培訓師成長手冊(第三章).doc

培訓師成長手冊 -問題樹課程開發(fā)模型第三章 蛻變篇問題樹課程開發(fā)模型以終為始 - 問題樹課程開發(fā)模型其實，你不懂我的心 - 培訓需求診斷和調(diào)研功夫在詩外 - 課程大綱確定近距離接觸 - 課前調(diào)查問卷水到渠成 - 課程設計與開發(fā)突破慣性，重新出發(fā) - 邁向職業(yè)之旅第一節(jié) 以終為始-問題樹課程開發(fā)模型一、問題樹課程開發(fā)模型是什么？有人問：問題樹課程開發(fā)模型是什么？我做了如下回答：問題樹課程開發(fā)模型（以下簡稱為：問題樹模型），問題樹是以為企業(yè)解決問題為中心，結(jié)合問題分析和改善的工具、方法，運用樹形圖量身定做課程，幫助企業(yè)改善問題的課程開發(fā)模型。問題樹模型我根據(jù)自己十幾年的培訓經(jīng)驗總結(jié)，獨創(chuàng)的“以學員為中心”的量身定做課程開發(fā)模型。涵蓋了：課前需求診斷和調(diào)研、培訓問題區(qū)分、確定主題大綱、課前需求問卷設計與分析、課程開發(fā)等一整套方法和工具。其中，涉及訪談技巧、問題分析和改善工具、問卷設計原則、方法、課程開發(fā)技法等，并輔以實操案例分享。二、問題樹模型運用了那些方法和工具？問題樹模型中“問題”的含義：1、始于問題，終于問題。以解決問題為出發(fā)點，以問題改善為目的。2、問題分析和改善。要達到問題改善的目的，首先需要對問題進行分析，尋找對策。在確定培訓主題和大綱階段，需要運用問題分析的工具和方法：剝洋蔥法、層別法、魚骨圖等。問題樹模型中“樹”的含義：樹形圖，幫助我們梳理思路，進行課程開發(fā)的輔助工具。如下圖：下面是問題樹模型的三步驟：“問題樹課程開發(fā)模型”的核心的“問題”，通過培訓需求診斷和調(diào)研找到問題，運用層別法、魚骨圖分析問題，找到需要改善的問題點（培訓主題），再結(jié)合魚骨圖和樹形圖，設計課程大綱；為了全面了解學員需求，根據(jù)課程大綱設計課前調(diào)查問卷，運用層別法和樹形圖，對學員的問卷反饋進行統(tǒng)計、匯總和提煉；從調(diào)查問卷中選取案例，并結(jié)合學員特點和基礎，選擇適合的授課方式。問題樹課程開發(fā)模型的三個步驟使用的方法和工具見下表步驟階段內(nèi)容方法和工具步驟一培訓需求診斷和調(diào)研問題收集、過濾找差距的七大方法需求診斷和調(diào)研的三個途徑層別法 確定主題魚骨圖設計課程大綱魚骨圖、樹形圖步驟二確定課程重點設計問卷問卷設計四原則問卷匯總和提煉統(tǒng)計、層別法 、樹形圖步驟三課程開發(fā)內(nèi)容設計、編排案例選取三個方法、樹形圖授課方式選擇八大授課方式、樹形圖二、思維的變革- 以終為始大家都知道：思路決定出路！我們的思維方式主要有三種：以資源為導向的思維方式、以目標為導向的思維方式以及創(chuàng)新思維方式。思維方式市場表現(xiàn)關(guān)注點核心好處弊端常用語資源導向課程超市我有什么？培訓師、課程成本低缺乏針對性名師授課目標導向大雜燴客戶要什么？利潤成本低效果難保證所有課程都有創(chuàng)新思維量身定做如何確保有效？企業(yè)和學員實用成本高培訓背景、目標在培訓界，常用的是前面兩種思維方式。1、以資源為導向前面講到的“課程超市”，是典型的以資源為導向的思維方式。在這種思維模式下，培訓機構(gòu)首先考慮的是自己擁有的資源 培訓師和課程：以“培訓師為中心” 開發(fā)課程，將其與授權(quán)課程放在一起，進行包裝和宣傳，向企業(yè)進行推銷。這就是我們常說的“課程超市”。“課程超市”的特點：易忽略企業(yè)和學員的實際情況和需求，在推銷時，大肆宣傳培訓師的資歷、背景和頭銜?！罢n程超市”將企業(yè)培訓等同了學校教育：忽略了不同行業(yè)、不同企業(yè)的個性需求，更沒有考慮到作為培訓效果直接體現(xiàn)者學員的需求。這些年來，流行的各種“學習卡”，是一種用低價來吸引消費者“先買單后消費”的一種盈利模式。前面的案例，也讓我們看到了這種思維方式帶來的弊端。2、以目標為導向 “大雜燴”是典型的目標導向的思維方式，在培訓界表現(xiàn)為：當接到客戶需求時，培訓機構(gòu)把滿足客戶需求作為目標。即使是自己不擅長的課程，也會想盡辦法去滿足。我們經(jīng)常在網(wǎng)絡上看到標題為“急尋xxx類培訓師合作”的帖子，就是出于這樣的思維方式?！按箅s燴”的特點：當客戶提出任何課程需求時，他們都會說：“沒問題！”回來后四處尋找該類課程的培訓師。 “大雜燴”表面上看，是以“企業(yè)需求為中心”的經(jīng)營理念，實則是“以利潤為導向”的思維模式。我常收到郵件或QQ留言，一般都是一句話：“你是培訓師嗎？ 課酬多少？”。我再問：“您是企業(yè)還是培訓機構(gòu)？”回答：“培訓機構(gòu)”。企業(yè)找到我，一般通過他人推薦或看過我的博客，網(wǎng)絡上的文章，對我都有一定了解。而大多數(shù)培訓機構(gòu)找我合作時，也會說：聽說您是位很優(yōu)秀的培訓師，或看過我的博客。但再細問下去，卻發(fā)現(xiàn)他們對我根本就不了解，很多聲稱看過博客的人，卻不知道我的主打課程（我的博客首頁有介紹）。試想，培訓機構(gòu)用這樣的方式找到的培訓師，可能在課酬方面滿足客戶的可能性更大些吧？我曾經(jīng)跟同行說：“對培訓師的不了解，就不怕效果不好砸了自己的牌子嗎？”他的回答讓我很震驚：“不怕，中國企業(yè)多，砸了一個，再找第二個、第三個。華東地區(qū)做壞了牌子，就去華北、華南區(qū)；如果全中國都有名了，錢也賺夠了，改行做什么都行”正是有感于以上兩種思維模式帶來的弊端，01年我決定當自由職業(yè)者時，就給自己訂下了規(guī)矩：挑選客戶，慎重選擇合作機構(gòu)，堅持量身定做。我從小的理想就是當老師，十年的曲線救國終于達成理想。我要做一輩子，要珍惜自己的個人品牌。這也是我一直堅持自己接單的原因之一。有所不為，才能有所為。堅持只接自己擅長的課程，運用自己的專業(yè)為企業(yè)提供實用的課程。3、以結(jié)果為導向案例：和解未成反添亂小張跟好朋友鬧了矛盾，這天特意去找朋友和解。當天說起導致他們矛盾的原因時，小張立刻跟朋友爭得臉紅脖子粗，最后不歡而散。小張氣沖沖地出門后，才后悔：今天是來和解的，沒想到卻加深了矛盾。這，讓我想起了高效能人士的七個習慣中的第二個習慣是：以終為始。以終為始是建立在所有事物都經(jīng)過兩次創(chuàng)造的原則基礎上。我們做任何事情，都是先在頭腦中構(gòu)思，然后付諸實施。決定一件事情是否成功有兩個要素：1）構(gòu)思：目的是什么？正是因為目的不同，很多事情，在沒有做之前，就已經(jīng)決定了失敗的命運。如：單純“以資源為導向”或“以目標為導向”的思維方式做培訓。這種忽略學員需求的培訓，目的和出發(fā)點，可能是：展示培訓機構(gòu)的實力，獲得更多利潤，而非：通過培訓，對企業(yè)和學員有實實在在的幫助。2）實施：行動是沿著通往目的正確路線走的嗎？回到剛才的案例，我們做任何事情之前，都需要明確：我做這件事的目的是什么？ 如果我是為了和解而去，就沒有必要跟朋友針鋒相對，激化矛盾?？墒?，在工作中，這樣的事情每天都在發(fā)生。現(xiàn)在大家的口頭禪都是一個字“忙”! 再問：“忙什么呢？”，回答“瞎忙”。涉及到具體的事情，問“為什么要做？”，回答“之前就這么做的”.太多人忙于趕路，而忘記了趕路的初衷。培訓也是一樣，當我問：“培訓的目的是什么？”時，得到了如下回答：1） 趕潮流：這個課程很熱門，所以我們也要上 2） 送福利：培訓是員工最大的福利3） 保飯碗：讓自己有事情做？4） 秀價值：讓老板看到我們培訓部存在的價值。其實，這些都是培訓的誤區(qū)。最實在的是一位私營老板的回答：“讓學員把培訓中學到的運用到工作中，為企業(yè)贏利?！睕]錯！培訓的目的，就是學以致用！只有學員在工作中運用所學，并產(chǎn)生了績效，培訓才能成為投資，而非單純的成本。前面兩種思維模式，很容易忽略了作為培訓效果體現(xiàn)的學員，也就很難得到預期的效果。量身定做課程，就是一種“以終為始”的創(chuàng)新思維。它突破了單純以“培訓師和課程為中心”、“以利潤為中心”的思維模式，進入了以“企業(yè)和學員為中心”的思維方式。問題樹課程開發(fā)模型，在充分了解學員需求和問題后，對癥下藥地為企業(yè)量身定做課程，最大限度地提高培訓內(nèi)容的針對性，培訓方式的適用性，為培訓后的學以致用，奠定良好的基礎。這樣的思維模式，得益于自己在企業(yè)6年HR的經(jīng)驗。這6年中，我接觸了很多培訓機構(gòu)和培訓師，組織和參加了無數(shù)次培訓，對“課程超市”和“大雜燴”帶來的弊端深有感觸。當自己要成為職業(yè)培訓師時，我進行了換位思考：企業(yè)要的是實實在在的效果，而非“看起來很美”、卻沒有實效的課程。結(jié)合6年企業(yè)內(nèi)部講師的經(jīng)驗，我知道：量身定做，是能夠給企業(yè)帶來實效的唯一方式，也是創(chuàng)立“問題樹”模型的出發(fā)點。量身定做，就像裁縫做衣服，首先要去全方位測量客戶的身材。這就是我們要做的第一步：培訓需求診斷和調(diào)研。第二節(jié) 其實，你不懂我的心-培訓需求診斷和調(diào)研還是在上高中時，就很喜歡聽張鎬哲的一首歌：其實，你不懂我的心。因為覺得張鎬哲那略帶嘶啞和蒼涼的嗓音，很好地詮釋了我們青春年少時的“迷?！?。雖然現(xiàn)在覺得那是“為賦新詩強說愁”，但當時，卻覺得很有共鳴。前面寫到“課程超市”“學習卡”時，我的頭腦中無數(shù)次回想起這句：“其實，你不懂我的心”。是啊！所有的TTT培訓中，老師都會告訴你：成年人有動機才學習。可實際操作中，又有多少人真正去了解和激發(fā)學員的學習動機呢？我們先看看下面的案例：張蕓：“蘇老師，您好！”蘇平：“好啊！演講技巧的課程準備如何了？”張蕓：“哎呀，我煩死了，現(xiàn)在是千頭萬緒，不知如何梳理。所以來向您求救”蘇平：“怎么了？煩什么呢？”張蕓：“這些天，我上網(wǎng)，買書，收集了很多關(guān)于演講技巧方面的資料。覺得都挺好的，可培訓的時間，只有3個小時。不知道該怎么辦好？”蘇平：“那您知道公司為什么要做這次培訓嗎？”張蕓：“不知道，領(lǐng)導讓上的。”蘇平：“這就是您現(xiàn)在困惑的原因了。還記得什么是培訓需求嗎？張蕓：“您講過：培訓需求就是學員現(xiàn)狀和要求或標準的差距。當時還配了個圖，我印象很深?？墒?，如何去找到這個差距呢？”蘇平：下面有七種方法，您可以選擇運用。一、找到差距的方法培訓需求，就是學員現(xiàn)狀和要求之間的差距。找到差距，并運用培訓的方式去縮小這個距離，就是培訓的目的。 要找到差距，其實并不難，只要用心去發(fā)現(xiàn)，就可以從蛛絲馬跡中找到端倪。常用的方法主要有：（一）面談溝通法 這是最常用的一種方法。我們可以直接找到培訓對象，了解他們在工作中的問題和困惑。 以此找到差距，有針對性地設計課程。面談溝通法的詳細操作，可以參考后文的“現(xiàn)場訪談技巧”小節(jié)內(nèi)容。1、優(yōu)點：1）直接獲得信息，有利于發(fā)現(xiàn)培訓需求的具體問題，找到問題的原因和解決方法。2）面對面溝通，可為調(diào)查對象提供最多的自由表達自意見的機會。2、缺點：1）耗時較多。2）多為定性資料，整理任務繁重，分析難度大。3）對調(diào)查者的訪談技巧要求較高。 （二）行為觀察法 培訓是提升人們的工作態(tài)度、知識和技能的方式之一。而行為，就是態(tài)度、知識、技能的外在表現(xiàn)。如：一位文員打字時錯誤百出，還說：“不就幾個錯別字嘛。”我們可以了解到這是工作態(tài)度的問題。如：一位學徒將剩余材料歸位時，放錯了品類。有可能他在材料知識上有不足。如：一位主管發(fā)現(xiàn)新人工作出錯后，當眾對其大聲責罵，還摔東西。我們可以了解到該主管在部屬培育和領(lǐng)導藝術(shù)上的欠缺。1、優(yōu)點：1）不影響被考察對象的正常工作和集體活動。2）所得的資料與實際培訓需求之間相關(guān)性較高。2、缺點：1）觀察者必須十分熟悉被觀察對象所從事的工作程序及工作內(nèi)容。2）觀察結(jié)果比較可能受觀察者個人的主觀因素影響較大。3）可能會有誤差：如果被觀察對象意識到自己被觀察，可能故意做出種種假象，這會導致觀察結(jié)果的誤差。（三）資料數(shù)據(jù)分析法 資料數(shù)據(jù)是一種很客觀的記錄，我們通過各種數(shù)據(jù)、資料（培訓記錄、崗位職責、工作記錄等）的比對和綜合分析，可以找到問題點和差距。如：從當月的“客戶抱怨登記表”中，我們發(fā)現(xiàn)排名第一位的是“接待人員服務態(tài)度差”。我們就需要去了解確認，考慮是否要對接待人員進行服務意識或接待技巧的培訓。1、 優(yōu)點：1）耗時少。 2）成本低，便于收集。 3）信息質(zhì)量高。2、缺點：1）無法顯示問題的原因和解決辦法。 2）資料所反映的大都是過去的情況而不是現(xiàn)在的情況或變化。 3）從技術(shù)性很強、大量的資料中去做分析，難度比較大（四）問卷調(diào)查法 問卷調(diào)查，可以快速大量收集信息，從中找到差距。但這也需要相關(guān)的知識和技巧。詳細內(nèi)容，請見后文的“問卷調(diào)查”小節(jié)內(nèi)容。 1、優(yōu)點：1）可在短時間內(nèi)收集到大量的反饋信息。2）成本較低。3）所得到的信息資料比較規(guī)范，容易分類匯總處理。2、缺點：1）針對性太強，無法獲得問卷之外的內(nèi)容。2）回收率和真實性很難保證。3）很難收集到問題產(chǎn)生的原因和解決問題的方法方面的準確信息。（五）小組討論法小組討論法，常用于招聘，是將一組人集中在一起討論同一個主題，面試官進行觀察篩選的一種甄別方式。用于培訓需求了解時，我們可以請所有人員對于目前需要解決的問題，提出自己的看法（包括意見、問題和困惑等），大家進行討論。我們通過討論，去判斷和選擇自己想要的信息，作為明確培訓需求的依據(jù)。1、優(yōu)點：1）當場發(fā)表不同觀點，信息獲得直接。2）利于最終形成決策。3）由于數(shù)據(jù)分析是由幾個人共同進行的，因此減少了調(diào)查對象對調(diào)查員的依賴。4）有助于調(diào)查員成為好的問題分析者或者好的傾聽者。2、缺點：1）時間成本較高。2）公開場合部分人可能不愿表達自己的觀點和看法。3）討論時比較發(fā)散，得到的數(shù)據(jù)很難合成和分析 4）對主持人的控場技巧要求較高。（六）測試法測試法，是用一套標準分析量表（如性向測試）、試題或?qū)嵅伲瑢Ω黝惾藛T的技術(shù)知識熟練程度、觀念、素質(zhì)等進行評估。根據(jù)評估結(jié)果，確定培訓需求。最簡單的測試方法，就是績效評估。從績效評估資料中，找到員工現(xiàn)狀與職位要求的差距，也就找到了培訓需求。對知識點的考核，用測試法是最直接的方式。如：對產(chǎn)品知識的了解，我們可以設計關(guān)于產(chǎn)品知識的各種問題，請被測試者回答。通過成績的匯總，了解被試者的普遍薄弱環(huán)節(jié)，進行有針對性的培訓。1、優(yōu)點1）可幫助確定一個已知問題是由于能力還是態(tài)度原因造成的。2）測驗結(jié)果容易量化和比較。2、缺點：1）測試需要有專業(yè)的人士來操作。2) 容易出現(xiàn)偏差。測驗方法、測試問題、評估標準若選擇不當，會直接影響到測試結(jié)果的可靠度。（七）自我分析法即通過個人對組織有關(guān)信息及崗位所需知識、技能、掌握程度來分析和判斷自己的培訓需要。 一般用問卷來完成。 很多企業(yè)在做年度培訓計劃時，常運用“培訓需求問卷”，通過員工對自己的評估，來匯總判斷培訓需求。1、優(yōu)點:容易得到較全面、直接的信息2、缺點:信息可能會缺乏一定的真實性。因為人們對個人自我評估，一般都是偏高的?？偨Y(jié)：1、各種調(diào)查方法最好混合使用，以提高結(jié)果的科學性與客觀性。 2、各種方法都會對調(diào)查對象造成某種程度的控制，應當提高信息表達的自由度，允許調(diào)查對象就他們認為重要的問題發(fā)表意見。 3、充分準備。那些得不到反響的需求評價工作是毫無用處的。應當清楚在培訓需求調(diào)查中誰是決策者。張蕓：“蘇老師，這些學員都在總部，我可以結(jié)合面談溝通和行為觀察法去找到差距?！碧K平：“好啊，您先用這兩種方法去試試?！狈窒恚耗甓扰嘤栍媱澋闹贫ò咐?年度培訓計劃構(gòu)成每到年底，企業(yè)的HR都忙著做年度培訓計劃。下面的案例是我在深圳一家印刷企業(yè)負責HR時，制定年度培訓計劃的過程。我們當時的年度培訓計劃中，包括專案課程、公共課程和必修課程。專案課程，是指根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略制定的培訓規(guī)劃。如：公司第二年要開設新廠，就需要事先進行 儲備干部、技術(shù)人員培訓課程。公共課程，主要是新人入職培訓（涵蓋了企業(yè)文化、產(chǎn)品、流程、5S、ISO體系等內(nèi)容），公司每3個月統(tǒng)一開課，新人必須在3個月內(nèi)，完成這些課程。課程的評估成績，包括訓后筆試、日常5S檢查成績，同時反映在“試用期滿考級表”中，作為留用、辭退或換崗的依據(jù)。必修課程，是各部門為了達成公司目標，所需要的培訓課程。 年度培訓計劃制定流程每次做年度培訓計劃時，我都會用2個星期的時間，每晚安排兩個部門進行全員溝通。內(nèi)容包括：對公司目前5S活動的意見和建議（當時我也負責公司所有專案的規(guī)劃和推行，5S是各專案進度、質(zhì)量的主要檢查工具），本部門需要的培訓，希望哪方面的提升？將這些資料匯總后，我將公司制度、體系面的問題進行篩選，將可以馬上改善的部分，提出方案上報。需要培訓解決的問題，則根據(jù)問題的覆蓋面和嚴重程度，進行區(qū)分。超過三個部門的共同問題，由公司開設專案課程。各部門的培訓需求，共性部分公司統(tǒng)一開課，個性需求，作為部門的必修課，列入年度培訓計劃，由專人跟蹤。在各部門必修課，一般是公司規(guī)定，每半年至少2-3次部門內(nèi)訓，這是硬指標，必須完成。但培訓的主題，由各部門自己選擇。由于自己平時經(jīng)常到各部門去了解他們的工作狀況，從會議，報表中分析各部門有待提升的方面，對培訓需求基本做到心中有數(shù)。再通過計劃制定前跟各部門主管的私下交流，結(jié)合全員溝通，課程主題很快就能確定了。各部門主管負責找講師，若有困難，我們會出面協(xié)調(diào)解決。印刷行業(yè)規(guī)模一般都不是很大，所以，我可以采取面談溝通的方式，進行培訓需求調(diào)研。如果企業(yè)規(guī)模比較大，則可結(jié)合問卷進行。問卷內(nèi)容的設計，需要綜合開放式和封閉式問題，且保證這些問題在我們的可控范圍之內(nèi)。單一課程進行時，我會要求內(nèi)部講師，按照問題樹課程開發(fā)模型（當時我們是簡化版的）的步驟，進行課程開發(fā)。二、培訓需求調(diào)研的三種途徑及其利弊冰山理論-問題是可見的，但問題點是不可見的。電影泰坦尼克號講述了93年前在浩瀚的北大西洋上發(fā)生的那幕人間慘劇。相信所有看過的人們都會記憶猶新。大家都知道泰坦尼克號的災難源于冰山。當船員發(fā)現(xiàn)洋面的冰山時，這艘龐然大物已來不及轉(zhuǎn)舵，最終葬身海底，奪去了1513人的性命。冰山運動有如此的破壞力，是因為他只有八分之一在水面上，等我們發(fā)現(xiàn)問題點時，以及來不及采取措施。我們每天看到的，聽到的，也只是浮在水面上的八分之一，只是問題。而事實的真相，常常掩藏在水下的八分之七，需要我們用理智去分析和判斷。很多時候，老板或部門主管只是說：現(xiàn)在員工工作效率低，你們給培訓一下。這個“工作效率低”是問題。導致這個問題的原因有很多種，有制度、體系和文化的因素，有主管管理技能欠缺的因素，也有員工自身的問題。要解決員工工作效率低的問題，就需要先弄清楚產(chǎn)生這個問題的問題點。如果是制度、體系和文化因素，單純培訓很難有效果。如果是主管管理技能欠缺，對員工進行培訓，也無濟于事。如果是員工自身原因?qū)е?，也需要區(qū)分是態(tài)度、知識還是技能的欠缺，才能對癥下藥設計課程，達到學以致用的目標，真正改善“員工工作效率低”這個問題。培訓調(diào)研途徑利弊對比表途徑利弊備注現(xiàn)場訪談雙向溝通、信息深入、直觀、及時反饋、建立親和力、掌握主動權(quán)、驗證培訓需求、案例收集、需求判斷大量信息量的篩選、 訪談樣本小（被訪談人數(shù)）、時間成本高、障礙大、對訪談人要求高, 地域障礙問卷調(diào)查信息量大、有針對性、易于匯總、抽樣范圍廣、成本低單向溝通、理解和表達的落差、真實性不確定、費時,回收率低、問卷設計的專業(yè)度要求高適合詳細了解學員需求電話調(diào)查快捷,成本低,方便,反饋及時時間成本高、溝通障礙大真實性不確定、樣本數(shù)量小、對調(diào)查人溝通技巧要求高適合基礎信息收集,前期階段,回訪（一）現(xiàn)場訪談技巧企業(yè)內(nèi)部講師，有著外請培訓師無法比擬的優(yōu)勢：對企業(yè)的歷史、文化、制度、流程、產(chǎn)品、人員和問題等，有一定的了解。這是培訓需求診斷和調(diào)研的基礎。 1、培訓背景了解當領(lǐng)導說：要上某個課程時，我們首先要問：為什么要做這個培訓？這，是了解培訓的背景。 從這個背景中，我們可以找到培訓需要解決的問題，作為培訓需求診斷和調(diào)研的切入點。 案例：以第二章中，給瀘州老窖的內(nèi)部講師培訓為例，當我問：“為什么要做這個培訓？”得到的回答是：“因為三周后會有近100名大學生入職，我們排定了為期兩個半月的新人入職培訓計劃。這些老師都是公司的中干，也一直在做授課，但從來沒有接受過正規(guī)的TTT培訓。授課技巧技巧方面有待提升。” 從這段話中，我了解到以下信息：1）培訓背景：為迎接三周后的大學生入職培訓2）培訓對象：企業(yè)中干兼內(nèi)部講師3）培訓目標：授課技巧的提升但授課技巧是個很大的范疇，為了進一步明確學員的需求，我請HR將新人入職培訓的課程表發(fā)給我，從課程主題中，判斷授課技巧的難點。2、訪談提綱的準備訪談不同于閑聊，是以了解學員培訓需求為目的的溝通。所以，我們需要將培訓需求細化，針對我們需要了解的內(nèi)容，事先準備訪談提綱。根據(jù)“以終為始”的理念，我們在準備訪談提綱時，需要考慮以下三個問題：1） 訪談的目的2） 訪談中，想要得到答案的問題3） 為了達成以上兩個目標，需要訪談哪些人員？案例：一個基層主管的“高效溝通技巧”1）訪談的目的：了解學員在溝通方面的問題和困惑2）訪談中，想要得到答案的問題： 學員的溝通問題最主要體現(xiàn)在對上、對下、還是平行溝通？有哪些表現(xiàn)？3）為了達成以上兩個目標，需要訪談學員的上司、部屬、平行單位人員。此外，還有企業(yè)HR和其他人員。 如果只訪談學員本人，我們不可能得到最真實的信息。因為人們大多會有偏高的自我評價。當我們問：“您認為自己跟部屬的溝通順暢嗎？”得到的回答可能是：“挺好，沒問題！”當我們問部屬時，可能得到的答案會很多，如：“常常不知道他想讓我干什么？”、“我明明按他說的做，他總是不滿意，說我自作主張” 企業(yè)HR因平時跟各部門接觸比較頻繁，請他們對學員的溝通能力進行總體評價，有利于我們把握全局。而在制造型企業(yè)和服務性企業(yè)中，質(zhì)量、售后服務部門分別為全公司的矛盾焦點。跟他們進行交流，可以讓我們從沖突和問題中，了解更真實的信息。 所以，要想詳細了解學員需求，需要做全方位的訪談。3、訪談技巧 80/20法則：訪談的目的是了解學員需求，這需要我們用80%的時間去聆聽，20%的時間去說和提問。在聽的過程中，我們需要不斷回應對方，如：“哦”、“嗯”、“真了不起”、“是嗎？”。這些看似沒有意義的回應，一方面讓對方清楚的知道：我們在聽。另一方面，讓對方感受到我們的尊重：當對方看到我們認真聆聽，并在做筆記時，不但感覺到了尊重，也接收到了鼓勵發(fā)言的信息。提問技巧：由淺入深、開合并用。一般人都不喜歡在工作時被打擾，被公司內(nèi)部人員訪談也是種壓力，怕造成不良后果。此時，我們可以從輕松的“廢話”開始寒暄，如：你是哪里人？ 在這個崗位上干多久了？先建立親和力，再切入我們想要的問題。開合并用，是指善于運用開放式問題和封閉式問題。開放式問題，是沒有標準答案的，如：你認為部門內(nèi)溝通不良的原因是？ 開放式問題，適合獲得更多具體信息時運用。封閉式問題，是讓對方做選擇題，如：你認為他說的是事實嗎？ 對方只需要回答“是”或者“不是”。封閉式問題，適合做信息確認和轉(zhuǎn)移話題前的結(jié)束語，對于某些跑題或喋喋不休的被訪談者，封閉式問題也很有效。 澄清事實的方法： 現(xiàn)場訪談會讓我們獲得大量的信息。那么，如何去判別真?zhèn)危吻迨聦嵞兀?方法一、互相驗證 向有關(guān)聯(lián)的兩位訪談者詢問同一問題后，請第三方驗證。案例：我們訪談互為上下流程的業(yè)務和生產(chǎn)部門時，都問同樣一個問題“您認為生產(chǎn)信息傳遞不及時，是什么原因造成的呢？”業(yè)務說：“我們每天都很及時把資料交給生產(chǎn)單位，他們自己沒有優(yōu)先順序?！鄙a(chǎn)說：“他們?yōu)榱耸∈拢刻煸缟?、下午各送一次資料，把不急的單，都變成急單了。” 于是，我們可以找質(zhì)量部門來驗證，得到的回答是：“以前我們訂單少，規(guī)定業(yè)務每天上午、下午各送一次資料，最近兩個月，訂單量劇增，交期也越來越急。但業(yè)務還是每天送兩次資料，導致生產(chǎn)單位上午剛做好生產(chǎn)排程，下午就有更急的訂單來了，很混亂?！?案例分析：上面的案例中，我們通過“三方會談”，了解到“生產(chǎn)信息傳遞不及時”的原因在于：業(yè)務單位的工作流程，未根據(jù)公司業(yè)務的增長而做相應變更，影響到了生產(chǎn)單位的正常工作秩序。一般情況下，互為上下流程的兩個部門，都會指出對方的問題。我們先記錄下來后，再跟與兩個部門都有業(yè)務關(guān)系的第三方交流，驗證哪一方說的是事實。所以，訪談人員的順序安排，也是很有學問的。 最好先訪談HR，了解普遍存在的問題，將這些具體問題在訪談中進行交流和記錄，用第三方來驗證，澄清事實方法二、STAR原則運用STAR：即Situation(背景)、Task(任務)、Action(行動)和Result(結(jié)果）STAR原則最初運用于招聘面試，通過交流，可以涉及到更實質(zhì)性的內(nèi)容。如我們對生產(chǎn)單位的小張進行訪談時，詢問跨部門的溝通問題時，小張：“倉庫的人就很難溝通”問： “您是否能舉例說明：在什么情況下？（背景）關(guān)于什么事情（任務）呢？ ”小張：“就拿昨天來說吧，業(yè)務突然下單增加了我手頭的訂單數(shù)量，一看交期很急，我馬上就去倉庫找小劉，讓他趕快發(fā)料給我。 他不肯給?！眴枺骸澳悄趺崔k？結(jié)果是？”小張：“我說等領(lǐng)導回來，補簽領(lǐng)料單給他，他堅持不肯（行動）。我只好回來，去找主管簽名。（結(jié)果）”案例分析：通過上例的對話，我們可以發(fā)現(xiàn)：并不是小劉很難溝通，而是對方?jīng)]有按規(guī)定流程做事。STAR原則的運用，使我們將對方要表達的內(nèi)容，限定在了STAR的四個要素中，我們便可以有針對性地了解問題的前因后果，澄清事實。方法三、剝洋蔥法剝洋蔥法，是通過問“為什么”，對問題一層層剖析，最終找到真相的方法。案例：接著上面的小劉拒絕發(fā)料的案例。問：“他為什么不肯給你發(fā)料呢？”小張：“他說領(lǐng)料單上沒有我主管的簽名”問：“為什么沒有主管簽名呢？”小張：“ 主管不在現(xiàn)場”問：“為什么主管不在現(xiàn)場？”小張：“他去接電話了”問：“為什么不能等到主管接電話回來？”小張：“我又不是不給，不就晚點嗎？下班前統(tǒng)一讓主管補上就行了”案例分析：至此，我們就很清楚地知道：對方一開始說的：“小劉很難溝通”并不是事實。事實是：小張為了圖省事，未按公司規(guī)定流程提交領(lǐng)料單。這是小張自身的工作態(tài)度問題，而非倉庫或小劉難溝通。（二）問卷調(diào)查如果說現(xiàn)場訪談主要是在做問答題，問卷調(diào)查則大多是在做選擇題。被調(diào)查者根據(jù)我們設定的問題進行回答，勾選。通過特定的問題，將信息限定了范圍，便于我們深入了解培訓需求。但如何設計問題，才能達到這個目的呢？ 這就需要我們掌握一定的技巧。一份問卷結(jié)構(gòu)包括：標題、導語、主體（正文）、結(jié)束語1、標題：標題概括地說明調(diào)研主題，由調(diào)查對象、問卷內(nèi)容和“xxx調(diào)查問卷”組成。問卷標題要簡明扼要，且必須點明調(diào)研對象或調(diào)研主題。如：“員工調(diào)查表”的范圍太大，被調(diào)查者無法從中了解問卷調(diào)查的概括。若改為：“員工培訓滿意度調(diào)查問卷”，就比較明確了。2、前言：對調(diào)查主題、目的、意義、調(diào)查的主辦單位及對個人資料隱私保護等的說明。這類似培訓的開場，非常關(guān)鍵，決定了被調(diào)查者是否愿意積極配合。所以，前言部分文字必須簡明誠懇，才能激發(fā)被調(diào)查者的興趣。如：尊敬的先生/女士：您好！為配合有效溝通技巧課程的順利展開，請您填寫以下內(nèi)容，作為設計課程的參考，使您有更多的收獲。謝謝合作！3、主體：問卷主體是調(diào)查所要收集的主要信息，由若干問題及相應的選擇項目組成。通過主體部分問題的設計和被調(diào)查者的答復，調(diào)查者可以對被調(diào)查者的情況有較充分的了解，以便于作進一步的數(shù)據(jù)統(tǒng)計與分析。問卷設計技巧，我們將在本章第四節(jié) ：近距離接觸課前需求問卷設計中，做詳細說明。4、結(jié)束語：對被調(diào)查者合作的感謝，記錄調(diào)查時間、調(diào)查地點等。如：非常感謝您的寶貴時間，我們會盡力安排好此次課程。謝謝！案例：小李的困惑答非所問小李在公司做全體員工的意見調(diào)查，設計了一個問題：你覺得主管在和不在一個樣么？結(jié)果有超過60%的員工的答案是：一樣。小李看到這個結(jié)果后，依然不知道：這個主管做的好還是不好？ 員工則說：打開問卷就看到一大堆問題，誰知道是干什么用的？案例分析：問題一：問卷結(jié)構(gòu)欠缺小李這份問卷，首先缺少了前言部分，沒有說明這次的調(diào)查的目的和意義，讓員工沒有方向，誤以為問卷是在評估自己的工作態(tài)度。同時，填寫：“一樣”，也是人們趨利避害的本性所致。問題二、問題設計不恰當在設計每一個問題前，先要問自己：想得到什么信息？“你覺得主管在和不在一個樣么？”這個問題，讓員工感覺是在評估自己的工作態(tài)度，大家當然會勾選：一樣。但從小李的困惑：“依然不知道：這個主管做的好還是不好？”來看，小李這個問題的設計，是想獲得關(guān)于主管工作評價的信息，而非員工的。所以，我們先要將想獲得的信息細化，并有效轉(zhuǎn)化為合適的問題。否則就會出現(xiàn)案例中“答非所問”的情況。問題的設計：1、 提問要具體：細化問題。以小李這個困惑為例：如果我們想要的是關(guān)于主管管理能力的的信息。首先，需要將問題細化，明確要評估主管具體哪些方面？（溝通、授權(quán)、領(lǐng)導藝術(shù)等），而不是“好”或“不好”。2、 一個問題，只有一個問題點一個問題，只考察一個方面，否則就會讓被調(diào)查者無所適從。如：您認為“ 為什么會因溝通不良而導致執(zhí)行不力？”這里包含了兩個問題點：溝通不良和執(zhí)行不力。會造成回答困難和統(tǒng)計不便。我們可以換成：哪些溝通不良會影響執(zhí)行力？3、避免引導或暗示引導和暗示性的提問，都會干擾被調(diào)查者的回答，影響真實信息的獲得。如：主管跟部屬保持交流是非常有必要的，你常跟部屬溝通嗎？ 你是否跟大多數(shù)人一樣，認為溝通的技巧比態(tài)度重要呢？這兩個問題的設計，具有明顯的引導和暗示性。會導致兩種結(jié)果：一是被調(diào)查者根據(jù)引導或暗示來回答，二是引起被調(diào)查者反感，拒絕配合調(diào)查。這兩種結(jié)果，都會嚴重影響到調(diào)查信息的可靠性和真實性，一定要避免。針對上面小李的案例：假設員工滿意度調(diào)查表，我們想了解的信息是：主管對下溝通的效果如何？可以設計如下問題：您認為自己跟主管的溝通順暢嗎？（了解溝通的概況） 經(jīng)常 有時 從來不您的主管會主動跟您溝通嗎？ （了解溝通的態(tài)度） 經(jīng)常 有時 從來不您是否明確了解主管的意圖和要求？ （了解溝通的技巧）經(jīng)常 有時 從來不（三）電話訪談 電話訪談的難度，比現(xiàn)場訪談難度更大。因為交流的雙方無法看到彼此的表情，只能通過語言、語氣來判斷對方的態(tài)度和言語的真實性，對訪談者的溝通技巧要求比較高。1、訪談大綱的準備與現(xiàn)場訪談一樣，也需要準備明確的大綱。2、快速建立親和力 當我們只能靠語言、語氣跟對方交流時，獲得良好的第一印象是訪談成敗的關(guān)鍵。 而第一印象的建立，并不單純從電話訪談的那一刻開始，而始于前期的準備工作。 首先，我們需要預約時間。這一方面體現(xiàn)出對被訪談者的尊重，另一方面，也便于事先安排訪談人員表，提高訪談效率。在預約時間時，可以跟對方簡要說明訪談的目的，以及需要占用的大概時長。其次，功夫在詩外。預約時間時，就可以建立親和力，為正式訪談奠定基礎。如：說明目的時，可以說：“公司請我過來協(xié)助提升團隊績效，我希望了解大家的想法和實際問題，看看我們?nèi)绾伍_始？張經(jīng)理說您很有想法，推薦我來向您請教”這樣的開場，前面部分，用“我們”代替了“你們”，有了“一家人”的感覺，有效地消除了對方戒備，建立了親和力；后面部分，抬高對方，放低自身姿態(tài)，有利于提升對方的意愿和配合度。 最后，語言、語氣運用。 打電話時，由于電話那端沉默了好長一段時間，我們以為電話斷了，常會說：“喂喂，你在聽嗎？”由于電話那邊突然沉默好一陣子，我們以為電話斷了。如果對方說：“我在聽”，我們可能也會懷疑他是否真的在聽，感覺自己沒有得到足夠的重視。 所以，在電話訪談中，及時給對方回應非常重要。哪怕只是 “哦”、“嗯”、“真不容易”等簡單回應，都能鼓勵對方繼續(xù)交流。 訪談中，禮貌用語，用征詢的語氣（您覺得）和通俗的語言，同時配合對方的語速，這些細節(jié)，都是成功電話調(diào)研的基礎。 訪談記錄，要善于引導問題，及時確認，客觀記錄被訪談者的觀點和描述，切忌自己主觀下定論。 案例：電話訪談記錄 跟一家培訓機構(gòu)合作TTT課程，我請銷售小李先用電話訪談 HR，填寫我提供的“企業(yè)培訓需求表”。反饋給我后，有了下面的對話蘇平：怎么“目前的問題點或改善點”欄位是空白的？ 小李：“挑戰(zhàn)：隨著實戰(zhàn)課程的增加，學員既要完成平日的帶教培訓（如何提高帶教質(zhì)量），又要擔負區(qū)域課程的完美授課呈現(xiàn)（其中包含授課方式、體驗式教學的互動開發(fā)、案例的豐富與貼切、授課內(nèi)容的不斷完善. 這些可以嗎？” 蘇平： “挑戰(zhàn)是屬于未來的。問題點是他們現(xiàn)在急需要解決的 ，二者還是有差距 。培訓是先幫他們解決目前的問題，以后再提高。關(guān)于您剛才說的挑戰(zhàn)，一、平日帶教培訓與區(qū)域授課的平衡，可能是人手問題，可能是職責和分工的問題，培訓未必能夠解決。二、如果您把括號后面的部分作為培訓的重點，也很難。因為沒有針對性，這些幾乎涵蓋了TTT所有內(nèi)容。一次培訓的目標不宜太多?！?小李：“我感覺了一下，這個挑戰(zhàn)應該就是他們目前希望去做的。” 案例點評： 做培訓需求調(diào)研的目的，是對企業(yè)的培訓背景、目標、要解決的問題點和困惑進行初步了解，以便有針對性地設計課程大綱。簡單地說：任何一個培訓主題所涉及的領(lǐng)域，都可以很廣。我們的前期調(diào)研，就是要了解企業(yè)需求，縮小范圍。如果不能達到這個目的，課前調(diào)研就失去了意義。如上例： “目前的問題點或改善點” 是課程大綱設計的重要依據(jù)。這需要我們向訪談對象去具體了解，而非自己的感覺或猜測。否則，以此做出的課程大綱，未必能夠契合企業(yè)和學員的需求。二、培訓需求調(diào)研資料運用確定主題無論運用現(xiàn)場、問卷或電話訪談，都是在做資料的收集工作。如何將零散的信息進行整理、篩選和匯總，使它們成為課程設計的依據(jù)，是關(guān)鍵環(huán)節(jié)。在這個階段，我們可以運用以下方法和技巧（一）層別法 如果問：當我們進入一間擠滿了人的房間時，要很容易地將他們歸類，如何做呢？ 答案會有很多：1、 男性站左邊，女性站右邊。-性別2、戴眼鏡站左邊，不戴站右邊 -眼鏡上面的分類，使用的就是層別法。層別法是指將數(shù)據(jù)或資料，按照某些共同的特征加以分類、統(tǒng)計的一種分析方法。在企業(yè)中進行問題分析和改善時，常以4M（人MAN機器MACHINE材料MATERIAL方法METHOD）1E（環(huán)境ENVIRONMENT) 來加以區(qū)分。 也可采用任何認為有意義的區(qū)分方式。如上例中，分別以人們的共同特征-性別和眼鏡來區(qū)分。案例：為什么銷售業(yè)績下滑？（二）魚骨圖魚骨圖，又稱特性要因圖，是一種透過現(xiàn)象看本質(zhì)的分析方法。任何問題的產(chǎn)生，都可能是多重因素共同作用的結(jié)果。如：當我們嗓子疼時，可能是感冒了，也可能是咽喉炎，也可能是沒有休息好。其中，嗓子疼，就是問題的特性，感冒、咽喉炎、沒休息好，這些都是影響到“嗓子疼”的因素。當我們把這些因素按照關(guān)聯(lián)性整理成圖時，就形成了特性要因圖。由此，我們就可以更好地理解特性要因圖的定義：問題的特性總是受到一些因素的影響，我們通過頭腦風暴找出這些因素，并將它們與特性值一起，按相互關(guān)聯(lián)性整理而成的層次分明、條理清楚，并標出重要因素的圖形就叫特性要因圖。因其形狀如魚骨，所以又叫魚骨圖（以下稱魚骨圖）。問題樹模型中，在確定培訓主題和設計課程大綱階段，分別使用原因型魚骨圖和對策性魚骨圖。1）原因型魚骨圖：魚頭在右，特性值通常以“為什么”來寫案例:如何通過培訓改善不良率高的狀況？某企業(yè)開部門主管例會時，質(zhì)量部經(jīng)理匯報：這個月不良率從之前的0.1%,增加到了0.2%，客戶退貨和抱怨也增加了20%。老板很生氣，對培訓部主管楊青說：你來想辦法解決。會后，楊青召集了質(zhì)量、生產(chǎn)、業(yè)務等部門主管，一起討論：為什么產(chǎn)品不良？大家從人員、方法、材料和設備四個方面進行了分析，最后一致認為：員工技能不足，是導致不良率增加的主要原因。2）對策型魚骨圖：魚頭在左，特性值通常以“如何提高/改善”來寫。通過原因型魚骨圖，我們找到問題產(chǎn)生的主要因素（如 上例中，“產(chǎn)品不良”的主要原因，是人員“技能問題”。）后，將這個主要原因?qū)懺趯Σ咝汪~骨圖的魚頭處（如：如何提升員工技能），進行分析，找到改善對策。上例討論的結(jié)論，“提升員工技能”的對策，有進行新人培訓、實行師徒制、加強在職培訓、舉行技能比武。針對這個月訂單劇增，大量新員工培訓不足就上崗的問題，研究決定：A 培訓部制定3個月的新人培訓計劃，并負責進行效果追蹤。B 各部門實行師徒制，將徒弟的工作質(zhì)量納入師傅的考核。為了很好的推進這些措施，總經(jīng)辦召集公司所有管理人員開會，進行動員。楊青依據(jù)上述魚骨圖，進行了15分鐘的說明會。管理人員普遍反映：從實際問題進行分析，找到產(chǎn)生不良的主要原因，改善方案很務實。有了前期的動員，讓管理人員們認識到了新人培訓和師徒制實施的必要性后，各部門主管在執(zhí)行時都比較配合。2、魚骨圖繪圖步驟A、填寫魚頭（為什么？或如何改善、提升等），畫出主骨 B、畫出大骨，填寫大要因 （如：人、機料、法、環(huán)）C、畫出中骨、小骨，填寫中小要因 （如：人這個大要素包括人的態(tài)度、知識、技能；人的技能這個中要素又可以細化相關(guān)技能，如：設備操作技能、產(chǎn)品鑒別技能等）D、用特殊符號標識重要因素（用排除法對中、小要素進行篩選，找出影響問題產(chǎn)生的主要因素，并標注出來。）-關(guān)鍵3、為什么要找主要因素？-80/20法則最初給企業(yè)做培訓，請學員們做魚骨圖時，大家最容易忘記的，就是最后一個步驟：標識重要因素。這就像我們開會討論了很多問題，也有很多建議，但沒有形成決議就結(jié)束了。這個決議是關(guān)鍵的臨門一腳，若缺失了，會讓之前的三個步驟成為了一種形式，而非解決問題的方法。根據(jù)魚骨圖的定義和我們自己的經(jīng)驗，都可以知道：一個問題的產(chǎn)生，是受多方面因素影響所致。如果針對每個因素都進行改善，時間、精力、資源都不夠，是不現(xiàn)實的，也未必有預期的效果。所以 ，我們需要運用80/20法則，找到主因進行針對性的改善。80/20法則在用拼音打字時，常會將“事倍功半”和“事半功倍”這兩個成語打錯，因為拼音均為“sbgb”，選詞時，一不小心就錯了。這個錯誤很容易犯，而兩個成語的意思卻正好相反，充分印證了“失之毫厘、謬之千里”，這也是我們老祖宗的智慧吧。小時候，我就常想：為什么會有這兩個長得很像，卻性格迥異的雙胞胎呢？當我知道 80/20法則時，終于有了答案。80/20法則是由意大利經(jīng)濟學家帕累托提出的，又稱為帕累托法則。80/20的法則認為：原因和結(jié)果、投入和產(chǎn)出、努力和報酬之間本來存在著無法解釋的不平衡。一般來說，投入和努力可以分為兩種不同的類型 ：多數(shù)，它們只能造成少許的影響； 少數(shù)，它們造成主要的、重大的影響。 一般情形下，產(chǎn)出或報酬是由少數(shù)的原因、投入和努力所產(chǎn)生的。如：企業(yè)中80%的營業(yè)額，產(chǎn)生于20%的重要客戶，其他80%的客戶，只貢獻了20%的營業(yè)額。如：我們每天所做的事情中，20%的重要/緊急事情，決定了我們80%的工作績效。如：我們每天接、打電話，80%的電話總是來自那20%的人。80/20法則，讓我們知道：80%的產(chǎn)出源自20%的投入；80%的結(jié)論源自20%的起因；80%的收獲源自20%的努力。至此，我們也就知道：為什么有人會 “事倍功半”？而有人會“事半功倍”了。善抓重點，找到能產(chǎn)生80%績效的關(guān)鍵20%去努力，就會“事半功倍”；反之，就會丟了西瓜撿芝麻，結(jié)果自然是“事倍功半”。常聽到人們說：最近忙死了！我們需要問：您在忙什么呢？是在忙關(guān)鍵的20%？還是忙不重要的80%呢？這，也是時間管理中，最重要的法則之一。 同理，魚骨圖的正確運用，讓我們從影響問題的眾多因素中，找到產(chǎn)生80%影響的20%關(guān)鍵因素。只要集中解決了這20%的因素，問題也就解決了80%，達到 “事半功倍”的效果。以解決問題為出發(fā)點，去進行課前診斷和調(diào)研，是有效培訓（學以致用）的前提。 培訓需求診斷和調(diào)研，是問題樹課程開發(fā)模型的第一步。在這個過程中，我們運用各種途徑（電話、現(xiàn)場、問卷）、各種方法（找到差距的五種方法、澄清事實的三種方法、問題分析和改善的兩種方法）和技巧，終于找到了改善點主要因素。這個改善點，就是我們培訓的主題。案例：魚骨圖的運用群里的老師李春：學習了問題樹課程開發(fā)模型后，覺得很好用。自己嘗試著去運用時，遇到了一些問題，下面是我們的對話：李春：蘇老師，我覺得您的魚骨圖很好用。不過我覺得 向左還是向右我有點分不清楚蘇平：箭頭向右是問題分析， 向左是對策 李春：但是我感覺 好像都是一樣的分析，為什么分左右呢？蘇平：問題分析，是從產(chǎn)生問題的眾多原因中，找出主要原因，主要原因就是我們的培訓主題；對策，是針對主要原因的改善對策，這個對策就是課程大綱了。李春：比如開發(fā)客戶能力差。為什么開發(fā)能力差？如何提升客戶開發(fā)能力？這兩個里面的魚骨(因素）我感覺一樣的蘇平：您看看我的案例，魚頭前面的 問題是一樣的嗎？ 李春：您寫的不一樣，我這兩個差不多。蘇平： 比如開發(fā)客戶能力差，這是我們看到的現(xiàn)