職業(yè)生涯之外企與人手冊.doc

職業(yè)生涯之外企與人手冊（7-5）不可不防 進(jìn)外企要小心的九個瑣碎細(xì)節(jié)苦練二十多年內(nèi)功，你終于進(jìn)入向往已久的外企，但這并不意味著從此就一馬平川。外企里有許多看似瑣碎的細(xì)節(jié)，實則是考驗一個新員工品質(zhì)的試金石，你不可不防。 1、信封： 很多外企在收到應(yīng)聘簡歷時，都會把一些信封上印有原公司名字的簡歷第一輪就淘汰掉。原因很簡單，將公司業(yè)務(wù)交往用的信函私自挪為己用，是一種對原單位的極不尊重，同時也是應(yīng)聘者個人行為很不負(fù)責(zé)任的一種表現(xiàn)。 我曾收到過這樣一封簡歷，信封是他第一家工作單位的，信紙是第二家的，其漂亮的彩色打印效果很不錯，只是在每頁的右下角都打印有他所在第三家公司的標(biāo)記。我十分驚佩此人居然能將跨度為四年的三家單位的歷史濃縮在一封簡歷里，想必并非打算以此證明他的履歷的真實性，而是習(xí)慣成自然的一種表現(xiàn)。此人一貫的工作方式以及個人素質(zhì)都值得認(rèn)真商榷。 2、電話： 在外企公司一般說來每個人的辦公桌上都安有電話，而且因為業(yè)務(wù)需要通常都開通了國內(nèi)或國際長途。但仍有一些公司在走廊或休息區(qū)專門設(shè)置了供員工撥打私人電話的投幣電話，目的是讓大家明白，公司電話僅是用于公司業(yè)務(wù)用途，而不是可以隨意聊天或處理私人事務(wù)。 3、手機： 前些年，在社會上還未普及的時候，很多銷售人員因為業(yè)務(wù)需要由公司配備了手機，外人看來頗有為風(fēng)光，可當(dāng)電話是由朋友打來的時候，他們?nèi)允菚喍灾笱杆賿鞌嗔穗娫?，因為他們心里明白，每月的電話使用清單上這部分私人電話是要計入自己賬單的。 4、電腦： 很多外企公司不允許員工在公司電腦上打游戲，網(wǎng)上聊天自然也是被公司禁止的，但仍有人利用公司的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)“笑傲江湖”。一位員工通過互聯(lián)網(wǎng)到一家國外的成人網(wǎng)站下載了許多圖片，卻不料這筆高額費用算到了公司的頭上，清查之下這位員工很快失去了這份相當(dāng)不錯的工作，并且在個人形象方面也大為受損。 5、紙張： 很多公司對紙張的使用都有著嚴(yán)格的要求，例如：在打印機和復(fù)印機旁一般都設(shè)有三個盒子，一個是盛放新紙的，一個是盛放用過一面留待反面使用的，另一個才是盛放兩面都用過可以處理掉的。如果用過一面的紙張不便于再用作打印或復(fù)印，可以簡單裝訂起來作為草稿紙，或者用于財務(wù)報銷時貼發(fā)票，總之一定可以另找到用途，而不可隨意廢棄。 6、水杯： 有的公司規(guī)定一次性紙杯只能供客人使用。在公司開會時，經(jīng)?？梢钥吹娇腿艘粋?cè)是清一色的紙杯，而公司職員這一側(cè)則是風(fēng)格各異的瓷杯或玻璃杯，充分體現(xiàn)了主人的風(fēng)格與愛好。 7、用電： 在中午的休息時間或辦公區(qū)長時間無人時，須自覺關(guān)閉電燈及電腦顯示器等。如果在中午時間你到了一家公司，發(fā)現(xiàn)里面燈光暗淡、電腦也似乎沒有開機，不要擔(dān)心，這一定是吃飯和午休時間，辦公室的主人們也許正在公司的餐廳或樓下咖啡座里享受人生呢。 8、私人會談： 對私人朋友來訪很多公司都專門設(shè)有會談室，通常說來不會允許客人進(jìn)入到工作區(qū)。而且，在時間方面也有著較為嚴(yán)格的規(guī)定，一般只允許在休息時間接待這種來訪，除非是急事，并且也要求盡可能的簡短。很多人都覺得白領(lǐng)們大都喜歡下班后搞個聚餐或是找個酒吧、咖啡廳聊聊天，似乎特別在意搞些情調(diào)，其實很大程度上是因為他們在工作時間根本沒機會閑聊或是與朋友們交流感情，一個白領(lǐng)自嘲說：“工作中像一個上了發(fā)條的機器零件，下班了也得像上足了弦的玩具兔子，從這個餐廳蹦到那個酒吧，而且不得不讓自己不停地動起來，不然朋友們會以為他消失了?！?9、報銷： 大部分外企在審核出租車票的報銷時，都要求列出起止地點及時間明細(xì)等等細(xì)節(jié)，并且對因工作需要或加班后乘坐出租車也制定了非常詳細(xì)的規(guī)定。白領(lǐng)們固然也不至于蒙受風(fēng)吹雨打，但很多人也有著這樣的痛苦經(jīng)驗：回到辦公室后需要極其耐心地將幾日來積攢下的出租車票分門別類地貼好，并注明相應(yīng)的起止地點以及乘坐的原因，再按財務(wù)制度將它們整齊地裝訂成冊送給上級領(lǐng)導(dǎo)審閱。如果其中有意或無意地混入些個人票據(jù)，那后果當(dāng)然是不言自明的。求高職先向知名企業(yè)“問招” 2003-3-27 13:01:483月15日下午，在經(jīng)理大廈13樓會議室里，來自深圳各大知名企業(yè)的人力資源總監(jiān)會聚一堂，就企業(yè)對高級人才的需求、怎樣理解以人為本的人才理念、怎樣留住高級人才、高級人才招聘會的意義與重要性、企業(yè)需要高級經(jīng)理評價推薦中心提供哪方面的服務(wù)等議題，展開了一場富有創(chuàng)見的“知名企業(yè)人力資源總監(jiān)懇談會”。14：30,參加“二十萬年薪大型人才招聘會”的部分知名企業(yè)的人力資源總監(jiān)風(fēng)塵仆仆地趕到會場。在深圳市高級經(jīng)理評價推薦中心凌文副主任和深圳商報人力資源版的負(fù)責(zé)人介紹完此次懇談會的議題之后，各個知名企業(yè)的人力資源部經(jīng)理，就深圳目前高級人才供求狀況進(jìn)行交流。“經(jīng)理”概念亟待細(xì)分深圳市海川實業(yè)股份有限公司的人力資源總監(jiān)李秉謙先生對這次招聘會感觸頗深。作為一名民營企業(yè)的人力主管，他表示，目前深圳人才的確不少，專業(yè)技術(shù)型人才頗多，綜合素質(zhì)較高、具備專業(yè)管理型人才卻不易招到。他認(rèn)為，出現(xiàn)這種現(xiàn)象的原因有三個：第一，前些年是“孔雀東南飛”的人才流向，企業(yè)選擇高級人才的空間很大，而近來人才跨區(qū)域流動的特點表現(xiàn)明顯；第二，在目前的高級人才市場中，對“經(jīng)理”這個概念還需細(xì)分，大量的應(yīng)聘者不太理解不同行業(yè)、不同職位經(jīng)理所具體從事的工作，復(fù)合型的管理人才就顯得尤為重要。對此，他建議，一方面，深圳市有關(guān)部門要盡快建立職業(yè)指導(dǎo)，完善人力資源測評，加大媒體宣傳力度，保證企業(yè)與高級人才之間交流渠道的通暢。另一方面，在高級人才培育方面，各大高校要和企業(yè)“掛鉤”，有針對性地培養(yǎng)一些有專業(yè)技術(shù)基礎(chǔ)的經(jīng)理型人才。企業(yè)急需專家型管理人才深圳市國際企業(yè)股份有限公司人事部負(fù)責(zé)人白萱文小姐說，從她當(dāng)天與應(yīng)聘者的接觸情況看，前來求職的人群當(dāng)中，技術(shù)研發(fā)層面的人才較多，而專家型的管理人才相對較少。她說，她所在的公司想招一位房地產(chǎn)經(jīng)理，當(dāng)天有一位應(yīng)聘者前來詢問。交談之后，白小姐發(fā)現(xiàn)該應(yīng)聘者未有過房地產(chǎn)的工作經(jīng)驗，對房地產(chǎn)業(yè)務(wù)也是知之甚少，但仍堅持要公司錄用他。白小姐說，像這樣的應(yīng)聘者，他們是很難考慮錄用的。她認(rèn)為，作為求職一方，必須對高級人才經(jīng)理的硬件、軟件等方面有明確的認(rèn)知，力求自己向?qū)＜倚偷墓芾砣瞬虐l(fā)展。在專家型管理人才急需的同時，許多企業(yè)對人才的綜合素質(zhì)也有了更高的要求。美資旭電（深圳）科技有限公司人力資源經(jīng)理廖光青女士說，在招聘高級經(jīng)理人才時，許多應(yīng)聘者專業(yè)知識扎實、相關(guān)行業(yè)的經(jīng)驗豐富，實屬難得的人才。但是，由于該公司為從事IT行業(yè)的外資企業(yè)，在處理公司日常事務(wù)、經(jīng)營拓展方面，不可避免地要和國外客戶打交道，所以對外語的熟練程度有著更高的要求。最后，深圳市高級經(jīng)理評價推薦中心的凌副主任和本報人力資源版主編對各企業(yè)提出的懇切意見表示感謝，并表示愿意積極采納各位企業(yè)人力資源總監(jiān)的建議。雙方表示，將逐步把這種高級人才招聘會常規(guī)化、定期化，以滿足企業(yè)對高級人才的需求；其次，繼續(xù)舉辦一些高級專業(yè)人才招聘會；第三，采取人力資源經(jīng)理沙龍、聯(lián)誼會等形式，搭建各企業(yè)人力資源經(jīng)理信息交流的平臺；第四，將進(jìn)一步完善職業(yè)測評、全方位進(jìn)行職業(yè)指導(dǎo)等服務(wù)項目“在玻璃天花板下”反思外企生涯2002-12-20看上去，他們是這樣一群人：出入高檔寫字樓，出行坐飛機；衣裝筆挺，說話中英文夾雜，高薪，享受假期；經(jīng)常一群人聚在一起，頻繁在各大公司跳槽。他們的“職業(yè)生活質(zhì)量”要從薪酬水平、工作內(nèi)容、工作氛圍、個人發(fā)展、工作穩(wěn)定系數(shù)等五個角度來衡量。 他們是中國對外開放與世界接軌以后誕生的一個新群體，一個體面的特殊階層跨國公司職員，他們有著不為外界所知的“江湖”；隨著跨國公司進(jìn)入數(shù)量增加，尤其是中國加入世貿(mào)組織后，這一群體的經(jīng)歷和命運，開始逐漸為外界所知。 但是，使外界對這個群體感興趣的，遠(yuǎn)不是他們的體面與優(yōu)裕，而是他們所效力的都是赫赫有名的跨國公司，是一個個經(jīng)濟(jì)王國甚至帝國。華人經(jīng)理層掌管著這些經(jīng)濟(jì)帝國在中國的命運，而這些經(jīng)濟(jì)帝國又影響著這群華人經(jīng)理的命運；這種互扼命運咽喉的博弈過程，對局外人而言，熱鬧與門道兼而有之。 然而，行走在跨國公司高速列車上，華人經(jīng)理們在干什么、想什么？他們的處境怎么樣？ 遠(yuǎn)處有座粗線條的高山，那是大部分跨國公司的中國經(jīng)理人的職場生存圖：有的人站在山腳下，有的人到了半山腰，有的人已經(jīng)接近于山峰。越往高處走，人越來越少，空氣稀薄、空間逼仄、莫名的沖突。他們的表情也越看不清楚（有時他們注定了出局），內(nèi)心更未為可知（有時不無民族情結(jié)）；他們開始投身國企（真的多了起來），要不就干脆自己去創(chuàng)業(yè)（年歲卻已不饒人）。 經(jīng)濟(jì)學(xué)上的“囚徒困境”，表現(xiàn)在跨國公司的中國經(jīng)理人身上，就是“玻璃天花板現(xiàn)象”（ ）?！安Ａ旎ò瀣F(xiàn)象”產(chǎn)生于世紀(jì)年代，主要指歐美大型公司中，外來移民尤其亞洲人只能擔(dān)任技術(shù)等低層職務(wù)，或者做到相對高位后很難再升，無法進(jìn)入核心決策層這一現(xiàn)象。 李金水：反思外企生涯 李金水年進(jìn)入行業(yè)，最初從事于軟件工程師的工作，后在多家跨國電腦公司從事高級管理工作。 李金水在工作年中擔(dān)任銷售總監(jiān)，特別是在中國及亞洲地區(qū)金融行業(yè)方面表現(xiàn)尤為出色。 在公司工作期間，李金水為成功打開了金卡工程，并且獲得了的市場份額。在年康柏正式兼并天騰公司之前，李金水是天騰公司中國區(qū)總經(jīng)理。 年，公司與康柏合并后李金水在大中華區(qū)從事金融行業(yè)，并且組織建立了電子商務(wù)隊伍。 年月，李金水擔(dān)任康柏中國區(qū)副總裁。 年月李金水正式出任康柏中國投資有限公司總裁，全面負(fù)責(zé)康柏電腦公司在中國的所有業(yè)務(wù)。年月日，正式辭去康柏（中國）總裁職務(wù)。 離開康柏以后的李金水，似乎比原來容易找到了。距離年月日正式辭去康柏中國總裁職務(wù)的日子已有相當(dāng)時日，他終于愿意回答那個被追問了很多次、也由此改變了他的職業(yè)心態(tài)及狀態(tài)的問題：“你是惠普和康柏合并在國內(nèi)的一個政治犧牲品嗎？” “所有的合并，一定會有人開心有人傷心，但是我不覺得自己是犧牲品。今天看你是犧牲了，但明天再回頭看，你可能得寫封信去感謝美國做的一些決定。很多路不是你自己想走的，很多時候有一種無名的力量把你推進(jìn)去。它把你推到死的盡頭，還是把你推到天堂，這要看自己的命運，看自己以前的努力。很多事情我要說，命運，我同意命運?！?身份如今已經(jīng)換成安雅咨詢顧問公司總裁的李金水對自己的外企生涯做了反思，“我們只是一個工具，一個機器。這多年回頭一看，真的是很感嘆，所以我為什么咬緊牙關(guān)不再想打工了。我現(xiàn)在開始用自己的頭腦，怎么把管理再想透一點，通過我以往的經(jīng)驗，去幫中國的企業(yè)。我做了一個非常大的改變，無論是對是錯，我不介意?！?轉(zhuǎn)而創(chuàng)業(yè)，今年歲的李金水如今有了更多的充電時間。采訪當(dāng)天，他剛從香港回來，“我在香港休息了一個禮拜，對我來說，這是一個充實的時間，加上油以后，將來我跑得會更快?！?大公司容易把人寵壞了，也把你弄得懶一點，收入高，你根本沒有推動力。 在李金水身上，有兩個奇特的地方：專業(yè)計算機出身卻做了銷售；看不起。 念大學(xué)時，李金水學(xué)的是計算機，畢業(yè)后做軟件工程師，卻嫌“編碼太辛苦，做了一段時間挺悶的，收入也不好”，就轉(zhuǎn)而做了銷售；在全面負(fù)責(zé)康柏中國之前，李金水所在公司都是賣大型機的，“做慣了大型機，你瞧不起的。曾經(jīng)微軟請我做過市場經(jīng)理，我反問道，微軟是誰？” “經(jīng)歷了年，我看到了電腦業(yè)的整個改變?！崩罱鹚牡谝粋€工作是從報紙上看到的，“后來的都是通過獵頭?！痹诘聡喔唬?，后被西門子收購），李金水做建造行業(yè)、進(jìn)出口公司客戶，“我記得一年我賣套系統(tǒng)，平均不到兩個月就賣一套?！?那時候，一般的用戶不知道什么叫電腦，而且電腦非常昂貴；當(dāng)然利潤也特別高，“我賣一套利多富，萬港元。那時在香港一套房子就要萬港元?！敝挥幸粋€方法賣大型機“整套方案”，銷售人員熟知行業(yè)用戶的需求，他們出來后大都在工廠、銀行做了經(jīng)理。原本李金水也有這樣的機會?！翱赡鼙緛砦业囊靶牟淮?，挺滿足目前的現(xiàn)狀。如果我能咬緊牙根，不一直在外企做，那我的成就不知道比現(xiàn)在大多少倍?！?李金水錯失過幾次“發(fā)大財”的機會。有位姓廖的朋友叫他一起去做電腦打字機，他不感興趣。年下來，中國第一批打字機，就是廖賣的。還有一個家具工廠的客戶，請李金水當(dāng)總經(jīng)理，他仍然不為所動?！昂髞磉@個工廠上市了?！?不過，李金水從來沒有埋怨，“我一幫朋友賣多少到中國啊，、，那真是百花齊放。只要我自己過得舒服開心就行了，你們在外面有成就，我在跨國企業(yè)有成就?！辈贿^，回頭想來，李金水也懷疑這種“開心”?！按蠊居惺裁春门c不好？大公司容易把人寵壞了，也把你弄得懶一點，收入高，你根本沒有推動力。你看那么多英雄好漢，是他想做英雄嗎？被逼上梁山！” 一般來說，被收購的下場都很簡單。 每次講起年來“非常奇特的際遇”，李金水總是不勝感慨：“我第一次被收購的經(jīng)驗是年在美國，在天騰（）做了兩年，被康柏合并了。不到一年多康柏又把收購了，內(nèi)部架構(gòu)重調(diào)整，也算另外一次收購。直到年月日，惠普宣布收購康柏?！?在穿上不斷被收購的“紅舞鞋”的過程中，李金水深切感受到每個跨國公司都注重結(jié)果。當(dāng)然，“每個人在整個職業(yè)生涯里，每次的經(jīng)歷都是不同的。但每一個工作之間都是有聯(lián)系的?！彼匀ビ?，是因為在香港的中型企業(yè)客戶很少，想擴(kuò)展建造業(yè)、進(jìn)出口公司業(yè)務(wù)。香港零售行業(yè)幾乎只有和競爭，很小，而在歐洲，很多零售商用的是的系統(tǒng)。 于是，李金水跟的老板建議：“你給我一個機會，成立一個新的零售業(yè)部門，我當(dāng)經(jīng)理?！崩习褰邮芰?，李金水去英國培訓(xùn)，然后回到香港，不到半年就把第一套系統(tǒng)賣給了最大的一個客戶華潤集團(tuán)。那時候，華潤集團(tuán)有個百貨公司剛剛成立?！拔覀兊谝粋€就扎進(jìn)了華潤，把人家嚇了一跳，在香港從來沒有，突然有個叫李金水的人做起來了！” 馬上派人通過獵頭公司，找到李金水，“別把養(yǎng)大，那太麻煩了?！痹谙愀鄣囊粋€零售業(yè)總經(jīng)理，半年內(nèi)就要回歐洲，讓李金水來接他的位子。后來，把零售部、金融財務(wù)部、政府等合并為金融和非金融兩個部門，由李金水負(fù)責(zé)后者。給了李金水很多培訓(xùn)和機會，那時馬來西亞做得不太好，就把他調(diào)過去做金融。年回到香港，李金水已是太平洋區(qū)金融主管。一年后，收購了，李金水在其間去了天騰，仍然做金融、銀行客戶。 在接受記者采訪時，李金水指著美國商業(yè)周刊上的惠普卡麗的照片淡淡地說：“當(dāng)時她被派過去看內(nèi)部的運作?！彼麤]有談及后來與卡麗打過哪些交道。最讓李金水感到遺憾的是，“幾乎每次都是自己的公司給人家收購，沒有一種你收購人家的經(jīng)驗。一般來說，被收購的下場都很簡單?！?沒有可能一個人在年內(nèi)次被收購，每一次收購都要重新洗牌。 去年聽到惠普要收購康柏的消息時，李金水的第一反應(yīng)是：“別這樣搞了，我真的受不了了?！庇捎诨堇丶易宸磳?，直到年月合并才出來結(jié)果?！叭绻缓喜?，我不會走，但是今年月我看大勢已去，所以根本沒等公司公布就走了?！彪x開后，李金水在馬來西亞休息了兩周，“我不停地思考，最后同意說我退休了，我在跨國企業(yè)的職業(yè)生涯畫上了一個句號?！?年康柏收購天騰，一路賣大型機的李金水“做了兩年又給人家收購，心里很不舒服”?；貞洰?dāng)時的感受，李金水說，“我從中學(xué)讀到大學(xué)，突然給一家小學(xué)收購了，那時候康柏是什么公司我還不知道，我只知道把我收購了。所以說我的第一印象是他們收購我干嘛？” 雖然李金水不再是大中國區(qū)總裁，只是康柏旗下的天騰產(chǎn)品部經(jīng)理，但雙方還獨立運作，“對我來說，只不過是換了一個老板。到年進(jìn)來，那就亂套了。一家企業(yè)怎么受得了不停地改？”在歷史上，大部分技術(shù)好的公司，都死在沒有技術(shù)的公司手上?？蛋厥召?，對李金水打擊很大，“我真的想離開?！蹦菚r候李金水被降了兩級，所有高的職位都給了康柏和，天騰的員工被視為低等民族?！霸诼殬I(yè)生涯中，我從來沒有遇到這么傷心的一個日子?！?李金水很感激一個曾經(jīng)做代理的朋友，他說：“這么多年，你離開，去了天騰，再合并你又離開，如果每次合并你都要做逃兵的話，你要逃多少次呢？如果真有本事，你還有機會上去?！庇谑?，帶著一種“負(fù)氣心理”，李金水留下來，“重新部署，兩年后（年月）我重新又做到康柏中國總裁?！?李金水坦承，“我留在康柏，只是為了證明這一點。這次惠普收購康柏，我也可以留下來，再戰(zhàn)，但我年紀(jì)不輕了。而且，我為什么要證明？”他連連搖頭，“我的命運真苦，沒有可能一個人在年內(nèi)次（被收購），每一次收購都要重新洗牌?！辈辉僭谕馄笸嫦氯サ睦罱鹚f，“我做了這個非常大的決定，無論是對是錯，我不介意。寶潔人力資源BPO五億美元包給IBM2003-9-4 11:35:02中人網(wǎng)美國東部時間9月1日(北京時間9月2日)消息，寶潔公司最終決定與IBM公司簽訂BPO(商業(yè)處理外包)合同。這項合同將向公司的雇員提供人力資源服務(wù)。 IBM的發(fā)言人James Sciales稱，在過去的幾周內(nèi)，寶潔公司一直希望與IBM公司達(dá)成一項正式而長期的戰(zhàn)略服務(wù)協(xié)議。作為合同的一部分，IBM將為寶潔公司提供賠償金、薪水、員工工作重新分配和旅行的安排。James Sciales不愿意向外界透露有關(guān)合同的期限和合同的總價值。寶潔公司的發(fā)言人Damon Jones稱，公司之所以將這些商業(yè)功能以低價外包給IBM，是因為，公司意圖將精力集中在產(chǎn)品的配送與公司資源的重組。寶潔公司將有更充足的精力致力開發(fā)核心的業(yè)務(wù)。寶潔公司的發(fā)言人稱，公司也和Accenturet和Convergys公司進(jìn)行了談判，但是，唯有IBM獲得了寶潔公司的“繡球”。這主要是IBM的財政條款以及高效率的服務(wù)讓寶潔公司感到心怡。IBM有足夠的能力在業(yè)務(wù)上創(chuàng)新。寶潔公司認(rèn)為公司早晚會在這一點上，沾IBM的許多光。有關(guān)這次合作的具體的細(xì)節(jié)，兩家公司均是保密的態(tài)度。但是根據(jù)美聯(lián)社的一個分析家估計，寶潔與IBM的合同期將長達(dá)5年到10年，總價值可能在5億美元左右。Jones稱，寶潔公司預(yù)測公司將有700名員工轉(zhuǎn)向IBM。他同時希望IBM與寶潔的合同最好在幾周之內(nèi)正式簽訂下來，而不是幾個月的時間內(nèi)。今年4月份，寶潔公司曾經(jīng)稱，公司將把IT設(shè)施的管理全部外包給惠普公司。與惠普公司的合同期為10年，總價值為30億美元。同時，發(fā)言人稱，當(dāng)時，寶潔公司與惠普還有三個其它長達(dá)12個月的外包合同。在典型的BPO外包合同中，許多的功能并不是以商務(wù)為重點，而是IT為重點的。這也就是寶潔公司將這些業(yè)務(wù)外包給IT公司的原因。根據(jù)Gartner公司的調(diào)查，人力資源是企業(yè)喜歡外包的一塊商務(wù)領(lǐng)域。今年6月份，Gartner預(yù)測今年的人力資源BPO外包總價值，將高達(dá)460億美元，比2002年增長18%。Gartner公司預(yù)測，2004年，人力資源BPO外包總價值，將達(dá)到510億美元，增長勢頭十分強勁。不僅僅是寶潔公司這樣做，波音公司也和IBM簽訂的一個3年1.6億美元的IT外包合同。IBM負(fù)責(zé)波音在全球范圍內(nèi)的語音通信網(wǎng)絡(luò)。松下電器：改革，從工資開始2003-9-4 11:31:49FESCO陳艷敏1918年，松下幸之助在日本大阪創(chuàng)辦了松下電氣器具制作所（松下電器的前身），從開始生產(chǎn)燈泡插座，到目前成為世界著名的綜合型跨國電子企業(yè)，松下走過了85年的風(fēng)雨歷程，其大大小小的企業(yè)遍布全球40多個國家，迄今為止，松下在中國已經(jīng)成立了53家合資及獨資企業(yè)。9月2日，松下電器（中國）有限公司9周年社慶之際，我們采訪了松下（中國）人事總務(wù)中心部長陳愷，讓我們從人事的角度，領(lǐng)略一下松下80多年的文化底蘊以及松下（中國）不同尋常的變革之路。 打破年功序列，調(diào)整特稱升格制本網(wǎng)：2001年松下出現(xiàn)的80多年來的首次全社虧損，迫使松下開始反思管理方面的問題，松下在人事政策方面作了哪些調(diào)整和改革？陳愷：90年代松下的管理經(jīng)驗是引進(jìn)先進(jìn)的管理模式，當(dāng)時的工資結(jié)構(gòu)分為四塊：年齡工資、崗位工資、能力貢獻(xiàn)工資以及職務(wù)工資，這四塊工資都是與職工不同階段的需求相聯(lián)系的，比如根據(jù)員工不同年齡段的生存要求，特別設(shè)立了年齡工資，以保證員工的基本生活需要。這種思維方式充分體現(xiàn)了人性化，畢竟松下是日本企業(yè)里實行終身雇用制的代表之一。當(dāng)大學(xué)生畢業(yè)參加工作，公司就為他設(shè)計了一個年齡工資曲線：二十來歲消費需求較少，工資福利上升緩慢；二十七八歲結(jié)婚生子，需求加大，薪資相應(yīng)加大；三十多歲經(jīng)驗?zāi)芰_(dá)到頂點，薪資也達(dá)到頂點；40以后又會逐漸下降。這就是松下多少年總結(jié)出來的年功序列薪資體系，它在松下的歷史發(fā)展過程中起到了穩(wěn)定職工隊伍的作用，也是松下能做到終身雇用制的原因之一。隨著社會的發(fā)展，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、技術(shù)水平和職工的觀念都發(fā)生了巨大的變化，多年形成的年功序列工資體系下過高的人件費支出給松下造成沉重負(fù)擔(dān)，當(dāng)公司意識到這個問題之后，松下在人事制度方面著手改革。歐美企業(yè)常常大批裁員，但松下并沒有這么做。根據(jù)企業(yè)的情況，松下在日本本土實行提前退休制度，同時在中國推行了更為大膽的人事制度改革，打破具有80多年歷史的年功序列工資體系，取消年齡工資和能力貢獻(xiàn)工資，在保留崗位工資和職務(wù)工資的同時，加大獎勵力度，轉(zhuǎn)變工資支付觀念，注重個人能力和貢獻(xiàn)。本網(wǎng)：現(xiàn)在的獎金是否還是跟過去的能力貢獻(xiàn)工資一樣？陳愷：不一樣。能力貢獻(xiàn)工資是相對固定的，無論工作業(yè)績好壞，最后根據(jù)職工個人的評價結(jié)果工資都會有所上升，只不過被評價為A的人多增加一點工資，被評價為C的人少增加一點。而現(xiàn)在就截然不同了：完成本職工作被評價為B的，工資不升不降；完成工作業(yè)績優(yōu)秀的，工資增長幅度加大；工作業(yè)績差的，工資下降；評價低到一定程度，調(diào)整工作崗位或辭退。在松下以往的觀念里，獎金是工資的滯后支付，通過改革，我們轉(zhuǎn)變了對這種觀念的認(rèn)識。本網(wǎng)：剛開始推行這項改革時是否曾引起較大反響？陳愷：隨著中國改革開放的推進(jìn)，以業(yè)績作為考核評價主要依據(jù)的做法已經(jīng)開始在中國推行，因此，公司的中方職工是可以接受的。但由于松下多年來實行的是年功序列薪資體制，作為日方管理者，面對這么大的變化還是需要有一個理解和認(rèn)識的過程。他們會問獎金怎么可以是零呢？這樣會不會影響他們的生活？他們的生活水平是不是會下降呢？等等。在這項改革推出前人事部門曾做了半年的準(zhǔn)備工作，在外部做了薪資水平調(diào)查，在內(nèi)部針對不同層次的干部、職工做了多次說明工作，最后形成公司決議，實施了企業(yè)內(nèi)部的人事制度改革。松下幸之助一貫主張對部下的培養(yǎng)是管理者的責(zé)任，部下在工作中出現(xiàn)的問題或不足一方面是職工本人努力不夠，另一方面是責(zé)任者的指導(dǎo)教育不夠，這在公司的管理干部中已經(jīng)形成一種理念。受這種理念的影響，他們對部下工作中出現(xiàn)的不足，不愿意完全歸咎于職工本人，在評價部下或發(fā)放獎金時總是留有余地，在條件允許的情況下盡量保持相對較小的差距。要想徹底打破傳統(tǒng)觀念，實現(xiàn)徹底的“成果主義”，還需要有一個過程。很多管理者畢竟在松下工作了幾十年，要想讓他從思想上一下改變固有的觀念確實很難。而作為公司決策管理者，面對的是市場經(jīng)濟(jì)中企業(yè)生死存亡的改革需要，因此他們很清楚必須要推動企業(yè)改革，以適應(yīng)不斷變化的市場需求。本網(wǎng)：在松下的評價體系中，員工會被評為AA、A、B、C、D五個等級，評價標(biāo)準(zhǔn)是什么？陳愷：作為一般員工，主要評價依據(jù)是其工作業(yè)績完成情況；作為管理者，要對所管轄部門整體經(jīng)營業(yè)績負(fù)責(zé)，另外作為管理干部更重要的是要承擔(dān)對部下培養(yǎng)的責(zé)任；達(dá)到一定級別的管理干部，不但要擔(dān)負(fù)以上責(zé)任，還要與公司整體經(jīng)營業(yè)績聯(lián)系。本網(wǎng)：對部下的培養(yǎng)怎么去衡量？陳愷：松下從成立初期就以培養(yǎng)人才著稱，“制造產(chǎn)品之前先制造人”是松下幸之助非常著名的論斷?，F(xiàn)在松下中國公司仍然保持著相對多的日方管理人員和工程技術(shù)人員，這是因為本地干部的培養(yǎng)需要有一個過程，同時由于電子信息技術(shù)的迅速發(fā)展，日方派遣的工程技術(shù)人員承擔(dān)著松下電器中國與日本之間技術(shù)交流的任務(wù)。但任何一個跨國公司都面臨著如何把中國人培養(yǎng)成合格干部的問題，讓他們替代外方人員的崗位做經(jīng)理、課長或責(zé)任者。作為部門負(fù)責(zé)人，有責(zé)任在實際工作中去培養(yǎng)部下，我們把這種培養(yǎng)方式叫做“OJT”培訓(xùn)，實際上是通過在實際工作中的溝通、交流去去培養(yǎng)部下，開拓部下的思路，提高他的思維能力。如果只告訴他怎樣去做每一件事，不通過自己的思維，他永遠(yuǎn)也無法成長為一個合格的干部。員工的成長和進(jìn)步可以通過松下特有的干部體制特稱升格制體現(xiàn)出來。特稱是對員工能力資格認(rèn)定的一種制度。特稱可分為以下幾個層次：主擔(dān)、副參事、參事、副理事、理事等。特稱資格直接與本人工資掛鉤，理論上只有具備了一定特稱的人員才有資格提升為管理干部。因此，作為企業(yè)職工更關(guān)心的是自己特稱資格的提升。一定層次的特稱資格代表著職工個人的能力。它既體現(xiàn)了職工的個人能力，也代表著職工在某一方面的經(jīng)驗積累達(dá)到了一定程度。職工經(jīng)過自己的努力只要達(dá)到了相應(yīng)的能力水平，都有可能經(jīng)過認(rèn)定被授予特稱資格。特稱資格認(rèn)定非常嚴(yán)格，首先需要在相當(dāng)長的一段時間內(nèi)表現(xiàn)出很好的工作業(yè)績，其次，必須達(dá)到一定工作年限，具備一定崗位級別，經(jīng)部門領(lǐng)導(dǎo)推薦才可作為候選人參加選考。選考前要參加級別研修培訓(xùn)，培訓(xùn)前先做一個網(wǎng)上下載的作業(yè)，獲得聽課資格。培訓(xùn)通過后還要參加公司內(nèi)部組織的閉卷筆試，內(nèi)容包括社會大事、松下經(jīng)營理念、年度經(jīng)營方針以及公司內(nèi)部的改革等等。上述各項準(zhǔn)備工作通過后才有資格作為候選人參加升格研修。參加升格研修者需要根據(jù)自己承擔(dān)的工作制定研修課題，通過半年以上的工作實踐，最后發(fā)表自己的研修成果，完成答辯，經(jīng)公司組成的評審小組認(rèn)定，報公司領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后就可以升格了。整個特稱升格過程需要一年時間。本網(wǎng)：您怎么評價特稱升格制度？陳愷：這跟松下多年整體的人事制度有關(guān)，在松下的發(fā)展過程中確實起到了穩(wěn)定員工隊伍的作用，舉個例子，三個人一起進(jìn)到公司，能力都很好，如果一個升為經(jīng)理了，另兩個很有可能就要跳槽，松下的特稱制解決的就是這個問題，如果另兩個不能升為經(jīng)理，他們可以升為主擔(dān)，雖然沒有職務(wù)，但得到的報酬是一樣的，做到了同樣能力水平享受同樣勞動報酬。作為松下中國的改革措施之一，我們在保留特稱的基礎(chǔ)上，增加了職務(wù)工資，因為畢竟承擔(dān)管理職務(wù)與不承擔(dān)管理職務(wù)者在職責(zé)上是不同的。同時，為防止人敷于事，我們也將特稱資格人數(shù)限定為一定的比例。 松下電器的用人之道本網(wǎng)：您在日本企業(yè)工作適應(yīng)嗎？陳愷：這應(yīng)該也有一個過程，我覺得這是對企業(yè)文化適應(yīng)的問題。松下企業(yè)文化中獨有的東西對于企業(yè)的發(fā)展應(yīng)該說還是有好處的。我自己也走過了從新奇、學(xué)習(xí)到適應(yīng)的過程。本網(wǎng)：松下的企業(yè)文化可歸納為什么呢？陳愷：你要讓我用兩句話歸納可能比較難，但我可以跟你談幾件能體現(xiàn)企業(yè)文化的做法。比如敞開式辦公，除了副總理以上是單間辦公室以外，其他人全都是敞開式辦公?？赡苡腥藭f這是領(lǐng)導(dǎo)在監(jiān)視部下，但實際上這正是松下OJT培養(yǎng)人才方式的體現(xiàn)。因為我們意識到行為的作用非常大，能起到相互學(xué)習(xí)、相互影響、相互監(jiān)督的作用。另外，我們實行每天早會制，有人說這是類似于一種帶有宗教色彩的企業(yè)文化制度。早會要求全體職工都要參加，從搞衛(wèi)生的阿姨到部門經(jīng)理輪流主持早會，在大家面前自由發(fā)表三五分鐘的演講，這樣的做法一是交流了信息，二是鍛煉職工在大家面前講話的能力。早會前員工要一起唱社歌“開朗的胸懷，昂揚的志氣，光榮的中國松下電器！光陰似水，永恒無盡，青春煥發(fā)自強不息，心中有愛與光芒，還有理想無際”；辦公室的廣播里每天朗讀松下電器的七精神產(chǎn)業(yè)報國之精神；光明正大之精神；團(tuán)結(jié)一致之精神；奮發(fā)向上之精神；禮貌謙讓之精神；改革發(fā)展之精神；服務(wù)奉獻(xiàn)之精神。所有的人都站著開早會，唱歌，朗誦七精神，旨在培養(yǎng)松下員工的自豪感，這也是松下多年形成的企業(yè)文化特點。本網(wǎng)：業(yè)界討論最多的熱點問題是什么？您對這些問題有何看法？松下的情況怎么樣？陳愷：一個是怎樣留住人才，一個是白領(lǐng)壓力。就中國目前的狀況而言，隨著市場競爭的激烈，企業(yè)歷史的延長，人員年齡在逐年增大，今后遇到的肯定是人才競爭和員工后顧之憂的問題，公司在這方面做了很多工作。為了穩(wěn)定骨干職工隊伍，解決骨干職工及老職工的后顧之憂問題，公司建立了補充養(yǎng)老保險和補充商業(yè)醫(yī)療保險制度。從保險金額上應(yīng)該是對員工具有一定吸引力的。根據(jù)測算，我們希望松下電器職工退休以后，他們的生活水平能夠高于社會平均退休職工的生活水平，退休金總收入達(dá)到在職期間的一定比例。白領(lǐng)壓力問題，是目前社會上談?wù)摵芏嗟脑掝}之一，我認(rèn)為生活在這個社會上沒有壓力是不可能的，關(guān)鍵是怎樣緩解超負(fù)荷的壓力。對于在激烈的市場競爭中生存的松下電器，如果沒有壓力，這個企業(yè)也就不存在了。松下中國成立將近10年，遇到這么多問題，肯定需要由公司全體員工共同來分擔(dān)和解決，那么在強大的壓力面前怎樣緩解超負(fù)荷壓力呢？在此我提些建議：首先是要學(xué)會自我調(diào)整，學(xué)會適當(dāng)?shù)匕l(fā)泄，比如找人訴說，使壓力獲得一個釋放的通道，其次，作為工會組織需要經(jīng)常開展集體活動，放松職工身心，減輕工作壓力。本網(wǎng)：這種壓力跟日本企業(yè)自身有關(guān)系嗎？陳愷：有關(guān)。首先企業(yè)氛圍非常嚴(yán)肅和緊張，在這個環(huán)境里，有一種無形的力量對你施加著影響。你可以看到，晚上下班，到點打鈴了，大家都會為工作在自覺地加班，這種氛圍會讓你覺得即便下班了也不好意思獨自離開。當(dāng)然工作是無止境的，不能想象通過無休止的加班來完成全部工作，但作為我自己來說每天從出家門到進(jìn)家門，在外面的時間不會少于12小時。這種習(xí)慣的養(yǎng)成已經(jīng)使我融入了松下的企業(yè)文化之中。本網(wǎng)：那您說其他員工也會習(xí)慣嗎？還是心里會有意見？陳愷：我覺得可能會有意見，但是日本公司的確有它很特殊的企業(yè)文化，要想在這個公司發(fā)展，就要使自己不斷地去適應(yīng)這種企業(yè)文化。在選擇一個新職工時，除了要考核他的專業(yè)基礎(chǔ)知識、人品，更重要的一個方面是看他是否能夠適合公司的企業(yè)文化。本網(wǎng)：那么什么樣的人適合松下呢？踏實肯干的？服從的？陳愷：這得根據(jù)不同的崗位需要，我面試的時候常會問到血型，我不完全信這個，但我個人覺得有一定參考價值。我曾經(jīng)看過一篇報道，說百萬年薪的工作崗位適合B型和O型血的人，而遠(yuǎn)離A型血。A型血比較認(rèn)真，適合做按照固定模式具體操作的工作；B型血思維活躍，富有開拓精神，而且有自己的很多想法，并能通過自己的努力去實現(xiàn)它；O型血外向，適合做營銷或其它與人打交道的工作；AB型性格相對比較中性。從企業(yè)文化的角度，我們認(rèn)為一個人的發(fā)展是需要有一個過程的，體現(xiàn)他能力的一部分因素是經(jīng)驗的積累。我們不排除個人能力的差別，但一個人決不可能天生就具有豐富的經(jīng)驗。從這一點分析，我們并不欣賞工作1-2年就做到總經(jīng)理的人。從考核一個人的角度，我們認(rèn)為只具備專業(yè)知識和開拓精神是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，經(jīng)驗是非常重要的一方面。其次我們不選擇這些人的另一個原因，是我們覺得他們很難融入到松下的企業(yè)文化中來。 從“人事”到“人力資源”絕非概念的轉(zhuǎn)變本網(wǎng)：您有勞動經(jīng)濟(jì)專業(yè)背景，并有20多年的人事管理經(jīng)驗，在政府機關(guān)、國企、外企都做過，那么就人力資源管理來說，您覺得外企跟國企最本質(zhì)的區(qū)別是什么？同20年前相比，今天的人事管理發(fā)生了什么變化？陳愷：國內(nèi)企業(yè)和政府機關(guān)稱不上人力資源管理，叫勞資、人事管理可能更確切些，因為那種管理方式人為的東西太多，對人的能力的開發(fā)起不到多大作用。比如工資，我給你定多少就是多少，不去研究如何開發(fā)他的潛能，如何通過科學(xué)的制度和薪資福利辦法最大限度地調(diào)動他的積極性，發(fā)揮他的最大能量。而這方面外企可能就比較注重。同20年前相比，人事管理從內(nèi)容到觀念都發(fā)生了實質(zhì)性的變化，過去的專業(yè)知識已很難適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理，過去在計劃經(jīng)濟(jì)體制下，人事管理往往是非常被動的。本網(wǎng)：做了這么多年人事，令您感到驕傲的是什么？您感覺比較棘手又是什么？陳愷：我覺得比較驕傲的是我自己對人的判斷能力，對一個人的判斷很多東西就是一種感覺，無法用文字表達(dá)出來。比如不斷會有其它部門的人來找我協(xié)商，希望將人事部門的調(diào)到他那個部門去工作。我覺得這是讓我感特別滿足的一點，說明我在選人、用人方面是成功的。工作中比較棘手的問題是如何協(xié)調(diào)中日雙方管理人員在問題認(rèn)識上的一致性。要想完全消除認(rèn)識上的分歧，做到完全溝通，確實需要去做很多很多的工作。由于日方干部的輪換和更替，我們常常需要不斷重復(fù)地去說明同一個問題。另外根據(jù)變化的環(huán)境不斷創(chuàng)新，建立適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要的職工激勵機制，也是人力資源管理工作的重要內(nèi)容之一。卓越理念鍛造知名企業(yè)2003-7-8 9:33:47中國企業(yè)報張小銳對于企業(yè)而言，經(jīng)營理念是企業(yè)文化的沉積，是競爭對手所無法復(fù)制的精髓，因此，成功的企業(yè)都具有鮮明的經(jīng)營理念。下面這些知名跨國企業(yè)的經(jīng)營理念和做法，無一不是他們在長期實踐中探索出來的寶貴經(jīng)驗，對于我國企業(yè)樹立起自己的企業(yè)文化特色、提高企業(yè)核心競爭力不無啟發(fā)。西門子：自我革命中小企業(yè)的杰出經(jīng)營，使大型托拉斯公司大傷腦筋。大型企業(yè)設(shè)備更新緩慢、機構(gòu)龐大，新形勢迫使大企業(yè)尋找新對策，德國西門子公司的改革充分說明了革新的必要性。在國際市場上，西門子公司的電子器材設(shè)備雄踞鰲頭已有幾十年的歷史。公司目前擁有36萬名職工，代理商分布于120多個國家，資金儲備額高達(dá)250多億馬克，可謂實力雄厚，所向無敵?？墒撬麄儏s居安思危，公司最高領(lǐng)導(dǎo)層召開緊急會議，指出近5年來營業(yè)額增長緩慢，在世界上還能逞強的西門子商品只是醫(yī)療器械、電話電傳設(shè)備等，如果再掉以輕心，其前途將極不樂觀。危機感油然而至?！拔鏖T子公司革自己的命了”，西門子至少做了三件事：第一，徹底改革：目前其董事會成員共31人，平均年齡60歲，而且在社會上有很高的地位。新的決定是，不再考慮他們的這些因素，請出董事會，起用有多年工作經(jīng)驗、有才華的年輕人。第二，減少層次：公司從總裁到基層原有7層上下級，許多重要問題因?qū)訉由蠄蟊坏⒄`，現(xiàn)決定將層次減少到4級。第三，下放權(quán)力：把公司分散成許多有自主權(quán)的小公司、小企業(yè)單位，以利于與其他中小企業(yè)競爭。西門子公司的這番改革花了不少精力和時間，但卻收到了良好的效果，目前活力重生，開始調(diào)過頭來，向挑戰(zhàn)者們發(fā)起了反攻。西門子公司的改變是從組織上著手的，而企業(yè)組織系統(tǒng)的狀況恰恰是決定其經(jīng)營成敗的關(guān)鍵。IBM：“七C”管理模式由奧爾森父子創(chuàng)辦的美國國際商用機器公司(IBM)，是世界上第一家研制電腦而獲得巨大成功的企業(yè)。IBM的成功，不僅在于創(chuàng)造了數(shù)以千億計的物質(zhì)財富，更重要的在于奧爾森父子創(chuàng)造了無與倫比的精神財富企業(yè)經(jīng)營管理新模式。IBM經(jīng)營理念簡化為“七C”管理模式，“七C”就是企業(yè)管理的七大要素。第一，職責(zé)承擔(dān)：企業(yè)職工必須忠于職守，個人利益服從于企業(yè)利益。第二，合作：表現(xiàn)在良好的人事關(guān)系與集體協(xié)作精神。第三，磋商：讓職工參與企業(yè)管理，不采用命令的形式而采用協(xié)商的形式。第四，競爭：有競爭才有創(chuàng)新，才能提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低成本；有一支實力雄厚、敢于競爭的隊伍，才有機會在競爭中獲勝。第五，交流：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與職工雙方經(jīng)?；ハ嘟涣髑闆r，讓職工更好地了解企業(yè)的做法，從而減少差錯。第六，信心：信心十足地把工作搞好，提高效率。第七，團(tuán)體精神：企業(yè)如同一個大家庭，每個職工都是其中的成員，大家同心協(xié)力，企業(yè)才能在激烈的競爭中生存，并獲得長足發(fā)展。日立：“和、誠、開拓”精神世界名牌企業(yè)日立制作所的經(jīng)營理念就是“和、誠、開拓”三位一體的日立精神。所謂“和”，指在自由坦率討論的基礎(chǔ)上，全體員工朝著一個目標(biāo)邁進(jìn)。日本一位記者曾風(fēng)趣地說：“你想知道日立是怎么獲得成功的嗎？那么去看看他們的會議桌吧?！比樟⒌臅h桌確實深藏著奧秘它是圓形的，這就使參加會議的人都感到平等，無論你坐在哪兒都不會感到低人一等。日立“和之精神”還體現(xiàn)于非正式討論在公司蔚然成風(fēng)。據(jù)日本提建議活動協(xié)會一年中對全國464家企業(yè)的調(diào)查，職工對本企業(yè)提出的各種建議總計2353萬項，其中提建議最多的日立共提出421萬項，位居第一。這些建議無疑對日立的成功和發(fā)展起了重要作用。所謂“誠之精神”，是指向用戶提供可靠性高的產(chǎn)品，實行保修，萬一發(fā)生故障和問題，即刻竭誠幫助解決。從而使“日立產(chǎn)品故障少，堅固耐用”這種評價在用戶中間扎根，日立的牌子越叫越響。所謂“開拓精神”，就是勇于創(chuàng)新，爭取更大成果的旺盛的企業(yè)家精神。日立有句口號：“向新領(lǐng)域挑戰(zhàn)要百折不撓?！狈e極的努力即使失敗了，也要打氣鼓勵，而不是追究責(zé)任。在這一口號的鼓舞下，日立員工敢于異想天開、拼死搏擊，從而奠定了日立成為世界名牌的基礎(chǔ)?；萜眨耗憔褪枪居腥巳ッ绹萜展镜囊患夜S參觀，見有位工人在車間作業(yè)時熱得滿頭大汗，便問他：“為什么電風(fēng)扇不朝人吹而朝著機器吹？”這位工人回答說，機器要保持清潔，避免蒙上灰塵而弄環(huán)，所以要朝機器吹。一件小事情顯示出這位員工已經(jīng)與公司心心相印融為一體?！澳憔褪枪尽保@可以說是惠普公司經(jīng)營哲學(xué)最成功、最動人之處。美國惠普公司有這樣一個傳統(tǒng)，就是設(shè)計師正在設(shè)計的東西，無一例外全部擺在辦公桌上，公司員工可以在任何時候隨便走進(jìn)辦公室，對設(shè)計師的設(shè)計進(jìn)行擺弄，甚至可以無所顧忌地對這些正在發(fā)明的東西“百般挑剔”?！班徸涝瓌t”也是惠普公司首先提出來的，它鼓勵每個員工在自己工作的同時，看看鄰桌的人正在干些什么，是不是遇到困難了，想想自己是不是有更好的辦法能幫他們順利解決難題。每個人都想突出自己，尤其希望通過施展才華來突出自己?；萜展菊前盐兆T工的這個心理，把每個人的能動作用都提到“你就是公司”這樣一個最高境界，這樣，它的員工都做出了超越其職責(zé)所要求的成功努力。事實上，惠普公司的許多“拳頭”產(chǎn)品也正是凝聚了每位員工的點滴汗水，才得以推入市場獲得成功的。豐田：毛巾干了還要擠“毛巾干了還要擠”，這體現(xiàn)了日本豐田公司徹底的合理化精神。豐田素以“小氣”而聞名，豐田企業(yè)內(nèi)部使用的信封全部是舊信封，他們在用過的信封上貼一張白紙，在上面填寫收件人的姓名和地址就繼續(xù)使用。豐田公司總務(wù)部秘書科的一個科員有一回對外寄信時發(fā)現(xiàn)，以往用作填寫收件人地址的紙都是沒有寫過字的白紙，他想，公司各個部門每天都有大量的信函往來業(yè)務(wù)，用一張紙也許沒什么，可是加起來一年就要用掉不少白紙了，能不能用別的紙代替呢？他注意到公司電子計算機室每天都要處理大量用過的打字紙，這些打字紙裁成紙條，在紙的反面填寫收信人的姓名和地址不是照樣可以用嗎？這個想法上報公司后，這位科員受到了嘉獎。他的合理化建議被采納后，一年就為豐田節(jié)約了大量資金。東京電氣：理想目標(biāo)日本東京電氣公司獨具慧眼、別出心裁，他們置目前的成本水平不顧而重新設(shè)定“理想成本”，即在工廠機器設(shè)備和員工配備完善的條件下，公司所能獲得最佳經(jīng)濟(jì)效益的成本水平。該公司錄相帶工廠編制的作業(yè)管理表格有22種，每一欄目都詳載著從“現(xiàn)狀”到“理想目標(biāo)”的各類業(yè)務(wù)流程，每個流程又都包括設(shè)備效率、運轉(zhuǎn)率的提高和成本水平、人工消耗的降低4個項目，每個項目都具體落實到每個員工和每臺機器。這種“理想目標(biāo)”實施后，全廠上下都按前置的理想目標(biāo)上崗，最大限度地發(fā)揮員工的生產(chǎn)潛能，從而實現(xiàn)了“理想管理”的優(yōu)勢。英特爾：工作調(diào)換為了讓員工保持最佳的工作狀態(tài)，英特爾公司經(jīng)常讓員工調(diào)換工作。去年，在公司的6.7萬名員工中，有20%曾在公司內(nèi)部進(jìn)行了工作調(diào)換，這個做法讓公司的組織保持一種流動狀態(tài)。因為公司一直在超速運行，它的產(chǎn)品開發(fā)周期為6個月。要求每一個身處其中的人要有極強的適應(yīng)能力，如果做不到這點就無法在公司里生存。為了讓新手更快地適應(yīng)高速運轉(zhuǎn)的工作環(huán)境，有一系列的程序幫助新人共同通過公司的日常運作，聚焦當(dāng)今科技發(fā)展的方向。公司里還設(shè)有獎勵先進(jìn)個人與集體的專項獎金。富士通的管理變革：工作成果制2003-5-28從打破終身雇傭制開始，富士通一直致力于管理創(chuàng)新。 據(jù)日本經(jīng)濟(jì)新聞報道，最近一項對日本2259家非金融產(chǎn)業(yè)上市公司的調(diào)查顯示：目前，日本多數(shù)企業(yè)不再采用終身雇傭制，其中只有19.5%的公司表示仍將維持終身雇傭制，而53.9%的公司表示無法維持這種制度。 對于多年來一直秉持“雇傭終身制”的日本企業(yè)而言，雖然已經(jīng)認(rèn)識到變革的需要，但“冰凍三尺，非一日之寒”，要想真正打破此項傳統(tǒng)殊為不易。 但日本大企業(yè)中，也并不都是行動遲緩的巨人。位列2002年財富雜志500強第88名、日本最大的IT與通信企業(yè)日本富士通株式會社，近年來就大膽打破傳統(tǒng)，力行管理變革。1993年，富士通開始推進(jìn)在當(dāng)時日本人看來幾乎是“冒天下之大不韙”的人事制度改革在全公司范圍內(nèi)實行“終身制轉(zhuǎn)向工作成果制”的組織變革。當(dāng)時幾乎所有的日本大企業(yè)都還在沿用貫徹多年的雇傭終身制，員工早已經(jīng)習(xí)慣了將公司當(dāng)作一個終身廝守相伴的大家庭。此項改革宣布后，立刻在日本經(jīng)濟(jì)界引發(fā)震動，富士通面臨的壓力很大。 但變革始于正視事實。當(dāng)時，全球IT產(chǎn)業(yè)中，日本企業(yè)面臨來自更具創(chuàng)新性的美國企業(yè)咄咄逼人的競爭，提高公司創(chuàng)新能力是富士通亟待解決的問題，而傳統(tǒng)的雇傭終身制已經(jīng)難以適應(yīng)IT產(chǎn)業(yè)的飛速變化。 于是，富士通于1993年開始逐步實行“成果制”。其主要內(nèi)容包括：引進(jìn)目標(biāo)管理、設(shè)定評價制度與收入相聯(lián)系。首先讓員工自己制定工作目標(biāo)，然后與自己的頂頭上司商議目標(biāo)是否合適，可升可降。工作目標(biāo)制定后，此后一年中員工就要為達(dá)到目標(biāo)而努力工作。一年后，員工如果沒有達(dá)到預(yù)計的工作目標(biāo)就要降薪或被炒魷魚。此項制度實施近10年來，也有員工因沒達(dá)到工作目標(biāo)而遭