì)人力資源管理工作的要求，并在規(guī)劃中緊密?chē)@新戰(zhàn)略的要求，重新考慮企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、崗位職能和人員更迭、崗位評(píng)估、績(jī)效考評(píng)和薪酬激勵(lì)等各項(xiàng)人力資源管理工作的安排，以促進(jìn)人力資源的發(fā)展。比如，當(dāng)聯(lián)想提出由產(chǎn)品制造型企業(yè)向服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)型時(shí)，他們的人力資源規(guī)劃中就對(duì)考核和激勵(lì)方式做出了相應(yīng)調(diào)整。在為IT服務(wù)員工確定薪酬時(shí)，首先調(diào)整了市場(chǎng)比較的對(duì)象；然后調(diào)整了考核時(shí)間，使之不再像以往那樣按季度進(jìn)行，而是按項(xiàng)目周期開(kāi)展；最后調(diào)整了能力素質(zhì)設(shè)計(jì)，對(duì)員工的能力素質(zhì)進(jìn)行多維度的綜合考評(píng)前瞻性思考：為企業(yè)中長(zhǎng)期發(fā)展未雨綢繆戰(zhàn)略的特性之一是它的前瞻性和方向指引性。因此，為了給企業(yè)未來(lái)的發(fā)展提供指引，一般公司會(huì)制定企業(yè)的中長(zhǎng)期戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃。為此，企業(yè)的人力資源規(guī)劃也必須根據(jù)公司中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃的要求，制定人力資源的中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃，并且分解細(xì)化到每個(gè)年度的人力資源發(fā)展計(jì)劃中，為企業(yè)的中長(zhǎng)期發(fā)展未雨綢繆。前面討論的是人力資源規(guī)劃對(duì)公司戰(zhàn)略發(fā)展的動(dòng)態(tài)分解和支持；與此對(duì)應(yīng)的還有靜態(tài)分解和支持，它的核心工作就是要圍繞“兩個(gè)核心”（核心人才和核心能力素質(zhì)）進(jìn)行多層次、多梯隊(duì)的人力資源建設(shè)體系的規(guī)劃，以支持公司中長(zhǎng)期戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。限于篇幅，這里重點(diǎn)討論領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)的問(wèn)題。新戰(zhàn)略應(yīng)對(duì)的是新情況和不確定性。所以，它的實(shí)施往往需要領(lǐng)導(dǎo)能力做支撐。但是，很多缺乏戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃思維的企業(yè)往往在戰(zhàn)略舉措推行之前，不能系統(tǒng)評(píng)估領(lǐng)導(dǎo)能力，因而常常導(dǎo)致企業(yè)核心管理團(tuán)隊(duì)的成員，在最后一刻還在忙于彌補(bǔ)差距。長(zhǎng)此以往，公司將陷入惡性循環(huán)：好的領(lǐng)導(dǎo)要么工作量過(guò)大，要么疲于應(yīng)付各種臨時(shí)任務(wù)，從而導(dǎo)致留給年輕人才的培養(yǎng)時(shí)間越來(lái)越少。到了他們要交接管理權(quán)的時(shí)候，就只能面對(duì)一些經(jīng)驗(yàn)不足、準(zhǔn)備也不足的接班人，最終可能導(dǎo)致公司的現(xiàn)行業(yè)務(wù)與未來(lái)戰(zhàn)略發(fā)展，因人才匱乏而處于危險(xiǎn)的境地。出處 中華英才網(wǎng)因此，戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃就要求公司能夠?qū)㈩I(lǐng)導(dǎo)能力作為人力資源規(guī)劃的發(fā)展重點(diǎn)來(lái)配合公司的中長(zhǎng)期戰(zhàn)略發(fā)展的要求。一般來(lái)說(shuō)，需要在以下三個(gè)時(shí)間段的框架下規(guī)劃領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)問(wèn)題。長(zhǎng)期人力資源規(guī)劃出處 中華英才網(wǎng)長(zhǎng)期規(guī)劃的目的是為配合公司未來(lái)?年長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)行人才儲(chǔ)備。一家韓國(guó)消費(fèi)品公司計(jì)劃在五年后，將其核心業(yè)務(wù)擴(kuò)張到日本。為此，他們制定了正式的領(lǐng)導(dǎo)平臺(tái)建設(shè)規(guī)劃。并且在擴(kuò)張計(jì)劃實(shí)施前五年就雇用了職業(yè)經(jīng)理人，然后將他們和日本的友好合作方以工作交換的形式派到日本，訓(xùn)練他們?nèi)绾卧谌毡具\(yùn)作，進(jìn)而在日本組建起了一支由韓國(guó)人組成的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。五年后，公司實(shí)施擴(kuò)張時(shí)，他們?cè)?8個(gè)月內(nèi)就成功地進(jìn)入了日本這個(gè)以封閉著稱(chēng)的成熟市場(chǎng)。中期人力資源規(guī)劃中期規(guī)劃主要考慮為未來(lái)1?3年的發(fā)展培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才，以適應(yīng)公司內(nèi)部某些特定的職位。這就需要首先確定未來(lái)?yè)?dān)任領(lǐng)導(dǎo)職位的人才所需具備的技能、工作方式與思維方式。比如，隨著海爾集團(tuán)的逐步壯大，他們意識(shí)到越來(lái)越需要一批具有長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光、能把握全局、對(duì)多個(gè)領(lǐng)域了如指掌的優(yōu)秀人才。針對(duì)這種情況，海爾在人力資源規(guī)劃中明確提出了“屆滿(mǎn)要輪流”的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)原則。核心人才在一定的崗位上任期屆滿(mǎn)后，由集團(tuán)根據(jù)總體目標(biāo)并結(jié)合個(gè)人發(fā)展需要，調(diào)到其他崗位上任職，以培養(yǎng)全面發(fā)展的領(lǐng)導(dǎo)人才。短期人力資源規(guī)劃出處 中華英才網(wǎng)短期規(guī)劃一般表現(xiàn)為年度工作計(jì)劃，它主要解決的是如何滿(mǎn)足現(xiàn)實(shí)工作中的領(lǐng)導(dǎo)力需求問(wèn)題。其實(shí)，工作是最好的老師。挑戰(zhàn)性的實(shí)際工作與不斷拓展的任務(wù)領(lǐng)域是培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人最好的工具。根據(jù)企業(yè)的業(yè)績(jī)目標(biāo)與個(gè)人的發(fā)展目標(biāo)，來(lái)給現(xiàn)任或潛在的領(lǐng)導(dǎo)提供恰當(dāng)?shù)墓ぷ髌脚_(tái)和實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)突破的機(jī)會(huì)，不但對(duì)實(shí)現(xiàn)公司業(yè)績(jī)目標(biāo)非常關(guān)鍵，而且對(duì)培養(yǎng)實(shí)戰(zhàn)型領(lǐng)導(dǎo)人才也非常重要。促進(jìn)性思考：搭建人才成長(zhǎng)和績(jī)效實(shí)現(xiàn)的平臺(tái)戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃關(guān)注的核心問(wèn)題，即通過(guò)搭建有效的績(jī)效管理平臺(tái)，讓員工在工作中不斷成長(zhǎng)，從而促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。正是出于這樣的考慮，摩托羅拉提出：“人力資源管理=績(jī)效管理”。完整、有效的績(jī)效管理平臺(tái)如圖一所示。出處 中華英才網(wǎng)從圖一可以看出，企業(yè)戰(zhàn)略績(jī)效管理體系，其實(shí)是將部門(mén)和個(gè)人的努力與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃相連接的過(guò)程。它的核心目標(biāo)是員工個(gè)人綜合技能和個(gè)人績(jī)效的提高，以及公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。而國(guó)內(nèi)很多企業(yè)的績(jī)效管理還僅僅停留在績(jī)效考評(píng)的層面上，沒(méi)有建立真正的績(jī)效管理體系。這樣就很難提高企業(yè)的系統(tǒng)執(zhí)行力，也難以給員工一個(gè)良好的成長(zhǎng)和提高的發(fā)展平臺(tái)。因此，戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃就必須對(duì)如何運(yùn)用人力資源管理工具構(gòu)建企業(yè)的戰(zhàn)略績(jī)效管理體系提出自己的指導(dǎo)方針和工作重點(diǎn)。我們可以把對(duì)績(jī)效管理體系的建設(shè)要求概括為“一個(gè)中心，四個(gè)著眼點(diǎn)”。所謂“一個(gè)中心”，就是以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃為中心，使人力資源的開(kāi)發(fā)管理與企業(yè)運(yùn)營(yíng)的具體實(shí)踐相結(jié)合，而且需要各個(gè)部門(mén)的經(jīng)理都要承擔(dān)起人力資源開(kāi)發(fā)和管理的職責(zé)。只有這樣才能讓人力資源規(guī)劃落到實(shí)處，并真正為經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)服務(wù)。所謂“四個(gè)著眼點(diǎn)”，是指績(jī)效管理體系的四個(gè)運(yùn)作環(huán)節(jié)：目標(biāo)分解與行動(dòng)計(jì)劃、責(zé)任分配和考核指標(biāo)、績(jī)效質(zhì)詢(xún)與績(jī)效輔導(dǎo)、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估和薪酬激勵(lì)。在目標(biāo)分解與行動(dòng)計(jì)劃制定階段，需要人力資源部門(mén)提供目標(biāo)管理和計(jì)劃制定方面的技術(shù)性支持和過(guò)程管理。在摩托羅拉，每年年初，人力資源部門(mén)都會(huì)負(fù)責(zé)指導(dǎo)和協(xié)調(diào)各個(gè)部門(mén)把公司總的戰(zhàn)略目標(biāo)、部門(mén)的業(yè)務(wù)目標(biāo)、以及個(gè)人職業(yè)發(fā)展目標(biāo)三者結(jié)合起來(lái)制定績(jī)效目標(biāo)并擬定具體的行動(dòng)計(jì)劃。在責(zé)任分配和考核指標(biāo)設(shè)定階段，需要人力資源部門(mén)確立以流程為中心的組織結(jié)構(gòu)和崗位職責(zé)體系，并進(jìn)行關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）方面的制定和調(diào)整。關(guān)鍵業(yè)績(jī)考核指標(biāo)（KPI）的制定要突出公司戰(zhàn)略對(duì)員工能力強(qiáng)化的方向和重點(diǎn)方面的要求。比如，當(dāng)聯(lián)想提出由產(chǎn)品制造型企業(yè)向服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)型時(shí)，他們的人力資源規(guī)劃中就對(duì)崗位價(jià)值和考核指標(biāo)權(quán)重做出了相應(yīng)調(diào)整。在業(yè)績(jī)質(zhì)詢(xún)與績(jī)效輔導(dǎo)環(huán)節(jié)，需要人力資源部門(mén)向各個(gè)部門(mén)經(jīng)理提供如何進(jìn)行有效的業(yè)績(jī)質(zhì)詢(xún)、面談?shì)o導(dǎo)等方面的培訓(xùn)。這個(gè)環(huán)節(jié)的核心在于，一方面能夠把業(yè)績(jī)管理從事后控制轉(zhuǎn)變?yōu)槭轮锌刂苹蚴虑翱刂?；另一方面，則有助于各級(jí)管理者對(duì)員工的不足及時(shí)提出反饋，促進(jìn)其成長(zhǎng)。在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估和薪酬激勵(lì)階段，需要人力資源部門(mén)向各部門(mén)經(jīng)理提供績(jī)效評(píng)估的方法和培訓(xùn)，溝通并實(shí)施相應(yīng)的薪酬激勵(lì)方案。通過(guò)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估和薪酬激勵(lì)來(lái)幫助員工明確自己的發(fā)展目標(biāo)和改善方向，并為員工的不斷改善提供動(dòng)力。成長(zhǎng)性思考：建立人力資源規(guī)劃中的開(kāi)發(fā)機(jī)制美國(guó)管理學(xué)家詹姆斯C柯林斯在基業(yè)長(zhǎng)青一書(shū)中曾經(jīng)提出過(guò)基業(yè)長(zhǎng)青的一個(gè)核心原則：“造鐘”而不是“報(bào)時(shí)”。戰(zhàn)略性的人力資源規(guī)劃也必須立足于“造鐘”而不是“報(bào)時(shí)”?！霸扃姟本鸵馕吨⒁粋€(gè)人力資源的選拔、開(kāi)發(fā)、成長(zhǎng)和更新的管理機(jī)制。正如聯(lián)想在自己的人力資源開(kāi)發(fā)中提到的“項(xiàng)鏈理論”中所述：人才競(jìng)爭(zhēng)不在于把最大最好的珠子買(mǎi)回，而是要先理好自己的一條線(xiàn)，形成完善的管理機(jī)制，把一顆顆珍珠串起來(lái)，串成一條精美的項(xiàng)鏈。而沒(méi)有這條線(xiàn)，珠子再大再多也還是一盤(pán)散沙。沒(méi)有良好的人力資源管理機(jī)制去形成強(qiáng)有力的企業(yè)凝聚力，僅僅依賴(lài)高薪恐怕也很難留住人才?！霸扃姟睓C(jī)制的形成和成功運(yùn)用還在于要建立一套包括總體政策、具體制度和一系列配套措施在內(nèi)的制度體系。由海爾倡導(dǎo)并經(jīng)聯(lián)想等企業(yè)發(fā)揚(yáng)光大的“賽馬不相馬”的人才培育機(jī)制就是典型的代表。這種機(jī)制認(rèn)為，企業(yè)不缺人才，人人都是人才，關(guān)鍵是將每一個(gè)人所具備的最優(yōu)秀的品質(zhì)和潛能充分發(fā)揮出來(lái)。為了把每個(gè)人的最為優(yōu)秀的品質(zhì)和潛能充分開(kāi)發(fā)出來(lái)，就需要“變相馬為賽馬”，建立一個(gè)立足于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的人才競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。人力資源規(guī)劃對(duì)人力資源部的要求現(xiàn)代企業(yè)管理中的人力資源部，在公司中的定位將日益偏向于公司高級(jí)管理層的戰(zhàn)略伙伴。但要真正成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴，人力資源部必須從戰(zhàn)略的高度不斷地對(duì)公司整體人力資源進(jìn)行規(guī)劃，促進(jìn)公司的短、中、長(zhǎng)期戰(zhàn)略的有效實(shí)現(xiàn)。 人力資源部自身的發(fā)展，直接決定了整個(gè)企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)管理的水平和戰(zhàn)略性作用的發(fā)揮。所以，戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃必須糾正那種眼光單純向外的傳統(tǒng)思路，培養(yǎng)那些具有戰(zhàn)略思維、熟悉企業(yè)戰(zhàn)略管理體系、了解企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)、深刻領(lǐng)會(huì)人力資源管理使命、熟練掌握人力資源開(kāi)發(fā)管理技能的人力資源規(guī)劃和管理人才，而這本身就應(yīng)該成為戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃的重要內(nèi)容之一。 當(dāng)然，人力資源管理并不僅僅是人力資源管理部門(mén)的事。畢竟，人力資源規(guī)劃和企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)必須融入到企業(yè)的日常運(yùn)營(yíng)中，而且需要高度依賴(lài)各級(jí)經(jīng)理的共同努力。因此，戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃必須要考慮建立一個(gè)在決策層、一線(xiàn)經(jīng)理和人力資源管理部門(mén)之間科學(xué)分工、密切協(xié)作的三維立體管理模式。明確從最高決策層到各個(gè)部門(mén)的直接主管在人力資源規(guī)劃、開(kāi)發(fā)、管理方面的權(quán)力與職責(zé)，使他們直接參與到各項(xiàng)人力資源政策的落實(shí)中來(lái)。出處 中華英才網(wǎng)“羅馬不是一天建成的”。同樣，人力資源規(guī)劃戰(zhàn)略性地位的形成也需要人力資源管理工作者的不懈努力才能獲得。當(dāng)具備了戰(zhàn)略性的思維，掌握了人力資源規(guī)劃的戰(zhàn)略性思考要點(diǎn)，我們就有理由相信：這一天終將會(huì)到來(lái)。在我服務(wù)過(guò)的很多公司中，總能聽(tīng)到人力資源部門(mén)的同事們抱怨時(shí)間不夠用，為單位人事工作忙得焦頭爛額，還經(jīng)常得不到理解甚至背黑鍋。這邊人事經(jīng)理整日被老板催著要公司下一年的用人計(jì)劃、培訓(xùn)計(jì)劃、干部隊(duì)伍建設(shè)計(jì)劃以及相關(guān)的預(yù)算，并特別催促要招到高素質(zhì)的人才；那邊被各用人部門(mén)追著要人、要求提升自己部門(mén)的骨干以及增加有效培訓(xùn)次數(shù)，還經(jīng)常被人莫名地到老板那里告狀。此外，人事經(jīng)理還要面對(duì)層出不窮的各種日常人事管理工作和諸如骨干員工跳槽、員工糾紛等棘手的事情。好不容易靜下來(lái)做人力資源部門(mén)的工作計(jì)劃卻沒(méi)有頭緒，面對(duì)各方面的需求沒(méi)有“抓手”。即使最終攢出一份工作計(jì)劃，卻連自己都覺(jué)得還會(huì)像去年一樣處于被動(dòng)地位，使人力資源管理工作陷入“計(jì)劃趕不上變化”，而且通常會(huì)導(dǎo)致出現(xiàn)這些局面： 崗位職責(zé)界定不清，人員冗余；人員沒(méi)有合理配置，人才浪費(fèi)；沒(méi)有形成人才梯隊(duì)，后備人才不足；人員素質(zhì)不高，缺少發(fā)展動(dòng)力。人事經(jīng)理們開(kāi)始面對(duì)越來(lái)越多的投訴以及領(lǐng)導(dǎo)不信任的可怕現(xiàn)象。在這種情況下，很多人事經(jīng)理朋友們最后被迫早作打算。這種困惑的表面問(wèn)題是公司人力資源管理工作缺乏系統(tǒng)性，招聘、培訓(xùn)、干部隊(duì)伍建設(shè)、薪酬和績(jī)效管理等工作較為隨意，和公司人力資源規(guī)劃脫節(jié)。而其根本原因在于人力資源規(guī)劃缺乏可行性，制定過(guò)程缺乏對(duì)公司業(yè)務(wù)和人才結(jié)構(gòu)的深入了解和科學(xué)預(yù)測(cè)。人力資源規(guī)劃是各項(xiàng)人力資源管理活動(dòng)的目標(biāo)，無(wú)目標(biāo)的管理活動(dòng)等于沒(méi)有管理。因此，如果解決了人力資源規(guī)劃的難題，那么其它問(wèn)題的解決將步入正軌。規(guī)劃前先明確需求人力資源規(guī)劃是使企業(yè)穩(wěn)定地?fù)碛幸欢ㄙ|(zhì)量和必要數(shù)量的人力，以實(shí)現(xiàn)該組織目標(biāo)而擬訂的一套措施，從而求得人員需求量和人員擁有量之間在企業(yè)未來(lái)發(fā)展過(guò)程中的相互匹配。人事經(jīng)理們?cè)谧鋈肆Y源規(guī)劃前，必須思考3個(gè)層次的問(wèn)題：第一層次：企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)是什么？為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，人力資源如何進(jìn)行代謝和替換？組織結(jié)構(gòu)如何變化？第二層次：我們的人力資源現(xiàn)狀如何？我們?cè)谌肆Y源方面的需求如何？如果存在用人差距，如何補(bǔ)足？第三層次：公司是否有足夠的員工？公司是否合理利用了現(xiàn)有的員工？公司是否需要開(kāi)發(fā)現(xiàn)有的員工技能？如何編制人力資源規(guī)劃這里建議人事經(jīng)理們建立公司人力資源報(bào)表，對(duì)公司的組織結(jié)構(gòu)、崗位信息、定編定員、人才結(jié)構(gòu)進(jìn)行詳細(xì)的統(tǒng)計(jì)、記錄和定期的更新。然后，就要開(kāi)始做具體的規(guī)劃工作，主要有崗位職務(wù)規(guī)劃、人員補(bǔ)充規(guī)劃、教育培訓(xùn)規(guī)劃、人力分配規(guī)劃等。崗位職務(wù)規(guī)劃主要解決公司定員定編問(wèn)題。公司要依據(jù)公司的近遠(yuǎn)期目標(biāo)、勞動(dòng)生產(chǎn)率、技術(shù)設(shè)備工藝要求等狀況確立相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)、崗位職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行定員定編。人員補(bǔ)充規(guī)劃就是在中長(zhǎng)期內(nèi)使崗位職務(wù)空缺能從質(zhì)量上和數(shù)量上得到合理的補(bǔ)充。人員補(bǔ)充規(guī)劃要具體指出各級(jí)各類(lèi)人員所需要的資歷、培訓(xùn)、年齡等要求。教育培訓(xùn)規(guī)劃是依據(jù)公司發(fā)展的需要，通過(guò)各種教育培訓(xùn)途徑，為公司培養(yǎng)當(dāng)前和未來(lái)所需要的各級(jí)各類(lèi)合格人員。人力分配規(guī)劃是依據(jù)公司各級(jí)組織機(jī)構(gòu)、崗位職務(wù)的專(zhuān)業(yè)分工來(lái)配置所需的人員，包括工人工種分配、干部職務(wù)調(diào)配及工作調(diào)動(dòng)等內(nèi)容。具體人力資源規(guī)劃編制有以下幾個(gè)步驟：1、制定職務(wù)編寫(xiě)計(jì)劃。根據(jù)公司發(fā)展規(guī)劃，綜合職務(wù)分析報(bào)告的內(nèi)容，來(lái)制定職務(wù)編寫(xiě)計(jì)劃。編寫(xiě)計(jì)劃陳述公司的組織結(jié)構(gòu)、職務(wù)設(shè)置、職位描述和職務(wù)資格要求等內(nèi)容。制定職務(wù)編寫(xiě)計(jì)劃是描述公司未來(lái)的組織職能規(guī)模和模式。2、根據(jù)公司發(fā)展規(guī)劃，結(jié)合公司人力資源盤(pán)點(diǎn)報(bào)告制定人員盤(pán)點(diǎn)計(jì)劃。人員配置計(jì)劃陳述了公司每個(gè)職務(wù)的人員數(shù)量，人員的職務(wù)變動(dòng)，職務(wù)人員空缺數(shù)量等。制定配置計(jì)劃的目的是描述公司未來(lái)的人員數(shù)量和素質(zhì)構(gòu)成。3、預(yù)測(cè)人員需求。根據(jù)職務(wù)編制計(jì)劃和人員配置計(jì)劃，使用預(yù)測(cè)方法來(lái)預(yù)測(cè)人員需求預(yù)測(cè)。人員需求中應(yīng)陳述需求的職務(wù)名稱(chēng)、人員數(shù)量、希望到崗時(shí)間等。最好形成一個(gè)標(biāo)明有員工數(shù)量、招聘成本、技能要求、工作類(lèi)別，及為完成組織目標(biāo)所需的管理人員數(shù)量和層次的分列表。4、確定員工供給計(jì)劃。人員供給計(jì)劃是人員需求的對(duì)策性計(jì)劃。主要陳述人員供給的方式、人員內(nèi)外部流動(dòng)政策、人員獲取途徑和獲取實(shí)施計(jì)劃等。通過(guò)分析勞動(dòng)力過(guò)去的人數(shù)、組織結(jié)構(gòu)和構(gòu)成以及人員流動(dòng)、年齡變化和錄用等資料，就可以預(yù)測(cè)出未來(lái)某個(gè)特定時(shí)刻的供給情況。預(yù)測(cè)結(jié)果勾畫(huà)出組織現(xiàn)有人力資源狀況以及未來(lái)在流動(dòng)、退休、淘汰、升職以及其他相關(guān)方面的發(fā)展變化情況。5、制定培訓(xùn)計(jì)劃。為了提升公司現(xiàn)有員工的素質(zhì)，適應(yīng)公司發(fā)展的需要，對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)是非常重視的。培訓(xùn)計(jì)劃中包括培訓(xùn)政策、培訓(xùn)需求、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)形式、培訓(xùn)考核等內(nèi)容。6、制定人力資源管理政策調(diào)整計(jì)劃。計(jì)劃中明確計(jì)劃內(nèi)的人力資源政策的調(diào)整原因、調(diào)整步驟和調(diào)整范圍等。其中包括招聘政策、績(jī)效政策、薪酬與福利政策、激勵(lì)政策、職業(yè)生涯政策、員工管理政策等。7、編寫(xiě)人力資源部費(fèi)用預(yù)算。其中主要包括招聘費(fèi)用、培訓(xùn)費(fèi)用、福利費(fèi)用等用的預(yù)算。8、關(guān)鍵任務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)分析及對(duì)策。每個(gè)公司在人力資源管理中都可能遇到風(fēng)險(xiǎn)，如招聘失敗、新政策引起員工不滿(mǎn)等等，這些事件很可能會(huì)影響公司的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，甚至?xí)?duì)公司造成致命的打擊。風(fēng)險(xiǎn)分析就是通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)估計(jì)、風(fēng)險(xiǎn)駕馭、風(fēng)險(xiǎn)控制等一系列活動(dòng)來(lái)防范風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。關(guān)鍵在于員工需求預(yù)測(cè)公司員工的需求預(yù)測(cè)是根據(jù)公司發(fā)展的要求，對(duì)將來(lái)某個(gè)時(shí)期內(nèi)公司所需員工的數(shù)量和質(zhì)量進(jìn)行預(yù)測(cè)，進(jìn)而確定人員補(bǔ)充的計(jì)劃方案實(shí)施教育培訓(xùn)方案，可以采用表1的格式。合計(jì)員工需求預(yù)測(cè)是公司編制人力規(guī)劃的核心和前提條件。預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)是公司發(fā)展規(guī)劃和公司年度預(yù)算。對(duì)員工需求預(yù)測(cè)要持動(dòng)態(tài)的觀(guān)點(diǎn)，考慮到預(yù)測(cè)期內(nèi)勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高、工作方法的改進(jìn)及機(jī)械化、自動(dòng)化水平的提高等變化因素。員工需求預(yù)測(cè)的基本方法有以下三種：1、經(jīng)驗(yàn)估計(jì)法。經(jīng)驗(yàn)估計(jì)法就是利用現(xiàn)有的情報(bào)和資料，根據(jù)有關(guān)人員的經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合本公司的特點(diǎn)，對(duì)公司員工需求加以預(yù)測(cè)。經(jīng)驗(yàn)估計(jì)法可以采用“自下而上”和“自上而下”兩種方式?！白韵露稀笔怯芍本€(xiàn)部門(mén)的經(jīng)理向自己的上級(jí)主管提出用人要求和建議，得上級(jí)主管的向意：“自上而下” 的預(yù)測(cè)方式就是由公司經(jīng)理先擬定出公司總體的用人目標(biāo)和建議，然后由各級(jí)部門(mén)自行確定用人計(jì)劃。最好是將“自下而上”與“自上而下” 兩種方式結(jié)合起來(lái)運(yùn)用，先由公司提出員工需求的指導(dǎo)性建議，再由各部門(mén)按公司指導(dǎo)性建議的要求，會(huì)同人事部門(mén)、工藝技術(shù)部門(mén)、職丁培訓(xùn)部門(mén)確定具體用人需求；同時(shí)，由人事部門(mén)匯總確定全公司的用人需求，最后將形成的員工需求預(yù)測(cè)交由公司經(jīng)理審批。 這種方式較為實(shí)用、簡(jiǎn)單，缺點(diǎn)是不太精確；適于中小型企事業(yè)熟悉本單位情況的人事經(jīng)理操作。2 、統(tǒng)計(jì)預(yù)測(cè)法是運(yùn)用數(shù)理統(tǒng)計(jì)形式，依據(jù)公司目前和預(yù)測(cè)期的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)及若干相關(guān)因素，作數(shù)學(xué)計(jì)算，得出員工需求量。這類(lèi)方法中采用最普遍的是比例趨勢(shì)法。這種方法通過(guò)研究歷史統(tǒng)計(jì)資料中的各種比例關(guān)系，如管理人員間工人之間的比例關(guān)系，考慮未來(lái)情況的變動(dòng)，估計(jì)預(yù)測(cè)期內(nèi)的比例關(guān)系，從而預(yù)測(cè)未來(lái)各類(lèi)員工的需要量。這種方法簡(jiǎn)單易行，關(guān)鍵就在于歷史資料的準(zhǔn)確性和對(duì)未來(lái)情況變動(dòng)的估計(jì)。保持員工的供求平衡另一個(gè)重要預(yù)測(cè)是對(duì)人才供給的預(yù)測(cè)。公司員工的供給預(yù)測(cè)就是為滿(mǎn)足公司對(duì)員工的需求，而對(duì)將來(lái)某個(gè)時(shí)期內(nèi)，公司從其內(nèi)部和外部所能得到的員工的數(shù)量和質(zhì)量進(jìn)行預(yù)測(cè)。員工供給預(yù)測(cè)一般包括以下幾方面內(nèi)容：（1）分析公司目前的員工狀況，如公司員工的部門(mén)分布、技術(shù)知識(shí)水平、工種、年齡構(gòu)成等，了解公司員工的現(xiàn)狀。（2）分析目前公司員工流動(dòng)的情況及其原因，預(yù)測(cè)將來(lái)員工流動(dòng)的態(tài)勢(shì)，以便采取相應(yīng)的措施避免不必要的流動(dòng)，或及時(shí)給予替補(bǔ)。（3）掌握公司員工提拔和內(nèi)部調(diào)動(dòng)的情況，保證工作和職務(wù)的連續(xù)性。（4）分析工作條件（如作息制度、輪班制度等）的改變和出勤率的變動(dòng)對(duì)員工供給的影響。（5）掌握公司員工的供給來(lái)源和渠道。員工可以來(lái)源于公司內(nèi)部（如富余員工的安排，員工潛力的發(fā)揮等），也可來(lái)自于公司外部。對(duì)公司員工供給進(jìn)行預(yù)測(cè)，還必須把握影響員工供給的主要因素，從而了解公司員工供給的基本狀況。公司員工的供求平衡是編制公司人力規(guī)劃的一項(xiàng)重要內(nèi)容。公司員工的供求平衡不僅有員工需求與供給總量上的平衡，更重要的是要有員工素質(zhì)、類(lèi)別等供求結(jié)構(gòu)上的平衡。為做到公司員工的供求平衡，公司必須做好綜合平衡分析，通常以公司員工供求平衡表的形式反映。此外，公司必須針對(duì)員工潛力進(jìn)行分析，從數(shù)量上消除人浮于事的人力浪費(fèi)現(xiàn)象，從質(zhì)量上提高員工的素質(zhì)，充分發(fā)揮現(xiàn)有員工的潛力。最后需要強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)在制定人力資源規(guī)劃之前，需要重新審視企業(yè)的戰(zhàn)略、流程和組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置，梳理崗位信息，進(jìn)行工作分析。制定規(guī)劃時(shí)，必須結(jié)合業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃和工作分析結(jié)果職位說(shuō)明書(shū)及組織操作手冊(cè)進(jìn)行，切忌簡(jiǎn)單問(wèn)題復(fù)雜化；最后，還應(yīng)在科學(xué)的人力資源規(guī)劃方案基礎(chǔ)上，進(jìn)行相應(yīng)的員工職業(yè)生涯規(guī)劃和培訓(xùn)規(guī)劃，設(shè)計(jì)客觀(guān)的薪酬體系和績(jī)效考核體系，才真正能為企業(yè)的持續(xù)性發(fā)展提供企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)系統(tǒng)。戰(zhàn)略性人力資源管理和公司戰(zhàn)略的關(guān)系 比爾蓋茨曾經(jīng)就這么說(shuō)過(guò)：如果把我們最優(yōu)秀的20名員工拿走，微軟將變成一個(gè)無(wú)足輕重的公司。 在現(xiàn)代社會(huì)，人力資源是組織中最有能動(dòng)性的資源，如何吸引到優(yōu)秀人才，如何使組織現(xiàn)有人力資源發(fā)揮更大的效用，支持組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，是每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者都必須認(rèn)真考慮的問(wèn)題，這也正是為什么企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)越來(lái)越多來(lái)源于人力資源領(lǐng)域的一個(gè)原因。戰(zhàn)略性人力資源管理認(rèn)為人力資源是組織戰(zhàn)略不可或缺的有機(jī)組成部分，包括了公司通過(guò)人來(lái)達(dá)到組織目標(biāo)的各個(gè)方面，如圖1所示。 圖1：公司戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略的關(guān)系 一方面，企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵在于確定好自己的客戶(hù)，經(jīng)營(yíng)好自己的客戶(hù)，實(shí)現(xiàn)客戶(hù)滿(mǎn)意和忠誠(chéng)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，但是如何讓客戶(hù)滿(mǎn)意？需要企業(yè)有優(yōu)良的產(chǎn)品與服務(wù)給客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值，能夠帶來(lái)利益；而高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)，需要企業(yè)員工的努力。所以，人力資源是企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的首要資源，而競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)正是企業(yè)戰(zhàn)略得以實(shí)現(xiàn)的保證。 另一方面，企業(yè)要獲取戰(zhàn)略上的成功的各種要素，如研發(fā)能力、營(yíng)銷(xiāo)能力、生產(chǎn)能力、財(cái)務(wù)管理能力等等，最終都要落實(shí)到人力資源，因此，在整個(gè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)過(guò)程中人力資源的位置是最重要的。 戰(zhàn)略性人力資源管理強(qiáng)調(diào)通過(guò)人力資源的規(guī)劃、政策及管理實(shí)踐達(dá)到獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的人力資源配置的目的，強(qiáng)調(diào)人力資源與組織戰(zhàn)略的匹配，強(qiáng)調(diào)通過(guò)人力資源管理活動(dòng)實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略的靈活性，強(qiáng)調(diào)人力資源管理活動(dòng)的目的是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，戰(zhàn)略性讓人力資源管理把人力資源管理提升到戰(zhàn)略的地位，就是系統(tǒng)地將人與組織聯(lián)系起來(lái)，建立統(tǒng)一性和適應(yīng)性相結(jié)合的人力資源管理。 體系：理念規(guī)劃?rùn)C(jī)制平臺(tái) 戰(zhàn)略性人力資源管理不是一個(gè)概念，是一個(gè)有機(jī)的體系，由戰(zhàn)略人力資源管理理念、戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃、戰(zhàn)略性人力資源管理核心職能和戰(zhàn)略性人力資源管理平臺(tái)四部分組成，如圖2所示。 圖2：戰(zhàn)略性人力資源管理體系 戰(zhàn)略性人力資源管理理念是靈魂，以此來(lái)指導(dǎo)整個(gè)人力資源管理體系的建設(shè)；戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃是航標(biāo)，指明人力資源管理體系構(gòu)建的方向；戰(zhàn)略性人力資源核心職能是手段，依此確保理念和規(guī)劃在人力資源管理工作中得以實(shí)現(xiàn)；戰(zhàn)略性人力資源管理平臺(tái)是基礎(chǔ)，在此基礎(chǔ)之上才能構(gòu)建和完善戰(zhàn)略性人力資源管理職能。 編輯戰(zhàn)略人力資源管理核心理念 戰(zhàn)略性人力資源管理理念視人力為資源，認(rèn)為人力資源是一切資源中最寶貴的資源。認(rèn)為企業(yè)的發(fā)展與員工的職業(yè)能力的發(fā)展是相互依賴(lài)的，企業(yè)鼓勵(lì)員工不斷的提高職業(yè)能力以增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，而重視人的職業(yè)能力必須先重視人本身，把人力提升到了資本的高度，一方面通過(guò)投資人力資本形成企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)，人力作為資本要素參與企業(yè)價(jià)值的分配。 戰(zhàn)略性人力資源管理認(rèn)為開(kāi)發(fā)人力資源可以為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，企業(yè)應(yīng)該為員工提供一個(gè)有利于價(jià)值發(fā)揮的公平環(huán)境，給員工提供必要的資源，賦予員工責(zé)任的同時(shí)進(jìn)行相應(yīng)的授權(quán)，保證員工在充分的授權(quán)內(nèi)開(kāi)展自己的工作，并通過(guò)制定科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制來(lái)調(diào)動(dòng)員工的積極性，在對(duì)員工能力、行為特征和績(jī)效進(jìn)行公平評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上給予相應(yīng)的物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)，激發(fā)員工在實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的基礎(chǔ)上為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。 編輯戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略規(guī)劃 人力資源規(guī)劃的意義隨著管理學(xué)的不斷發(fā)展和演變。傳統(tǒng)的人力資源規(guī)劃認(rèn)為人力資源規(guī)劃的目的是對(duì)企業(yè)人員流動(dòng)進(jìn)行動(dòng)態(tài)預(yù)測(cè)和決策的過(guò)程，人力資源規(guī)劃的目的是預(yù)測(cè)企業(yè)人力資源需求和可能的供給，確保企業(yè)在需要的時(shí)間和崗位上獲得所需的合格人員，實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源相匹配。在規(guī)劃過(guò)程中，重點(diǎn)放在人力資源規(guī)劃的度量上，也會(huì)適當(dāng)注重人力資源規(guī)劃和其他規(guī)劃的一致性和偕同性。 戰(zhàn)略性人力資源管理規(guī)劃，吸取了現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理研究和戰(zhàn)略管理實(shí)踐的重要成果，遵循戰(zhàn)略管理的理論框架，高度關(guān)注戰(zhàn)略層面的內(nèi)容。一方面把傳統(tǒng)意義上聚焦于人員供給和需求的人力資源規(guī)劃融入其中，同時(shí)更加強(qiáng)調(diào)人力資源規(guī)劃和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相一致。在對(duì)內(nèi)外部環(huán)境理性分析的基礎(chǔ)上，明確企業(yè)人力資源管理所面臨的挑戰(zhàn)以及現(xiàn)有人力資源管理體系的不足，清晰的勾勒出未來(lái)人力資源愿景目標(biāo)以及與企業(yè)未來(lái)發(fā)展相匹配的人力資源管理機(jī)制，并制定出能把目標(biāo)轉(zhuǎn)化為行動(dòng)的可行措施以及對(duì)措施執(zhí)行情況的評(píng)價(jià)和監(jiān)控體系，從而形成一個(gè)完整的人力資源戰(zhàn)略系統(tǒng)。 四大核心職能：打造戰(zhàn)略所需的人力資源隊(duì)伍 戰(zhàn)略性人力資源管理核心職能包括人力資源配置、人力資源開(kāi)發(fā)、人力資源評(píng)價(jià)和人力資源激勵(lì)四方面職能，從而構(gòu)建科學(xué)有效的“招人、育人、用人和留人”人力資源管理機(jī)制，如圖3所示。 圖3：戰(zhàn)略性人力資源管理的核心職能 戰(zhàn)略性人力資源配置的核心任務(wù)就是要基于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)來(lái)配置所需的人力資源，根據(jù)定員標(biāo)準(zhǔn)來(lái)對(duì)人力資源進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整，引進(jìn)滿(mǎn)足戰(zhàn)略要求的人力資源，對(duì)現(xiàn)有人員進(jìn)行職位調(diào)整和職位優(yōu)化，建立有效的人員退出機(jī)制以輸出不滿(mǎn)足公司需要的人員，通過(guò)人力資源配置實(shí)現(xiàn)人力資源的合理流動(dòng)。 戰(zhàn)略性人力資源開(kāi)發(fā)的核心任務(wù)是對(duì)公司現(xiàn)有人力資源進(jìn)行系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)和培養(yǎng)，從素質(zhì)和質(zhì)量上保證滿(mǎn)足公司戰(zhàn)略的需要。根據(jù)公司戰(zhàn)略需要組織相應(yīng)培訓(xùn)，并通過(guò)制定領(lǐng)導(dǎo)者繼任計(jì)劃和員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃來(lái)保證員工和公司保持同步成長(zhǎng)。 戰(zhàn)略性人力資源評(píng)價(jià)的核心任務(wù)是對(duì)公司員工的素質(zhì)能力和績(jī)效表現(xiàn)進(jìn)行客觀(guān)的評(píng)價(jià)，一方面保證公司的戰(zhàn)略目標(biāo)與員工個(gè)人績(jī)效得到有效結(jié)合，另一方面為公司對(duì)員工激勵(lì)和職業(yè)發(fā)展提供可靠的決策依據(jù)。 戰(zhàn)略性人力資源激勵(lì)的核心任務(wù)是依據(jù)公司戰(zhàn)略需要和員工的績(jī)效表現(xiàn)對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)，通過(guò)制定科學(xué)的薪酬福利和長(zhǎng)期激勵(lì)措施來(lái)激發(fā)員工充分發(fā)揮潛能，在為公司創(chuàng)造價(jià)值的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值。 編輯戰(zhàn)略人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理區(qū)別 戰(zhàn)略人力資源管理：指組織為達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)，系統(tǒng)地對(duì)人力資源各種部署和活動(dòng)進(jìn)行計(jì)劃和管理的模式，是組織戰(zhàn)略不可或缺的有機(jī)組成部分。傳統(tǒng)人事管理：指為完成組織任務(wù)，對(duì)組織中涉及人與事的關(guān)系進(jìn)行專(zhuān)門(mén)化管理，使人與事達(dá)到良好的匹配。 一、戰(zhàn)略人力資源管理以“人”為核心，視人為資本，強(qiáng)調(diào)一種動(dòng)態(tài)的、心理的調(diào)節(jié)和開(kāi)發(fā)，屬“服務(wù)中心”，管理出發(fā)點(diǎn)是“著眼于人”，達(dá)到人與事的系統(tǒng)優(yōu)化、使企業(yè)取得最佳的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益之目的。傳統(tǒng)人事管理以“事”為中心，將人視為一種成本，把人當(dāng)作一種“工具”。強(qiáng)調(diào)“事”的單一方面的靜態(tài)的控制和管理，屬“權(quán)力中心”，其管理的形式和目的是“控制人”。 二、戰(zhàn)略人力資源管理作為企業(yè)的核心部門(mén)，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的重要組成部分，主要通過(guò)促進(jìn)企業(yè)長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)；涵蓋組織建設(shè)、文化建設(shè)與系統(tǒng)建設(shè)各個(gè)方面，通過(guò)企業(yè)文化整合戰(zhàn)略、組織和系統(tǒng)，保證企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行和實(shí)現(xiàn)、推動(dòng)企業(yè)長(zhǎng)期穩(wěn)定地成長(zhǎng)。傳統(tǒng)人事管理屬企業(yè)的輔助部門(mén)，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)沒(méi)有直接貢獻(xiàn)，主要的工作是負(fù)責(zé)員工的考勤、檔案及合同管理等事務(wù)性工作。 三、戰(zhàn)略人力資源管理可以靈活地按照國(guó)家及地方人事規(guī)定、制度，結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況制訂符合企業(yè)需求的各種人力資源政策，從而建立起系統(tǒng)地人力資源管理體系，確保企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)。傳統(tǒng)人事管理則主要是制度的執(zhí)行，即按照國(guó)家勞動(dòng)人事政策和上級(jí)主管部門(mén)發(fā)布的勞動(dòng)人事管理規(guī)定、制度對(duì)員工進(jìn)行管理，人事部門(mén)基本上沒(méi)有制度的制定和調(diào)整權(quán)；最多只能“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”，難以根據(jù)實(shí)際情況對(duì)管理政策和制度進(jìn)行及時(shí)調(diào)整。 四、戰(zhàn)略人力資源管理要求人力資源管理者以企業(yè)戰(zhàn)略的高度，主動(dòng)分析和診斷人力資源現(xiàn)狀，為決策者準(zhǔn)確、及時(shí)地提供各種有價(jià)值的人力資源相關(guān)數(shù)據(jù)，協(xié)助決策者制定具體的人力資源行動(dòng)計(jì)劃，支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)執(zhí)行和實(shí)現(xiàn)。傳統(tǒng)人事管理則只能站在部門(mén)的角度，考慮人事事務(wù)等相關(guān)工作的規(guī)范性，充其量只能傳達(dá)決策者所制定的戰(zhàn)略目標(biāo)等信息。 五、具體職能方面： 人力資源規(guī)劃：戰(zhàn)略人力資源管理是在根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、評(píng)估組織的人力資源現(xiàn)狀、掌握和分析大量人力資源相關(guān)信息和資料的基礎(chǔ)上，科學(xué)合理地制定人力資源規(guī)劃。傳統(tǒng)人事管理則只能按照老板的指令來(lái)進(jìn)行相關(guān)的人事工作，根本談不上考慮人力資源規(guī)劃方面的工作。 招聘與選拔：戰(zhàn)略人力資源管理在面試評(píng)估時(shí)除關(guān)注應(yīng)聘者與職位匹配外，更會(huì)特別關(guān)注應(yīng)聘人的價(jià)值觀(guān)念是否符合企業(yè)的核心價(jià)值觀(guān)、應(yīng)聘人的發(fā)展期望公司是否可以提供等因素，確保招聘的人選能長(zhǎng)期為企業(yè)服務(wù)。傳統(tǒng)人事管理只能關(guān)心應(yīng)聘者的條件是否職位相匹配，或者只起到用人部門(mén)負(fù)責(zé)人與應(yīng)聘者之間溝通、橋梁的作用而已。 培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)：戰(zhàn)略人力資源管理會(huì)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需要，結(jié)合員工的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃提供系統(tǒng)完善的人力資源培訓(xùn)開(kāi)發(fā)體系，確保為企業(yè)源源不斷輸送所需各種類(lèi)型人才的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)迅猛發(fā)展與員工職業(yè)生涯發(fā)展雙贏(yíng)。傳統(tǒng)人事管理只負(fù)責(zé)新員工接受進(jìn)入企業(yè)后的組織紀(jì)律、勞動(dòng)安全、質(zhì)量管理等方面的培訓(xùn)，很少會(huì)組織員工其他方面的培訓(xùn)；限于部門(mén)局限性等原因，不可能建立起全面的人力資源培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)體系。 績(jī)效管理：戰(zhàn)略人力資源管理會(huì)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略需要、結(jié)合員工能力制定全面的績(jī)效管理體系，關(guān)注企業(yè)全面的績(jī)效管理，包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效考核、績(jī)效評(píng)估、績(jī)效反饋與績(jī)效激勵(lì)等全過(guò)程；更加關(guān)注績(jī)效反饋與激勵(lì)，確保員工績(jī)效不斷提高的同時(shí)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)績(jī)效的螺旋式上升。傳統(tǒng)人事管理只關(guān)注績(jī)效考核與懲罰，大多扮演企業(yè)警察的角色，只負(fù)責(zé)挑毛病、找漏洞，不可能形成科學(xué)的績(jī)效管理體系。 薪酬管理：戰(zhàn)略人力資源管理會(huì)根據(jù)國(guó)家政策、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、人才市場(chǎng)狀況、行業(yè)及其他企業(yè)薪酬?duì)顩r等因素，再結(jié)合本企業(yè)的實(shí)際情況制定切實(shí)可行的薪酬管理戰(zhàn)略與體系，確保既能薪酬政策既能吸引優(yōu)秀人才加盟，又能留住核心人才；更加注重人力資源投入成本與產(chǎn)出效益的核算與分析工作，從而不斷地完善企業(yè)的薪酬管理體系。傳統(tǒng)人事管理只能按照國(guó)家及地方政府的相關(guān)規(guī)定進(jìn)行工資及社保管理，基本上沒(méi)有什么制定和調(diào)整權(quán)；既使有也只能進(jìn)行一行簡(jiǎn)單的工資計(jì)算，且絕大部分工作是由財(cái)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)，試想如此狀況又能會(huì)根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定科學(xué)的薪酬管理體系？ 六、戰(zhàn)略人力資源管理體現(xiàn)企業(yè)全員參與人力資源管理的特色，因?yàn)槿肆Y源工作要想切實(shí)有效，沒(méi)有各職能部門(mén)的執(zhí)行、配合是不可能實(shí)現(xiàn)的。對(duì)決策層：所有的管理最終都會(huì)落實(shí)到人，只有管理好“人”的資源，才抓住了管理的精髓；對(duì)HR工作者：只有企業(yè)全員參與人力資源工作，才能真正體現(xiàn)自己的價(jià)值、才能上升到戰(zhàn)略伙伴；對(duì)直線(xiàn)經(jīng)理：參與到企業(yè)人力資源工作，不僅能確保部門(mén)任務(wù)的順利完成，而且可以使部門(mén)員工及自己得到調(diào)動(dòng)與晉升的機(jī)會(huì)與空間；對(duì)員工：更好的領(lǐng)會(huì)企業(yè)戰(zhàn)略，根據(jù)部門(mén)目標(biāo)結(jié)合自己的發(fā)展計(jì)劃，科學(xué)、合理地安排自己的工作與學(xué)習(xí)，實(shí)現(xiàn)自己的理想職業(yè)生涯規(guī)劃。傳統(tǒng)人事管理基本上是單兵作戰(zhàn)，似乎與其他職能部門(mén)的關(guān)系不大；關(guān)系比較緊密的部門(mén)是財(cái)務(wù)部門(mén)，因?yàn)楣べY的計(jì)算與發(fā)放、社保的繳納大多是由財(cái)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)的。 七、戰(zhàn)略人力資源管理價(jià)值的體現(xiàn)是通過(guò)提升員工能力和組織績(jī)效來(lái)實(shí)現(xiàn)的，而提升員工能力與組織績(jī)效要結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略；因此需要重點(diǎn)思考如何提煉和塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化、制定個(gè)性化的員工職業(yè)生涯規(guī)劃等，特別關(guān)注對(duì)企業(yè)人力資源的深入開(kāi)發(fā)。傳統(tǒng)人事管理價(jià)值的體現(xiàn)主要是在規(guī)范性及嚴(yán)格性，即是否將各項(xiàng)事務(wù)打理得井井有條、是否看得住和控制住企業(yè)員工等；絕大部分工作還只停留在事物的表層。 八、戰(zhàn)略人力資源管理強(qiáng)調(diào)其在企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)中的重要地位，側(cè)重變革管理和人本管理，屬預(yù)警式管理模式，即采取前瞻態(tài)度，防患于未然。試想如果不借助現(xiàn)代化的手段怎能及時(shí)地了解到分散在全國(guó)各地甚至海內(nèi)外的各種人力資源相關(guān)數(shù)據(jù)等信息？又如何能做到人力資源工作具有前瞻性？更何談防患于未然？因此借助先進(jìn)、科學(xué)的現(xiàn)代化管理工具搭建系統(tǒng)地全面人力資源管理體系定為成為趨勢(shì)和必然。傳統(tǒng)人事管理側(cè)重于規(guī)范管理和事務(wù)管理，屬事后管理。幾乎所有工作都手工完成，即便采用現(xiàn)代化的管理工具也只能是采用僅供人事部門(mén)單獨(dú)使用的簡(jiǎn)單人事管理系統(tǒng)，不可能搭建起系統(tǒng)的、全面的人力資源管理體系。 綜上所述，我們可以看到：戰(zhàn)略人力資源管理并不是泛泛而談，它有清晰的傳導(dǎo)路徑：企業(yè)的整體戰(zhàn)略人力資源管理部門(mén)確立相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略制定合適的人力資源政策員工需求得到滿(mǎn)足員工滿(mǎn)意度提高生產(chǎn)率/服務(wù)提高客戶(hù)滿(mǎn)意和忠誠(chéng)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。 編輯戰(zhàn)略人力資源管理定位研究 人力資源管理的重要性日益增強(qiáng)。許多企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到人力資源是最具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源。在外部環(huán)境不斷變化的今天，企業(yè)要想取得可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就不能僅僅依靠傳統(tǒng)金融資本的運(yùn)營(yíng)，還必須靠人力資源優(yōu)勢(shì)來(lái)維持和培育競(jìng)爭(zhēng)力。這種變化促進(jìn)人力資源管理的戰(zhàn)略性定位研究。這種研究主要集中在以下兩個(gè)方面。 1.對(duì)促進(jìn)人力資源管理職能轉(zhuǎn)型的主要因素的研究，揭示傳統(tǒng)人力資源管理所面臨的挑戰(zhàn)。馬托森、杰克遜(Mathis & Jackson)等人側(cè)重于人力資源管理對(duì)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型和組織重組的適應(yīng)性方面加以論述。他們認(rèn)為最主要的挑戰(zhàn)來(lái)自于：經(jīng)濟(jì)和技術(shù)的變化與發(fā)展；勞動(dòng)力的可用性和質(zhì)量問(wèn)題；人口多樣性問(wèn)題；組織重組問(wèn)題。戴維沃爾里奇等基于組織面臨全球經(jīng)濟(jì)、如何維持自身優(yōu)勢(shì)的角度加以描述。他們認(rèn)為，要想在激烈的全球經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)中保持優(yōu)勢(shì)，人力資源管理就必須要克服來(lái)自8個(gè)方面的挑戰(zhàn)：全球化；價(jià)值鏈重組；創(chuàng)造利潤(rùn)增長(zhǎng)途徑的變化：以能力為本；組織競(jìng)爭(zhēng)力模式的變化；技術(shù)創(chuàng)新和進(jìn)步；教育創(chuàng)新，組織再造和重組。 2.對(duì)人力資源管理職能的“戰(zhàn)略性定位”?；镜挠^(guān)念是：當(dāng)代人力資源管理是組織的 “戰(zhàn)略貢獻(xiàn)者”(Strategy contribution)。馬托森從三個(gè)方面論述這種“戰(zhàn)略貢獻(xiàn)者”的作用：提高企業(yè)的資本運(yùn)營(yíng)績(jī)效；擴(kuò)展人力資本；保證有效的成本系統(tǒng)。斯托瑞則認(rèn)為戰(zhàn)略人力資源管理的基本職能是：保證組織在“競(jìng)爭(zhēng)力、利潤(rùn)能力、生存能力、技術(shù)優(yōu)勢(shì)和資源配置”等方面具有效率。舒勒、胡博等人則從組織戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)方面論述戰(zhàn)略人力管理管理職能，他們認(rèn)為戰(zhàn)略人力資源管理是統(tǒng)一性和適應(yīng)性相結(jié)合的人力資源管理，必須和“組織的戰(zhàn)略”及“戰(zhàn)略需求”相統(tǒng)一。他們將戰(zhàn)略人力資源管理分成幾個(gè)不同的部分：人力資源管理哲學(xué)、政策、項(xiàng)目、實(shí)踐和過(guò)程，認(rèn)為每個(gè)部分都是一種“戰(zhàn)略性的人力資源管理活動(dòng)”，同時(shí)又是企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。沃爾里奇則提出人力資源管理“戰(zhàn)略性角色”的概念，認(rèn)為當(dāng)代人力資源管理已經(jīng)從傳統(tǒng)的“成本中心”變成企業(yè)的“利潤(rùn)中心”。在這種轉(zhuǎn)變過(guò)程中，人力資源管理的角色也處于不斷的轉(zhuǎn)型中，正經(jīng)歷由傳統(tǒng)的“職能事務(wù)性”向“職能戰(zhàn)略性”的轉(zhuǎn)變。他描述了四種主要的角色：管理戰(zhàn)略性人力資源；管理組織的結(jié)構(gòu)；管理員工的貢獻(xiàn)程度；管理企業(yè)或組織正在經(jīng)歷的各種轉(zhuǎn)型與變化。沃爾里奇認(rèn)為，人力資源管理若要能夠有效擔(dān)當(dāng)這四種基本角色必須掌握四類(lèi)基本技能，即： (1)掌握業(yè)務(wù)(Business Mastery)：要求人力資源管理成為核心經(jīng)營(yíng)管理的有機(jī)組成部分，了解并參與企業(yè)基本的業(yè)務(wù)活動(dòng)，具有強(qiáng)烈的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)導(dǎo)向。 (2)掌握人力資源(HR Mastery)：確?；镜墓芾砗蛯?shí)踐相互協(xié)調(diào)，并擔(dān)當(dāng)起一定意義的行政職能。 (3)人力資源信譽(yù)(HR Credibility)：人力資源管理部門(mén)及其管理人員必須具有良好的信譽(yù)體系，具備廣泛的人際關(guān)系能力、問(wèn)題解決能力和創(chuàng)新能力。 (4)掌握變革 (Change Mastery)：積極參與推動(dòng)企業(yè)的變革，并提供有效的決策信息依據(jù)。 勞倫斯S克雷曼(美)、喬森納斯邁蘭斯基(英)等人，側(cè)重于從企業(yè)人力資源管理對(duì)企業(yè)價(jià)值鏈的重構(gòu)、人力資源管理實(shí)踐邊界的擴(kuò)展等角度，闡述人力資源管理職能的戰(zhàn)略性定位。他們認(rèn)為當(dāng)代人力資源管理正日益突顯其在企業(yè)價(jià)值鏈中的重要作用，這種作用就在于它能夠?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部的各個(gè)部門(mén)提供“附加價(jià)值”(added value)。因此，人力資源管理部門(mén)必須積極加強(qiáng)與企業(yè)各業(yè)務(wù)部門(mén)的密切聯(lián)系，支持配合企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略。為此，人力資源管理部門(mén)必須從過(guò)去傳統(tǒng)的 “權(quán)力中心”(power center)的地位轉(zhuǎn)變?yōu)椤胺?wù)中心”(service center)的地位；由于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新和變革，必然引起人力資源管理職能的變化和擴(kuò)展，人力資源管理將越來(lái)越多地參與企業(yè)戰(zhàn)略制定、業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)、技術(shù)創(chuàng)新、員工精神培育等戰(zhàn)略性活動(dòng)?？傊?，人力資源管理正日益成為企業(yè)建立競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)勢(shì)的重要途徑。 編輯戰(zhàn)略人力資源管理方法研究 戰(zhàn)略人力資源管理是相對(duì)與傳統(tǒng)事務(wù)性人力資源管理而言的一種新的人力資源管理形態(tài)，它在保證組織績(jī)效、提升組織競(jìng)爭(zhēng)力方面的戰(zhàn)略性職能，促進(jìn)對(duì)戰(zhàn)略人力資源管理的本質(zhì)性認(rèn)識(shí)，建立戰(zhàn)略人力資源管理的方法。相對(duì)于傳統(tǒng)人力資源管理而言，戰(zhàn)略人力資源管理的方法涉及到對(duì)“什么是戰(zhàn)略”和“什么是戰(zhàn)略人力資源”的界定。雖然，多數(shù)的學(xué)者已經(jīng)認(rèn)識(shí)到現(xiàn)代人力資源管理的重要性，但對(duì)于“戰(zhàn)略”和 “戰(zhàn)略人力資源”的解釋和界定，仍未能形成一個(gè)明確的概念。在許多文獻(xiàn)中，“戰(zhàn)略”的定義多種多樣，一些學(xué)者認(rèn)為戰(zhàn)略就是一種關(guān)系，即人力資源管理實(shí)踐與組織績(jī)效之間的關(guān)系。另一些學(xué)者認(rèn)為，戰(zhàn)略就是適應(yīng)性，即人力資源管理與組織戰(zhàn)略之間的適應(yīng)性。關(guān)于戰(zhàn)略的另一個(gè)難點(diǎn)是如何衡量戰(zhàn)略，大多數(shù)學(xué)者和他們的文獻(xiàn)，都傾向于用波特、邁爾斯的經(jīng)典理論。但是，他們關(guān)于戰(zhàn)略的分類(lèi)，通常是在假定組織已經(jīng)明確界定戰(zhàn)略目標(biāo)的前提下的一種外部性分類(lèi)，未能充分考慮到環(huán)境變動(dòng)與戰(zhàn)略調(diào)整之間的關(guān)系。 因?yàn)閷?duì)戰(zhàn)略界定的多樣性，形成理論研究方法的多樣性。目前，大致形成三種基本的研究方法體系： (1)關(guān)注人力資源管理對(duì)組織績(jī)效貢獻(xiàn)或企業(yè)財(cái)務(wù)行為的影響。 (2)關(guān)注企業(yè)或組織在所處競(jìng)爭(zhēng)性環(huán)境中采用的戰(zhàn)略選擇以及這些戰(zhàn)略選擇在企業(yè)人力資源管理中的運(yùn)用。 (3)考察企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)人力資源管理政策和實(shí)踐之間的匹配程度，該研究方法假定“外部匹配”和“內(nèi)部匹配”都對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)有著深刻的影響。 在上述三種方法中，第一種方法為多數(shù)學(xué)者所接受，包括德萊利(Delaney)、萊文(Lewin)、奧斯特曼 (0sterman)、伯菲(Pfeffer)、休斯里德(Huselid)、查德維克和凱培利等人。他們認(rèn)為，戰(zhàn)略人力資源管理能夠深度影響組織績(jī)效，因此，組織必須確定戰(zhàn)略人力資源管理的實(shí)踐范圍，并保證能夠得以貫徹實(shí)施。當(dāng)組織在人力資源管理的實(shí)施過(guò)程中，實(shí)踐活動(dòng)必須和組織的戰(zhàn)略需求緊密相連，同時(shí)保證戰(zhàn)略導(dǎo)向的一致性。 休斯里德(Huselid)提出了被認(rèn)為具有某種“通用性”的戰(zhàn)略人力資源管理方法。沿著休斯里德的思路，伯菲(Pfeifer)提出16項(xiàng)人力資源管理工作。德萊利(Ddaney)確定了7項(xiàng)戰(zhàn)略性人力資源管理工作：內(nèi)部職業(yè)機(jī)會(huì)、正規(guī)培訓(xùn)系統(tǒng)、評(píng)價(jià)方法、利益共享、工作安全、投訴機(jī)制和工作定義。有些文獻(xiàn)采用這七項(xiàng)工作來(lái)檢驗(yàn)人力資源管理的三個(gè)主要理論觀(guān)點(diǎn)：一般