物流培訓教材(ppt 4個)3.ppt

同濟大學霍佳震博士教授 第4章制造業(yè)物流管理 4 1采購物流管理4 2銷售物流管理4 3生產物流管理4 4退貨與回收物流管理 采購是企業(yè)物流管理的起始點 采購物流管理的目標就是以正確的價格 在正確的時間 從正確的供應商處購買到正確數(shù)量和質量的商品或服務 傳統(tǒng)上 采購管理理論注重于采購行為本身 考慮如何選擇供應商 決定采購的數(shù)量 確定合適的價格 簽訂采購合同 以及如何談判 使企業(yè)在采購行為中獲利 而現(xiàn)代采購物流管理理論則更加強調企業(yè)與供應商之間的關系管理 如果制造企業(yè)與供應商之間建立起一種 互利雙贏 的合作關系 則更有利于雙方的長遠發(fā)展 所以 供應商管理構成了本章的重要內容 4 1 1采購物流管理概述 1 采購的資金量大在制造業(yè)中 企業(yè)的采購資金占最終產品銷售額的40 60 這意味著采購成本的降低將對企業(yè)利潤的增加產生重要的影響 其增加利潤的效果要遠遠大于在其它方面采取的措施 所以 采購自然成為企業(yè)降低成本增加利潤的重要環(huán)節(jié) 這可以從下表的比較中得出 1 采購的重要性 表4 1影響利潤的因素比較表 企業(yè)生產部門對采購物品的要求不僅僅局限于數(shù)量方面 還有質量 性能與時間等方面的要求 時間要求是指當生產需要某些物資時能夠及時得到供應 采購部門為了滿足這個需求 往往會采取大批量采購的辦法來應付 這樣又造成了過高的庫存水平和較高的資金占用 現(xiàn)代物流管理要求做到準時化采購 即JIT采購 JIT采購是JIT生產在采購物流管理中的應用 它的基本原理是按照生產部門或客戶的需求數(shù)量和時間 及時安排采購計劃 對于采購數(shù)量與采購時間 盡量做到既不要過量又不要提前 能夠準確及時地滿足需要 最大限度地降低采購物資的庫存水平 生產企業(yè)在實施JIT采購時需要供應商的大力配合與支持 2 滿足制造產品需求 采購工作在過去一直很少受到重視 這一方面是由于企業(yè)對采購的重要性認識不足 另一方面也與社會經濟的發(fā)展水平和市場化程度有關 而今天 隨著市場競爭的日益激烈 企業(yè)普遍意識到內部的獲利空間已經很小 要進一步提高資源的利用率 只能把盈利視角擴大到整個供應渠道上 3 采購的戰(zhàn)略角色 在計劃經濟條件下 由于物資短缺 采購管理是企業(yè)管理的重要職能 供應部門的工作質量關系到工廠能否正常開工 因而企業(yè)十分重視采購工作 往往選派能力較強的人負責此項工作 但是 由于物資匱乏 即使是計劃分配到的物資 也要四處走關系才能買到 所謂采購管理主要是靠關系搞物資 盡可能多的囤積物資 有時甚至不考慮經濟效益 自1996年起 我國經濟由賣方市場轉為買方市場 從生產資料到生活資料 大多數(shù)商品供大于求 隨之而變化的是銷售部門與采購部門在企業(yè)的地位 面對日益激烈的市場競爭 鞏固與開拓市場成為企業(yè)經營的重中之重 因此銷售部門受到大多數(shù)企業(yè)的重視 采購部門反而成了上游企業(yè)銷售員的 工作對象 幾乎不用外出奔波 就有人送貨上門 這時銷售似乎成了企業(yè)的頭等大事 從而忽視了采購管理的重要性 所以 現(xiàn)在強化采購管理能使企業(yè)在市場競爭中領先一步 具有特殊的重要性 4 中國企業(yè)采購環(huán)節(jié)改進空間巨大 采購流程通常由以下7個步驟組成 1 采購申請 2 選擇供應商 3 價格談判 4 簽發(fā)采購訂單 5 跟蹤訂單 6 接受貨物 7 確認供應商的支付發(fā)票 2 采購的一般流程 供應商管理是企業(yè)保證物資供應 確保采購質量和節(jié)約采購資金的重要環(huán)節(jié) 供應商管理的重要性在二十世紀四十年代就受到發(fā)達國家的重視 經過六十多年的實踐以及理論探索 供應商管理已經有了很多優(yōu)秀的研究成果 供應商管理最主要的兩個研究領域及成果是供應商的選擇和供應商的關系管理 因此供應商管理不僅包括區(qū)分供應商級別 對物資供應渠道進行選擇以及從質量 價格 售后服務 交貨期等方面對供應商進行綜合的 動態(tài)的評估 還包括如何管理同供應商的關系 供應商管理已成為采購物流管理重要的研究內容 4 1 2供應商管理 1 供應商評估與選擇一般步驟 成立供應商評估和選擇小組 確定全部的供應商名單 列出評估指標并確定權重 逐項評估每個供應商的履約能力 綜合評分并確定供應商 1 供應商評估與選擇 對供應商作評估的最基本指標應該包括以下幾項 技術水平 產品質量 供應能力 價格 地理位置 可靠性 信譽 售后服務 提前期 交貨準確率 快速響應能力 2 供應商選擇的評估要素 供應商的評估與選擇是一個多對象多因素 指標 的綜合評價問題 有關此類問題的決策已經建立了幾種數(shù)學模型 它們的基本思路是相似的 先對各個評估指標確定權重 權重可用數(shù)字1 10之間的某個數(shù)值表示 可以是小數(shù) 也可取0 1的一個數(shù)值 并且規(guī)定全部的權重之和為1 然后對每個評估指標打分 也可用1 10之間的一個數(shù)表示 或0 1的一個數(shù)值 再對所得分數(shù)乘以該指標的權重 進行綜合處理后得到一個總分 最后根據(jù)每個供應商的總得分進行排序 比較和選擇 3 評估與選擇方法 例 某種物品可有三家供應商提供 表4 2給出全部的評估數(shù)值和供應商總得分 表4 2供應商評估表 由于各項指標的重要性程度是不同的 所以需要確定權重 這是一項既需要經驗又需要技術的工作 為了克服主觀因素的影響 建議使用層次分析法 可參考有關文獻 從傳統(tǒng)的供應商關系管理發(fā)展到現(xiàn)代供應商關系管理 企業(yè)在供應商管理方面有了很大的創(chuàng)新 通過表4 3的比較可以看出 兩種管理模式有著根本的區(qū)別 2 供應商關系管理 表4 3傳統(tǒng)的供應商關系管理與現(xiàn)代供應商關系管理的比較 現(xiàn)代企業(yè)供應商管理在戰(zhàn)略方面要考慮的問題是 設計一種能最大限度地降低風險的合理的供應結構 與供應商建立一種能促使供應商不斷降低成本 提高質量的長期合作關系 采用能使采購總成本最小的采購方法 根據(jù)這三點要求 供應商管理的具體目標有五個 獲得符合企業(yè)質量和數(shù)量要求的產品或服務 以最低的成本獲得產品或服務 確保供應商能提供最優(yōu)的服務和及時的送貨 發(fā)展和維持良好的供應商關系 開發(fā)潛在的供應商 1 供應商管理目標及戰(zhàn)略 企業(yè)與供應商之間的關系可以大致分成五種 即短期目標型 長期目標型 滲透型 聯(lián)盟型 縱向集成型 短期目標型這種類型的最主要特征是雙方之間的關系是交易關系 即買賣關系 長期目標型與供應商保持長期的關系是有好處的 雙方有可能為了共同利益對改進各自的工作感興趣 并在此基礎上建立起超越買賣關系的合作關系 滲透型這種關系形式是在長期目標型基礎上發(fā)展起來的 其管理思想是把對方公司看成為自己公司的延伸 是自己的一部分 因此 對對方的關心程度又大大提高了 投資參股等 2 供應商關系分類 聯(lián)盟型聯(lián)盟型是從供應鏈的角度提出的 它的特點是從更長的縱向鏈條上管理成員之間的關系來考慮問題 難度提高了 要求也更高 由于成員增加 往往需要一個處于供應鏈上核心地位的企業(yè)出面協(xié)調成員之間的關系 稱為主導者 縱向集成型這種型式被認為是最復雜的關系類型 即把供應鏈上的成員整合起來 象一個企業(yè)一樣 但各成員是完全獨立的企業(yè) 決策權屬于自己 在這種關系中 要求每個企業(yè)在充分了解供應鏈的目標 要求 以及充分掌握信息的條件下 能自覺作出有利于供應鏈整體利益的決策 為了保證企業(yè)的運營 企業(yè)需要對原材料 零部件 設備 辦公用品以及其他產品或服務進行采購 由于采購內容的不同 供應商就有不同的種類 對各個供應商要相應采取不同的策略 對于制造業(yè)企業(yè)來說 原材料或零部件的采購最為頻繁 對這類供應商的日常管理就顯得十分重要 對于設備類物品而言 購買次數(shù)不多 但一次性投資大 影響企業(yè)長期生產 在設備的維修方面 需要與供應商建立良好的溝通與合作 所以選擇能提供優(yōu)質服務的供應商尤為重要 辦公用品采購量占企業(yè)采購總量的比重雖然不大 資金也不多 但是公司運營成本的重要組成部分 影響著公司的利潤 一般盡可能選擇少數(shù)供應商 保持長期合作的關系 并獲得批量優(yōu)惠 以節(jié)約企業(yè)管理費用 3 供應商分類管理策略 1 鄂城鋼廠的三多三少原則湖北省原鄂城鋼廠 已與武鋼合并 財務管理非常出色 在對采購資金管理中發(fā)現(xiàn)了許多問題 也發(fā)現(xiàn)了許多有意義的現(xiàn)象 經過總結分析 提煉出三多三少采購法 即多從生產廠采購 少從流通領域采購 多從大企業(yè)采購 少從小企業(yè)采購 多從近處采購 少從遠處采購 直接從生產廠購買 由于減少了環(huán)節(jié) 往往能獲得較低的價格 而大企業(yè)由于綜合實力強 生產規(guī)模大 產品質量有保證 信譽較高 在價格 質量等方面具有優(yōu)勢 2 亞星的購銷比價管理 P112 3 邯鋼鋼鐵公司的供應商關系管理 P112 113 4 1 3企業(yè)采購物流管理經驗 4 2 1銷售物流與分銷渠道概述 當生產者和消費者之間存在大量 交換 需求時 社會中就產生了 分銷渠道 分銷渠道可以被看作是銷售物流的 運動場 承擔著產品和服務所有權的交換 分銷渠道是決定客戶服務質量的一個最重要的企業(yè)業(yè)務領域 優(yōu)越的渠道結構能夠帶來競爭優(yōu)勢 美國營銷協(xié)會把分銷渠道定義為 公司內部的組織單位和公司外部的代理和經銷商 批發(fā)商與零售商的結構 通過這種結構 進行產品或服務的營銷活動 這里的 營銷 是一個廣義概念 包括買賣 運輸 存儲 分類 分擔市場風險 提供市場信息等 任何一個提供上述一種或多種交易功能的組織單元都是分銷渠道中的一員 1 發(fā)展分銷渠道的原因 首先 分銷渠道中由于中間商對其代理的區(qū)域市場較為熟悉 并且擁有一批固定的客戶群 能幫助廠商迅速地打開當?shù)厥袌?其次 中間商對本地客戶的資信情況和投資環(huán)境更加了解 可以幫助廠商規(guī)避交易和投資風險 通過中間商還可以減少自己構建銷售網絡所必需的高昂費用 降低了整體銷售成本 此外 中間商一次性定購批量產品 因而大大減輕了廠商的壓力 產品由分銷渠道擴散到客戶手中 具有以下幾點優(yōu)勢 1 分銷渠道減少了市場中交易的次數(shù) 2 專業(yè)化的分銷渠道設置使分銷成本最小化 交易規(guī)范化 3 分銷渠道為買賣雙方搜索市場資源提供了便利 2 分銷渠道關系管理 從系統(tǒng)角度來看 分銷渠道可以被看作是參與產品和服務買賣過程中的企業(yè)構成的系統(tǒng) 所謂關系是指成員之間的聯(lián)系方式和地位 分銷渠道關系管理的基本概念是建立在這樣一種信念上的 即通過分享信息和共同計劃來提高分銷渠道的運作效率 從而增加分銷渠道的競爭能力 首先 合作行為可以減少風險 提高渠道的效率 其次 合作為排除浪費和重復活動創(chuàng)造了條件 3 分銷渠道結構設計 如圖4 2所示 制造企業(yè)典型分銷渠道一般是從制造商起 經過批發(fā)商 最后到零售商 在渠道設計過程中 制造商 批發(fā)商和零售商都有可能起主導作用 這主要取決于三者在渠道中相應的市場力量 自身的財務優(yōu)勢以及與其它成員的合作關系等 1 影響渠道結構的因素 在具體設計渠道結構時 管理者必須考慮以下因素 市場覆蓋率目標 產品特征 客戶服務目標 利潤 2 渠道設計的步驟 實際設計過程中 一般分如下步驟進行 建立渠道目標 形成渠道戰(zhàn)略 確定渠道結構的備選方案 評估渠道結構的各備選方案 選擇渠道結構 確定各渠道成員的候選組織或機構 評估并選擇渠道成員 測量評定渠道績效 如果渠道目標未能實現(xiàn) 或是出現(xiàn)了有創(chuàng)意的新渠道設計方案時 重新評估渠道備選方案 并重復4 8步 4 2 2分銷需求計劃 DRP 分銷需求計劃 distributionrequirementplanning 簡稱DRP 是指應用MRP的原則 在配送環(huán)境下從數(shù)量和提前期等方面確定物料配送需求的一種動態(tài)方法 在制造企業(yè)分銷渠道上 DRP的應用范圍相當廣泛 對企業(yè)而言 DRP即可用于規(guī)劃原材料的進貨補貨安排 也可用于企業(yè)產成品的分銷計劃 在邏輯上DRP是物料需求計劃MRP的擴展 但兩者之間存在一個根本的差異 MRP通常在一種相關需求的情況下運作的 由企業(yè)制定和控制的生產計劃所確定 而DRP是在一種獨立的環(huán)境下運作的 由不確定的顧客需求直接確定存貨需求 企業(yè)可以運用DRP系統(tǒng)所產生的信息來計劃未來的物料 尤其是存貨 需求 如 協(xié)調同一供應商提供的多項物料的補貨需求和安排 選擇更有效的運輸方式 以及相應的貨車或船運的容量規(guī)模等 預先做好運輸和接貨 卸貨的人員 設備安排工作 從最終的客戶需求出發(fā) 利用分銷需求條件影響物料需求計劃 1 綜合的DRP MRP系統(tǒng) 實際運用中 通常將DRP與MRP結合起來 形成DRP MRP聯(lián)合系統(tǒng) 從而綜合了原材料 在制品和產成品的計劃安排 總體協(xié)調存貨水平 計劃存貨運輸 綜合的DRP MRP系統(tǒng)功能模型圖如圖4 3所示 2 DRP的優(yōu)點與局限性 1 DRP的優(yōu)點DRP系統(tǒng)為管理部門提供了一系列的好處 主要表現(xiàn)在營銷和物流方面 在營銷方面 DRP的優(yōu)點表現(xiàn)在 DRP的實施改善了服務水準 保證了準時遞送和減少了顧客的抱怨 更有效的改善促銷計劃和新產品引入計劃 提高了預計短缺的能力 使營銷努力不花費在低儲備的產品上 改善了與其他企業(yè)的協(xié)調功能 因為DRP有助于共用一套計劃數(shù)字 提高了向顧客提供存貨管理服務的能力 在物流方面的優(yōu)點集中體現(xiàn)在 由于實行了協(xié)調裝運 降低了配送中心的運輸費用 DRP能準確確定何時需何種產品 降低了存貨水平和倉庫空間需求 DRP減少了延遲供貨現(xiàn)象 降低了顧客的運輸成本 改善了物流與制造之間的存貨可視性和協(xié)調性 DRP能有效地模擬存貨和運輸需求 提高了企業(yè)的預算能力 2 DRP的局限性 盡管DRP有很多可觀的優(yōu)點 但是它本身還有諸多限制 在實際應用時要加以注意 首先 DRP系統(tǒng)需要每一個配送中心精確的 經過協(xié)調的預測數(shù) 而在實際情況中 預測的誤差是不可避免的 這可能成為一個大問題 第二 DRP系統(tǒng)要求配送設施之間的運輸具有固定而又可靠的完成周期 雖然完成周期可以通過各種安全的前置時間加以調整 但是完成周期的不確定因素則會降低DRP系統(tǒng)的效力 第三 由于生產故障或遞送延遲 綜合計劃會經常受系統(tǒng)故障或頻繁改動的影響 尤其是補貨運輸周期和賣主遞送可靠性等方面的不確定因素可能會使DRP系統(tǒng)實際應用中有一定的局限性 4 2 3企業(yè)銷售物流管理的原則與方法 1 企業(yè)銷售物流管理面臨的轉變目前銷售物流管理問題正受到社會的普遍關注 對企業(yè)分銷渠道中的物流 信息流進行高效協(xié)調和集成是銷售物流管理成功的關鍵 現(xiàn)代管理面臨的以下幾個重要轉變也將會對企業(yè)進行銷售物流管理實踐活動具有指導意義 1 從功能管理向過程管理的轉變 2 從利潤管理向贏利性管理轉變 3 從產品管理向顧客管理轉變 4 從交易管理向關系管理轉變 5 從庫存管理向信息管理轉變 2 企業(yè)實施銷售物流管理的原則和步驟 1 企業(yè)實施銷售物流管理應遵循以下7項原則 根據(jù)客戶所需的服務特性來劃分客戶群 根據(jù)客戶需求和企業(yè)可獲利情況 設計企業(yè)的物流網絡 傾聽市場的需求信息 以及時發(fā)現(xiàn)需求變化的早期警報 并據(jù)此安排和調整計劃 延遲 策略 與渠道成員建立雙贏的合作策略 在整個分銷渠道領域構筑高效的信息平臺 建立整個銷售物流的績效考核準則 銷售物流管理的最終驗收標準是客戶的滿意程度 2 在市場日益規(guī)范 競爭日趨激烈的情況下 企業(yè)可以采取如下主要步驟來提高銷售物流管理的水平 明確自己在分銷渠道中的定位 建立物流網絡 配送網絡 廣泛采用信息技術 3 中國家電企業(yè)銷售物流現(xiàn)狀分析 目前中國家電企業(yè)的分銷渠道的結構模式主要有以下幾種 見圖4 4 家電企業(yè)分銷渠道的模式可劃分為三大類 傳統(tǒng)的分銷模式 終端模式和創(chuàng)新模式 傳統(tǒng)的分銷模式主要有批發(fā)模式 或稱大戶模式 如科龍等 代理模式如長虹 春蘭等 混合模式如美的等 分銷渠道屬于終端模式的中國家電企業(yè)主要有海爾等 對于創(chuàng)新模式 或稱直銷模式 某些家電企業(yè)正在嘗試之中 4 3 1生產物流管理概述 1 生產物流管理的定義現(xiàn)代企業(yè)的生產物流管理是指對企業(yè)生產經營活動所需各種物料的采購 驗收 供應 保管 發(fā)放 合理使用 節(jié)約代用和綜合利用等一系列計劃 組織 控制等管理活動的總稱 2 生產物流管理的重要性通過生產物流管理工作 能夠按照企業(yè)生產 銷售和科研的需要 制訂生產物料供應的目標和實現(xiàn)方案 指導整個生產物流活動 能夠協(xié)調各方面的關系 正確處理生產物料供需矛盾 保證生產順利進行 能夠降低企業(yè)產品成本 使企業(yè)取得更多的經濟效益 時間上90 3 生產物流管理的目標企業(yè)生產物流管理的目標主要在于 協(xié)調企業(yè)內部各職能部門之間的關系 從整個企業(yè)的角度控制生產活動中的物流 做到供應好 周轉快 消耗低 費用省 取得好的經濟效益 以保證企業(yè)生產順利地進行 4 生產物流管理的發(fā)展趨勢 1 從專業(yè)部門管理發(fā)展到全面綜合管理 2 從單純的生產物料儲備發(fā)展到生產物流JIT管理 3 從手工操作發(fā)展到機械化 自動化 4 從簡單的生產物流預測發(fā)展到科學的MRP系統(tǒng) 表4 4傳統(tǒng)生產物流管理與現(xiàn)代生產物流管理比較 4 3 2生產物流計劃管理 生產物流計劃是指為保證生產順利進行而編制的生產物流供應計劃 是企業(yè)計劃期內生產物流供應活動的行動綱領 它是和企業(yè)的物流能力 物料需求 制造需求 采購需求等緊密聯(lián)系在一起的 1 企業(yè)生產物流計劃的內容和意義 1 企業(yè)生產物流計劃主要包括以下內容 確定企業(yè)計劃期的生產物料需用量 確定生產物料的消耗定額 清查企業(yè)的庫存資源 經過綜合平衡 編制出物料需求計劃 并組織實現(xiàn) 2 一個科學合理的生產物流計劃 對提高生產物流管理的工作效率具有以下幾點意義 生產物流計劃是訂貨和采購的依據(jù) 生產物流計劃可以作為監(jiān)督生產物流合理使用的標準 生產物流計劃有助于存貨控制和生產物流配送 2 編制供應計劃的準備工作 編制生產物流計劃前 必須了解生產物料的市場供求狀況 生產物料的需用量 儲備量以及生產物料分銷要求等情況 然后運用系統(tǒng)分析和綜合平衡的方法制定出科學合理的生產物流計劃 1 做好市場預測掌握生產物流市場動態(tài)市場經濟體制下 生產物料市場總是呈現(xiàn)波動狀態(tài) 這就要求對所需要的生產物料做好市場調研工作 分析貨源 調查了解現(xiàn)有的供應量 供貨方的生產能力 今后市場需求的變化趨勢 有沒有相應的替代品 并聯(lián)系本企業(yè)的生產計劃 確定某項生產物料的需求計劃 2 收集企業(yè)內部的相關數(shù)據(jù)資料生產物流計劃是企業(yè)生產經營活動在物資方面的綜合反映 對企業(yè)的整個生產過程會產生重要的影響 所以編制生產物流計劃前需要掌握詳盡的企業(yè)內部資料 這些資料包括 生產物料消耗定額 生產計劃 在制品數(shù)量 產品設計更改單 物料供應與物料消耗規(guī)律分析 上期生產物流計劃在執(zhí)行中的問題 在途及庫存生產物料資源 委托加工生產物料資源 預計計劃期初資源等 3 制定有關生產物流的消耗定額生產物流消耗定額 是指在一定的生產技術和組織條件下 為制造單位產品或完成單位工作量 所規(guī)定的必須消耗的生產物料數(shù)量標準 它是現(xiàn)代企業(yè)生產物流管理的基礎工作和重要手段 又是編制生產物流計劃的依據(jù)和考核生產物流消耗的標準 3 生產物流計劃的編制和執(zhí)行 1 生產物流供應計劃的編制企業(yè)生產物流計劃按計劃期的長短可分為年度生產物流計劃 季度生產物流計劃和月份生產物流計劃 三者之中 年度生產物流計劃是企業(yè)全年生產物流供應工作的依據(jù)和基礎 季度生產物流計劃是在年度計劃的基礎上編制的 是由年度到月度 由長期到短期的中間環(huán)節(jié) 由企業(yè)物資部門在季節(jié)到來之前10天左右時間編制 月份生產物流計劃是季度計劃的具體化 其任務是把年度 季度生產物流計劃中規(guī)定的指標 按照月 旬具體地安排到車間 班組 層層落實 保證企業(yè)生產計劃的完成 年度生產物流計劃的編制 審核數(shù)據(jù)計算指標編制計劃時 對有關的數(shù)據(jù)和資料要進行認真的審核 特別要注意的是 生產部門的生產物資需求量是否合理 需要時間是否恰當 生產物料消耗定額是否先進可靠 預計期末庫存 周轉庫存量是否合理 各種物資需要是否配套 生產物料所需資金是否超出資金定額指標等 綜合平衡生產物流計劃和其它計劃 如生產計劃 運輸計劃 資金使用計劃 庫存計劃等構成一個企業(yè)的計劃管理體系 各計劃之間存在著相互依存 相互制約的關系 因此 企業(yè)的生產物流計劃與企業(yè)其它計劃要進行綜合平衡 編制計劃生產物流供應計劃一般有三部分組成 即生產物流核算表 待購生產物流表和文字說明 生產物流部門在編制年度生產物流計劃時 要考慮了一些不定因素的影響 雖不能預見到全年 全季度的所有變化 但這是必要的 可以增強計劃抗突發(fā)事件的能力 在生產物流計劃的實施過程中 會出現(xiàn)某些不確定的偶然事件 從而破壞年度和季度生產物流計劃中原有的平衡 這時 就通過月份生產物流計劃來進行調整 月份計劃就是從長期到短期 從概括到具體 積極應變 實現(xiàn)組織供需平衡的過程 2 生產物流計劃的執(zhí)行與檢查 生產物流計劃的執(zhí)行執(zhí)行生產物流計劃的方法主要有二種 A 內部經濟合同 企業(yè)內部采取生產物料供應部門與用料單位簽訂內部經濟合同的方法 明確雙方的經濟責任 計劃范圍內的供應不到或不及時 由生產物流供應部門負經濟責任 用料部門用料計劃不準或計劃外用料 由用料部門承擔經濟責任 以加強生產物流計劃的嚴肅性 B 定額承包 生產物料供應部門可以對生產用主要原料 燃料和材料 按消耗定額承包給生產單位 在完成生產任務的前提下 如果節(jié)約留用 則按規(guī)定提取獎金 如果超出消耗定額 則按規(guī)定扣發(fā)獎金 以此來促使生產部門關心生產物流的節(jié)約 降低消耗 提高經濟效益 生產物流計劃的檢查在生產物流計劃執(zhí)行的過程中 要不時對計劃的執(zhí)行情況進行檢查 主要檢查的內容有 計劃需用量與實際耗用量的對比 生產物料到貨銜接情況 供貨合同執(zhí)行進度和情況 生產物料消耗定額執(zhí)行情況 生產物料節(jié)約使用等情況等 相應地 檢查的方法有全面檢查與專題檢查 經常檢查與定期檢查 統(tǒng)計資料對比與現(xiàn)場分析 以及在計劃期結束后進行的生產物料核銷檢查等等 生產物流計劃的修訂生產物流供應計劃在執(zhí)行過程中 要根據(jù)執(zhí)行的情況和外部條件的變化而進行相應的調整 一般計劃調整的原因有 生產計劃的變動 設計變動 工藝變動 由于生產物流計劃本身的不準確性而需要進行的修訂等 對生產物流供應計劃進行修訂時 通常采用的方法有 A 定期修訂 多在訂貨前修訂 B 經常修訂 指對隨時可能發(fā)生的變化進行的局部性的 較小的修訂 C 專項修訂 指當實際進程與原計劃任務相差較大時進行的修訂 4 3 3生產物流控制理論 1 生產物流控制概述在實際的生產物流系統(tǒng)中 由于受系統(tǒng)內部和外部各種因素的影響 計劃與實際之間會產生偏差 為了保證計劃的完成 必須對物流活動進行有效控制 因此 物流控制是物流管理的重要內容 也是物流管理的重要職能 1 控制系統(tǒng)的組成要素控制系統(tǒng)的組成要素如下 控制對象 控制對象是由人 設備組成的一個系統(tǒng)單元 通過施加某種控制或指令 能完成某種變化 在生產物流系統(tǒng)中物流過程是主要控制對象 控制目標 控制目標是系統(tǒng)預先確定的力爭達到的目的 控制的職能就是隨時或定期對控制對象進行檢查 發(fā)現(xiàn)偏差 進行調整 以利于目標的實現(xiàn) 控制主體 在一個控制系統(tǒng)里 目標已定 收集控制信息的渠道也已暢通 就需要一個機構來比較當前系統(tǒng)的狀態(tài)與目標值的差距 如果差距超過容許的范圍 則制定糾正措施 下達控制指令 這樣的控制機構成為控制主體 2 生產物流控制的方式生產物流有兩種基本的控制方式 負反饋控制方式和前饋控制方式 2 生產物流控制的內容和程序 1 控制內容生產物流控制的具體內容有 進度控制 物流控制的核心是進度控制 即物流在生產過程中的流入 流出的控制以及物流量的控制 在制品管理 再生產過程中對在制品進行動態(tài) 靜態(tài)以及占有量的控制 在制品控制包括實物控制 信息控制 有效控制在制品對及時完成作業(yè)計劃和減少在制品積壓有重要意義 偏差的測定及處理 在生產過程中按預定時間及順序檢查計劃執(zhí)行的結果 掌握計劃量與實際量的差距 根據(jù)發(fā)生的原因 差距的內容及嚴重程度 采取不同的處理方法 首先要根據(jù)預測差距的發(fā)生 事先規(guī)劃消除差距的措施 如動用庫存 組織外協(xié)等 為了及時調整產生差距后的生產計劃 要及時將差距向生產計劃部門反饋 另外為了使本期計劃不作或少作修改 也將差距向生產計劃部門反饋 作為下一計劃的依據(jù) 2 控制程序 物流控制的程序對不同類型的生產方式來說 基本上是一樣的 與控制的內容相適應 物流控制程序一般包括以下幾個步驟 制定期量標準 期量標準要合理與先進 并隨著生產條件的變化不斷修正 制定計劃 依據(jù)生產計劃制定相應的物流計劃 物流信息的收集 傳送 處理 短期調整 為了保證生產正常進行 及時調整偏差 確保計劃的順利完成 長期調整 為了保證生產及其有效性的評估 3 生產物流控制原理 在生產物流系統(tǒng)中 物流協(xié)調和減少各個環(huán)節(jié)生產和庫存水平的變化是很重要的 在這樣的系統(tǒng)中 系統(tǒng)的穩(wěn)定與所采用的控制原理有關 下面介紹兩種典型的控制原理 1 物流推進型控制原理根據(jù)最終產品的需求結構 計算出各個生產工序的物料需求量 再考慮各生產工序的生產提前期滯后 向各工序發(fā)出物流指令 生產計劃指令 推進型控制的特點是集中控制 每個階段物流活動都要服從集中控制指令 但各階段沒有考慮影響本階段的局部庫存因素 因此這種控制原理不能使各階段的庫存水平都保持在期望水平 廣泛應用的MRP系統(tǒng)控制實質上就是推進型控制 2 物流拉動型控制原理根據(jù)最終產品的需求結構 計算出最后工序的物流需求量 根據(jù)最后工序的物流需求量 向前一工序提出物流供應要求 以此類推 各生產工序都接受后工序的物流需求 從指令方式上不難看出 由于各個工序獨立發(fā)出指令 所以實際上是一種單一階段的重復 推進型控制的特點是分散控制 每一階段的物流控制目標都是滿足局部需求 通過這種控制方式 使局部生產達到最優(yōu)要求 但各階段的物流控制目標難以考慮系統(tǒng)的總體的控制目標 因此這種控制原理不能使總費用水平和庫存水平保持在期望水平 廣泛應用的 看板管理 系統(tǒng)控制實質上就是拉動型控制 4 3 4物料需求計劃 MRP 物料需求計劃MRP MaterialRequ