現(xiàn)代物流管理全新教學(xué)案例集.doc

此文檔收集于網(wǎng)絡(luò)，如有侵權(quán)，請(qǐng)聯(lián)系網(wǎng)站刪除天馬行空官方博客：/tmxk_docin ；QQ:1318241189；QQ群：175569632現(xiàn)代物流管理全新教學(xué)案例集案例一: 家樂福 （物流選址實(shí)例）案例二:香港集裝箱碼頭和倉儲(chǔ)業(yè)案例三:惠普（HP）全球供應(yīng)鏈實(shí)例剖析案例四:中遠(yuǎn)集團(tuán)物流成功案例 案例五:青啤集團(tuán)現(xiàn)代物流管理案例六:樂百氏的物流體系案例七:海外貿(mào)易運(yùn)輸公司物流信息系統(tǒng)應(yīng)用案例八:非典事件，凸現(xiàn)醫(yī)藥行業(yè)供應(yīng)鏈軟肋案例九:戴爾成功的秘訣案例十:河北省港口將新增吞吐能力4870萬噸 案例一：家樂福(物流選址實(shí)例)背景： 家樂福是法國(guó)一家著名的連鎖超市，直至現(xiàn)在它已經(jīng)在世界各國(guó)的大中城市都開設(shè)了連鎖超市，也正是它有先進(jìn)的物流管理體系，特別是它在物流選址方面有自己的獨(dú)到之處，因此在中國(guó)，家樂福也旗幟插遍了各城市消費(fèi)中心的制高點(diǎn)。 速度規(guī)模家樂福模式 一個(gè)“空降兵” “每次家樂福進(jìn)入一個(gè)新的地方，都只派1個(gè)人來開拓市場(chǎng)。進(jìn)臺(tái)灣家樂福只派了1個(gè)人，到中國(guó)內(nèi)地也只派了1個(gè)人?！?月11日，家樂福的企劃行銷部總監(jiān)羅定中用這句令記者吃驚不已的話做他的開場(chǎng)白。 羅解釋說，這第一個(gè)人就是這個(gè)地區(qū)的總經(jīng)理，他所做的第一件事就是招一位本地人做他的助理。然后，這位空投到市場(chǎng)上的光桿總經(jīng)理，和他惟一的員工做的第一件事，就是開始市場(chǎng)調(diào)查。他們會(huì)仔細(xì)地去調(diào)查當(dāng)時(shí)其它商店里的有哪些本地的商品出售，哪些產(chǎn)品的流通量很大，然后再去與各類供應(yīng)商談判，決定哪些商品會(huì)在將來家樂福店里出現(xiàn)。一個(gè)龐大無比的采購鏈，完完全全從零開始搭建。 這種進(jìn)入市場(chǎng)的方式粗看難以理解，但卻是家樂福在世界各地開店的標(biāo)準(zhǔn)操作手法。這樣做背后的邏輯是，一個(gè)國(guó)家的生活形態(tài)與另一個(gè)國(guó)家生活形態(tài)經(jīng)常是大大不同的。在法國(guó)超市到處可見的奶酪，在中國(guó)很難找到供應(yīng)商；在臺(tái)灣十分熱銷的檳榔，可能在上海一個(gè)都賣不掉。所以，國(guó)外家樂福成熟有效的供應(yīng)鏈，對(duì)于以食品為主的本地家樂福來說其實(shí)意義不大。最簡(jiǎn)單有效的方法，就是了解當(dāng)?shù)?，從?dāng)?shù)亟M織采購本地人熟悉的產(chǎn)品。1995年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)后，短時(shí)間內(nèi)家樂福便在相距甚遠(yuǎn)的北京、上海和深圳三地開出了大賣場(chǎng)，就是因?yàn)樗麄兏髯元?dú)立地發(fā)展出自己的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)。根據(jù)家樂福自己的統(tǒng)計(jì)，從中國(guó)本地購買的商品占了商場(chǎng)里所有商品的95以上，僅2000年采購金額就達(dá)15億美元。除了已有的上海、廣東、浙江、福建、及膠東半島等各地的采購網(wǎng)絡(luò)，家樂福還會(huì)在今年年底分別在中國(guó)的北京、天津、大連、青島、武漢、寧波、廈門、廣州及深圳開設(shè)區(qū)域化采購網(wǎng)絡(luò)。 十字路口的商圈這個(gè)“空降兵”的落點(diǎn)注定是十字路口，因?yàn)镃arrefour的法文意思就是十字路口，而家樂福的選址也不折不扣地體現(xiàn)這一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)所有的路都開在了路口，巨大的招牌500米開外都可以看得一清二楚。而一個(gè)投資幾千萬的店，當(dāng)然不會(huì)是拍腦袋想出的店址，其背后精密和復(fù)雜的計(jì)算，常令行業(yè)外的人士大吃一驚。 根據(jù)經(jīng)典的零售學(xué)理論，一個(gè)大賣場(chǎng)的選址需要經(jīng)過幾個(gè)方面的詳細(xì)測(cè)算： 第一就是商圈內(nèi)的人口消費(fèi)能力。中國(guó)目前并沒有現(xiàn)有的資料（GIS人口地理系統(tǒng)）可資利用，所以店家不得不借助市場(chǎng)調(diào)研公司的力量來收集這方面的數(shù)據(jù)。有一種做法是以某個(gè)原點(diǎn)出發(fā)，測(cè)算5分鐘的步行距離會(huì)到什么地方，然后是10分鐘步行會(huì)到什么地方，最后是15分鐘會(huì)到什么地方。根據(jù)中國(guó)的本地特色，還需要測(cè)算以自行車出發(fā)的小片、中片和大片半徑，最后是以車行速度來測(cè)算小片、中片和大片各覆蓋了什么區(qū)域。如果有自然的分隔線，如一條鐵路線，或是另一個(gè)街區(qū)有一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，商圈的覆蓋就需要依據(jù)這種邊界進(jìn)行調(diào)整。 然后，需要對(duì)這些區(qū)域進(jìn)行進(jìn)一步的細(xì)化，計(jì)算這片區(qū)域內(nèi)各個(gè)居住小區(qū)的詳盡的人口規(guī)模和特征的調(diào)查，計(jì)算不同區(qū)域內(nèi)人口的數(shù)量和密度、年齡分布、文化水平、職業(yè)分布、人均可支配收入等等許多指標(biāo)。家樂福的做法還會(huì)更細(xì)致一些，根據(jù)這些小區(qū)的遠(yuǎn)近程度和居民可支配收入，再劃定重要銷售區(qū)域和普通銷售區(qū)域。 第二，就是需要研究這片區(qū)域內(nèi)的城市交通和周邊的商圈的競(jìng)爭(zhēng)情況。如果一個(gè)未來的店址周圍有許多的公交車，或是道路寬敞，交通方便。那么銷售輻射的半徑就可以大為放大。上海的大賣場(chǎng)都非常聰明，例如家樂福古北店周圍的公交線路不多，家樂福就干脆自己租用公交車定點(diǎn)在一些固定的小區(qū)間穿行，方便這些離得較遠(yuǎn)的小區(qū)居民上門一次性購齊一周的生活用品。 當(dāng)然未來潛在銷售區(qū)域會(huì)受到很多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的擠壓，所以家樂福也會(huì)將未來所有的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手計(jì)算進(jìn)去。傳統(tǒng)的商圈分析中，需要計(jì)算所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的銷售情況，產(chǎn)品線組成和單位面積銷售額等情況，然后將這些估計(jì)的數(shù)字從總的區(qū)域潛力中減去，未來的銷售潛力就產(chǎn)生了。但是這樣做并沒有考慮到不同對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，所以有些商店在開業(yè)前索性把其它商店的短板摸個(gè)透徹，以打分的方法發(fā)現(xiàn)他們的不足之處，比如環(huán)境是否清潔，哪類產(chǎn)品的價(jià)格比較高，生鮮產(chǎn)品的新鮮程度如何等，然后依據(jù)這種精確制導(dǎo)的調(diào)研結(jié)果進(jìn)行具有殺傷力的打擊。當(dāng)然一個(gè)商圈的調(diào)查并不會(huì)隨著一個(gè)門店的開張大吉而結(jié)束。家樂福自己的一份資料指出，顧客中有60的顧客在34歲以下，70是女性，然后有28的人走路，45通過公共汽車而來。所以很明顯，大賣場(chǎng)可以依據(jù)這些目標(biāo)顧客的信息來微調(diào)自己的商品線。能體現(xiàn)家樂福用心的是，家樂福在上海的每家店都有小小的不同。在虹橋門店，因?yàn)橹車母呤杖肴后w和外國(guó)僑民比較多，其中外國(guó)僑民占到了家樂福消費(fèi)群體的40，所以虹橋店里的外國(guó)商品特別多，如各類葡萄酒，各類泥腸，奶酪和橄檻油等，而這都是家樂福為了這些特殊的消費(fèi)群體特意從國(guó)外進(jìn)口的。南方商場(chǎng)的家樂福因?yàn)橹車木幼⌒^(qū)比較分散，干脆開了一個(gè)迷你SHOPPINGMALL，在商場(chǎng)里開了一家電影院和麥當(dāng)勞，增加自己吸引較遠(yuǎn)處的人群的力度。青島的家樂福做得更到位，因?yàn)橛?5的顧客是韓國(guó)人，干脆就做了許多韓文招牌。 高流轉(zhuǎn)率與大采購超市零售業(yè)的一個(gè)誤區(qū)是，總以為大批量采購壓低成本是大賣場(chǎng)修理其它小超市的法寶，但是這其實(shí)只是“果”而非“因”。商品的高流通性才是大賣場(chǎng)真正的法寶。相對(duì)而言，大賣場(chǎng)的凈利率非常低，一般來說只有24，但是大賣場(chǎng)獲利不是靠毛利高而是靠周轉(zhuǎn)快。而大批量采購只是所有商場(chǎng)商品高速流轉(zhuǎn)的集中體現(xiàn)而已。而體現(xiàn)高流轉(zhuǎn)率的具體支撐手段，就是實(shí)行品類管理（CategoryManagement），優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)。根據(jù)沃爾瑪與寶潔的一次合作，品類管理的效果是銷售額上升325，庫存下降46，周轉(zhuǎn)速度提高11。 而家樂福也完全有同樣的管理哲學(xué)。據(jù)羅介紹，家樂福選擇商品的第一項(xiàng)要求就是要有高流轉(zhuǎn)性。比如，如果一個(gè)商品上了貨架走得不好，家樂福就會(huì)把它30厘米的貨架展示縮小到20厘米。如果銷售數(shù)字還是上不去，陳列空間再縮小10厘米。如果沒有任何起色，那么寶貴的貨架就會(huì)讓出來給其它的商品。家樂福這些方面的管理工作全部由電腦來完成，由POS機(jī)實(shí)時(shí)收集上來的數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)一的匯總和分析，對(duì)每一個(gè)產(chǎn)品的實(shí)際銷售情況，單位銷售量和毛利率進(jìn)行嚴(yán)密的監(jiān)控。這樣做，使得家樂福的商品結(jié)構(gòu)得到充分的優(yōu)化，完全面向顧客的需求，減少了很多資金的擱置和占用。 涉及具體營(yíng)運(yùn)的管理，羅特意用“RetailisDetail”這句簡(jiǎn)潔無比的英語來解釋。舉生鮮食品為例，流運(yùn)的每一個(gè)過程點(diǎn)都要加一個(gè)控制點(diǎn)，從農(nóng)田里采摘上來，放在車上，放在冷庫里，放到商場(chǎng)貨架上，全都要加以整理剔除和品質(zhì)控制。然后生鮮食品放在貨架上被第一批顧客采購了以后，還要進(jìn)一步的整理。所有的這一切，都需要對(duì)一些細(xì)節(jié)進(jìn)行特別的關(guān)注。家樂福在這方面發(fā)展出一套非常復(fù)雜的程序和規(guī)則。例如說食品進(jìn)油鍋的時(shí)候油溫是多少度，切開后肉類保鮮的溫度是多少度，多少時(shí)間必須要進(jìn)行一次清理貨架，商品的貼標(biāo)簽和商品新鮮度的管理，全都有詳詳細(xì)細(xì)的規(guī)定，用制度以確保自己“新鮮和質(zhì)量”的賣點(diǎn)不會(huì)走樣變形。為了使制度能夠被不折不扣的執(zhí)行，員工的培訓(xùn)也完全是從顧客的角度出發(fā)的，讓他們把自己當(dāng)成消費(fèi)者來進(jìn)行采購，這樣員工對(duì)管理制度就有更加深刻的理解。 這個(gè)從一個(gè)空降兵開始出發(fā)的事業(yè)，現(xiàn)在已經(jīng)變成了15個(gè)城市里27個(gè)商場(chǎng)，轉(zhuǎn)眼間將家樂福的旗幟插上中國(guó)各個(gè)消費(fèi)中心城市的制高點(diǎn)。沃爾瑪經(jīng)典的“以速度搶占市場(chǎng)”哲學(xué)（SPEEDTOMARKET），被家樂福搶了先機(jī)。思考題：1：家樂福每進(jìn)入一個(gè)新的地方，是如何做好市場(chǎng)開拓的？2：家樂福在選址上，主要是考慮到那些方面的問題，你又是如何看待的呢？3：家樂福在具體的經(jīng)營(yíng)以及應(yīng)運(yùn)管理上，是怎樣做好有序高效的案例二：香港集裝箱碼頭和倉儲(chǔ)業(yè) 交通運(yùn)輸是國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的先行官和晴雨表。海運(yùn)，特別是海上集裝箱運(yùn)輸也是深圳市經(jīng)濟(jì)持續(xù)發(fā)展的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。深圳集裝箱運(yùn)輸業(yè)中，東部鹽田港的集裝箱運(yùn)輸業(yè)，依托天然良港和公路鐵路的運(yùn)輸通道，使得它在深圳的海運(yùn)事業(yè)中顯得尤為重要。1999年，我們受深圳市鹽田港股份有限公司的記遺，考察了香港部分集裝箱碼頭和倉姥業(yè)的運(yùn)作情況。筆者在考察后于慮之孔見，只能是引玉之磚而已。一、整裝箱碼頭、倉儲(chǔ)業(yè)酌建設(shè)與經(jīng)濟(jì)發(fā)展的關(guān)系 碼頭和倉姥業(yè)是社會(huì)經(jīng)濟(jì)的一個(gè)組成部分，它田務(wù)于社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需求，又隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的蟹榮而蟹榮。香港多家公司的運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)表明，對(duì)鄰港電信業(yè)來講，擁有土地是最關(guān)饅的，特別是靠近碼頭的鄰港地塊，誰控制了這些地塊，誰就控制了鄰港倉姥的命脈。深圳鹽田港與香港葵涌貸桓碼頭自然條件相近，隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)持續(xù)增長(zhǎng)和外貿(mào)逐步上揚(yáng)，該港的倉姥業(yè)也必將不斷擴(kuò)大，因此政府部門應(yīng)該在碼頭上地使用上有一個(gè)統(tǒng)一規(guī)劃。 在中國(guó)加人世界貿(mào)易組織后，專家們預(yù)計(jì)，深圳外貿(mào)進(jìn)出口貨物吞吐量將會(huì)大幅度的增長(zhǎng)，所以在今后一定的時(shí)間內(nèi)，碼頭及其配套倉儲(chǔ)設(shè)施的建設(shè)步子應(yīng)該跨得大一些，也許應(yīng)該對(duì)過去的規(guī)劃作出一定的調(diào)整，并且在管理方式的改變、有關(guān)沒備的購置等方面作出有預(yù)見性的準(zhǔn)備。 二、設(shè)備改造中酌先進(jìn)性與適用性的關(guān)系在此知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，任何產(chǎn)業(yè)都面臨著跟上信息技術(shù)發(fā)展的步伐進(jìn)行技術(shù)改造的問題，但國(guó)際慣例是要根據(jù)本地本單位的條件選擇最憂的方案而不一定是技術(shù)上最好的方案。香港港口和倉姥業(yè)的技術(shù)改造也正是這樣的。在設(shè)備的選用上，一切以提高工作效率和經(jīng)濟(jì)效益為著眼點(diǎn)。選用市場(chǎng)占有率高、技術(shù)上較成熟的品屬及產(chǎn)品，而不選用最先進(jìn)的帶有各種電腦控制設(shè)備的產(chǎn)品，因?yàn)檫@些產(chǎn)品性能不夠穩(wěn)定，且價(jià)格高，一旦電腦部分出現(xiàn)故障，整個(gè)機(jī)器都無法使用。 三、獨(dú)立運(yùn)作與處理好各個(gè)有關(guān)部門的關(guān)系 從香港的四家碼頭經(jīng)營(yíng)商的情況看，他們是獨(dú)立運(yùn)作的，但是經(jīng)營(yíng)過程中不僅注意企業(yè)的協(xié)調(diào)一致，而且也重視與外部各有關(guān)部門的關(guān)系協(xié)調(diào)。 不管是香港國(guó)際貸柜碼頭有限公司還是新興鶴基貸倉，整個(gè)公司都是采用一個(gè)整體的電腦網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，既避免了公司各個(gè)部門之間許多預(yù)想不到的錯(cuò)誤及麻煩，又便于公司高層隨時(shí)動(dòng)態(tài)地摹控整個(gè)公司各個(gè)方面的最新情況，也便于今后整個(gè)軟件系統(tǒng)的維護(hù)與升級(jí)。 倉庫及堆場(chǎng)的業(yè)務(wù)運(yùn)作，艙到許多不同的政府部門和人員，特別是保稅倉和海關(guān)監(jiān)管倉的運(yùn)作，不可避免地要與海關(guān)訂交道，海關(guān)方面協(xié)調(diào)得好不好，直接影響到企業(yè)的操作效率。香港發(fā)記運(yùn)輸公司的做法值得我們借鑒，他們聘請(qǐng)了原來在海關(guān)工作的已退休的高級(jí)管理人員在保稅品公共倉指導(dǎo)工作，使得涉及海關(guān)的工作辦事效率提高很多。 四、裸露兩地的合作與改魯投資環(huán)境酌關(guān)系 香港和深圳及珠江三角洲在經(jīng)濟(jì)上、航運(yùn)業(yè)上由于地城比鄰和歷史淵碩，一直有著密切的關(guān)系。隨著中目加人世負(fù)組織，這一合作和互補(bǔ)關(guān)系必將有一個(gè)更大的發(fā)展。 香港的莫涌貸柜碼頭非常蟹忙，加上控制碼頭的幾家大財(cái)團(tuán)的壟斷，使得碼頭的霸泊費(fèi)用及貨柜處理費(fèi)用極高，這就使得重復(fù)裝卸作業(yè)有生存的空間。如香港發(fā)記運(yùn)輸公司每天有駁船在貸柜碼頭與錨區(qū)之間工作。我們的港口也可考慮利用自有的碼頭和維場(chǎng)，利用香港公司的駁船，把香港公司的空箱維到大陸港口來(例如鹽田港)，如果綜合運(yùn)作成本低于在香港的運(yùn)作成本，這將是一個(gè)對(duì)雙方都有利的事情。 香港發(fā)記公司負(fù)責(zé)人員在談到與深圳鹽田港的合作時(shí)，主要有以下幾個(gè)問題： 1、鹽田港地區(qū)的有些倉庫租金已接近甚至超過香港。 2、鹽田的地價(jià)太高。 3、鹽田地區(qū)投資倉儲(chǔ)業(yè)的已有多家，競(jìng)爭(zhēng)太過激烈。思考題：1、香港集裝箱碼頭和倉儲(chǔ)業(yè)有什么樣的優(yōu)勢(shì)?2、香港集裝箱碼頭和倉儲(chǔ)業(yè)給了我們什么樣的啟示? 案例三：惠普（HP）全球供應(yīng)鏈實(shí)例剖析 背景：對(duì)于大部分的公司而言，供應(yīng)鏈管理需要建立一個(gè)遍布全世界的制造商和配送機(jī)制的網(wǎng)絡(luò)。在這個(gè)供應(yīng)鏈中，所有的活動(dòng)應(yīng)包括采購、制造、物流、配送和運(yùn)輸?shù)戒N售市場(chǎng)。通常不同的公司在整個(gè)供應(yīng)鏈中占有不同的角色與各種聯(lián)結(jié)，惠普也不例外。正文：Hewlett-Packard（HP）和它的激光打印機(jī)供應(yīng)鏈-由相關(guān)的供貨商、制造地點(diǎn)、配銷中心、批發(fā)商業(yè)者和顧客所形成的網(wǎng)絡(luò)。打印機(jī)在溫哥華依兩階段的生產(chǎn)過程中加以制造，包含下面的活動(dòng)：1.印刷電路板的組裝和測(cè)試；2.最后的組裝和測(cè)試（FAT），主要涉及印刷電路板組裝和測(cè)試（PCAT）有關(guān)的其他組件（如馬達(dá)、纜線、袖珍鍵盤、齒輪等等）和印刷電路板的裝配，以生產(chǎn)一個(gè)完整打印機(jī)，包括打印機(jī)的最后測(cè)試。 PCAT與FAT所需的組件是由HP的其他部門供應(yīng)的，以及從世界各地的供貨商供應(yīng)的。打印機(jī)必須去配合應(yīng)付不同國(guó)家的語言和電力供應(yīng)器的規(guī)格以利銷售。這個(gè)顧客化處理包含了為正確的電壓需求（110V或者220V）而裝配適當(dāng)?shù)碾娏?yīng)組件和插頭，并且將打印機(jī)和適當(dāng)語言的使用手冊(cè)包裝一起。此成品打印機(jī)被配送到不同國(guó)家。這些產(chǎn)品會(huì)被分為三大類別，分別送到三個(gè)物流中心：北美、歐洲、和亞太地區(qū)。這些輸出產(chǎn)品經(jīng)由海運(yùn)運(yùn)送到這三個(gè)物流中心。完成整個(gè)PCAT和FAT所需的生產(chǎn)周期時(shí)間大約是一星期。從溫哥華到圣荷西（加州）的物流中心的運(yùn)輸時(shí)間大約要一天，而把這些打印機(jī)運(yùn)送至歐洲和亞洲要花四到五星期。為簡(jiǎn)化論點(diǎn)，我們?cè)谟懻摴?yīng)鏈管理概念時(shí)，都以最直截了當(dāng)?shù)姆绞絹碚f明，即利用一個(gè)線性流動(dòng)的過程來說明供應(yīng)鏈。根據(jù)這種安排，供貨商提供原物料給制造商，制造商把完成的貨品配送給批發(fā)商，批發(fā)商再把制造商所生產(chǎn)的貨品整批銷售給零售商。最后零售商直接販賣產(chǎn)品給消費(fèi)者。這個(gè)過程稱為一種線性供應(yīng)鏈。國(guó)內(nèi)到全球的供應(yīng)鏈有復(fù)雜度增加和不確定性的特征。當(dāng)供應(yīng)鏈的活動(dòng)遍布全世界并且產(chǎn)品流動(dòng)開始穿越不同國(guó)界時(shí)，供應(yīng)鏈經(jīng)理人員即面對(duì)著全球化的物流網(wǎng)絡(luò)的不確定性和復(fù)雜性。從管理的觀點(diǎn)，全球化的供應(yīng)鏈有三個(gè)特性不同于國(guó)內(nèi)的供應(yīng)鏈，在這里加以討論。1.實(shí)質(zhì)的地理距離。增加距離意味著更久的運(yùn)輸前置時(shí)間。公司會(huì)采用更多的存貨來彌補(bǔ)它。然而，更長(zhǎng)的運(yùn)輸時(shí)間并不只是意味著會(huì)增加供應(yīng)前置時(shí)間的平均長(zhǎng)度。他們也使前置時(shí)間增加變異性。越過不同國(guó)家邊界的商品運(yùn)輸是容易遭遇到不可意料的復(fù)雜性與官僚海關(guān)稅手續(xù)程序的拖延。這種所增加的不確定性會(huì)利用增加緩沖存貨來處理，這對(duì)長(zhǎng)鞭效應(yīng)會(huì)產(chǎn)生更不穩(wěn)定的因素。結(jié)果所產(chǎn)生的存貨水準(zhǔn)的易變性會(huì)導(dǎo)致昂貴的缺貨狀況、客戶需求反復(fù)無常和較高的行政費(fèi)用。管理全球性生產(chǎn)工廠網(wǎng)絡(luò)的公司將面對(duì)具有不同地理位置的供貨商的情況下，如何執(zhí)行及時(shí)生產(chǎn)的挑戰(zhàn)。有一些公司發(fā)現(xiàn)如要達(dá)到這種需要緊密排程配合和時(shí)常與遠(yuǎn)程供貨商進(jìn)行信息回饋的條件是幾乎不可能的。例如，某大計(jì)算機(jī)公司對(duì)于要完成全球采購計(jì)算機(jī)系統(tǒng)來源的策略是如此復(fù)雜，以至于無法達(dá)成對(duì)銷售國(guó)家來執(zhí)行及時(shí)交貨。雖然商品在二或三天之內(nèi)就可以完成通關(guān)手續(xù)，但是文件的問題會(huì)耽誤二到三星期的配送。如此延誤的情形通常會(huì)在一個(gè)產(chǎn)品上每年發(fā)生一或兩次。2.增加預(yù)測(cè)難度和不準(zhǔn)確。由于長(zhǎng)遠(yuǎn)地理距離所增加的響應(yīng)時(shí)間會(huì)使預(yù)測(cè)作業(yè)更復(fù)雜化。但是距離只是使這個(gè)預(yù)測(cè)作業(yè)復(fù)雜化的其中一個(gè)因素。在許多情況下，不同地理位置意味著公司會(huì)在不同文化環(huán)境下運(yùn)作，使用不同語言和觀察不同操作習(xí)慣。這些差異性實(shí)質(zhì)增加了溝通的困難，產(chǎn)生不同觀點(diǎn)與假設(shè)來評(píng)估將來的市場(chǎng)演變。將這些復(fù)雜性添加到相當(dāng)熟悉的不同部門之間預(yù)測(cè)差異現(xiàn)象，公司本身會(huì)發(fā)現(xiàn)自己已經(jīng)產(chǎn)生一種尖銳問題，即高度失真、不精確的信息正在作為規(guī)劃使用。傳統(tǒng)存貨理論明白指出安全存貨量將隨著預(yù)測(cè)誤差大小而調(diào)整以應(yīng)付需求的不確定性變化。因此在全球供應(yīng)鏈中，制造商和零售商終究會(huì)去儲(chǔ)存相當(dāng)高的存貨水準(zhǔn)，而且由于長(zhǎng)鞭效應(yīng)的惡化，必須處理高度異變性的存貨水準(zhǔn)。這些效應(yīng)更因?yàn)闊o法對(duì)擴(kuò)大的國(guó)際零售商網(wǎng)絡(luò)的出口銷售競(jìng)爭(zhēng)和促銷活動(dòng)加以協(xié)調(diào)，變得更惡化。3.匯率和其他的總體經(jīng)濟(jì)不確定性。匯率和通貨膨脹是全球供應(yīng)鏈環(huán)境中的兩個(gè)復(fù)雜的總體經(jīng)濟(jì)因素。暴露在匯率下將影響任何處理國(guó)外買家、供貨商或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的公司的經(jīng)濟(jì)狀況，經(jīng)由其對(duì)于輸入成本、銷售價(jià)格與銷售量來影響。公司能夠運(yùn)用他們的全球供應(yīng)鏈的彈性架構(gòu)消除不利的匯率移動(dòng)。一個(gè)經(jīng)常使用的技巧是要公司轉(zhuǎn)移它的采購對(duì)象到那些能夠以最低的當(dāng)?shù)刎泿盘峁┹斎胱畹统杀镜墓┴浬?。在這個(gè)技巧下，公司在許多不同國(guó)家中與其供貨商建立關(guān)系，因此他們能夠運(yùn)用全球供應(yīng)的經(jīng)驗(yàn)來推動(dòng)這個(gè)技巧。有時(shí)可進(jìn)一步在更遠(yuǎn)的地區(qū)建立新的國(guó)際供貨商。這個(gè)策略的價(jià)值在長(zhǎng)期被低估貨幣的供貨商國(guó)家環(huán)境中可以是肯定的。如果具有多重生產(chǎn)來源和一些過量產(chǎn)能的全球供應(yīng)鏈可以建立一種運(yùn)作工具來規(guī)避匯率的波動(dòng)。他們通過把網(wǎng)絡(luò)中過量的產(chǎn)能和通過網(wǎng)絡(luò)中不同國(guó)家重新分配生產(chǎn)來達(dá)到這種目的。在通貨膨脹的環(huán)境，特別是在發(fā)展中國(guó)家的超通貨膨脹情況下，有效的供應(yīng)鏈對(duì)策是十分重要。在這樣的環(huán)境中要能成功的關(guān)鍵在于能夠及時(shí)提高價(jià)格與最小化延遲完成顧客的收集。公司必須強(qiáng)調(diào)輸送通路是能夠簡(jiǎn)化服務(wù)且立即付款。對(duì)許多國(guó)家的環(huán)境和企業(yè)，這代表大量借用批發(fā)商與全國(guó)性的超商鏈。銷售涵蓋面應(yīng)該要徹底以確保與顧客能及時(shí)完全地溝通。這樣的溝通有助于價(jià)格提升和改變的宣告和實(shí)行。最后，供應(yīng)鏈中的前置時(shí)間必須縮短以確保快速和精確的配送。這可允許公司的管理存貨量減到最少和避免由于發(fā)票與收到的商品的差異延遲付款。4.不合適的基礎(chǔ)建設(shè)。隨著公司開始在發(fā)展中國(guó)家操作他們的全球供應(yīng)鏈中的一部分運(yùn)作，他們會(huì)在基礎(chǔ)建設(shè)的資源上遇到實(shí)質(zhì)上的不足（如運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)，電訊能力，工人技術(shù)，原物料/供貨商品質(zhì)，設(shè)備等等）。我們將扼要地評(píng)論這些元素和他們?cè)谌蚬?yīng)鏈管理的含義。（1）員工技術(shù)。缺少一定的員工技術(shù)將會(huì)限制或改變一個(gè)公司在一個(gè)新環(huán)境中可能采用的科技。例如，使用數(shù)值控制機(jī)器可以大大地減少技術(shù)層級(jí)，因?yàn)楣陀萌菀子?xùn)練的機(jī)器操作員和程序設(shè)計(jì)師可以取代工程師。在南美洲國(guó)家中大量采用此種科技的原因是因?yàn)樵诖撕茈y找到訓(xùn)練有素的機(jī)械工程師。（2）供應(yīng)妥善率和供貨商品質(zhì)。原物料不足對(duì)于全球供應(yīng)鏈會(huì)產(chǎn)生嚴(yán)重問題，迫使重新設(shè)計(jì)他們的處理設(shè)備技術(shù)和甚至刻意使不充足原物料的使用量減到最少。進(jìn)口的原物料由于由外匯準(zhǔn)備的不足而限制輸入以致經(jīng)常短缺。其他的情況會(huì)引起供應(yīng)問題的有來自于進(jìn)口供貨商的不完整架構(gòu)和運(yùn)輸系統(tǒng)的缺陷。公司通常會(huì)采取許多有創(chuàng)造性的方法和行動(dòng)以克服這樣的供應(yīng)問題。某家瑞典公司就設(shè)計(jì)出一種設(shè)備能生產(chǎn)紙包裝容器，以維持無菌的牛奶保持在紙包裝容器內(nèi)達(dá)三個(gè)月以上，從而克服在發(fā)展中國(guó)家里缺少冷藏設(shè)備的問題。麥當(dāng)勞公司在俄國(guó)的餐館營(yíng)運(yùn)上對(duì)發(fā)展俄國(guó)可靠的供貨商面臨到一個(gè)實(shí)際的問題。其快餐連鎖店成功地使用垂直整合策略，建立了自己的工廠與配送設(shè)備來處理肉餡，生產(chǎn)炸薯?xiàng)l，準(zhǔn)備奶制品，和烤肉和蘋果派。他們甚至在早期營(yíng)運(yùn)過程自己種植所需要的馬鈴薯。某巴西鋼鐵生產(chǎn)者發(fā)展用木炭代替本地難以取得的特別等級(jí)的煉煤。供應(yīng)短缺和不穩(wěn)定的排程會(huì)在全球供應(yīng)鏈的規(guī)劃過程中引起混亂。這種反應(yīng)出的高成本原物料或在制品會(huì)更進(jìn)一步惡化長(zhǎng)鞭效應(yīng)。同時(shí)這使得某些工廠在網(wǎng)絡(luò)中不可能實(shí)行及時(shí)供應(yīng)和生產(chǎn)原則。有時(shí)甚至引導(dǎo)公司將連續(xù)的生產(chǎn)過程修改成大批量的處理程序。（3）缺少當(dāng)?shù)氐募庸ぴO(shè)備和技術(shù)。在某些國(guó)家中，缺少加工設(shè)備和技術(shù)也會(huì)嚴(yán)重地阻礙某種產(chǎn)品的開發(fā)和生產(chǎn)過程。在這種情況下，迫使公司在當(dāng)?shù)剡M(jìn)行研發(fā)工作和發(fā)展當(dāng)?shù)氐募庸ぴO(shè)備和技術(shù)。特別是當(dāng)限制進(jìn)口，而使發(fā)展當(dāng)?shù)氐脑O(shè)備和技術(shù)成為必要時(shí)，問題會(huì)變得更迫切。（4）不健全的運(yùn)輸和通訊基礎(chǔ)建設(shè)。運(yùn)輸基本建設(shè)的嚴(yán)重不足將會(huì)造成前置時(shí)間的增加。在發(fā)展中國(guó)家，在許多情況下配送通路管道是非常長(zhǎng)并且是斷斷續(xù)續(xù)。在這些國(guó)家中，一個(gè)產(chǎn)品在達(dá)到最后消費(fèi)者手中之前已經(jīng)轉(zhuǎn)交了四到八次，相當(dāng)司空見慣。其結(jié)果，將增加供應(yīng)不確定性，配送費(fèi)用和不能控制這個(gè)配送管道。在俄國(guó)，食品缺乏的主要原因在于非常稀少的配送通路。那里的麥當(dāng)勞冒險(xiǎn)組織一個(gè)具有自己貨車的配送系統(tǒng)。通訊不足會(huì)造成市場(chǎng)不完整性，進(jìn)而使得全球性的公司競(jìng)爭(zhēng)極為不利。缺少可靠的電話服務(wù)系統(tǒng)意味著供需的資料不能立即取用，因而公司需要有大量投資在建立有效的信息系統(tǒng)。（5）全球市場(chǎng)中產(chǎn)品爆發(fā)多變性。全球競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境迫使公司供給許多不同國(guó)家高度客制化產(chǎn)品與服務(wù)。這樣使得公司提供產(chǎn)品模型多樣性和服務(wù)的多選擇性。通常，制造一種對(duì)適合不同市場(chǎng)的產(chǎn)品，公司會(huì)先產(chǎn)生一個(gè)基本產(chǎn)品，其中包含有大部分的特性和組件，最后再稍加組裝使這個(gè)成品適合不同市場(chǎng)的指定規(guī)格。例如，對(duì)不同國(guó)家所制造的計(jì)算機(jī)會(huì)有所不同，如適合當(dāng)?shù)仉妷骸㈩l率、插座規(guī)格。此外，鍵盤和手冊(cè)也必須與當(dāng)?shù)卣Z言相匹配。如此在表面上做微小的差異改變，卻能使公司生產(chǎn)上百個(gè)不同但看起來一樣的計(jì)算機(jī)。思考題：1為什么說供應(yīng)鏈管理需要建立一個(gè)遍布全世界的制造商和配送機(jī)制的網(wǎng)絡(luò)？這對(duì)惠普的全球供應(yīng)有何影響？惠普在其供應(yīng)鏈中應(yīng)注意哪些環(huán)節(jié)？2面對(duì)著全球化的物流網(wǎng)絡(luò)的不確定性和復(fù)雜性。從管理的觀點(diǎn)，討論惠普全球化供應(yīng)鏈的特性如何不同于國(guó)內(nèi)的供應(yīng)鏈？有哪些實(shí)質(zhì)性的不足？3從惠普的實(shí)踐來看，物流，配送和網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)系統(tǒng)是如何制約惠普供應(yīng)鏈與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的？如何理解惠普主要技術(shù)參數(shù)？其體現(xiàn)哪些特點(diǎn)？4簡(jiǎn)要說明惠普必須建立強(qiáng)有力的管理信息系統(tǒng)，并通過EDI或互聯(lián)網(wǎng)與供應(yīng)商，用戶，運(yùn)輸企業(yè)等連接，實(shí)現(xiàn)采購，訂單處理，存貨管理，配送計(jì)劃等信息處理的網(wǎng)絡(luò)化，自動(dòng)化的重要性。 案例四：中遠(yuǎn)集團(tuán)物流成功案例 背景：中國(guó)外貿(mào)運(yùn)輸?shù)闹髁χ袊?guó)外貿(mào)運(yùn)輸量的90%以上，是依靠航運(yùn)來完成的。作為以航運(yùn)為主業(yè)的中遠(yuǎn)集團(tuán)，以占全國(guó)遠(yuǎn)洋運(yùn)力75%的船隊(duì)規(guī)模和覆蓋全球的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，成為中國(guó)外貿(mào)運(yùn)輸?shù)闹髁?。作為全球承運(yùn)人，中遠(yuǎn)在進(jìn)一步確立航運(yùn)業(yè)在現(xiàn)代物流業(yè)中主干地位的同時(shí)，正努力向現(xiàn)代綜合物流方向轉(zhuǎn)變，從而實(shí)現(xiàn)物流、商流、信息流的一體化，使物流成為中遠(yuǎn)集團(tuán)新的利潤(rùn)區(qū)域。這是中遠(yuǎn)集團(tuán)在21世紀(jì)的一項(xiàng)新的戰(zhàn)略任務(wù)。從客戶需要出發(fā)，以客戶滿意為中心，達(dá)到與客戶間的“雙贏”目標(biāo)中國(guó)現(xiàn)階段的物流產(chǎn)業(yè)，受國(guó)民經(jīng)濟(jì)總體發(fā)展水平、“小而全”的傳統(tǒng)觀念，以及企業(yè)自身人才資源匱乏、投資能力不強(qiáng)等諸多因素的制約，物流市場(chǎng)尚處于孕育和培養(yǎng)的階段，因此，目標(biāo)市場(chǎng)的定位至關(guān)重要。由于不同類型的客戶，所采用的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方式，有著巨大的差異，也就決定了他們的產(chǎn)品和原材料，在流通過程中的需求千差萬別。正文： 一方面，客戶對(duì)象主要集中在外資企業(yè)、高附加值產(chǎn)品、國(guó)家重點(diǎn)建設(shè)項(xiàng)目和國(guó)家支柱產(chǎn)業(yè)，其產(chǎn)品檔次和價(jià)值相對(duì)比較高，也有能力支付高額的物流費(fèi)用，但要求服務(wù)往往應(yīng)具備個(gè)性化、專業(yè)化的特點(diǎn)。另一方面，在客戶眼里，是分不同航運(yùn)需求物流服務(wù)的。這就要求必須以客戶滿意為中心，真正地領(lǐng)會(huì)客戶的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)意圖，一切從客戶的需要出發(fā)，針對(duì)客戶供應(yīng)鏈的各環(huán)節(jié)，緊密地配合客戶生產(chǎn)的需求，以提高客戶生產(chǎn)效率、降低客戶物流費(fèi)用、提高客戶整體效益和競(jìng)爭(zhēng)力為目的，擬定一個(gè)整體性的解決方案，并以此整合包括航運(yùn)在內(nèi)的所有業(yè)務(wù)。這是中遠(yuǎn)集團(tuán)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，得出的航運(yùn)企業(yè)發(fā)展物流業(yè)的關(guān)鍵所在。比如在上海最大的蔬菜出口基地，通過調(diào)查，得知客戶對(duì)蔬菜的運(yùn)輸、包裝等業(yè)務(wù)知之甚少，就與客戶洽淡以勞務(wù)輸出的方式，派出儲(chǔ)運(yùn)管理人員，直接進(jìn)入客戶的生產(chǎn)活動(dòng)中，與客戶真正融為一體。在總結(jié)這個(gè)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，推出了“綠色服務(wù)”這一物流品牌。“綠色服務(wù)”是從公司派出優(yōu)秀的業(yè)務(wù)人員，進(jìn)駐客戶單位進(jìn)行聯(lián)合辦公這一形式開始的，整個(gè)出運(yùn)業(yè)務(wù)流程的運(yùn)轉(zhuǎn)，全部由高素質(zhì)、高效率的業(yè)務(wù)人員來完成。這樣，業(yè)務(wù)人員就直接參與了客戶的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，在與客戶的伙伴關(guān)系中，直接為客戶創(chuàng)造價(jià)值，同時(shí)向客戶出具書面承諾。該承諾意味著從接受委托這一刻起，公司將承擔(dān)出貨過程中，所遇到的一切風(fēng)險(xiǎn)，從而使客戶擺脫了出運(yùn)過程中，諸多業(yè)務(wù)上的細(xì)節(jié)，遠(yuǎn)離風(fēng)險(xiǎn)。而客戶滿意以后的最終結(jié)果，就是通過物流的增值服務(wù)，獲得了應(yīng)有回報(bào)，樹立了自己的品牌形象，達(dá)到了與客戶間的“雙贏”目標(biāo)。中遠(yuǎn)集團(tuán)要和航運(yùn)企業(yè)建立全球營(yíng)銷一體化網(wǎng)絡(luò)緊密結(jié)合起來全球經(jīng)濟(jì)一體化和跨國(guó)公司的日益擴(kuò)張，促使航運(yùn)企業(yè)內(nèi)部資源配置模式，由航線型資源配置模式轉(zhuǎn)向全球承運(yùn)的資源配置模式，并逐漸將遍布于全球各地的人員、設(shè)備、信息、知識(shí)和網(wǎng)絡(luò)等資源，進(jìn)行全方位、一體化的協(xié)調(diào)和整合，形成全球一體化的營(yíng)銷體系。物流服務(wù)涵蓋的范圍，是航運(yùn)業(yè)向客戶方向一進(jìn)一步延伸，它連接了生產(chǎn)、流通、消費(fèi)、交換等諸多環(huán)節(jié)，包括了加工、包裝、訂單處理、需求預(yù)測(cè)、采購、倉庫選址、零部件及服務(wù)支持等。因此，全球承運(yùn)人必須積極發(fā)展現(xiàn)代物流，使得業(yè)已形成的全球營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的觸角，更加深入客戶內(nèi)部的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，極大地豐富了航運(yùn)企業(yè)全球營(yíng)銷體系的內(nèi)涵和外延，也在一定程度上，使得全球承運(yùn)人，日益向針對(duì)客戶全面解決問題的綜合服務(wù)商方向轉(zhuǎn)變。加快服務(wù)體系的建設(shè)，不斷完善信息系統(tǒng)，形成全球物流綜合網(wǎng)絡(luò)現(xiàn)代物流服務(wù)體系由三大塊組成：運(yùn)輸系統(tǒng)、配送系統(tǒng)（包括裝卸搬運(yùn)、包裝、保管發(fā)送、流通加工）和信息服務(wù)系統(tǒng)。中遠(yuǎn)的運(yùn)輸系統(tǒng)中，外貿(mào)運(yùn)輸具有傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)，內(nèi)貿(mào)運(yùn)輸和配送業(yè)務(wù)則剛剛起步。為逐步提高中遠(yuǎn)綜合物流服務(wù)能力，應(yīng)將更多地介入內(nèi)貿(mào)運(yùn)輸，以完善運(yùn)輸功能；發(fā)展國(guó)內(nèi)貨物配送，積極嘗試在海外為大客戶開展配送分撥服務(wù)；在此基礎(chǔ)上，為客戶提供種類增值服務(wù)，以強(qiáng)化服務(wù)優(yōu)勢(shì)；同時(shí)投入資金，不斷完善信息系統(tǒng)，最后形成全球物流綜合網(wǎng)絡(luò)?？傊羞h(yuǎn)發(fā)展是一個(gè)循序漸進(jìn)的過程，要一步一步腳印走下去，在系統(tǒng)建設(shè)過程中要避免貪大求快、急功近利的現(xiàn)象。思考題：1. 中遠(yuǎn)集團(tuán)是如何實(shí)現(xiàn)物流、商流、信息流的一體化？2. 中遠(yuǎn)集團(tuán)物流發(fā)展的特點(diǎn)以及物流發(fā)展戰(zhàn)略的啟示。3. 中遠(yuǎn)集團(tuán)成功的物流對(duì)你有什么啟示。 案例五：青島集團(tuán)現(xiàn)代物流管理 背景：從開票、批條子的計(jì)劃調(diào)撥，到在全國(guó)建立代理經(jīng)銷商制，是青啤集團(tuán)為適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的一次重大調(diào)整。但在運(yùn)作中卻發(fā)現(xiàn)，由代理商控制市場(chǎng)局面，在市場(chǎng)上倒來倒去的做法，只能牽著企業(yè)的鼻子走，加上目前市場(chǎng)的信譽(yù)度較差，使青啤集團(tuán)在組織生產(chǎn)和銷售時(shí)遇到很大困難。1998年第一季度，青啤集團(tuán)以“新鮮度管理”為中心的物流管理系統(tǒng)開始啟動(dòng)，當(dāng)時(shí)青島啤酒的產(chǎn)量不過30多萬噸，但庫存就高達(dá)3萬噸，限產(chǎn)處理積壓，按市場(chǎng)需求組織生產(chǎn)成為當(dāng)時(shí)的主要任務(wù)。青啤集團(tuán)引入現(xiàn)代物流管理方式，加快產(chǎn)成品走向市場(chǎng)的速度，同時(shí)使庫存占用資金、倉儲(chǔ)費(fèi)用及周轉(zhuǎn)運(yùn)輸在一年多的時(shí)間里降低了3900萬元。 青啤集團(tuán)的物流管理體系是被逼出來的。正文：青啤集團(tuán)將“讓青島人民喝上當(dāng)周酒，讓全國(guó)人民喝上當(dāng)月酒”作為目標(biāo)，先后派出兩批業(yè)務(wù)骨干到國(guó)外考察、學(xué)習(xí)，提出了優(yōu)化產(chǎn)成品物流通渠道的具體做法和規(guī)劃方案。這項(xiàng)以消費(fèi)者為中心，以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以實(shí)現(xiàn)“新鮮度管理”為載體，以提高供應(yīng)鏈運(yùn)行效率為目標(biāo)的物流管理改革，建立起了集團(tuán)與各銷售點(diǎn)物流、信息流和資金流全部由計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)管理的智能化配送體系。青啤集團(tuán)首先成立了倉儲(chǔ)調(diào)度中心，對(duì)全國(guó)市場(chǎng)區(qū)域的倉儲(chǔ)活動(dòng)進(jìn)行重新規(guī)劃，對(duì)產(chǎn)品的倉儲(chǔ)、轉(zhuǎn)庫進(jìn)行實(shí)行統(tǒng)一管理和控制。由提供單一的倉儲(chǔ)服務(wù)，到對(duì)產(chǎn)成品的市場(chǎng)區(qū)域分部、流通時(shí)間等全面的調(diào)整、平衡和控制，倉儲(chǔ)調(diào)度成為銷售過程中降低成本、增加效益的重要一環(huán)。以原運(yùn)輸公司為基礎(chǔ)，青啤集團(tuán)注冊(cè)成立具有獨(dú)立法人資格的物流有限公司，引進(jìn)現(xiàn)代物流理念和技術(shù)，并完全按照市場(chǎng)機(jī)制運(yùn)作。作為提供運(yùn)輸服務(wù)的“賣方”，物流公司能夠確保按規(guī)定要求，以最短的時(shí)間、最少的下節(jié)和最經(jīng)濟(jì)的運(yùn)送方式，將產(chǎn)品送至目的地。同時(shí)，青啤集團(tuán)應(yīng)用建立在INTERNET信息傳輸基礎(chǔ)上的ERP系統(tǒng)，籌建了青島啤酒集團(tuán)技術(shù)中心，將物流、信息流、資金流全面統(tǒng)一在計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)的智能化管理之下，建立起各分公司與總公司之間的快速信息通道，及時(shí)掌握各地最新的市場(chǎng)庫存、貨物和資金流動(dòng)情況，為制定市場(chǎng)策略提供準(zhǔn)確的依據(jù)，并且簡(jiǎn)化了業(yè)務(wù)運(yùn)行程序，提高了銷售系統(tǒng)動(dòng)作效率，增強(qiáng)了企業(yè)的應(yīng)變能力。 同時(shí)青啤集團(tuán)還對(duì)運(yùn)輸倉儲(chǔ)過程中的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行了重新整合、優(yōu)化，以減少運(yùn)輸周轉(zhuǎn)次數(shù)，壓縮庫存、縮短產(chǎn)品倉儲(chǔ)和周轉(zhuǎn)時(shí)間等。具體做法如：根據(jù)客戶訂單，產(chǎn)品從生產(chǎn)廠直接運(yùn)往港、站；省內(nèi)訂貨從生產(chǎn)廠直接運(yùn)到客戶倉庫。僅此一項(xiàng)，每箱的成本就下降了0.5元。同時(shí)對(duì)倉儲(chǔ)的存量作了科學(xué)的界定，并規(guī)定了上限和下限，上限為1.2萬噸。低于下限發(fā)出要貨指令，高于上限下再安排生產(chǎn)，這樣使倉儲(chǔ)成為生產(chǎn)調(diào)度的“平衡器”，從根本上改變了淡季庫存積壓，旺季市場(chǎng)斷擋的尷尬局面，滿足了市場(chǎng)對(duì)新鮮度的需求。目前，青啤集團(tuán)倉庫面積由7萬多平方米下降到29260平方米，產(chǎn)成品庫存量平均降到6000噸。這個(gè)產(chǎn)品物流體實(shí)現(xiàn)了環(huán)環(huán)相扣，銷售部門根據(jù)各地銷售網(wǎng)絡(luò)的要貨計(jì)劃和市場(chǎng)預(yù)測(cè)，制定銷售計(jì)劃；倉儲(chǔ)部門根據(jù)銷售計(jì)劃和庫存及時(shí)向生產(chǎn)企業(yè)傳遞要貨信息；生產(chǎn)廠有針對(duì)性地組織生產(chǎn)，物流公司則及時(shí)地調(diào)度運(yùn)力，確保交貨質(zhì)量和交貨期。同時(shí)銷售代理商在有了穩(wěn)定的貨源供應(yīng)后，可以從人、財(cái)、物等方面進(jìn)一步降低銷售成本，增加效益。經(jīng)過1年多的運(yùn)轉(zhuǎn)青島啤酒物流網(wǎng)已取得了階段性成果。站先是市場(chǎng)銷售的產(chǎn)品新鮮度提高青島及山東市場(chǎng)的消費(fèi)者可以喝上當(dāng)天酒、當(dāng)周酒；省外市場(chǎng)的東北、廣東及沿海城市的消費(fèi)者，可以喝上當(dāng)周酒、當(dāng)月酒。其次是產(chǎn)成品周轉(zhuǎn)速度加快，庫存下降使資金占用下降了3500多萬元；再是倉儲(chǔ)面積降低，倉儲(chǔ)費(fèi)用下降187萬元，市內(nèi)周轉(zhuǎn)運(yùn)輸費(fèi)降低了189.6元?，F(xiàn)代物流管理體系的建立，使青啤集團(tuán)的整體營(yíng)銷水平和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力大大提高，1999年，青島啤酒集團(tuán)產(chǎn)銷量達(dá)到107萬噸，再登國(guó)內(nèi)榜首。其建立的信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)還具有較強(qiáng)的擴(kuò)展性，為企業(yè)在擁有完善的物流配送體系和成熟的市場(chǎng)供求關(guān)系時(shí)開展電子商務(wù)準(zhǔn)備了必要的條件。思考題：1.談?wù)勄嗥〖瘓F(tuán)是怎么降低庫存的？2.針對(duì)企業(yè)所定的目標(biāo)，該企業(yè)是如何完成的？3. 假如你是青啤集團(tuán)的市場(chǎng)經(jīng)理，對(duì)于目前存在的問題你會(huì)怎么做？ 案例六： 樂百氏的物流體系 1999年底，樂百氏總裁何伯權(quán)在談到市場(chǎng)創(chuàng)新時(shí)首次提出了建設(shè)配貨中心的設(shè)立，他說，為支持2000年強(qiáng)力推行以深度分銷為核心的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，可以考慮建立配送中心，讓產(chǎn)品更快地到達(dá)經(jīng)銷商、分銷商甚至零售商手上。他認(rèn)為：經(jīng)歷了產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)、質(zhì)量的競(jìng)爭(zhēng)和品牌的競(jìng)爭(zhēng)階段后，現(xiàn)在已開始進(jìn)入銷售和配送網(wǎng)絡(luò)的競(jìng)爭(zhēng)。2001年新年伊始，設(shè)在西安的樂百氏西北配送中心正式投入運(yùn)作，這是樂百氏自2000年以來建立并投入運(yùn)作的第五個(gè)配送中心。至此，樂百氏在武漢、中山、華東、華北、西北的五大配送中心承擔(dān)了公司約80%的貨物的發(fā)送，配送網(wǎng)絡(luò)覆蓋區(qū)域達(dá)二十多個(gè)省。初步規(guī)劃很快完成，公司準(zhǔn)備在全國(guó)范圍內(nèi)建設(shè)十多個(gè)配送中心，包括一級(jí)配送中心和二級(jí)配送中心，一級(jí)配送中心輻射周邊數(shù)省，二級(jí)配送中心主要服務(wù)本省，二者互為補(bǔ)充，覆蓋全國(guó)市場(chǎng)。何伯權(quán)的想法是，競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵經(jīng)歷了產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)、質(zhì)量的競(jìng)爭(zhēng)和品牌的競(jìng)爭(zhēng)階段后，現(xiàn)在已開始進(jìn)入銷售和配送網(wǎng)絡(luò)的競(jìng)爭(zhēng)，但目前國(guó)內(nèi)整個(gè)大流通的商業(yè)不發(fā)達(dá)，沒有理想的配送網(wǎng)絡(luò)，而樂百氏發(fā)展到現(xiàn)階段又很需要它，因此只好自己去建。當(dāng)這個(gè)配送網(wǎng)絡(luò)建成時(shí)，產(chǎn)品直接發(fā)到配送中心，由配送中心發(fā)運(yùn)到渠道終端（超市、商場(chǎng)批發(fā)商、零售商），終端有什么問題可以直接反饋給配送中心，包括所有的信息和不良品，這樣的網(wǎng)絡(luò)對(duì)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的提升無疑是有很大幫助的。配送中心是指按客戶要求配備產(chǎn)品并發(fā)送到客戶的一個(gè)中介組織，均衡、合理地分布在全國(guó)各地的多個(gè)配送中心就形成一個(gè)配送網(wǎng)絡(luò)。樂百氏決定根據(jù)各地實(shí)際情況分別采取自己建設(shè)或由專業(yè)物流公司代理兩種方式來建立配送中心。為此，樂百氏專門組成了配送中心項(xiàng)目工作小組，明確了銷售部、儲(chǔ)運(yùn)科、銷售計(jì)劃科、市場(chǎng)財(cái)務(wù)部、信息技術(shù)中心、工廠管理科等相關(guān)部門的職責(zé)，其中，銷售部負(fù)責(zé)全國(guó)配送中心建設(shè)的領(lǐng)導(dǎo)工作，儲(chǔ)運(yùn)科全權(quán)負(fù)責(zé)整個(gè)建設(shè)過程的跟蹤、指導(dǎo)、協(xié)調(diào)及配送中心的管理。2000年1月初，樂百氏選擇在武漢進(jìn)行第一個(gè)配送中心試點(diǎn)的工作，武漢配送中心依托武漢分廠，在分廠儲(chǔ)運(yùn)部、成品倉的基礎(chǔ)上建成。由于武漢分廠只生產(chǎn)水系列產(chǎn)品，因此，儲(chǔ)運(yùn)科在武漢火車站附近設(shè)立了隸屬配送中心的武漢市內(nèi)倉，作為從別的工廠調(diào)入的其他系列產(chǎn)品的寄售庫，方便對(duì)武漢市區(qū)的產(chǎn)品配送。配送中心的軟件建設(shè)，也就是信息系統(tǒng)的建設(shè)，則由儲(chǔ)運(yùn)科與生產(chǎn)部的工廠管理科及行政總部的信息技術(shù)中心共同派員到現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行配送中心SAP系統(tǒng)的建設(shè)，完成了系統(tǒng)配置、客戶數(shù)據(jù)、成品數(shù)據(jù)、交易數(shù)據(jù)、報(bào)表開發(fā)到人員培訓(xùn)、編寫操作指南等大量工作，終于在4月底現(xiàn)場(chǎng)上線。3月，跟著武漢配送中心的步伐，中山配送中心也開始了試點(diǎn)工作。8月，在武漢、中山兩個(gè)配送中心的運(yùn)作漸入佳境之后，樂百氏邁出了華東配送中心的建設(shè)步伐。華東配送中心下轄無錫、松江兩個(gè)配送倉，依托無錫分廠和上海松江分廠而建，經(jīng)過三個(gè)多月的磨合，已于11月22日正式投入運(yùn)作。11月，樂百氏啟動(dòng)了華北、西北配送中心的建設(shè)，前者已于12月23日正式運(yùn)作，后者雖然由于區(qū)域大、送貨批量小而分散，籌建難度更大，但亦已于2001年1月投入運(yùn)作。華北配送中心由兩部分組成，一部分依托豐潤(rùn)分廠而建，以分廠儲(chǔ)運(yùn)部為基礎(chǔ)，進(jìn)行了適當(dāng)?shù)娜藛T及業(yè)務(wù)調(diào)整，另一部分設(shè)在北京，與一家專業(yè)物流公司合作建立，這是公司首次與專業(yè)物流公司合作建立配送中心。此次合作，儲(chǔ)運(yùn)科采用了將倉儲(chǔ)與承運(yùn)業(yè)務(wù)分開操作的方法，與物流公司共同物色倉庫并簽訂原價(jià)轉(zhuǎn)儲(chǔ)合同，在倉儲(chǔ)方面沒給物流公司留下利潤(rùn)空間，為樂百氏節(jié)約了物流費(fèi)用。承運(yùn)方面，樂百氏看中的是物流公司掌控的運(yùn)輸聯(lián)合體（會(huì)員制車隊(duì)）所能提 的較高水準(zhǔn)的服務(wù)，物流公司則希望借助樂百氏的銷售網(wǎng)絡(luò)拓展其業(yè)務(wù)。此次合作，為樂百氏配送中心的管理向?qū)I(yè)物流公司靠攏提供了一個(gè)很好的學(xué)習(xí)與借鑒的機(jī)會(huì)。樂百氏對(duì)配送中心的建設(shè)提出了兩個(gè)要求，一是要面向市場(chǎng)，把服務(wù)放在第一位，讓客戶和分公司滿意；二是要控制好費(fèi)用，努力降低物流成本。這兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的明確，可以說是為配送中心解決了定位問題，因此，各配送中心都朝著這個(gè)方向進(jìn)行著不懈的努力。目前，配送中心所輻射區(qū)域的分公司倉庫均已撤銷，客戶全部實(shí)現(xiàn)了直運(yùn)直匯，物流資源得到有效整合，據(jù)統(tǒng)計(jì)，2000年，樂百氏的物流費(fèi)用在鐵路運(yùn)費(fèi)取消20%的下浮優(yōu)惠、公路限載、油價(jià)上升的情況下仍得到有效的控制。在樂百氏2001年的配送中心建設(shè)規(guī)劃中，不僅要在西南、東北等所有有外設(shè)廠的地方都建起配送中心，而且要在特別需要配送中心支持的地區(qū)建設(shè)二級(jí)配送中心，如目前已著手籌備的昆明和烏魯木齊配送倉。他們希望，今年下半年就能將華北、東北、華東、中南、華南、西南和西北七大配送中心建立起來，形成一張覆蓋全國(guó)大部分地區(qū)的配送網(wǎng)絡(luò)；對(duì)已經(jīng)投入運(yùn)作的配送中心，要進(jìn)一步完善其內(nèi)部管理和配送功能，要從高標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范性、可操作性、可檢驗(yàn)性和服務(wù)意識(shí)等方面去提高和完善；下半年開始選擇部分配送中心所在城市進(jìn)行直銷配送試點(diǎn)，直銷配送是產(chǎn)品配送的高級(jí)形式，不僅涉及物流，還涉及到價(jià)格、收款方式、電子商務(wù)等，意義重大；同時(shí)，要摸索出一套適合配送中心特點(diǎn)的目標(biāo)管理模式，要建設(shè)一支高素質(zhì)的專業(yè)隊(duì)伍，要建立一套培訓(xùn)制度，加強(qiáng)對(duì)員工業(yè)務(wù)技能和服務(wù)意識(shí)的培訓(xùn)、對(duì)供應(yīng)商的培訓(xùn)、對(duì)經(jīng)銷客戶的培訓(xùn)等等。此外，儲(chǔ)運(yùn)科也正在醞釀一場(chǎng)科室架構(gòu)的改革，準(zhǔn)備在經(jīng)理下面建起運(yùn)營(yíng)、資訊和項(xiàng)目主管三個(gè)管理系統(tǒng)，以加強(qiáng)對(duì)全國(guó)配送網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的指導(dǎo)和對(duì)各配送中心的管理。思考題：1、樂百氏為什么要建立這樣的配送中心？這個(gè)配送中心是怎么與整個(gè)物流體系結(jié)合在一起的？2、樂百氏建立了配送中心后給整個(gè)企業(yè)帶來了什么樣的變化？ 案例七：海外貿(mào)易運(yùn)輸公司物流信息系統(tǒng)應(yīng)用 海外貿(mào)易運(yùn)輸(集團(tuán))總公司(以下簡(jiǎn)稱海外運(yùn))，是一個(gè)以海、陸、空國(guó)際貨運(yùn)代理為主，集海上運(yùn)輸、航空運(yùn)輸、航空快遞、鐵路運(yùn)輸、國(guó)際多式聯(lián)運(yùn)、汽車運(yùn)輸、倉儲(chǔ)、船務(wù)經(jīng)營(yíng)和管理、船舶租賃、船務(wù)代理、綜合物流為一體的，總資產(chǎn)205.98億人民幣的國(guó)際化大型綜合物流集團(tuán)。是國(guó)資委直屬管理的196家中央企業(yè)之一和國(guó)務(wù)院批準(zhǔn)的120家大型試點(diǎn)企業(yè)集團(tuán)之一。最近幾年來，中國(guó)外運(yùn)集團(tuán)伴隨著企業(yè)體制改革的不斷深化，集團(tuán)的效益和規(guī)模大幅提高，在財(cái)政部2000年度中央企業(yè)(集團(tuán))績(jī)效評(píng)估中海外運(yùn)名列全國(guó)交通運(yùn)輸倉儲(chǔ)行業(yè)第三名；2001年8月在財(cái)政部、中央企工委進(jìn)行的企業(yè)績(jī)效評(píng)估中中國(guó)外運(yùn)在全國(guó)超大型國(guó)有企業(yè)排名第12位；2002年財(cái)政部公布的數(shù)據(jù)，資產(chǎn)額在100億元以上的中央直屬企業(yè)中，中國(guó)外運(yùn)以國(guó)有資產(chǎn)保值增殖率107%排名15位，進(jìn)入“優(yōu)秀”企業(yè)行列。一、信息化概況加強(qiáng)IT投資和建設(shè)，提高公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力和經(jīng)營(yíng)管理水平，既是投資者關(guān)注的焦點(diǎn)，也是公司既定的一項(xiàng)重要戰(zhàn)略決策。海外運(yùn)的信息化建設(shè)緊緊圍繞公司物流業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略，在統(tǒng)一投資、統(tǒng)一規(guī)劃和部署下，正在實(shí)行信息系統(tǒng)的全面整合，力爭(zhēng)在3-5年的時(shí)間里建立起適合外運(yùn)業(yè)務(wù)發(fā)展的企業(yè)管理信息系統(tǒng)和物流服務(wù)信息系統(tǒng)，為海外運(yùn)成為國(guó)內(nèi)一流的物流服務(wù)商提供可靠的支持。隨著公司業(yè)務(wù)的發(fā)展對(duì)信息系統(tǒng)的依賴程度越來越高，作為中外運(yùn)各項(xiàng)業(yè)務(wù)系統(tǒng)基礎(chǔ)的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)必須先行一步，進(jìn)行戰(zhàn)略性調(diào)整和適應(yīng)性改造。遵循“一切從業(yè)務(wù)出發(fā)”的原則，我們對(duì)公司的系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行了全面的技術(shù)改造和調(diào)整。到目前為止，已經(jīng)基本形成了一個(gè)覆蓋全國(guó)100家主要公司的廣域網(wǎng)絡(luò)，并正為中外運(yùn)事業(yè)的蓬勃發(fā)展發(fā)揮著積極的作用。公司的網(wǎng)絡(luò)采用分級(jí)結(jié)構(gòu)，以實(shí)現(xiàn)不同的網(wǎng)絡(luò)策略和安全策略，全網(wǎng)只在總部設(shè)立因特網(wǎng)出口，并采用兩級(jí)防火墻技術(shù)。通過網(wǎng)絡(luò)設(shè)備的電信級(jí)可靠性、線速轉(zhuǎn)發(fā)功能、以及完善的Diffserv/QoS機(jī)制和豐富的業(yè)務(wù)處理能力，我們可優(yōu)先滿足關(guān)鍵業(yè)務(wù)的需求。在此基礎(chǔ)上，我們還進(jìn)行了電子郵件、IP電話、視頻會(huì)議、遠(yuǎn)程辦公等增值網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用。為了實(shí)現(xiàn)對(duì)全網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量的管理和控制，我們采用集中網(wǎng)絡(luò)管理的模式，通過實(shí)施網(wǎng)絡(luò)管理軟件實(shí)現(xiàn)對(duì)全網(wǎng)線路通斷和設(shè)備的管理和監(jiān)測(cè)。通過合理設(shè)計(jì)的大集中模式網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)，制訂統(tǒng)一的骨干網(wǎng)安全策略和網(wǎng)絡(luò)備份策略，保證網(wǎng)絡(luò)具有故障自愈的能力，最大限度地支持各業(yè)務(wù)系統(tǒng)的正常運(yùn)行。信息網(wǎng)絡(luò)正在日益成為公司業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)的“高速路”，成為公司持續(xù)發(fā)展的基石。2002年，為了搭建、規(guī)范股份公司的財(cái)務(wù)管理體系，全面提升管理水平，公司在改制上市過程中，從財(cái)會(huì)管理入手進(jìn)行集中化的管理，并引進(jìn)了國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)的ORACLE財(cái)務(wù)ERP組件。該網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)系統(tǒng)覆蓋全國(guó)一百多個(gè)點(diǎn)，將在近期完成所有上線實(shí)施工作。財(cái)務(wù)ERP系統(tǒng)的應(yīng)用標(biāo)志著公司真正開始走上了信息管理一體化的道路。二、物流信息化實(shí)施戰(zhàn)略海外運(yùn)成立50多年來，在國(guó)內(nèi)構(gòu)建了龐大的業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)，并逐漸延伸到國(guó)外；500萬平方米的倉儲(chǔ)設(shè)施，35條鐵路專線和配有GPS的大型車隊(duì)為確保服務(wù)質(zhì)量提供了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)；其長(zhǎng)期以來主要經(jīng)營(yíng)的國(guó)際貨運(yùn)與貨運(yùn)代理業(yè)務(wù)，為引入現(xiàn)代物流概念、創(chuàng)建綜合物流服務(wù)體系，積累了豐富的業(yè)務(wù)管理及業(yè)務(wù)作業(yè)經(jīng)驗(yàn)，儲(chǔ)備了各個(gè)層次的人才。然而，中國(guó)外運(yùn)和國(guó)內(nèi)大多數(shù)物流企業(yè)一樣，由于歷史的原因，許多業(yè)務(wù)基本上處于分散經(jīng)營(yíng)的狀態(tài)，在不同的業(yè)務(wù)階段和環(huán)節(jié)上仍然存在著信息流通不暢，管理和操作規(guī)范不一等一系列問題。省市子公司獨(dú)立進(jìn)行業(yè)務(wù)操作，每一個(gè)法人實(shí)體各自進(jìn)行市場(chǎng)運(yùn)作，信息系統(tǒng)也是相對(duì)獨(dú)立的。這樣的狀況，在客戶的供應(yīng)鏈管理需求日益增長(zhǎng)的市場(chǎng)形勢(shì)面前，顯得不相適應(yīng)。面對(duì)如此龐大的作614137819業(yè)群體，海外運(yùn)首先在集團(tuán)總部建立第三方物流服務(wù)主體，分離有形資產(chǎn)，調(diào)整資源配置。同時(shí)，各子公司也在各自不同的層面上，改革傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，適應(yīng)現(xiàn)代物流的市場(chǎng)規(guī)則和運(yùn)作模式。通過這些措施的實(shí)施，使中國(guó)外運(yùn)在原有網(wǎng)點(diǎn)分布優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步提升了物流服務(wù)能力，真正發(fā)揮了集團(tuán)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)。要提供優(yōu)良的信息服務(wù)，物流信息系統(tǒng)的建設(shè)是關(guān)鍵。海外運(yùn)在物流信息系統(tǒng)的建設(shè)上，以滿足集約化經(jīng)營(yíng)為目標(biāo)，以客戶需求為中心，以優(yōu)化流程為手段，高起點(diǎn)，多方位，逐步形成了物流整體解決方案。.經(jīng)過多年的基礎(chǔ)建設(shè)，海外運(yùn)已經(jīng)建立了輻射全國(guó)的內(nèi)部專線網(wǎng)絡(luò)，并采用先進(jìn)的技術(shù)，擴(kuò)展了公共網(wǎng)絡(luò)與專線網(wǎng)絡(luò)的連接，在保障網(wǎng)絡(luò)安全和信息安全的前提下，為物流信息系統(tǒng)的集中化運(yùn)行提供了可靠的平臺(tái)。在物流信息系統(tǒng)建設(shè)上，采用引進(jìn)與本地化開發(fā)相結(jié)合，先后引進(jìn)了國(guó)際知名的物流庫存管理、運(yùn)輸配載管理、運(yùn)輸過程監(jiān)控、EDI數(shù)據(jù)交換等軟件系統(tǒng)，配以切合集團(tuán)物流業(yè)務(wù)流程和客戶個(gè)性化需求的周邊系統(tǒng)開發(fā)，使信息系統(tǒng)在物流運(yùn)作中發(fā)揮了積極的作用。三、信息系統(tǒng)支撐第三方物流業(yè)務(wù)為了幫助客戶提高物流效率、降低成本，從而提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，海外運(yùn)于2000年實(shí)施了第三方物流項(xiàng)目解決方案，引進(jìn)了一系列物流管理軟件，并從此一直致力于不斷開發(fā)、利用、優(yōu)化其內(nèi)在功能，配以各種外圍信息系統(tǒng)，最大限度地滿足客戶多方面的需求。2000年初，海外運(yùn)中標(biāo)MOTOROLA運(yùn)輸代理資格，為MOTOROLA提供庫存管理及全國(guó)配送，MOTOROLA提出了極為嚴(yán)格的作業(yè)要求，包括：24小時(shí)的全天候服務(wù)；全國(guó)配送對(duì)提貨、操作、航班、派送都有明確的規(guī)定，時(shí)間是以小時(shí)計(jì)算；要求物流服務(wù)商的電腦系統(tǒng)與其公司內(nèi)部系統(tǒng)聯(lián)網(wǎng)，做到對(duì)貨物隨時(shí)跟蹤、查詢，以掌握運(yùn)輸?shù)倪^程；要求所有的業(yè)務(wù)單證資料準(zhǔn)確、規(guī)范等等。為了滿足MOTOROLA的需求，海外運(yùn)在天津倉庫實(shí)施了物流信息系統(tǒng)，并根據(jù)客戶的具體需求定制了物流方案，建立了科學(xué)規(guī)范的操作流程，制定了出口、進(jìn)口、國(guó)內(nèi)空運(yùn)、陸運(yùn)、倉儲(chǔ)、運(yùn)輸、信息查詢、信息反饋等工作程序。每個(gè)員工，每個(gè)工作環(huán)節(jié)都按照設(shè)定的工作程序進(jìn)行，使整個(gè)操作過程井然有序，提高了服務(wù)質(zhì)量，減少了差錯(cuò)，杜絕了重大事故的發(fā)生。針對(duì)客戶24小時(shí)服務(wù)的需求，中國(guó)外運(yùn)集團(tuán)實(shí)行全年365天的全天候工作制度。廠家隨時(shí)出貨，外運(yùn)隨時(shí)有專人、專車提貨和操作。在通訊方面，相關(guān)人員從總經(jīng)理到