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企業(yè)資源計劃理論概述企業(yè)資源計劃理論概述 培訓教材 培訓教材 OPENSOFT 二零零壹年四月 目目 錄錄 第一章第一章 MRP 給企業(yè)帶來的效益給企業(yè)帶來的效益 4 第二章第二章 MRP MRPII ERP 的的 發(fā)發(fā) 展展 歷歷 史史 5 第一節(jié) 訂貨點法 5 第二節(jié) 開環(huán) MRP 的定義 6 第三節(jié) 閉環(huán) MRP 的定義 8 第四節(jié) MRPII 的定義 10 第五節(jié) ERP 的定義 11 第三章第三章 主生產計劃主生產計劃 12 第一節(jié) 主生產計劃 12 第二節(jié) 為什么要有主生產計劃 12 第三節(jié) 主生產計劃的對象 13 第四節(jié) 應注意的幾個問題 13 第五節(jié) 主生產計劃的編制步驟 14 第六節(jié) 主生產計劃的維護 14 第七節(jié) 主生產計劃中的參數 15 第四章第四章 工程管理與物料清單工程管理與物料清單 16 第一節(jié) 物料清單 16 第二節(jié) 工程管理流程 17 第五章第五章 物料需求計劃物料需求計劃 18 第一節(jié) MRP 編制條件及相關因素 18 第二節(jié) MRP 的編制方法 19 第六章第六章 采購管理系統(tǒng)采購管理系統(tǒng) 21 第一節(jié) 現代采購管理綜述 21 第二節(jié) 供應商評審 23 第三節(jié) 采購管理流程 25 第七章第七章 庫存管理系統(tǒng)庫存管理系統(tǒng) 26 第一節(jié) 綜合庫存管理 26 第二節(jié) 項目級計劃與控制 28 第三節(jié) 庫存記錄準確性及實現 29 第八章第八章 能力需求計劃能力需求計劃 32 第一節(jié) 能力需求計劃在 MRPII 中的作用 32 第二節(jié) 如何編制粗能力計劃 RCCP 32 第三節(jié) 編制能力需求計劃 CRP 需要考慮的因素 32 第四節(jié) 如何編制能力需求計劃 CRP 32 第九章第九章 車間作業(yè)管理車間作業(yè)管理 35 第十章第十章 MRPII ERP 實施實施 36 第一節(jié) MRP 的實施原則 36 第二節(jié) 企業(yè)高層領導在 MRP 實施和運行管理中的作用 36 第三節(jié) 工作方針和規(guī)程 37 第四節(jié) 試點 并行和系統(tǒng)轉換 38 第五節(jié) 行之有效的實施路線 39 第六節(jié) MRPII ERP 的實施檢測 41 第十一章第十一章 后后 續(xù)續(xù) 的的 話話 題題 42 第一節(jié) MRPII 的 適 用 性 42 第二節(jié) MRPII 實施應用的十大忠告 42 第三節(jié) 推廣 應用 MRPII 的立足點 42 第十二章第十二章 附錄附錄 44 附 名詞解釋 1 44 附 名詞解釋 2 45 附 名詞解釋 3 46 附 名詞解釋 4 47 附 名詞解釋 5 48 第一章第一章 MRPMRP 給企業(yè)帶來的效益給企業(yè)帶來的效益 1 1 首先它能規(guī)范企業(yè)的管理首先它能規(guī)范企業(yè)的管理 因為計算機既定的作業(yè)流程不容許隨意進行大的變動 并且 MRP 是一套已被制造業(yè) 企業(yè)公認的管理標準系統(tǒng) 擁有完善和先進的管理思想和方法 提取了制造業(yè)企業(yè)管理模 型 幾十年的實踐與完善 逐漸證明了它的先進性 可靠性 比如比如在與潛在客戶交流的過程當中 有一個比較普遍 而且很有意思的問題 就是 系統(tǒng)是否適合我們企業(yè) 由于制造業(yè)企業(yè)生產管理的標準邏輯性 MRP 把這種邏輯很好 的集成 保證了他的普遍適用性 這個問題我們會在以后的講解中解釋 1 2 信息高度共享 達到物流 信息流 資金流的高度統(tǒng)一 信息高度共享 達到物流 信息流 資金流的高度統(tǒng)一 系統(tǒng)使得企業(yè)的各個部門 如 生產 銷售 采購 工程 財務等緊密配合 組成 了一個全面的生產管理的集成模式 1 3 在生產正常的情況下 最明顯的變化是 在生產正常的情況下 最明顯的變化是 1 減少庫存量 2 減低資金占用 3 縮短生產周期 4 降低生產成本 5 提高投入產出比 經驗表明 經驗表明 MRPII 使企業(yè)的經濟效益具體表現在 使企業(yè)的經濟效益具體表現在 1 減少材料庫存 30 50 減少在制品庫存 30 2 減少訂單交貨延遲 90 3 降低庫存 75 4 提高生產率 20 46 5 加班加點減少到原來的 10 1 4 提高企業(yè)的市場應變能力和競爭力 提高企業(yè)的市場應變能力和競爭力 MRP 的核心內容就是根據市場需求的變化 對整個企業(yè)的各種制造資源和生產 經 營過程 實行有效的組織 協(xié)調和控制 第二章第二章 MRPMRP MRPIIMRPII ERPERP 的的 發(fā)發(fā) 展展 歷歷 史史 第一節(jié) 訂貨點法訂貨點法 來來 源 源 訂貨點法 Order Point Method 產生于 20 世紀初期 并在 40 60 年代得到廣泛應 用 這時的物料計劃 主要應用再訂貨點的方法來進行訂貨管理 以滿足訂貨需求 簡簡 述 述 一種庫存計劃和控制的方法 基本原理 基本原理 1 當領料使一物料在永續(xù)盤存記錄上的庫存下降到預先確定的訂貨點水平時 就發(fā)出補 貨訂單 2 2 按照過去的庫存經驗來預測未來的物料需求 根據平均用量和期限加上 安全庫存量 來保護偶爾超過平均量的需求而決定訂貨時間 3 3 核心問題就是訂貨點核心問題就是訂貨點 當存貨量高于訂貨點時 產生物料需求 理論基礎 理論基礎 應用于需求是穩(wěn)定的 消耗是穩(wěn)定的物料上 缺缺 點 點 實際上 對大多數物料來說 需求量和提前期都是無法準確預報的 此時 需求是 離散的 消耗是非穩(wěn)定的 直接造成庫存量過高或供應不足 發(fā)發(fā) 展 展 1 60 年代 企業(yè)目光逐漸轉移到企業(yè)生產的物料需求方面 并提出了物料需求管理方 法 2 70 年代 經過美國生產庫存協(xié)會大力推動 而逐漸成熟 3 可以說 MRP 理論是 60 年代產生 70 年代發(fā)展 80 年代成熟的管理方法 第二節(jié)第二節(jié) 開環(huán)開環(huán) MRPMRP 的定義的定義 MRP 中文解釋物料需求計劃 或狹義 MRP MRP 英文解釋Material Requirement Planning 簡稱 MRP MRP 工具計算機 1 規(guī)范企業(yè)各項管理 2 根據市場需求的變化 對企業(yè)的各種制造資源和整個生產 經營 過程 實行有效組織 協(xié)調 控制 降低庫存量 縮短生產周期3 在確保企業(yè)正常進 行生產的基礎上 最 大限度地 減少資金占用 降低生產成本 MRP 基 本 思 想 MRP 目的 從而提高企業(yè)經濟效 益和市場競爭能力 提高企業(yè)的投入產出率 1 假定已經有了主生產計劃 并且主生產計劃可行 即在已經考 慮了生產能力可能實現的情況下 有足夠的生產設備和人力來 保證生產計劃的實現 開環(huán) MRP 運行的前提條 件 2 假設物料采購計劃可行 即認為有足夠的供貨能力和運輸能力 來保證完成物料的采購計劃 原原 因因結結 果果 1 MRP 系統(tǒng)本身無能力需求運算 不能驗證 主生產計劃的可行性 設備工時的不足 而沒有能力生產 2 有些物料由于市場緊俏 供貨不足或者運 輸工作緊張而無法按時 按量滿足物料采 購計劃 原料的不足而無 法生產 實際可能的情況 另注另注 開環(huán) MRP 系統(tǒng)沒有涉及車間作業(yè)計劃及作業(yè)分配 這部分工 作仍然由人工補足 因此也就不能保證作業(yè)的最佳順序和設 備的有效利用 直接缺點 人工介入過多 預先編制一套生產計劃 計算出所需要的生產能力 1 能力需求 與實際生產能力進行比較 發(fā)現不平衡時 調整生 產能力或生產計劃 經過反復的人工試算 得到正 式的生產計劃 實際使用時的 直接解決辦法 2 物料 采購 對于物料采購計劃不能實現的部分 也得依靠人 工進行調整與落實 開 環(huán) MRP 特 點 解決辦法 理論升華 為了解決上述的矛盾 80 年代初 MRP 由傳統(tǒng)的開環(huán)模式發(fā)展為閉 環(huán) MRP 它是一個結構完整的生產資源計劃及執(zhí)行控制系統(tǒng) 開環(huán)開環(huán) MRPMRP 系統(tǒng)原理圖系統(tǒng)原理圖 但是開環(huán)但是開環(huán)MRP運行的立足點并不可靠 它是建立在以下假設中的 運行的立足點并不可靠 它是建立在以下假設中的 假設生產計劃可行 即 擁有無限的人力 生產設備和資金能力 假設物料采購計劃可行 即 擁有無限的供貨 運輸能力 正因為立足點的不現實 由此發(fā)展了閉環(huán) MRP 增加了能力需求計劃 這里的能力需求計劃與 開環(huán) MRP 的粗能力平衡有著巨大的差別 如 1 能力平衡是在制定主生產計劃時實際能力與所需能力的平衡 2 能力需求計劃在物料需求計劃后的平衡 主要針對工作中心 客客 戶戶 主生產計劃主生產計劃 MPS 預測預測 生產大綱生產大綱 訂單訂單 粗能力平衡粗能力平衡 人 設備 資金 物料需求計劃物料需求計劃 MRP 物料清單物料清單 BOM 庫存控制庫存控制 IC 采購訂單采購訂單 PO 制造單制造單 MO 制造排程制造排程 生生 產產產產 品品 第三節(jié)第三節(jié) 閉環(huán)閉環(huán) MRPMRP 的定義的定義 閉環(huán) MRP 定 義 是一個集計劃 執(zhí)行 反饋為一體的綜合性系統(tǒng) 它能對生產中的人力 機器 和材料各項資源進行計劃與控制 使生產管理的應變能力有所加強 以整體生產計劃為系統(tǒng)流程的基礎 主生產計劃及生產執(zhí)行計劃產生過程中均 包括能力需求計劃 這樣使物料需求計劃成為可行的計劃 閉環(huán) MRP 特 點 車間現場管理 采購等功能 各部分相關的執(zhí)行結果均可立即取得和更新 包括能力需求計劃 車間調度和供應商調度 閉環(huán) MRP 含 義 反饋關系 在實施系統(tǒng)時 從供應商的反饋 車間的反饋和計劃人員的反饋幫助 實施的成功 閉 環(huán) MRP 基本思想 流程簡述 根據需求建立生產規(guī)劃 通過多次模擬進行粗能力計劃的平衡產生主生產 計劃 有了主生產計劃 庫存狀況和物料清單 就可以進行物料需求的計算 建 立物料需求計劃 得到分時間階段的物料計劃 為了使物料計劃可行 通過細 能力計劃平衡發(fā)放訂單至車間和采購 采購和車間又都與庫存有關 無論粗能 力計劃還是細能力計劃都是根據物料清單和制造工序而建立的 以物料需求計劃的輸出作為其輸入 根據計劃的零部件需求量和生產基本信息中的工序 工作中心等信息 計算設備與人力的需求量 各種設備的負荷量 如能力不足 則進行設備 負荷調節(jié)和人力補充 生產能力計劃 判斷是否有足夠的 生產能力 如能力實在無法平衡 則 可以調整產品的生產計劃 以調整好的物料需求計劃的輸出作為輸入 利用計算機的模擬技術 按照作業(yè)優(yōu)先執(zhí)行的原則 各種設備或工作中心的作業(yè)順序 生產活動控制 自動編制 作業(yè)完成日期 根據物料需求計劃和庫存管理的策略 編制物料請購計劃 采購與進貨管理 美國生產與庫存管理協(xié) 會 APICS 發(fā)表的閉 環(huán) MRP 模式 閉環(huán) MRP 比開環(huán) MRP 增加了如左 所示的三項功能 采購和物料管理計劃 建立 供應商檔案 閉環(huán)閉環(huán) MRP 系統(tǒng)原理圖系統(tǒng)原理圖 但是閉環(huán)并沒有包含企業(yè)管理的全部內容 但是閉環(huán)并沒有包含企業(yè)管理的全部內容 A 經營計劃 為企業(yè)高層領導了解 分析和提出企業(yè)經營的總體設想提供依據 B 銷售 C 成本核算 計算產品和部件成本 為銷售定價提供依據 D 車間控制 使得生產得到確實保證 是 客客 戶戶 主生產計劃主生產計劃 MPS 預測預測 生產大綱生產大綱 訂單訂單 粗能力平衡粗能力平衡 人 設備 資金 物料需求計劃物料需求計劃 MRP 物料清單物料清單 BOM 庫存控制庫存控制 IC 采購訂單采購訂單 PO 制造單制造單 MO 制造排程制造排程 生生 產產產產 品品 能力需求計劃能力需求計劃 RCCP 能力是否合適能力是否合適 工藝路線工藝路線 否 第四節(jié)第四節(jié) MRPIIMRPII 的定義的定義 MRPII 中文解釋制造資源計劃 或廣義 MRP MRPII 英文解釋Manufacturing Resources Planning 簡稱 MRPII MRP 系統(tǒng)是在閉環(huán) MRP 系統(tǒng)基礎上發(fā)展起來的 制造業(yè)公認的管理標準系統(tǒng) 擁有更為完善和先進的管理思想和方法 由閉環(huán) MRP 加上財務等功能組成 MRPII 定義 MRPII 與 MRP 對比 將 MRP 的信息共享程度擴大 使生產 銷售 財務 采購 工程緊密結合 在一起 共享有關數據 組成了一個全面生產管理的集成優(yōu)化模式 一切活動均與財務系統(tǒng)結合起來 庫存記錄 工作中心和物料清單用作成本核算 由 MRP 所得到的采購及供應商情況 建立應付賬 銷售產生客戶合同和應收帳 新增財務流程 應收帳與應付帳與總帳有關 并根據總帳產生各種報表 大分類分銷制造財務 銷售訂單預測主生產計劃 庫存制造標準物料需求計劃能力需求計劃 車間控制采購成本應收帳 小分類 應付帳工資固定資產總帳 基 本 模 塊 特點 覆蓋制造業(yè)企業(yè)的各個部門 集成度高 模擬物料需求和能力需求 訂單及預測 主生產計劃 MPS 零部件生產計劃 物料清單 原材料采購計劃 庫存主檔 物料需求計劃 MRP 計算 外購件采購計劃 工藝流程 工作中心 能力需求計劃 CRP 自制品生產作業(yè)詳細計劃 生產進度表 采購在途 原材料 產成品入退庫 委外加工驗收 標準 實際和管理成本的差異分析 采購訂單 委外加工和采購計劃 收料 檢驗 供應商管理 各種入退庫 采購 生產 銷售 調撥 盤點等 庫存主檔 MRPII 的 邏 輯 結 構 流 程 簡 述 銷售出退貨 應收帳款 總帳 采購計劃 應付帳款 固定的資產 工資的處理結果 MRPIIMRPII 原理示意圖原理示意圖 第五節(jié)第五節(jié) ERPERP 的定義的定義 ERP 中文解釋企業(yè)資源計劃 ERP 英文解釋 Enterprise Resource Planning 簡稱 ERP ERP 基 本 思 想 簡述 ERP 仍然是以 MRP 為核心 但在功能和技術上卻超越了傳統(tǒng)的 MRP 它是以顧客驅動的 基于時間的 面向整個供應鏈管理的企業(yè)資源計劃 核心 基本架構 基本邏輯 面向對象 ERP 與 MRPII 對 MRPII 無本質區(qū)別無本質區(qū)別均為制造業(yè)企業(yè) 生產大綱生產大綱 MPS MRP 采采 購購 財財 務務 客戶訂貨客戶訂貨預預 測測 能力計劃能力計劃資源分布資源分布 車間控制車間控制制造數據管理制造數據管理 成本會計成本會計庫存管理庫存管理 ERP 在功能上的擴展 質量信息管理 實驗室信息管理 電子數據交換 EDI CAD CAM CAPP 集 成 ERP 在技術上的革命性改進 比 圖形用戶界面 GUI 關系數據庫結 構 RDBMS 開放和可移植 系統(tǒng) 計算機輔助系 統(tǒng)工程 CASE 第 4 代語言 4GL 第三章第三章 主生產計劃主生產計劃 第一節(jié)第一節(jié) 主生產計劃主生產計劃 主生產計劃是 MRP 的一個重要的計劃層次 粗略地說 主生產計劃是關于 將要生產什么 的一種 描述 它起著承上啟下 從宏觀計劃向微觀計劃過渡的作用 主生產計劃是生產部門的工具 因為它 指出了將要生產什么 同時 主生產計劃也是市場銷售部門的工具 因為它指出了將要為用戶生產什么 所以 主生產計劃又是聯系市場銷售同生產制造的橋梁 使生產活動符合不斷變化的市場需求 又向 銷售部門提供生產和庫存的信息 起著溝通內外的作用 為了透徹地理解主生產計劃 我們先來介紹一些容易混淆的概念 1 1 銷售預測銷售預測 銷售預測是生產規(guī)劃和主生產計劃的原始輸入信息 它不考慮物料和能力的可用性問題 2 2 生產規(guī)劃生產規(guī)劃 生產規(guī)劃按產品類規(guī)定生產率 主生產計劃由生產規(guī)劃轉化而來 按最終產品或產品的組件進行 描述 3 3 裝配計劃裝配計劃 面向庫存生產和少數在收到用戶訂單前最終產品 可以確定的產品 面向訂單裝配的產品 主生產計劃描述構成最終產品的組件 裝配計劃 相 同 指出產品的最終結構 4 4 由計算機自動生成的計劃方案由計算機自動生成的計劃方案 有些人認為只要把銷售預測 客戶訂單 物料清單 生產成本 庫存記錄等數據輸入到計算機中 就可以自動生成主生產計劃 這實在是一種誤解 主生產計劃包括了許多來自人的經驗的決策 這是無 法由計算機來完成的 制訂和調整主生產計劃的責任在人 而不在計算機 而且這是一個手工的過程 第二節(jié)第二節(jié) 為什么要有主生產計劃為什么要有主生產計劃 客戶的疑 問 直接根據銷售預測和客戶訂單來制訂物料需求計劃不行嗎 回 答不行 原 因產生這樣的疑問和想法的原因在于不了解 MRP 的計劃方式 追蹤需求追蹤需求 執(zhí)行假定計劃在數量和時間上與預測和客戶訂單需求完成匹配 實際的情 況 預測和客戶訂單是不穩(wěn)定 不均衡的 1 時而加班加點也不能完成任務 2 時而設備閑置很多人沒有活干 3 由于企業(yè)生產能力和其他資源有限 這樣安排不是總能做得到 導致的結 果 4 企業(yè)陷入困境 分析假定 解決辦法 制訂一份穩(wěn)定 均衡的生產計劃 如何達到目標制作主生產計 劃 通過人工干預 均衡安排 使得在一段時間內主生產計劃量和預測 及客戶訂單在總量上相匹配 而不追求在每個具體時刻上均與需求 相匹配 從而得到一份穩(wěn)定 均衡的計劃 由于在產品或最終項目 獨立需求項目 這一級上的計劃 即主生產計劃 是穩(wěn)定和均衡的 據此所得到的關于非獨立需求項目的物料需求計劃也將是穩(wěn)定和勻 稱的 第三節(jié)第三節(jié) 主生產計劃的對象主生產計劃的對象 對象的定義具有獨立需求的物料 對它的需求不依賴于對其它物料的需求而獨立存在 面向庫存生產 MTS 面向訂單生產 MTO 面向訂單裝配 ATO 如果產品是標準設計或 專項設計 如果產品是一個系列 結構基本相同 都是由若于基本組件和一些通用件組 成 每項基本組件又有多種可選件 從而可形成一系列多種規(guī)格的變型產 品 對象的分類 根據產生計 劃的環(huán)境 指產品 備品備件 等獨立需求項目 一般指產品指基本組件和通用件 編制計劃的步 驟 先根據歷史資料確定各基本組件中各 種可選件占需求量的百分比 并以此 安排生產 保持一定庫存儲備 一旦 收到正式訂單 只要再編制一個總裝 計劃 規(guī)定從接到訂單開始 核查庫 存 組裝 測試檢驗 包裝發(fā)貨的進 度 就可以選裝出各種變型產品 從 而縮短交貨期 滿足客戶需求 這種 生產計劃環(huán)境即是面向訂單裝配 第四節(jié)第四節(jié) 應注意的幾個問題應注意的幾個問題 1 根據企業(yè)的能力確定主項目 2 均衡地安排生產實現生產規(guī)劃的目標 主生產計劃的基本原則 3 提高企業(yè)的客戶服務水平 庫存周轉率和生產率 4 及時更新 保持計劃的切實可行和有效性 5 主生產計劃中不能有超越可用物料和可用能力的項目 確定預測負責人 確定預測的對象和技術 確定審查預測準確度負責人 審查的頻度 各部門如何就預測的結果進行交流 預測 預測的責任通常由市場部門承擔 主生產計劃的展望期和計劃時區(qū) 主生產計劃的時區(qū) 即計劃的最小單位 不應大于周 使得低 層物料可以有好的相對優(yōu)先級 生產和采購部門有提供反饋信息的責任 向計劃員和主生產 計劃員提供關于預期延遲的信息 使后者能在問題發(fā)生前作好計 劃調整 信息交流 應有定期的計劃會議 如 高層領導主持的生產規(guī)劃會議為 市場 銷售 生產 采購 計劃部門的人員進行信息交流提供機 會 第五節(jié)第五節(jié) 主生產計劃的編制步驟主生產計劃的編制步驟 主主 要要 描描 述述來來 源源 1 生產預測生產規(guī)劃計劃清單 生產預測已收到的客戶訂單配件預測 2 計算總需求 該最終項目作為非獨立需求 生產預測訂貨策略和批量安全庫存量期初庫存量 計算公式第 K 1 時區(qū)的預計可用量 第 K 時區(qū)預計可用量 第 K 1 時區(qū)主 生產計劃接收量 第 K 1 時區(qū) 的總需求量 K 0 1 第 0 時區(qū)預計可用量 期初可用量 如預計可用量為正值 表示可以滿足需求量 不必再安排主生產計劃 量 如預計庫存量為負值 則在本時區(qū)計劃一個批量作為主生產計劃接收 量 3 3 各時區(qū)的主生產計各時區(qū)的主生產計 劃接收量和預計可用量劃接收量和預計可用量 注 注 要注意均衡生產的要求 4 給出主生產計劃報 告 用粗能力計劃評價主生產計劃備選方案的可行性 模擬選優(yōu) 第六節(jié) 主生產計劃的維護主生產計劃的維護 維護的原因 雖然經營規(guī)劃 預測和生產規(guī)劃可為主生產計劃的編制提供合理的基礎 但隨著情況的 變化 主生產計劃期的改變仍是不可避免的 維護目的尋求一個比較穩(wěn)定的主生產計劃 維護手段 提出了時界的概念 向生產計劃人員提供一個控制計劃的手段 通過以下兩種時界向計 劃人員提供一種控制手段 定義 在計劃展望期內最近的計劃期 其跨度等于或略大于最終產品 的總裝配提前期 稍后的計劃期其跨度加上第 1 計劃期的跨度 等于或略大于最終產品的累計提前期 這兩個計劃期的分界線 需求時界 作用 提醒計劃人員 早于這個時界的計劃已在進行最后階段 不宜再 作變動 定義第二個計劃期和以后的計劃期的分界線稱為計劃時界 計劃時界 作用 提醒計劃人員 在這個時界和需求時界之間的計劃已經確認 不 允許系統(tǒng)自動更改 必須由主生產計劃員來控制 在計劃時界 以后的計劃系統(tǒng)可以改動 第七節(jié)第七節(jié) 主生產計劃中的參數主生產計劃中的參數 在制定主生產計劃的過程中涉及到一系列的量 現對它們的計算方法分述如下 名稱名稱 作用 屬性 生產預測用于指導主生產計劃的編制 使 得主生產計劃員在編制主生產計 劃時能遵循生產規(guī)劃的目標 是某產品類的生產規(guī)劃總生產量中預期分配到 該項產品的部分 其計算通常使用百分比計劃 清單來分解生產規(guī)劃 屬性 計算方式 例外處理 未兌現的預測 一個時區(qū)內尚未由實際客戶 訂單兌現的預測 它指出在不 超過預測的前提下 對一個 最終項目還可以期望得到多 少客戶訂單 以某時區(qū)的預 測值減去同一 時區(qū)的客戶訂 單 早于需求時界的累計未兌現預測 如何處理 典型的 MRP 軟件將提 供不同的策略供用戶選擇 或移 到需求時界之后的第一個時區(qū) 或忽略不計 總需求某個時區(qū)的總需求量即為本時區(qū)的客戶訂單 未兌現的預測和非獨立需求之和 預計可用量如第二章第五節(jié)所述 屬性 計算方式 例外處理 可簽約量 ATP 簽約量等于主 生產計劃量減 去實際需求 計劃展望期的最遠 時區(qū)由遠及近逐個 時區(qū)計算 如果在一個時區(qū)內需求量大于計劃量 超 出的需求可從早先時區(qū)的可簽約量中預留 出來 屬性 目標 累計可簽約量 從最早的時區(qū)開始 把各個時區(qū) 的可簽約量累加到所考慮的時區(qū) 即是這個時區(qū)的累計可簽約量 指出在不改變主生產計劃的前提下 積累到目 前所考慮的時區(qū)為止 關于此最終項目還可向 客戶作出多大數量的供貨承諾 一般 主生產計劃員首先根據總需求量 ATP 預計可用量和時界策略來制定主生產計劃 然后 當 新的操作數據產生時 再對主旨產計劃進行維護 第四章第四章 工程管理與物料清單工程管理與物料清單 第一節(jié)第一節(jié) 物料清單物料清單 一 一 BOMBOM 在在 MRPIIMRPII 系統(tǒng)中的地位系統(tǒng)中的地位 1 MRPII 系統(tǒng)不同與一般的計算機輔助管理 它是集企業(yè)管理活動中的技術 生產 經營于一體 的計算機系統(tǒng) 2 它替代了舊的管理模式和庫存統(tǒng)計控制方法 建立了一種新的生產和庫存管理思想 A 由產品的需求量推導出構成產品的零部件及材料的需求量 B 由產品的交貨期推算出生產進度及原材料和外購件的需求日期 C 由 A B 兩項產生物料需求計劃 MRP 3 MRP 計劃的產生 需要計算機進行處理 還需要以下能反映企業(yè)生產經營狀況的數據 A 產品數據 集成在工程管理子系統(tǒng)的 BOM 模塊中 B 工序 工作中心 工廠日歷相關數據 C 采購 銷售 庫存 生產數據 D 各類統(tǒng)計分析報表 4 結論 MRPMRP 是是 MRPIIMRPII 的核心 的核心 BOMBOM 是是 MRPMRP 的基礎的基礎 二 二 BOMBOM 的定義的定義 BOM Bill Of Material 是一種使用產品結構樹來描述 定義產品結構的技術文件 三 三 BOMBOM 的具體用途的具體用途 1 編制物料需求計劃 MRP 的基礎 2 套料領料的依據 3 加工過程跟蹤 工藝路線指定的依據 4 成本計算的依據 5 報價的參考依據 6 物料追溯的依據 7 使得產品設計系列化 標準化 通用化 四 四 BOMBOM 的編制過程的編制過程 4 產品結構分析 產生零件清單產品結構分析 產生零件清單 列出產品結構中的最底層的所有零部件 5 開發(fā)單層開發(fā)單層 BOMBOM 6 開發(fā)多層開發(fā)多層 BOMBOM 制定工藝路線 制定工藝路線 五 五 BOMBOM 的表現形式的表現形式 1 單層分解表 2 完全分解表 3 結構分解一覽表 4 單層回歸表 5 完全回歸表 6 回歸一覽表 六 六 BOMBOM 維護的注意事項維護的注意事項 確保 BOM 數據準確 完整 統(tǒng)一 專人負責 BOM 的建立 輸入和審核 第二節(jié)第二節(jié) 工程管理流程工程管理流程 BOM 建建 立立 BOM 審審 核核 BOM 查查 詢詢 工程更改通知單錄入工程更改通知單錄入 工程更改通知單核準工程更改通知單核準 BOM 結構更改結構更改 BOM 復復 制制 BOM 備備 份份 第五章第五章 物料需求計劃物料需求計劃 第一節(jié) MRPMRP 編制條件及相關因素編制條件及相關因素 一 一 MRPMRP 編制條件編制條件 由 MRPII 系統(tǒng)示意圖可知 MRP 產生的條件與以下三個條件相關 1 1 主生產計劃為物料需求計劃 MRP 的輸入 2 2 BOM 和庫存記錄為 MRP 產生的另兩個輸入 3 3 根據物料的制造 采購標識碼 判斷計劃該如何的執(zhí)行 二 二 MRPMRP 編制相關因素編制相關因素 影響 MRP 輸出的五大因素 1 1 1 制造 制造 采購標識碼采購標識碼 2 2 2 提前期 提前期 對于采購件來說 是指采購提前期 對于制造件來說 是指制造提前期 3 3 3 安全庫存 安全庫存 預防由于某些原因所造成的不可預料的物料短缺 而在庫存中保存一定的項目 4 4 4 損耗率 損耗率 5 A 組裝廢品系數 B 零件廢品系數 C 材料利用率 6 5 5 批量原則 批量原則 A 直接批量 Lot For Lot 物料需求的批量 凈需求 也稱按需訂貨法 As Required B 固定批量法 F Q Fixed Quantity C 固定期間法 F T Fixed Time 主生產計劃主生產計劃 MRP 物料采購計劃物料采購計劃生產制造計劃生產制造計劃 輸入 輸出 BOM庫存記錄庫存記錄 1 當前庫存量 2 已分配量 3 制造 采購再 途量 4 訂貨規(guī)則 5 各種提前期 制造制造 采購采購 標識碼標識碼 D 經濟批量法 EOQ Economic Order Quantity 第二節(jié) MRPMRP 的編制方法的編制方法 一 一 MRPMRP 計算時考慮到以下各值計算時考慮到以下各值 1 毛需求量 Gross Requiement 2 凈需求量 Net Requiement 3 已分配量 Allocations 4 當前庫存量 Projectd on Hand 5 計劃收到量 Scheduled Reciepts 二 計算公式 二 計算公式 凈需求量 毛需求量 已分配量 計劃收到量 現有庫存量 三 舉例 三 舉例 1 產品 A 的 BOM 結構如下 2 各物料的毛需求與訂貨量的計算方法 提前期提前期期段期段 1 12 23 34 45 56 67 78 8 毛需求 1 3A 訂貨計劃 1 毛需求 4 2B 訂貨計劃 4 毛需求 2 3C 訂貨計劃 2 毛需求 8 1D 訂貨計劃 8 毛需求 12 2E 訂貨計劃 12 3 由相關需求和獨立需求共同計算 A 的物料需求 i 項目 C 的獨立需求表 周期 12345678 A CB ED 用量 1 提前期 3 用量 4 提前期 1 用量 2 提前期 3 用量 2 提前期 1 用量 3 提前期 2 項目 C 1010101010101010 ii 庫存記錄 計劃收到量計劃收到量 項目項目 12345678 當前庫當前庫 存存 已分已分 配量配量 提前期提前期批量批量 B9010010150 C6010020340 D3010010160 E4010010270 iii 項目 A 需求計劃表 項目項目 A A 周期 12345678 計劃定單下達 1010101010101010 iv 下層物料需求計劃表 項目項目 B B項目項目 C C 周期 12345678周期12345678 毛需求 4040404040404040毛需求3030303030303030 計劃收到 90 計劃收到 60 預 計 庫 存 10060207030401020預 計 庫 存 10070401040102030 凈需求 104030凈需求2010 計劃訂單 入庫 505050計劃訂單入 庫 4040 計劃訂單 下達 505050 計劃訂單下 達 4040 項目項目 D D項目項目 E E 周期 12345678 周期 12345678 毛需求 100100100 毛需求 120120 計劃收到 30 計劃收到 40 預 計 庫 存 10070501030 預 計 庫 存 1002040 凈需求 305090 凈需求 100 計劃訂單 入庫 12060120 計劃訂單入 庫 140 計劃訂單 下達 12060120 計劃訂單下 達 140 第六章第六章 采購管理系統(tǒng)采購管理系統(tǒng) 第一節(jié)第一節(jié) 現代采購管理綜述現代采購管理綜述 業(yè)企業(yè)中占有其支出的大部分 舉例說明某企業(yè)的支出明細 材料費用 48 人事費用 10 管理費用 12 商品進貨 15 其它 15 材料費用人事費用管理費用商品進貨其它 由圖可知 企業(yè)降低材料費用對企業(yè)利益的影響巨大 舉例如下 銷售收入 1000 萬元人民幣 營業(yè)利潤 80 萬元人民幣 材料費用 500 萬元人民幣 當材料費用降低 10 時 營業(yè)利潤增加到 130 萬元 增加比率達到增加比率達到 62 5 62 5 一 建立采購管理的必要性 1 部件的制造可交付給專業(yè)廠商完成 2 降低制造成本 A 薪資費用減少 B 免去建筑 機器設備投資 及其折舊 損耗 維護費用 C 減少研發(fā) 廣告投入方面的經費 D 企業(yè)彈性強 適應市場競爭 3 分攤風險 例如 技術的飛速革新帶來了設備投資的風險 4 避免資金 知識產權受限 二 采購判斷的四要素 1 1 品質品質 2 2 交期交期 3 3 數量數量 4 4 價格價格 價格價格 品質 交 期 數 量 滿足品質要求 交期及時 數量滿足 采購判斷要素層次圖采購判斷要素層次圖 三 計算采購價格 1 針對不同場合 采購價格計算方式會有所不同 計 算 方 式場 合 描 述 1 嚴密的數學計算外包加工件 數量大 價格高 2 依據經驗價格低 數量少 3 比較計算有類似物料 加以修正 4 估計計算要求采購人員極有經驗 嚴密的數學計算 公式如下 四 經濟訂貨量 傳統(tǒng)意義上的采購 可在物料臨界訂貨點時下達經濟訂貨量的采購單 MRPII 系統(tǒng)的優(yōu)勢在于 系統(tǒng)自動計算外購物料的數量和交期 但仍然不能避免零星采購的事件發(fā)生 設定下列參數 并以此計算經濟訂貨量 避免僅靠經驗估算設定下列參數 并以此計算經濟訂貨量 避免僅靠經驗估算 編編 號號說說 明明示示 例例 數數 據據 A 年需要量1000 個 B 每次訂貨費用200 元 C 單價5 元 D 庫存維護費用 年率 20 E 經濟訂貨量 F 缺貨損失率 年率 10 G 缺貨損失額 H 年訂貨費用 N 最佳訂貨次數 S 年庫存維護費用 ALLALL 年總費用年總費用 1 經濟訂貨量 E 2 A B C D 1 2 632 個 2 最佳訂貨次數 N A C D B 2 1 2 1 58 次 3 年訂貨費用 H A B E E N B 316 元 可以看出 訂貨數量與年訂貨費用成反比可以看出 訂貨數量與年訂貨費用成反比 4 年庫存維護費用 S E E C D 2 316 元 可以看出 訂貨數量與年庫存維護費用成反比 可以看出 訂貨數量與年庫存維護費用成反比 5 年總費用 ALL H S A B E E E E C D 2 632 元 0 100 200 300 400 500 600 700 年訂貨費用 總費用 庫存維持費用 年訂貨費用400 364333 328 323318 313 308286 總費用45 9 639636 633 633633 633 633636 庫存維持費用 30 6 275300 305 310315 320 326350 500 550600 610 620630 640 650700 未考慮的因素 1 價格變動 2 季節(jié)變動 3 數量折扣率 4 材料特性 第二節(jié)第二節(jié) 供應商評審供應商評審 一 供應商評審的目的 1 全面 細致的比較供應商 2 采購部門以此發(fā)展 改善與供應商的關系 以改進交期 品質 和價格 3 減少采購提前期 二 供應商評審的因素 1 制造過程 制造商的制造工序影響物料的外觀 性能 可靠性等諸多方面 2 管理與財務狀況 若供應商管理與財務狀況混亂 就意味著此供應商不穩(wěn)定 3 設計能力 供應商的設計能力能滿足采購物料的變化與特殊要求 4 價格 價格是主要因素 但并不唯一 5 提前期 提前期不穩(wěn)定 時間長等因素會影響供應商的競爭地位 6 生產能力 供應商能否提供較大的生產能力 7 關鍵部件的可靠性 部件的可靠性是否隨其關鍵程度的提高而增強 三 供應商評審的關鍵因素 1 質量 與工程部 生產部協(xié)調 對所有采購物料提出準確 細致的技術要求 A 物料編碼 名稱 B 設計圖紙 C 物理化學特性 D 制造過程描述 E 樣品 2 服務 A 交期的可靠性 B 交期較短 3 價格 只有在供應商的供貨質量 服務水平合適 才能考慮價格因素 四 供應商審定的步驟 1 成立采購小組審核新供應商 小組成員應該包括 生產 倉庫 工程 品管等各部門成員 2 收到報價后 確認供應商及其對所供應物料的分配額度 第三節(jié)第三節(jié) 采購管采購管理流程理流程 訂貨點訂貨點物料需求計劃表物料需求計劃表 采購申請單采購申請單 選擇供應商選擇供應商 采購申請單調整采購申請單調整 訂貨批量訂貨批量 下達日期和交期下達日期和交期 技術 規(guī)技術 規(guī) 格格 調調 整整 采購單核準采購單核準 采購驗收瀏覽采購驗收瀏覽 采購狀態(tài)查詢采購狀態(tài)查詢 應付帳款沖帳應付帳款沖帳 應付帳款沖帳應付帳款沖帳 報報 表表 打打 印印采購單跟蹤采購單跟蹤 采購流程一覽表采購流程一覽表 運行 MRP 的結果生成計劃的生產和采購訂單 必須購進原材料才能進行加工 必須購進配套件 標準件才能進行裝配 生產訂單的可行性在很大程度上靠采購作業(yè)來保證 企業(yè)生產能力的發(fā)揮在一定程度上受采購工作制約 為實現按期交貨滿足客戶需求 第一個保證環(huán)節(jié)就是采購作業(yè) 制造業(yè)的共同特 點 采購提前期在產品的累計提前期中占很大的比例 不可輕視 概述 重要性 外購物料的價值和費用在很大程度上影響著產品成本和企業(yè)利潤 在 庫存物料價值上 如果在制品或成品的庫存量能得到有效的控制 那 么占有庫存資金的主要部分將是外購物料 因此 采購作業(yè)管理直接 影響庫存價值 貨源調查和供應 商評審 應商代碼 名稱 地址 電話 聯系人 商品名稱規(guī)格 供方物料代 碼 價格 批量要求 折扣 付款條件 貨幣種類 發(fā)貨地點 運輸 方式 供應商信譽記錄 按時交貨情況 質量及售后服務情況 供應 商技術水平 設備和能力 查詢檔案記錄 選擇適當的供應商 并就商品價格 技術和質量條件進行洽談 根據 MRP 產生的計劃采購訂單 核準采購的必要性和采購條件的正確 性 核準并下達采購 訂單與供應商簽訂供貨協(xié)議 確定交貨批量和交貨日期 確定收貨地點 運輸和裝卸方 式 明確責任 確定付款方式 地點 銀行帳號 采購訂單跟蹤抽檢貨品質量 控制進度 安排運輸 到貨驗收入庫驗收報告登錄 庫存事務處理 退貨 退款 補充貨品 返工處理 工作內容 采購訂單完成 費用結算 費用差異分析 供應商評價并登錄 維護采購提前期數據 維護訂貨批量調整因素 來源 現代企業(yè)的經營觀點 企業(yè)同供應商的關系不再是討價還價的關系 而是一種合作 伙伴關系 雙方建立比較長期的供求協(xié)定 互惠互利 按照滾動計劃的方法 近期 的采購條件比較具體詳細 遠期的條件可以比較籠統(tǒng) 原則使用 MRP 向供應商提供一份六個月到一年的采購計劃 且定期更新 第一個月以周為時區(qū) 且數量已經確定 供應商要確保每周提供這些材 料 第二個月仍以周為時區(qū) 其數量可以有細微的調整 但不能取消 對任 何取消物料需求的計劃改變 供應商將不承擔造成的損失 采購計劃 法 供應商 調度 示例 步驟 以后四個時區(qū)按月表示 每個月包含四周 在這些時區(qū)內 采購員僅要 求供應商確認有能夠滿足采購需求的物料和能力 第七章第七章 庫存管理系統(tǒng)庫存管理系統(tǒng) 第一節(jié) 綜合庫存管理綜合庫存管理 一 一 庫存管理過程庫存管理過程 1 確定允許的庫存活動水平 A 高層領導審查和批準各類庫存狀態(tài)的計劃水平 B 短期目標必須實現 政策逐步調整 C 控制階段性目標 防止突然 意外情況發(fā)生 2 指定項目庫存水品的原則 A 針對不同項目 制定相應的政策 以保證庫存水平 B 應該支持庫存的綜合計劃 減少其對整體庫存水平的負面影響 3 保持庫存記錄的準確性 監(jiān)督庫存記錄準確性的變動趨勢 4 實施庫存計劃并監(jiān)督實施 定檢測目標 如果偏離計劃很多 應采取相應措施 使得庫存水平達到允許的水平 二 二 綜合庫存管理計劃綜合庫存管理計劃 1 規(guī)劃庫存流程圖 2 制定綜合庫存計劃表 A 制定組員構成 上層領導 庫存分析元 基層管理人員 B 綜合庫存計劃表示例 允許誤差率 2 期期 項目項目 123456789101112 成品 400380360340600620640620600580520460 在制品 800860800720600750830760720680650600 原材料 60708010080901006070805060 維修件 202020202020202020202020 合計 128013301360118013001480159014601410136012401140 3 針對不同庫存狀態(tài) 比如 成品 在制品 原材料等 制定相應的庫存計劃 金額單位 3 1成品庫存計劃 成品庫存計劃按產品編制 包括以下種類 3 1 1 預計庫存 在非銷售旺季按產品種類均勻安排生產 為銷售旺季準備 供供 應應 商商 包裝材料庫存包裝材料庫存原材料庫存原材料庫存委外加工件庫存委外加工件庫存 在制品庫存在制品庫存 成品庫存成品庫存 客客 戶戶 3 1 2 運輸庫存 運輸庫存 平均每天運輸額 平均準備天數 3 1 3 安全庫存 A 盡量減少安全庫存量 B 多次 少量訂貨 減少資金占用 C 審核加工工序 確定安全庫存項目 重點核查長期不用 需求沒有規(guī)律 與預測偏差較大的項目 如果需要安全庫 存 判斷是否需要集中存放 從而減少綜合安全庫存量 3 1 4 批量庫存 平均批量 平均批量額 平均批量 2 綜合成品庫存 預計庫存 運輸庫存 安全庫存 批量庫存 3 2在制品庫存計劃 產品成本連續(xù)增加示意圖 3 3原材料庫存計劃 分為批量庫存 安全庫存 預計庫存三種 3 4維修件庫存計劃 以獨立需求出現 進行庫存分類 細化庫存狀態(tài) 與財務系統(tǒng)的庫存科目相對應 使其與 MRPII 系統(tǒng)相融合 第二節(jié)第二節(jié) 項目級計劃與控制項目級計劃與控制 一 一 ABC 分類物料進行控制 1 明確此方法的管理方式 A 控制提前期 B 確定盤點周期 C 確定安全庫存策略 D 確定客戶服務水平 E 確定預測周期 2 確定物料重要級別 依據 A 年周轉金額數值 B 單位成本 C 提前期 D 庫存缺料造成的損失 E 存儲期限 100 生產過程 50 產品成品構成 物料成本 參數如下 參數代號參數代號參數名稱參數名稱示例示例 A分布率75 B生產期10 天 C生產率40 萬元 天 說明 分布率為斜線以上面積除以總面積 在制品庫存金額 A B C 300 萬元 3 根據物料重要性進行不同的控制方法 對于對于 A A 類物料 類物料 A 經常預測 估價 B 經常盤點 C 即時更新庫存記錄 D 經常審查需求量 訂貨量和安全庫存 E 緊密跟蹤 減少提前期 對于對于 B B 類物料 類物料 類似 A 類物料 但頻率稍低 對于對于 C C 類物料 類物料 A MRPII 系統(tǒng)自動控制 B 普通的訂貨技術 C 物理位置控制較松 D 簡單的庫存記錄維護 E 較大的安全庫存 二 二 補充訂貨方法 1 訂貨點法 2 固定周期法 3 物料需求計劃 4 經濟批量法 第三節(jié) 庫存記錄準確性及實現庫存記錄準確性及實現 庫存記錄要求現有庫存數據準確性必須至少達到 95 此前 不要試圖實現主生產計劃和 MRP 庫存記錄數據是編制物料需求計劃的啟動數據 原因 因果推算 庫存記錄數據不準確 計劃不正確 產生的訂單錯誤 據訂單展開得到的所 有下層物料項目的毛需求錯誤 計劃的編制失去了意義 產生大量的錯誤建議 從 MPR 系 統(tǒng)產生大量的錯誤建議 MPR 的失敗 1 計算機的現有庫存數據和庫房中實際庫存匹配程度達到 95 95 的含義2 對 95 的庫存物料來說 計算機中的庫存數據和庫房中實際庫存在計數容限內相匹 配 引入的概念 計數容限 螺母 螺栓之類的物料項目通常不采用清點計數的方法 而采用測 量計數的方法 例如稱重計數的方法 是將庫存物料稱重 然后通過 轉換因子轉換成件數 對液體物料可以采用量體計數方法 對每個測量計數的物料項目都要確定相應的計數容限 概念解釋 誤差不超過 3 則可作為準確數據接受 1 項目的價值 低值物料可以比高值物料有更高的計數容限 2 提前期提前期越長 計數容限越低 計數方法準 則 3 項目在產品中的 關鍵程度 越是關鍵的物料 其計數容限越低 甚至為 零 概念與方法 引入目的 保證物料計劃的有效性 反映它們對企業(yè)按時生產和發(fā)運產品的影響 1 向有關人員提供恰當的工具 2 通過教育和培訓教會人們使用這些工具 基本管理原 則 3 明確人們的職責 如何 達到必 要的 庫存準 確度 一絲不茍 的工作態(tài)度 因為 庫房人員必須理解庫存記錄準確性是非常重要的 MRP 對企業(yè)的未來是十分重要 將使企業(yè)更興旺 工作 更可靠 物料需求計劃是使 MPR 正常工作的關鍵部分 庫存記錄準確性是使物料需求計劃正常工作的關鍵部分 流程分析 負責庫存記錄準確性的人員非常重要 他們工作的好壞 有著重大的影響 含義受限訪問的庫房是指有一個物理上的可靠區(qū)域 原因主要涉及到責任問題 事先通告 使人們不感到突然 說明原因 為了庫存記錄準確 MRP 能夠工作而落實責 任 前 期 工 作 聲明優(yōu)先級第一位的仍然是庫存服務 服務于生產車間 維修部門 產品發(fā)運 客戶等等 庫房受限 訪問 注 注 企業(yè)優(yōu)先級第一位的是企業(yè)的運營 第二位才是系統(tǒng)的實施 類 似地 庫房中優(yōu)先級第一位的是服務 第二位才是庫存記錄的準確性 屬于 軟件 部分 應當能簡明和真實的反映情況 指容易理解和使用 含 義 事務處理類型不應太多 比如 物料進 出庫是兩 種事務處理類型 事務處理有計劃內 有計劃外 另 庫存調撥 庫存調整等等 六種 總之 不應超過不應超過 1010 種種 簡明 原 因 使用工具人的是庫房人員 不是計算機科學博士 手 段 物料項目進出庫時 庫存記錄應及時更新 良好的事 務處理系統(tǒng) 反映真實 情況 注意 注意 絕不允許超過 24 小時才進行處理 概述 每天對庫存的部分物料項目進行盤點 使一年中對所有 物料項目的盤點次數達到預定的值 是得到并保持庫存 記錄準確性的有效途徑 盤點周期盤點周期 對某項物料進行盤點的時間間隔 周期盤點 引入概 念盤點頻率盤點頻率 對某項物料進行盤點的次數 面向庫存 發(fā)現出錯原因 并予以消除 原因可能為 1 庫存安全沒有得到切實保證 2 軟件故障 3 對庫房人員培訓不足 4 不合理的規(guī)程 定義 對工作現狀作出評價 定期地給出 關于準確性的百分數 以某項物料的