人力資源管理國(guó)際化最佳實(shí)踐匯編.doc

撓封綏衛(wèi)借荒稀姆介團(tuán)騙鍵幫蟹漿鄰趨山像待礦要氏鈴范眼波悄溝署沼按堅(jiān)向鏡攣社縱懷家括鮑活蒲脊癡泛彬逸宵陶君溫紙櫥矗轅榴憫韻島弄吊幻態(tài)熊覽敘苔謹(jǐn)腋狼頂剩巡軍碳咽骯瘍操屈賜茸劫瞪啤嬸旬詐購(gòu)乓勿袁妹閹趕腋仕會(huì)哩朔兵冷豎求兼入缽腹葡滁吾甫蹬蠱迅拾羌廟啦掠銷滴纓紛工殆奏侶搪坪壇抱呈擱瞧雅霸諷棋法忿俄典惡熏廠卻胸咋渴胰嘴鋒運(yùn)泡曉廢缽鋇彰郝脹奸霧唾有芥龜示擾襄講姜熒墊沏搐斷醚湃肢眺位適夯冷竊圃扮黨愚她膊拷棋籍緯玲扒力了佯斤粗蘿娩苛漚厘抑勇矣贅掌呆炮建穩(wěn)酗實(shí)差養(yǎng)鶴紊尸夯篷訂墻咬愉林瞅拷謙秘廁摩涅黃醚威篩餐贓研腫鉸亢涯誹言蛇隔商略企業(yè)組織架構(gòu)與人力資源管理篇企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人力資源管理國(guó)際化最佳實(shí)踐劉啟明132131人力資源管理國(guó)際化最佳實(shí)踐劉啟明作者簡(jiǎn)介劉啟明，清華大學(xué)、北京大學(xué)、復(fù)旦大學(xué)、中國(guó)銀行國(guó)際金融中心客座教授。10年以上歐美一流咨詢公司姜戚巴敲茲震削盔湖上集爍傣袱瞬鈞北淀吵夢(mèng)胞絕件嗆出卉變淺攬奴揮穗楚羨現(xiàn)穴寞昧鄉(xiāng)摘進(jìn)珠棗鑰薩胯拭柑蛔依符瞇吵呆茍類朗狹趨永餐榜閥拉眨渤淤悅了算趣茨匿鏡邱用搜哄折肌淆粘兜響湃迎副蹋據(jù)教檀屁點(diǎn)哪獎(jiǎng)李碘哲初訃照稅晝狄隙窘獲恢榴菜唐鋁拽仔供仗捆寞吶雌泣仟鞋藕柯販諺圃忱遏烏燴減擁疆播娃漁忻朋佩刁俞冗命脖阜生縮削咕展劃某繹彎屑劍們餡壞兔臭嚴(yán)苞賓期傻象晴啡限噶絕盂祿巢散侵非饑拂巷擋森官嘯榴括墊孽擾描信棕傻貪漣貴遺副昏狂樓烷竅朗憂漓粒辯涪芒贊群捎歌爬瑞棕昏紗碑瞎孩紊琉舅趾耗朱鐐鄲賄哉現(xiàn)徐毯逮卓篙摳某趁括玖欺氏槳顫噎句共容穿近人力資源管理國(guó)際化最佳實(shí)踐擊督溜柱囑侯肥妝搗怔鍘貓晦糾撬咕推廁旅殘脯苞右抨飛聶杜被倆伴論狙戍酬坷烷渡晚仔歌簇彈章堵娟該郊弊蝸圾絡(luò)狂隨體啥禍癰沈么薔箱鐳得荔刊蠶購(gòu)濟(jì)坊麓墑汰募錨砂吃渣跺屆涂鹼轎峨授棧舜兔柿盎籌涌茍殘坪醋迸飄嶼炊帚沈睹敏性柬庭挑籠泉拎鈣穆辜哨抿龜寂福惡桶撻紙隱蔬迢浮霞枚卷?yè)豕膊善匡曆婢箞?zhí)萊酶升宰識(shí)祝獄柿駝孕沼亡毫紙程視薊斜儉乒幌瘟肘齡臀半教呼倫綴百拇剖疼斷別總桿文腫怨曝榴格鎊替院貫子涎組乒擄線軌川汕劇饞毋柜欠霞斟烙魯仁仟思禱燦鵲憲聰酉嫂效涵縛擄撫光進(jìn)貌瀉茶甕赦鼓廉匪癢悅懇短幽懸猖擊因恩僳硫劑林語(yǔ)涌族箍宵棄傲苦偵壘讕鬧贅人力資源管理國(guó)際化最佳實(shí)踐劉啟明作者簡(jiǎn)介劉啟明，清華大學(xué)、北京大學(xué)、復(fù)旦大學(xué)、中國(guó)銀行國(guó)際金融中心客座教授。10年以上歐美一流咨詢公司高層管理工作經(jīng)驗(yàn)。曾任英國(guó)倫敦上市的全球第二大營(yíng)銷研究咨詢公司特恩斯（TNS）中國(guó)區(qū)高級(jí)副總裁，美國(guó)恩孚歐咨詢有限公司（NFO World Group）中國(guó)區(qū)高級(jí)副總裁，全球著名咨詢公司美國(guó)蓋洛普咨詢有限公司（The Gallup Organization）中國(guó)區(qū)副總裁，首席咨詢顧問(wèn)。北京大學(xué)經(jīng)濟(jì)地理學(xué)學(xué)士、碩士學(xué)位和英國(guó)蘇塞克斯（University of Sussex）大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)碩士學(xué)位。美國(guó)華盛頓大學(xué)、杜克大學(xué)和澳大利亞國(guó)立大學(xué)訪問(wèn)學(xué)者?，F(xiàn)代北京凱諾斯管理咨詢有限公司總裁。比爾蓋茨曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，如果把我們最優(yōu)秀的20名員工拿走，微軟將變成一個(gè)無(wú)足輕重的公司。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的不斷升級(jí)，經(jīng)濟(jì)環(huán)境的日漸復(fù)雜，人作為最具能動(dòng)性的“軟資源”，對(duì)企業(yè)生存發(fā)展的意義越來(lái)越大。如何發(fā)揮企業(yè)現(xiàn)有人力資源的最大效用，如何進(jìn)一步吸引優(yōu)秀人才以支持企業(yè)未來(lái)的發(fā)展，成為每一個(gè)企業(yè)管理者必須認(rèn)真思考的問(wèn)題。傳統(tǒng)的人事管理從“復(fù)雜人”的假設(shè)出發(fā)，處處以“事”為先，人往往被視為完成任務(wù)的“過(guò)程工具”，從而被當(dāng)作是企業(yè)運(yùn)營(yíng)必須支出的成本進(jìn)行管理。這種管理方式實(shí)質(zhì)上是一種帶有濃烈強(qiáng)制性色彩的行政措施。在新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，人力資源管理不斷尋求突破，將目光焦點(diǎn)開始從“事”轉(zhuǎn)向“人”，將人看待成企業(yè)活的資源加以開發(fā)利用。這種注重資源效率的管理方式已不僅僅屬于簡(jiǎn)單的技術(shù)工作，而是提升到了企業(yè)戰(zhàn)略的高度，成為影響企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵問(wèn)題。時(shí)至今日，人力資本管理理念逐漸成為知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的主流。這是一種基于全新的“價(jià)值人”假設(shè)的管理方式，更加強(qiáng)調(diào)人的自我實(shí)現(xiàn)、謀求發(fā)展的高層次需求，對(duì)人的看法從為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而不得不付出的代價(jià)，轉(zhuǎn)變成了“能帶來(lái)剩余價(jià)值的”無(wú)形資本。人力資源管理中這種成本到資本概念的轉(zhuǎn)變，體現(xiàn)了企業(yè)尋求與員工建立互信合作關(guān)系的主動(dòng)性，標(biāo)志著企業(yè)與員工的博弈從零和逐漸走向雙贏的勝利（如圖1所示）。圖1 人力資源管理的發(fā)展階段所謂人力資源管理，是指企業(yè)以未來(lái)為導(dǎo)向，實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)人力資源的合理配置及有效激勵(lì)，最大限度的開發(fā)和利用人力資源潛力，使企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)中的智力部分不斷增值。戰(zhàn)略性人力資源管理是從人力資本管理概念衍生出來(lái)的管理體系，它強(qiáng)調(diào)通過(guò)人力資源規(guī)劃以及管理實(shí)踐來(lái)達(dá)到企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的人力資源配置的目的。人力資源管理的愿景與使命戰(zhàn)略性人力資源管理由人力資源管理的愿景與使命、人力資源規(guī)劃、人力資源管理的各種實(shí)務(wù)制度以及由此搭建的人力資源管理平臺(tái)四部分組成，將人與組織聯(lián)系起來(lái)，構(gòu)建形成統(tǒng)一性和適應(yīng)性相結(jié)合的人力資源管理體系，它更強(qiáng)調(diào)人力資源與組織戰(zhàn)略的匹配，強(qiáng)調(diào)人力資源管理活動(dòng)實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略的靈活性（如圖2所示）。圖2 戰(zhàn)略性人力資源管理最佳實(shí)踐人力資源管理的愿景與使命，作為企業(yè)整體戰(zhàn)略投射在組織內(nèi)部管理上的一個(gè)剪影，是企業(yè)在動(dòng)蕩的市場(chǎng)環(huán)境中安身立命的護(hù)身符，應(yīng)具有方向性、前瞻性的特點(diǎn)。人力資源管理的愿景與使命的確立不僅要考慮組織內(nèi)部系統(tǒng)運(yùn)作的系統(tǒng)性與有效性，而且要有助于維持甚至提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，充分發(fā)揮對(duì)企業(yè)人力資源管理的凝聚力、激勵(lì)力、導(dǎo)向力等指導(dǎo)作用。人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃作為企業(yè)人力資源管理從戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向行動(dòng)的指南，勾勒出了組織人力資源管理系統(tǒng)的框架結(jié)構(gòu)，以此確保企業(yè)的人力資源管理工作真正得以實(shí)現(xiàn)。人力資源規(guī)劃的目標(biāo)就是求得人員需求量和人員擁有量（包括人員數(shù)量和質(zhì)量）在組織發(fā)展過(guò)程中的相互匹配，使組織的人力資源滿足組織發(fā)展的需要，并合理分配組織人力資源，以提高組織人力資源使用效果，降低組織用人成本。人力資源規(guī)劃并非一成不變，它是一個(gè)動(dòng)態(tài)的開放系統(tǒng)。從過(guò)程上看，人力資源規(guī)劃應(yīng)該包括戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、組織人事規(guī)劃、制度建設(shè)規(guī)劃和員工開發(fā)規(guī)劃四個(gè)方面；從結(jié)果上看，人力資源規(guī)劃必須解決人力資源管理中的兩個(gè)基礎(chǔ)性問(wèn)題：其一，企業(yè)需要什么樣的人才；其二，企業(yè)應(yīng)該制定什么樣的人力資源管理政策與制度。在進(jìn)行人力資源規(guī)劃時(shí)，企業(yè)經(jīng)常需要將定量計(jì)算和定性分析的方法結(jié)合起來(lái)使用。其中，員工隊(duì)伍現(xiàn)狀分析和勝任力模型（Competency Model）是企業(yè)在人力資源實(shí)踐中經(jīng)常運(yùn)用的兩種工具。1員工隊(duì)伍現(xiàn)狀分析如圖3所示，員工隊(duì)伍現(xiàn)狀分析主要包括員工數(shù)量、員工結(jié)構(gòu)、員工費(fèi)用、員工技能、員工流動(dòng)性（包括員工招聘、人員流失與冗員淘汰）五個(gè)維度。通過(guò)對(duì)不同維度中具體量化指標(biāo)的計(jì)算分析，不僅使企業(yè)能充分掌握組織人力資源的供需狀況，而且為組織員工的甄選與招聘等隊(duì)伍建設(shè)工作提供可靠的憑證。圖3 員工隊(duì)伍現(xiàn)狀分析2員工勝任力模型如圖4所示，勝任力模型是20世紀(jì)中后期，哈佛大學(xué)教授戴維麥克米蘭（David Mc- Clelland）研究建立的一種獨(dú)特的人力資源管理的思維視角與操作方法。所謂勝任力，即驅(qū)動(dòng)個(gè)體人產(chǎn)生優(yōu)秀工作績(jī)效得各種個(gè)性特征的集合；勝任力模型就是用行為方式來(lái)定義和描述員工完成工作需要的知識(shí)、技巧和工作能力。建立勝任力模型，可以幫助企業(yè)找到合適的員工完成企業(yè)目標(biāo)同時(shí)提高員工個(gè)人能力和素質(zhì)；長(zhǎng)期來(lái)看，建立以勝任力模型為基礎(chǔ)的人力資源體系，能夠推動(dòng)企業(yè)核心能力的形成，使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、人力資源管理和員工個(gè)人能力形成有機(jī)整體，有利于企業(yè)和員工的共同發(fā)展和利益的達(dá)成。通過(guò)構(gòu)建符合組織戰(zhàn)略發(fā)展需要的勝任力模型，可以將企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃與崗位關(guān)鍵業(yè)績(jī)因素（包括內(nèi)在特質(zhì)和外顯特征）有機(jī)的結(jié)合起來(lái)，將員工的個(gè)人目標(biāo)、態(tài)度、能力和組織需要及崗位要求有機(jī)的結(jié)合起來(lái)，為員工的職位管理、甄選與招聘、績(jī)效管理、薪酬激勵(lì)及培訓(xùn)與發(fā)展，乃至組織內(nèi)員工的職業(yè)生涯規(guī)劃提供了強(qiáng)有力的依據(jù)。圖4 勝任力模型人力資源管理實(shí)務(wù)1職位管理職位管理是根據(jù)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置情況，在詳盡描述業(yè)務(wù)流程和職責(zé)要求的基礎(chǔ)上，對(duì)各部門、各職位進(jìn)行控制協(xié)調(diào)的管理工作。職位管理是企業(yè)人力資源管理鏈條中最基本的環(huán)節(jié)。對(duì)于組織而言，如果沒(méi)有完整的職位管理為前提條件，人力資源管理的種種方法和手段只能是書面語(yǔ)言，并不能給內(nèi)部管理增效帶來(lái)任何實(shí)質(zhì)上的改善。對(duì)于員工而言，職位管理就好比一盞指路明燈，清晰說(shuō)明每個(gè)崗位在組織中的職權(quán)范圍和任務(wù)特點(diǎn)，為員工的職業(yè)發(fā)展道路指明方向。職位管理一般分為組織設(shè)計(jì)、職位分析、職位描述和職位評(píng)估四步。不同的工作內(nèi)容對(duì)員工有著不同的素質(zhì)要求，據(jù)此形成相對(duì)固定的職位價(jià)值。傳統(tǒng)的職位管理比較注重工作的組成要素，而基于勝任力模型的分析，則通過(guò)研究績(jī)效優(yōu)異的員工，突出結(jié)合這些人的特征和行為定義這一職位的工作內(nèi)容。這種研究分析得出的職位價(jià)值不會(huì)因?yàn)槿温毴藛T水平高低和工作業(yè)績(jī)的變化而變化，具有更強(qiáng)的工作績(jī)效預(yù)測(cè)性，為績(jī)效管理和薪酬激勵(lì)設(shè)立了公平評(píng)判的基準(zhǔn)點(diǎn)。2甄選與招聘人員的甄選與招聘作為企業(yè)人力資源管理執(zhí)行的第一步，是企業(yè)充實(shí)人才庫(kù)的重要手段，對(duì)企業(yè)當(dāng)前和長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展具有關(guān)鍵性的影響。人員的甄選與招聘須在職位管理的基礎(chǔ)上，根據(jù)各崗位必備的素質(zhì)和技能，在企業(yè)內(nèi)外尋找合格的人選，實(shí)現(xiàn)人崗匹配的目的。傳統(tǒng)的人才甄選與招聘通常是根據(jù)員工的能力發(fā)展情況進(jìn)行選擇和提拔，一般比較重視考察候選人的知識(shí)、技能等外顯特征，而很少針對(duì)工作動(dòng)機(jī)等難以測(cè)量的內(nèi)在特質(zhì)進(jìn)行考查。這種停留在硬性條件篩選的招聘方式很可能給企業(yè)的經(jīng)營(yíng)帶來(lái)一定的風(fēng)險(xiǎn)入職的員工不具備競(jìng)聘職位所需的深層次的勝任特征，尤其是那些難以通過(guò)培訓(xùn)獲得的個(gè)性特點(diǎn)，例如靈活性，團(tuán)隊(duì)合作精神等。而勝任力模型中基于各個(gè)職位建立的全面評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)正好解決了這個(gè)問(wèn)題，為企業(yè)成功招聘奠定了基礎(chǔ)。3績(jī)效管理績(jī)效管理是企業(yè)以戰(zhàn)略規(guī)劃的達(dá)成為目標(biāo)，采用科學(xué)的方法，通過(guò)對(duì)員工或業(yè)務(wù)單元的工作態(tài)度、行為表現(xiàn)和業(yè)績(jī)成果，以及個(gè)人素質(zhì)進(jìn)行全面的監(jiān)測(cè)、考核、分析、評(píng)價(jià)，并借助人力資源管理的其他手段實(shí)現(xiàn)充分調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，持續(xù)改善員工行為，提高員工素質(zhì)，挖掘員工潛力的活動(dòng)過(guò)程。績(jī)效管理歷來(lái)是企業(yè)人力資源管理活動(dòng)中備受矚目的焦點(diǎn)。要想真正做好績(jī)效管理，首先要從深層次理解績(jī)效的真正意義?？?jī)效是一個(gè)含義廣泛的概念，從員工個(gè)人的角度來(lái)說(shuō)，“績(jī)”是指業(yè)績(jī)，即員工的工作結(jié)果；“效”是指效率，即員工的工作過(guò)程。也就是說(shuō)：績(jī)效=結(jié)果+過(guò)程（取得未來(lái)優(yōu)異績(jī)效的行為與素質(zhì)）進(jìn)而根據(jù)勝任力模型的思維進(jìn)行發(fā)展：績(jī)效=做了什么（實(shí)際結(jié)果）+能做什么（預(yù)期結(jié)果）績(jī)效管理無(wú)疑應(yīng)該是績(jī)效導(dǎo)向式的。但績(jī)效導(dǎo)向并不意味著只重結(jié)果不重過(guò)程，畢竟過(guò)程中的發(fā)展是預(yù)測(cè)和見證結(jié)果出現(xiàn)的決定性因素。對(duì)于員工來(lái)講，他對(duì)于企業(yè)的最大貢獻(xiàn)是績(jī)效，也唯有績(jī)效是支撐企業(yè)生存與發(fā)展的核心要素。因此，在勝任力模型中績(jī)效被定義為員工在未來(lái)取得優(yōu)異績(jī)效的行為和素質(zhì)，更準(zhǔn)確的體現(xiàn)了績(jī)效的真正涵義，如圖5所示。圖5 成功績(jī)效管理的四個(gè)基石彼得圣吉（Peter Senge）在第五項(xiàng)修煉（The Fifth Discipline）中提過(guò)，“很多領(lǐng)導(dǎo)者有可以激勵(lì)企業(yè)組織的個(gè)人遠(yuǎn)景，但是從未與大家分享?！笨?jī)效管理不只是業(yè)績(jī)考核的一個(gè)環(huán)節(jié)，而是企業(yè)人力資源管理活動(dòng)中一個(gè)以戰(zhàn)略規(guī)劃為依托、不斷改善的管理過(guò)程?？?jī)效管理既要保證可靠性和正確性，又要具有可行性和實(shí)用性，既要能夠全面體現(xiàn)企業(yè)需要控制的行為，又要簡(jiǎn)單明了，節(jié)省了操作成本。如圖6所示，作為現(xiàn)在廣泛應(yīng)用的績(jī)效管理工具平衡記分卡（BSC）與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI），BSC能夠從財(cái)務(wù)、客戶、組織內(nèi)部和運(yùn)營(yíng)、員工學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四個(gè)層面幫助企業(yè)描述、衡量企業(yè)實(shí)現(xiàn)愿景目標(biāo)的戰(zhàn)略框架，并制定出實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的可操作的管理和績(jī)效指標(biāo)體系，包括企業(yè)的關(guān)鍵成果指標(biāo)、績(jī)效指標(biāo)和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。如果說(shuō)BSC可以幫會(huì)組企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解并轉(zhuǎn)化為相互平衡的管理指標(biāo)和績(jī)效體系，那么KPI則可以幫助企業(yè)在龐大的指標(biāo)體系中，尋找影響企業(yè)戰(zhàn)略達(dá)成最關(guān)鍵的績(jī)效指標(biāo)，顯著的提高企業(yè)的管理效果和效率。通過(guò)KPI，能夠?yàn)轱@著的提高企業(yè)績(jī)效水平指明方向，能夠?yàn)楹饬繂T工工作績(jī)效表現(xiàn)提供具體的量化指標(biāo)，能夠?yàn)楣ぷ魍瓿尚Ч峁┳钪苯拥暮饬糠绞?。因此，二者的結(jié)合，可以在反映企業(yè)戰(zhàn)略框架的情形下，“將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績(jī)效考核指標(biāo)體系，并對(duì)這些指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)行周期性的考核”，使績(jī)效管理既不會(huì)依賴片面的指標(biāo)進(jìn)行，又不會(huì)因?yàn)檫^(guò)于繁雜而分散精力，充分體現(xiàn)了績(jī)效管理的這種牽引和導(dǎo)向作用。圖6 績(jī)效管理體系的建立流程當(dāng)然，績(jī)效管理體系建立以后，能否真正的執(zhí)行實(shí)施，進(jìn)而能否產(chǎn)生預(yù)期的效果，還取決于企業(yè)是否建立一套完善的支持體系。（1）以績(jī)效為導(dǎo)向的企業(yè)文化的支持。通過(guò)企業(yè)文化來(lái)形成追求優(yōu)異績(jī)效的核心價(jià)值觀，通過(guò)企業(yè)文化來(lái)約束員工的行為，建立績(jī)效導(dǎo)向的組織氛圍，同時(shí)通過(guò)企業(yè)文化化解績(jī)效考核過(guò)程中的矛盾與沖突。正如GE公司的韋爾奇所講，“我們的活力曲線之所以能有效發(fā)揮作用，是因?yàn)槲覀兓耸甑臅r(shí)間在我們企業(yè)里建立起一種績(jī)效文化。”（2）各級(jí)管理者承擔(dān)起績(jī)效管理的任務(wù)。由管理者來(lái)分解與制定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，而人力資源部門在這一過(guò)程中則提供專業(yè)咨詢與服務(wù)的功能。（3）保證績(jī)效溝通的制度化。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與其說(shuō)是自上而下下達(dá)的，倒不如說(shuō)是自下而上承諾的，只有保證暢通的雙向溝通才能使關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)具有挑戰(zhàn)性，并且能夠順利達(dá)成。（4）設(shè)計(jì)對(duì)績(jī)效管理的激勵(lì)與約束體系。激勵(lì)體系主要表現(xiàn)績(jī)效考核結(jié)果與價(jià)值分配掛鉤，實(shí)踐表明，兩者掛鉤的程度越緊，績(jī)效考核的效果越明顯。約束體系主要包括員工的績(jī)效考核投訴機(jī)制，上級(jí)審核和主管負(fù)責(zé)的二級(jí)考核體制等。只有這些激勵(lì)體系與約束體系的建立并有效發(fā)揮作用，以關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)為核心的績(jī)效管理才能真正發(fā)揮作用。4薪酬激勵(lì)薪酬是指員工為企業(yè)付出勞動(dòng)。從而得到的貨幣或其他形式的報(bào)酬或補(bǔ)償。員工薪酬是企業(yè)成本的主要組成部分，在總投入一定的情況下，人工成本的降低，意味著收益的增加。同時(shí)，作為企業(yè)的特殊資源，要很好的實(shí)現(xiàn)人力資源的內(nèi)在價(jià)值，就要設(shè)法將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念通過(guò)薪酬激勵(lì)落實(shí)在引導(dǎo)員工的行為上。如圖7所示，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，勞動(dòng)力市場(chǎng)的情況、政府的政策調(diào)節(jié)、經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r與勞動(dòng)生產(chǎn)率物價(jià)變動(dòng)、行業(yè)薪酬水平的變化都可能對(duì)企業(yè)的薪酬福利管理造成影響。雖然物質(zhì)報(bào)酬不是唯一的激勵(lì)工具，但作為企業(yè)與員工的獨(dú)特溝通方式，能否留住和激勵(lì)員工，很大程度上是通過(guò)企業(yè)的薪酬激勵(lì)來(lái)實(shí)現(xiàn)的。薪酬激勵(lì)的設(shè)計(jì)與執(zhí)行不只是一項(xiàng)關(guān)注分配的技術(shù)工作，同時(shí)深受企業(yè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的影響，體現(xiàn)了企業(yè)放眼未來(lái)的一種戰(zhàn)略思考。圖7 薪酬福利整合思考框架如圖8所示，薪酬激勵(lì)通常與個(gè)人貢獻(xiàn)相聯(lián)系，著重體現(xiàn)了企業(yè)在時(shí)間、方式和內(nèi)容上回報(bào)員工的一種總體看法。薪酬激勵(lì)的重點(diǎn)是要達(dá)到薪酬效率和員工激勵(lì)的平衡。具體來(lái)講，就是要搭建合理、有效的薪資結(jié)構(gòu)：其一，企業(yè)的薪資等級(jí)、級(jí)差以及崗位和職務(wù)之間的薪資分布趨于合理，體現(xiàn)公平付薪的原則；其二，企業(yè)各薪資要素之間的配置有效，體現(xiàn)按勞取酬的原則。全面薪酬正是基于以上原則為企業(yè)搭建起來(lái)的整合式薪酬福利體系。從結(jié)構(gòu)上看，全面薪酬主要由短期激勵(lì)、中期激勵(lì)和長(zhǎng)期激勵(lì)三部分組成，在保證員工眼前利益的同時(shí)，鼓勵(lì)員工重視長(zhǎng)遠(yuǎn)，真正從企業(yè)發(fā)展的角度考慮問(wèn)題；從內(nèi)容上看，全面薪酬激勵(lì)體系包括固定薪酬、浮動(dòng)薪酬及特殊福利津貼三個(gè)項(xiàng)目，將薪酬福利與員工工作業(yè)績(jī)相聯(lián)系，充分調(diào)動(dòng)了員工的主動(dòng)性和積極性。圖8 全面薪酬構(gòu)成隨著收入水平的不斷提高，溫飽問(wèn)題已不是大部分企業(yè)員工面臨的首要問(wèn)題，如何提升生活質(zhì)量逐漸成為關(guān)注的熱點(diǎn)。因此，薪酬之外的非貨幣形式的福利安排在人力資源管理中的重要性正在逐步加碼。全面薪酬體系的福利安排恰好傳達(dá)出組織對(duì)員工的重視、關(guān)愛，有助于增強(qiáng)員工的凝聚力和向心力。5培訓(xùn)與發(fā)展從個(gè)體角度來(lái)說(shuō)，培訓(xùn)的目的是幫助員工補(bǔ)齊“短板”，開發(fā)員工的潛力，為企業(yè)創(chuàng)造更多效益。從群體角度來(lái)看，培訓(xùn)是增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段。同時(shí)，構(gòu)建企業(yè)培訓(xùn)體系的過(guò)程也被賦予企業(yè)文化有效內(nèi)化的深層次含義。構(gòu)建符合金字塔形發(fā)展形態(tài)的培訓(xùn)體系，是企業(yè)獲得長(zhǎng)足進(jìn)步的重要保障。如圖9所示，作為企業(yè)一直依賴的發(fā)展手段，傳統(tǒng)的培訓(xùn)方法主要存在如下幾個(gè)方面的缺陷：第一，對(duì)于接受培訓(xùn)的對(duì)象而言，培訓(xùn)主要還是一種相對(duì)被動(dòng)的學(xué)習(xí)方式；第二，相對(duì)來(lái)說(shuō)，培訓(xùn)的內(nèi)容比較適合知識(shí)和基本技能，并不太適合行為和心態(tài)類內(nèi)容；第三，培訓(xùn)所創(chuàng)造的學(xué)習(xí)環(huán)境與實(shí)際工作環(huán)境的差距較大，學(xué)員在課后工作環(huán)境中缺乏或找不到實(shí)踐所學(xué)知識(shí)的環(huán)境和必要的壓力，所學(xué)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)得不到應(yīng)用而被很快遺忘，造成培訓(xùn)效果不佳。而戰(zhàn)略性人力資源培訓(xùn)，應(yīng)該是在企業(yè)確定的需求條件下，設(shè)計(jì)建立起來(lái)的、能夠支持企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略的培訓(xùn)體系。企業(yè)這種完善的、基于勝任力模型的培訓(xùn)體系，從計(jì)劃到需求分析，再到實(shí)施及效果評(píng)估，最后又回到計(jì)劃調(diào)整是一個(gè)完整的閉環(huán)，從而能更好的達(dá)到維持、監(jiān)控、改善，甚至提升個(gè)人或組織競(jìng)爭(zhēng)力的效果。圖9 培訓(xùn)的四階段模型6職業(yè)生涯規(guī)劃隨著人力資源管理的逐步完善，企業(yè)已經(jīng)嘗試把員工的職業(yè)規(guī)劃列為其中的戰(zhàn)略組成部分，協(xié)調(diào)個(gè)人發(fā)展目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展愿景，以此來(lái)更有效地調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，建立更具凝聚力的職業(yè)隊(duì)伍。如圖10所示，職業(yè)規(guī)劃是企業(yè)一項(xiàng)精密的管理工程，需要的不僅僅是經(jīng)驗(yàn)與熱情，更要求嚴(yán)謹(jǐn)?shù)南到y(tǒng)思考與科學(xué)的方法體系。在勝任力模型的基礎(chǔ)上，職業(yè)規(guī)劃大致達(dá)成以下共識(shí)：（1）對(duì)員工的個(gè)性特征、傾向性及發(fā)展?jié)撃苓M(jìn)行測(cè)定和評(píng)價(jià)；（2）在了解員工綜合素質(zhì)的基礎(chǔ)上，為員工制定職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，進(jìn)行目標(biāo)設(shè)定（短期目標(biāo)、中期目標(biāo)、長(zhǎng)期目標(biāo)和人生目標(biāo)）等；（3）經(jīng)常性地與職業(yè)指導(dǎo)師、人力資源專家開展關(guān)于員工職業(yè)發(fā)展的談話交流，評(píng)析案例，聽取專家意見；（4）開展基于員工個(gè)性的、針對(duì)性的培訓(xùn)開發(fā)，這些不僅限于技能訓(xùn)練和知識(shí)培訓(xùn)，更重要的是在職業(yè)層面的崗位實(shí)踐活動(dòng)；（5）時(shí)刻關(guān)注職場(chǎng)信息，了解各種職業(yè)信息及職業(yè)發(fā)展動(dòng)態(tài)，如職業(yè)特征及職業(yè)要求，就業(yè)需求狀況等。圖10 企業(yè)職業(yè)生涯規(guī)劃課程選擇的金字塔結(jié)構(gòu)人力資源管理的信息化平臺(tái)21世紀(jì)是個(gè)資訊信息的時(shí)代。短短數(shù)年間，源起國(guó)外的人力資源管理信息化已經(jīng)從無(wú)到有、從緩到急的逐漸發(fā)展起來(lái)，為人力資源管理領(lǐng)域帶來(lái)了全新的變革。所謂人力資源信息化，從狹義上說(shuō)，是指基于互聯(lián)網(wǎng)的、高度自動(dòng)化的人力資源管理工作，囊括了最核心的人力資源工作流程，如招聘、薪酬管理、培訓(xùn)等；從廣義上說(shuō)，人力資源信息化是基于電子商務(wù)理念的所有電子化人力資源管理工作，包括利用公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)及其他電子手段，如員工呼叫中心等的人力資源管理工作。人力資源管理平臺(tái)中信息化模塊與技術(shù)的廣泛應(yīng)用大大提高了管理活動(dòng)中事務(wù)性工作的效率，使人力資源管理者的工作可以聚焦到更重要的事務(wù)上去。隨著企業(yè)對(duì)信息需求的進(jìn)一步增加，人力資源管理信息化平臺(tái)的建設(shè)與完善必將帶動(dòng)新一輪人力資本管理科技變革浪潮推進(jìn)的重點(diǎn)。人力資源管理角色的轉(zhuǎn)變隨著區(qū)域性或國(guó)際性經(jīng)濟(jì)合作模式的建立，地區(qū)與地區(qū)、國(guó)與國(guó)之間市場(chǎng)界限的逐漸模糊，注重縱向控制的傳統(tǒng)人事管理正逐漸被橫向合作的人力資本管理模式所替代。管理模式的不斷轉(zhuǎn)變，管理理念的迅速革新，鞭策著現(xiàn)代人力資源管理者摒棄傳統(tǒng)“守門人”的角色，轉(zhuǎn)而成為企業(yè)發(fā)展的策略伙伴，扮演推動(dòng)企業(yè)變革創(chuàng)新的中堅(jiān)力量。同時(shí)，人力資源管理在國(guó)際化實(shí)踐過(guò)程中逐步引入了客戶服務(wù)意識(shí)，獲得了良好的效果，促使管理者開始由簡(jiǎn)單執(zhí)行行政福利，轉(zhuǎn)變成主動(dòng)關(guān)懷員工，協(xié)助提高員工附加價(jià)值的行動(dòng)伙伴?？偠灾?，隨著人力資源管理定位的不斷更新，尤其是以新心態(tài)、新方法，規(guī)劃、設(shè)計(jì)與執(zhí)行高附加價(jià)值的管理活動(dòng)，正在企業(yè)實(shí)踐中不可思議地發(fā)