人力資源戰(zhàn)略教程.doc

人力資源戰(zhàn)略教程一、制訂程序第一步：內(nèi)外環(huán)境分析1、外部環(huán)境分析：組織所處地域的經(jīng)濟形勢及發(fā)展趨勢；本組織所處行業(yè)的演變、生命周期、現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢；本組織在行業(yè)內(nèi)所處的地位、所占的市場份額；競爭對手的現(xiàn)狀增長趨勢及人力資源狀況；預計可能出現(xiàn)的新競爭對手。2、內(nèi)部環(huán)境分析：企業(yè)內(nèi)部的資源；企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略；企業(yè)的組織文化；企業(yè)員工的現(xiàn)狀；企業(yè)員工的期望（物質(zhì)生活期望、工作及職業(yè)發(fā)展期望）。3、勞動力市場分析：勞動力供需現(xiàn)狀及趨勢；就業(yè)及失業(yè)情況；經(jīng)濟發(fā)展速度與勞動力供需間的關系；勞動力的整體素質(zhì)狀況；國家和地區(qū)對勞動力素質(zhì)提高的投入；人力資源的再生現(xiàn)狀及趨勢。4、社會文化與法規(guī)分析：對海外公司尤其重要，主要包括當?shù)氐奈幕L俗；政策與法規(guī)；人們的主導性價值觀；當?shù)匚幕c本國文化的差異。5、SWOT分析：要求組織認清自己在行業(yè)中的地位，與競爭對手相比較，自己所具有的優(yōu)勢、存在的弱點、可能出現(xiàn)的機遇、潛在的威脅等。6、組織內(nèi)部資源分析：人力資源分析，清楚組織內(nèi)部人力資源的供需現(xiàn)狀及趨勢；分析本組織可利用的其它資源，如資本資源、技術(shù)資源、信息資源等，特別是可用于人力資源開發(fā)與管理的資源。7、企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化分析：企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)為自己確定的長遠發(fā)展目標與任務，以及為實現(xiàn)目標而選擇的行動路線和方針政策，企業(yè)文化決定了企業(yè)的價值、觀念和行為規(guī)范，人力資源戰(zhàn)略與政策應該與企業(yè)文化一致。8、員工期望分析，人力資源戰(zhàn)略具有長遠性的特點，它的實現(xiàn)需要一支穩(wěn)定的員工隊伍。第二步：戰(zhàn)略制訂1、確定人力資源開發(fā)與管理的基本戰(zhàn)略和目標，它是對未來組織內(nèi)人力資源所要達到的數(shù)量與結(jié)構(gòu)、素質(zhì)與能力、勞動生產(chǎn)率與績效、員工士氣與勞動態(tài)度、企業(yè)文化與價值觀、人力資源政策、開發(fā)與管理成本、方法水平提出更高層次的具體要求。2、人力資源戰(zhàn)略總體目標的分解，即將目標層層分解到子公司、部門和個人身上。確定子目標時，既要根據(jù)部門、員工的自身條件與能力，切不可作出不切實際的子目標，又要保證分解后的目標是具體的任務，具有可操作性和可監(jiān)控性。3、確定人力資源戰(zhàn)略實施計劃，將人力資源戰(zhàn)略分解為行動計劃與實施步驟。主要回答如何完成和何時完成人力資源戰(zhàn)略目標兩大問題。前者主要提出人力資源戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的方法，后者從時間上對每個組織、部門與個人應完成的目標或任務做出規(guī)定。4、人力資戰(zhàn)略源實施條件的保障計劃，對人力資源戰(zhàn)略的實施從政策上、資源上（包括人、財、物、信息）、管理模式上、組織發(fā)展上、時間上、技術(shù)上等方面提供必要的保障。5、戰(zhàn)略平衡：是指人力資源戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略、市場營銷戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略等之間的綜合平衡。由于各戰(zhàn)略一般來自于不同的部門和不同的制定者，因而往往帶有部門和個人傾向性，并過分強調(diào)自身的重要性，以獲得組織的政策優(yōu)惠與更多的資源援助，因此，組織必須對各項戰(zhàn)略進行綜合平衡。6、合理配置組織內(nèi)的資源，實施保障計劃是需求，資源配置過程是供給。這個過程是根據(jù)戰(zhàn)略目標、實施計劃與實施保障計劃提供所必須的一切資源。7、制訂人力資源規(guī)劃，它是人力資源戰(zhàn)略實施計劃的具體體現(xiàn)，必須具有非常強的可直接操作性。第三步：戰(zhàn)略實施實施過程中的重要工作：1、日常人力資源開發(fā)與管理工作，將人力資源戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃落實到實處，并檢查戰(zhàn)略與規(guī)劃實施情況，對管理方法提出改進方案，提高員工員工滿意度，改善工作績效。2、協(xié)調(diào)好組織與個人間的利益關系，過分強調(diào)組織利益而忽視個人利益，則會導致員工的不滿，過分強調(diào)個人利益而忽視組織利益，則會給組織帶來損失。在戰(zhàn)略實施過程中，應善于利用一切資源，以幫助人力資源戰(zhàn)略的實現(xiàn)。如信息處理的工具和方法；員工潛能的發(fā)揮；企業(yè)文化與價值體系的利用等。第四步：戰(zhàn)略評估人力資源戰(zhàn)略評估是在戰(zhàn)略實施過程中尋找戰(zhàn)略與現(xiàn)實之間的差異，發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略的不足之處，及時調(diào)整戰(zhàn)略，使之更符合于組織戰(zhàn)略和實際的過程。戰(zhàn)略評估，同時還是對人力資源戰(zhàn)略的經(jīng)濟效益進行評估的過程，即進行投入與產(chǎn)出比或節(jié)約的成本比的分析。二、人力資源戰(zhàn)略制訂的方法目標分解法：根據(jù)組織發(fā)展戰(zhàn)略對人力資源開發(fā)與管理的要求，提出人力資源戰(zhàn)略的總目標，然后將此目標層層分解到部門與個人，形成各部門與個人的目標與任務。其優(yōu)點：戰(zhàn)略的系統(tǒng)性強，對重大事件與目標把握較為準確、全面，對未來的預測性較好。其缺點：戰(zhàn)略容易與實際相脫離，容易忽視員工的期望，過程十分繁瑣，不易被一般管理人員掌握。目標匯總法：既目標分解法的逆向過程。首先由部門和員工討論，制定個人工作目標，在目標制訂時充分考慮員工的期望與組織對員工的素質(zhì)、技能、績效要求，提出工作改進方法與方案，規(guī)定目標目標實施的方案與步驟，然后組織再由此形成部門的目標，由部門目標形成組織的人力資源戰(zhàn)略總目標。其優(yōu)點：目標與行動方案非常具體，可操作性強，充分考慮員工的期望。其缺點：全局性較差，對重大事件與目標、對未來的預見能力較弱。由于部門與個人的目標確定往往采用經(jīng)驗估計、趨勢估計的方法，帶有較多的主觀臆斷。三、企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略含義企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)為自己確定的長遠發(fā)展目標與任務，以及為實現(xiàn)目標而選擇的行動路線和方針政策。錢德勒：企業(yè)長遠目標，實現(xiàn)目標的行動方案，資源分配。安索夫：是企業(yè)產(chǎn)品和企業(yè)活動與市場的組合?？颍浩髽I(yè)戰(zhàn)略是一種計劃，用以整合組織的主要目標、政策與活動次序。企業(yè)戰(zhàn)略分為三個層次：總戰(zhàn)略：企業(yè)經(jīng)營與發(fā)展的總體目標和方針政策事業(yè)戰(zhàn)略：企業(yè)下屬在不同產(chǎn)業(yè)領域從事經(jīng)營活動的戰(zhàn)略事業(yè)單位（SBU）或事業(yè)部所制訂的發(fā)展目標與規(guī)劃。職能戰(zhàn)略：各事業(yè)單位里各職能部門的目標、方法和計劃。如果企業(yè)只在單一領域里經(jīng)營，且規(guī)模較小，則可能不存在事業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略分類一、企業(yè)的基本經(jīng)營戰(zhàn)略波特指出：一個企業(yè)在嚴酷的市場競爭中能否生存和發(fā)展的關鍵在于其產(chǎn)品的獨特性和顧客價值，二者缺一不可。1、成本領先戰(zhàn)略：力求在生產(chǎn)經(jīng)營活動中降低成本、擴大規(guī)模、減少費用，從而可以用低價格和高市場占有率保持競爭優(yōu)勢。尤其適用于成熟的市場和技術(shù)穩(wěn)定的產(chǎn)業(yè)。2、產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略：使自己的產(chǎn)品區(qū)別于競爭對手的產(chǎn)品，保持獨特性。如生產(chǎn)創(chuàng)新性產(chǎn)品、既競爭對手無法生產(chǎn)的產(chǎn)品，或具有競爭產(chǎn)品所不具有的獨特功能。企業(yè)也可以生產(chǎn)高品質(zhì)產(chǎn)品來實現(xiàn)這一目的，以優(yōu)質(zhì)品質(zhì)超過競爭對手，既讓自己的產(chǎn)品在質(zhì)量、功能、設計、品牌、包裝、服務等方面優(yōu)于競爭對手的產(chǎn)品。3、市場焦點戰(zhàn)略：企業(yè)集中精力于某一個較小較窄的市場細分中進行生產(chǎn)經(jīng)營，努力使自己在這一市場縫隙中專門化，彌補他們產(chǎn)品的不足。這一戰(zhàn)略主要是通過巧妙地避開競爭而求得生存與發(fā)展。二、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略1、成長戰(zhàn)略A、集中式成長戰(zhàn)略：在原有產(chǎn)品基礎上，集中發(fā)展成為系列產(chǎn)品，或開發(fā)與原產(chǎn)品相關聯(lián)的產(chǎn)品系列。如長虹，剛開始采用“獨生子女”政策，集中精力和資源生產(chǎn)經(jīng)營電視機，當公司的產(chǎn)品形成規(guī)模、創(chuàng)出名牌后，又改為多子女政策，開發(fā)相關聯(lián)的其他家電產(chǎn)品，如空調(diào)、DVD等。B、縱向整合式發(fā)展戰(zhàn)略：向原有企業(yè)產(chǎn)品的上游產(chǎn)業(yè)或下游產(chǎn)業(yè)發(fā)展。如正大集團可以反站養(yǎng)殖、食品加工和銷售，甚至餐飲等。C、多元化發(fā)展戰(zhàn)略：在原有產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)的基礎上，向其他不相關或不密切相關的產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)發(fā)展，形成通常所說的多角化經(jīng)營格局。如三九集團，經(jīng)營范圍跨越醫(yī)藥、工程、建筑、啤酒、飯店、旅游、網(wǎng)絡等產(chǎn)業(yè)的 企業(yè)集團。2、維持戰(zhàn)略：堅守自己的市場份額、客戶和經(jīng)營區(qū)域，防止企業(yè)利益被競爭對手蠶食，同時保持警惕，防止新的對手進入市場。這種戰(zhàn)略的企業(yè)經(jīng)營目標不再是高速的發(fā)展，而是維護已有的市場地盤，盡可能大地獲取收益和投資回報。常用的維持方法包括：培養(yǎng)客戶的忠誠感、維護名牌的知名度、開發(fā)產(chǎn)品的獨特功能、挖掘潛在的顧客等。3、收縮戰(zhàn)略：當企業(yè)的產(chǎn)品進入衰退期或因經(jīng)營環(huán)境變化陷入危機時，采用這一戰(zhàn)略以扭轉(zhuǎn)頹勢，克服危機，爭取柳暗花明，走出困境。常見的收縮戰(zhàn)略包括轉(zhuǎn)向（放棄當前經(jīng)營的產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)而轉(zhuǎn)入其他經(jīng)營領域）、轉(zhuǎn)移（已呈頹勢的產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移到其他發(fā)展相對落后的地區(qū)，本地的“惡狗產(chǎn)品”可能在其他地方就成了“明星產(chǎn)品”）、破產(chǎn)（通過清算破產(chǎn)徹底退出某一產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營，避免進一步損失，或為了斷一指而保留全身）、移交（將企業(yè)的經(jīng)營管理權(quán)交給其他企業(yè)，依靠他人走出困境，經(jīng)營管理權(quán)的移交常通過兼并、合資、托管、租賃等方式完成）。4、重組戰(zhàn)略：通過資產(chǎn)重組的方式尋求發(fā)展的戰(zhàn)略。常見的資產(chǎn)重組方式有兼并（既一家企業(yè)收購另一家企業(yè)，被收買企業(yè)的法人主體被撤消，整體并入收買企業(yè)，如康佳通過對全國數(shù)十家電視機生產(chǎn)廠家的兼并，在短短幾年內(nèi)就迅速發(fā)展成為一家大型企業(yè)集團）、聯(lián)合（兩家以上的企業(yè)合并在一起，組成新的企業(yè)，原企業(yè)法人主體撤消，全部并如新的企業(yè)。如波音與麥道、克萊斯勒與大眾、中國出版集團等）、收購（一家企業(yè)對另一家企業(yè)的產(chǎn)權(quán)進行收買，直至達到控股，從而控制被收購的企業(yè)。這既可以通過股市對上市公司進行收購，也可以通過接觸和說服大股東出讓股權(quán)從而控制非上市公司，如僑興收購中電）企業(yè)文化戰(zhàn)略指一個企業(yè)長期形成的并為全體員工認同的價值觀念和行為規(guī)范。它來源于企業(yè)經(jīng)營管理者的思想觀念、企業(yè)的歷史傳統(tǒng)、工作習慣、社會環(huán)境和組織結(jié)構(gòu)等。奎因的企業(yè)文化分類圖靈活性發(fā)展式企業(yè)文化家族式企業(yè)文化內(nèi)向性外向性市場式企業(yè)文化官僚式企業(yè)文化穩(wěn)定性特點：發(fā)展式：強調(diào)創(chuàng)新和成長，組織結(jié)構(gòu)較松散，運作上相當非條規(guī)化。市場式：強調(diào)工作導向和目標的實現(xiàn)，重視按時完成各項生產(chǎn)經(jīng)營指標。家族式：強調(diào)企業(yè)內(nèi)部的人際關系，具有大家庭般的溫情主義，最受重視的價值是忠誠和傳統(tǒng)。官僚式：強調(diào)企業(yè)內(nèi)部的規(guī)章制度，重視企業(yè)的結(jié)構(gòu)、層次和職權(quán)，注重企業(yè)的穩(wěn)定性和成長性。人力資源戰(zhàn)略分析美國康乃爾大學劃分誘引戰(zhàn)略：通過豐厚的薪酬制度誘引和培養(yǎng)人才，從而形成一支穩(wěn)定的高素質(zhì)的員工隊伍。如利潤分享計劃、獎勵政策、績效獎酬、附加福利等。薪酬高導致人工成本的增加，因此很多企業(yè)實行員工數(shù)量控制，所吸引的員工通常是技能高度專業(yè)化、招聘和培訓費用相對較低，管理上則采取單純利益交換為基礎的嚴密的科學管理模式。投資戰(zhàn)略：通過聘用數(shù)量較多的員工，形成一個備用人才庫，以提高企業(yè)的靈活性，并儲備多種專業(yè)技能人才。這種戰(zhàn)略注重員工的開發(fā)與培訓，注意培育良好的勞動關系，并與員工建立長期的工作關系，視員工為投資對象，使員工感到有較高的工作保障。如孟嘗君的“三千食客”。參與戰(zhàn)略：謀求員工有較大的決策參與機會和權(quán)力，使員工在工作中有自主權(quán)，管理人員更象教練一樣為員工提供咨詢和幫助。采取這種戰(zhàn)略的企業(yè)很注重團隊建設、自我管理和授權(quán)管理。企業(yè)在員工的培訓上也注重員工的溝通技巧、解決問題的方法、團隊工作等。如日本企業(yè)的QC小組。史戴斯和頓菲的劃分，根據(jù)企業(yè)變革的程度不同而進行的劃分。變革程度管理方式人力資源戰(zhàn)略基本穩(wěn)定微小調(diào)整指令式管理為主家長式人力資源戰(zhàn)略循序漸進不斷變革咨詢式管理為主指令式管理為輔發(fā)展式人力資源戰(zhàn)略局部變革指令式管理為主咨詢式管理為輔任務式人力資源戰(zhàn)略整體變革指令式管理和高壓式管理并用轉(zhuǎn)型式人力資源戰(zhàn)略家長式戰(zhàn)略：主要運用于避免變革、尋求穩(wěn)定的企業(yè)。特點：1、集中控制人事的管理2、硬性的內(nèi)部任免制度3、強調(diào)秩序和一致性4、重視操作和監(jiān)督5、人力資源管理的基礎是獎懲與協(xié)議6、注重規(guī)范的組織結(jié)構(gòu)與方法發(fā)展式：當企業(yè)處于不斷變化和發(fā)展的經(jīng)營環(huán)境時，為適應環(huán)境的變化和發(fā)展，企業(yè)采用漸進式變革和發(fā)展式人力資源戰(zhàn)略特點：1、注重發(fā)展個人和團隊2、盡量從內(nèi)部招聘3、大規(guī)模的發(fā)展和培訓計劃4、運用“內(nèi)在激勵”多于“外在激勵”5、優(yōu)先考慮企業(yè)的總體發(fā)展6、強調(diào)企業(yè)的整體文化7、重視績效管理任務式：企業(yè)面對局部變革，戰(zhàn)略的制訂是采取自上而下的指令方式。這種企業(yè)在戰(zhàn)略推行上有較大的自主權(quán)，但要對本單位的效益負責。采取這種戰(zhàn)略的企業(yè)依賴于有效的管理制度。特點：1、常注重業(yè)績和績效管理2、強調(diào)人力資源規(guī)劃，工作再設計和工作常規(guī)檢查3、注重物質(zhì)獎勵4、同時進行企業(yè)內(nèi)部和外部的招聘5、開展正規(guī)的技能培訓6、有正規(guī)程序處理勞動關系和問題7、重視戰(zhàn)略事業(yè)單位的組織文化轉(zhuǎn)型式：當企業(yè)已完全不能再適應經(jīng)營環(huán)境而陷入危機時，全面變革急不可待，企業(yè)在這種緊急情況下沒有時間讓員工較大范圍地參與決策，徹底的變革有可能觸及相當部分員工的利益而不可能得到員工的普遍支持，企業(yè)只能采取強制高壓式和指令式的管理方法，包括企業(yè)戰(zhàn)略、組織機構(gòu)和人事的重大改變，創(chuàng)立新的結(jié)構(gòu)、領導和文化。特點：1、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進行重大變革，職務進行全面調(diào)整2、進行裁員，調(diào)整員工的結(jié)構(gòu)，縮減開支3、從外部招聘骨干人員4、對管理人員進行團隊訓練，建立新的理念和文化5、打破傳統(tǒng)習慣，擯棄舊的組織文化6、建立適應經(jīng)營環(huán)境的新的人力資源系統(tǒng)和機制人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的配合一、人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)基本經(jīng)營戰(zhàn)略的配合經(jīng)營戰(zhàn)略文化戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略薪資戰(zhàn)略成本領先戰(zhàn)略（低成本、低價格）官僚式企業(yè)文化誘引戰(zhàn)略豐厚的薪資待遇，管理模式以利益交換為基礎產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略發(fā)展式企業(yè)文化投資戰(zhàn)略市場平均薪資，視員工為投資對象，儲備多種專業(yè)人才高品質(zhì)產(chǎn)品經(jīng)營戰(zhàn)略家族式企業(yè)文化參與戰(zhàn)略平均薪資不高，著眼于團隊建設、自我管理和授權(quán)管理解釋：1、采用成本領先的企業(yè)多為集權(quán)式管理，生產(chǎn)技術(shù)穩(wěn)定，市場也較成熟，因此企業(yè)主要考慮的是員工的可靠性和穩(wěn)定性，工作通常是高度分工和嚴格控制。企業(yè)追求的是員工在指定的工作范圍內(nèi)有穩(wěn)定一致的表現(xiàn)，如果員工經(jīng)常缺勤或表現(xiàn)參差不齊，必將對生產(chǎn)過程和成本造成嚴重影響。2、采用產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略的企業(yè)主要以創(chuàng)新性產(chǎn)品和獨特性產(chǎn)品去戰(zhàn)勝競爭對手，其生產(chǎn)技術(shù)一般較復雜，企業(yè)處在不斷成長和創(chuàng)新的過程中。這種企業(yè)的成敗取決于員工的創(chuàng)造性，注重培養(yǎng)員工的獨立思考和創(chuàng)新工作的能力。員工的工作內(nèi)容較模糊，非重復性并有一定的風險。企業(yè)的任務就是為員工創(chuàng)造一個有利的環(huán)境，鼓勵員工發(fā)揮其創(chuàng)造性。3、采取高品質(zhì)戰(zhàn)略的企業(yè)依賴于廣大員工的主動參與，才能保證其產(chǎn)品的優(yōu)秀品質(zhì)。企業(yè)重視培養(yǎng)員工的歸屬感和合作參與精神，通過授權(quán)，鼓勵員工