人力資源技術(shù)工作總結(jié).doc

人力資源技術(shù)工作總結(jié)本人從事人力資源管理相關(guān)工作多年，涉及生產(chǎn)制造、貿(mào)易零售、IT外包等多個(gè)行業(yè)。在職期間通過各種途徑不斷學(xué)習(xí)人力資源管理的知識(shí)，并努力與實(shí)踐相結(jié)合。在眾多行業(yè)中，創(chuàng)業(yè)型IT外包公司受其企業(yè)經(jīng)營性質(zhì)等因素的影響，導(dǎo)致我在人力資源管理工作中遇到許多具有一定代表性的問題。特對(duì)本人近幾年在創(chuàng)業(yè)型IT外包公司的人力資源管理工作進(jìn)行總結(jié)。一、 招聘由于公司是一家創(chuàng)業(yè)型外包公司，因此組強(qiáng)架構(gòu)相對(duì)簡(jiǎn)單，由總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)部、交付部和人事行政部，三個(gè)部門相輔相成，對(duì)于公司的發(fā)展都起著舉足輕重的作用。公司暫處于發(fā)展階段，當(dāng)前將“人員外包”定位為公司的核心業(yè)務(wù)，因此招聘工作也就成為了我們?nèi)耸滦姓ぷ鞯闹刂兄亍ｋS著公司的發(fā)展壯大，對(duì)人員的需求越來越多，涉及的崗位也越來越多，對(duì)我們部門的要求也越來越高。由于招聘是公司獲取人力資源的最重要的手段，招聘過程涉及部門廣，招聘活動(dòng)環(huán)節(jié)較多，又要講求效率，所以要把這項(xiàng)工作做好非常不容易。且公司當(dāng)前發(fā)展階段，需求均為臨時(shí)性的，無計(jì)劃可言。由于公司為創(chuàng)業(yè)型公司，相對(duì)于其它競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，資源相對(duì)稀缺。這要求我們必須要比其它公司高效。因此我們需要盡量縮短需求分析與計(jì)劃制定的時(shí)間，發(fā)布招聘信息，并主動(dòng)出擊通過各種渠道搜尋簡(jiǎn)歷，進(jìn)行篩選并安排初面及復(fù)面。需求分析的難點(diǎn)在于崗位較雜（硬件與軟件方面的均有），且客戶提供的崗位說明書都是長期未更新的老版本。這需要將招聘專員根據(jù)員工個(gè)體素質(zhì)分為硬件和軟件兩組，且要求所有招聘人員根據(jù)公司項(xiàng)目人員日?qǐng)?bào)及日常溝通，及時(shí)更新崗位說明書。由于客戶需求的均為來之即用的專業(yè)人才，因此招聘渠道主要為網(wǎng)絡(luò)招聘和內(nèi)部推薦。客戶這邊負(fù)責(zé)面試的均為項(xiàng)目經(jīng)理或部門經(jīng)理，而這類人員的普遍特點(diǎn)是事務(wù)繁重，時(shí)間有限。這需要我們把好第一道關(guān)初面，從而提高復(fù)面的效率?？呻y點(diǎn)在于公司與崗位相關(guān)的專業(yè)人員均在客戶現(xiàn)場(chǎng)工作，無法對(duì)專業(yè)技能方面進(jìn)行把關(guān)。因此只有請(qǐng)公司較資深的相關(guān)項(xiàng)目人員同公司人力資源部一起設(shè)計(jì)題庫，采用結(jié)構(gòu)化面試進(jìn)行把關(guān)。剩余工作與其它行業(yè)類似，就不再作過多陳述。后續(xù)公司也準(zhǔn)備承接一些中層管理崗位，我們部門也計(jì)劃償試使用無領(lǐng)導(dǎo)小組討論來評(píng)價(jià)候選人的組織溝通協(xié)調(diào)能力，因此部門也在積極組織相關(guān)人員學(xué)習(xí)相關(guān)知識(shí)。后期公司也將進(jìn)一步完善培訓(xùn)制度，進(jìn)行全面多樣的培訓(xùn)，內(nèi)部的、外部的、技術(shù)的、管理的、前瞻性的培訓(xùn)。加強(qiáng)職業(yè)生涯規(guī)劃方面的培訓(xùn)，為員工提供學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，幫助員工提高自身素質(zhì)，引導(dǎo)員工實(shí)現(xiàn)職業(yè)規(guī)劃。二、 培訓(xùn)談到培訓(xùn)，很多人肯定會(huì)想，一家中小創(chuàng)公司，又是以“人員外包”作為公司的核心業(yè)務(wù)的企業(yè)，最多也就有個(gè)入職時(shí)關(guān)于企業(yè)文化、規(guī)章制度之類的入職培訓(xùn)，其它的培訓(xùn)就算有也是由客戶那邊根據(jù)項(xiàng)目需求進(jìn)行分析、設(shè)計(jì)、制定、準(zhǔn)備、執(zhí)行與評(píng)估總結(jié)的。確實(shí)如此，便不僅限于此。IT外包公司也屬于服務(wù)型企業(yè)，因此服務(wù)質(zhì)量也是公司達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的決定性因素，公司也會(huì)非常注重服務(wù)意識(shí)的培養(yǎng)。為了增強(qiáng)全員服務(wù)意識(shí)，提高服務(wù)質(zhì)量，塑造良好的企業(yè)形象，公司人力資源部會(huì)針對(duì)新入職員工和被項(xiàng)目退回員工組織服務(wù)意識(shí)專項(xiàng)培訓(xùn)，并通過問卷調(diào)查評(píng)估法、走訪法等進(jìn)行行為評(píng)估，跟蹤考察受訓(xùn)人員培訓(xùn)后的行為變化、成長情況。三、 績效公司三個(gè)職能部門均是基于公司戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)績指標(biāo)，依據(jù)部門人員的崗位職責(zé)、工作性質(zhì)、時(shí)間、質(zhì)量、成本等因素提取KPI，制定的績效考核方案。外包人員作為公司的主體，公司經(jīng)營收入的主要締造者，對(duì)其進(jìn)行績效管控與激勵(lì)也是我們工作的重點(diǎn)。但該類人員均是在客戶現(xiàn)場(chǎng)工作，如何公正、合理的進(jìn)行績效考核，有效地激勵(lì)員工，改善員工的行為，調(diào)動(dòng)員工的積極性，從而使其取得更好的績效，為公司創(chuàng)造更多的利潤，也就成為了我們的工作難點(diǎn)。通過同客戶相關(guān)部門的溝通，雙方達(dá)成共識(shí)，所有外包人員均參與客戶內(nèi)部的績效考核體系?？蛻舨捎眉径仍u(píng)定，績效等級(jí)分為5等，公司也制定了相應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施?？蛻暨@邊均是一些業(yè)類知名的上市公司，績效管理都較為完善，看似我們的難題得已解決，可時(shí)間長了還是暴露出了一些問題?？蛻舳际腔谄淦髽I(yè)或項(xiàng)目的戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)績指標(biāo)和規(guī)章制度，依據(jù)項(xiàng)目人員的崗位職責(zé)、工作性質(zhì)、時(shí)間、質(zhì)量、成本等因素提取KPI，制定的績效考核方案。公司外包人員往往僅參照客戶的指標(biāo)和規(guī)章制度完成相應(yīng)工作，對(duì)公司本身的規(guī)章制度及要求的額外工作執(zhí)行力較差，對(duì)公司缺乏認(rèn)同感、歸屬感、成就感和榮譽(yù)感。這些問題的出現(xiàn)，對(duì)于公司來說是一個(gè)非常危險(xiǎn)的信號(hào)，同時(shí)也宣告了當(dāng)前績效管理方案的失敗。只有通過網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)相關(guān)管理的知識(shí)和文獻(xiàn)來獲取解決方案，在眾多文獻(xiàn)中，一篇關(guān)于“周邊績效管理”的文獻(xiàn)給了我很大的啟發(fā)。首先，我們先介紹一下什么是周邊績效管理。周邊績效又稱為關(guān)系績效，是指與周邊行為有關(guān)的績效，周邊績效對(duì)組織的技術(shù)核心沒有直接貢獻(xiàn)，但它卻構(gòu)成了組織的社會(huì)、心理背景，能夠促進(jìn)組織內(nèi)的溝通，對(duì)人際或部門溝通起潤滑作用。周邊績效可以營造良好的組織氛圍，對(duì)工作任務(wù)的完成有促進(jìn)和催化作用，有利于員工任務(wù)績效的完成以及整個(gè)團(tuán)隊(duì)和組織績效的提高。美國學(xué)者M(jìn)otowidlo和Scotter提出了一個(gè)有關(guān)績效的模型。他們將績效劃分為兩個(gè)方面，一個(gè)方面定義為任務(wù)績效，另一個(gè)方面定義為周邊績效。周邊績效不直接執(zhí)行核心技術(shù)活動(dòng)，但卻為核心的技術(shù)活動(dòng)提供廣泛的組織、社會(huì)和心理環(huán)境支持。它并不是個(gè)人的本職工作，而是在工作要求之外的有利于組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的一系列活動(dòng)。包括自發(fā)的行為、組織公民性、親社會(huì)組織行為、獻(xiàn)身組織精神以及對(duì)工作的非正式任務(wù)活動(dòng)的自愿行為。在Motowidlo和Scotter的研究中，將周邊績效的內(nèi)容分為以下五個(gè)方面：（1）為成功完成工作而保持高度的熱情和付出額外的努力；（2）自愿做一些不屬于自己職責(zé)范圍內(nèi)的工作；（3）助人與合作；（4）遵守組織的規(guī)定和程序；（5）贊同、支持和維護(hù)組織目標(biāo)。Motowidlo和Scotter區(qū)分出了27個(gè)周邊績效行為，以以往文獻(xiàn)中所有提出的模型與討論為基礎(chǔ)，最后整理成一個(gè)簡(jiǎn)單的整合模型來表征行為的三個(gè)范疇：人際關(guān)系的公民績效、組織公民績效、以及工作任務(wù)責(zé)任感。由此可見，周邊績效正是我們績效管理當(dāng)前所存在問題的有力解決方案。于是，對(duì)于外包人員的績效管理，我決定采用任務(wù)績效與周邊績效相結(jié)合的方案，即客戶績效與公司周邊績效相結(jié)合。從而公司通過此方案，外包人員在滿足客戶需求的前提下，還提高了對(duì)企業(yè)的歸屬感，進(jìn)而提高了對(duì)企業(yè)的滿意度和忠誠度。公司也創(chuàng)造出了一個(gè)同時(shí)提高員工歸屬感和提高企業(yè)總體績效的優(yōu)秀文化氛圍。四、 薪酬薪酬方面基于公司性質(zhì)和目標(biāo)，組織人員進(jìn)行小組討論，確定了以下原則及標(biāo)準(zhǔn)。公司的整體薪酬體系基于以下原則設(shè)計(jì)：（1）競(jìng)爭(zhēng)力：與外部市場(chǎng)數(shù)據(jù)對(duì)標(biāo)，體現(xiàn)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力；對(duì)內(nèi)體現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展的牽引和促進(jìn)。（2）公平性：確保過程公平和結(jié)果公平。（3）激勵(lì)性：確保對(duì)員工和團(tuán)隊(duì)的有效激勵(lì)。員工的薪酬結(jié)構(gòu)和支付基于3P原則設(shè)計(jì)：（1）為職位價(jià)值付薪（Position）：不同的職務(wù)價(jià)值決定了員工所處的薪酬框架不同。（2）為績效付薪（Performance）：?jiǎn)T工績效通過績效工資影響最終的薪酬回報(bào)。（3）為個(gè)人差異付薪（Person）:員工的特殊技能、能力等是薪酬的考慮因素。薪酬構(gòu)成：（1）基本工資：基于員工的職務(wù)職級(jí)確定的月度工資中的相對(duì)固定部分，依據(jù)所在崗位固定發(fā)放，與績效無關(guān)。（2）崗位工資：?jiǎn)T工在公司安排的工作崗位上做出貢獻(xiàn)期間享受的工資回報(bào)，根據(jù)員工在崗位與否及崗位類別不同而存在差異。員工對(duì)工作崗位的貢獻(xiàn)主要以員工是否實(shí)際在崗工作，及是否有崗位職級(jí)的變化為標(biāo)準(zhǔn)。（3）月績效工資：月度工資中額度取決于員工在所在崗位上績效考核結(jié)果的部分。（4）特殊補(bǔ)貼工資：公司在特定情況下給予特定員工人群的臨時(shí)補(bǔ)助。五險(xiǎn)一金：嚴(yán)格按照國家及地方相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行繳納。福利：為司齡滿一年的員工提供每年一次的年度體檢福利。五、 勞動(dòng)關(guān)系由于公司當(dāng)前是以“人員外包”定位為公司的核心業(yè)務(wù)，因此絕大多數(shù)人員均類似于以項(xiàng)目為主體的勞務(wù)派遣性質(zhì)，即公司為用人單位，公司客戶方為用工單位。雖然公司的合作單位均為業(yè)內(nèi)知名的上市公司，項(xiàng)目都比較穩(wěn)定，但也避免不了會(huì)出現(xiàn)個(gè)別因特殊原因被項(xiàng)目組退回且沒有其它項(xiàng)目可安排的情況，自然也就會(huì)產(chǎn)生勞動(dòng)爭(zhēng)議。為此，公司特設(shè)立了勞動(dòng)爭(zhēng)議調(diào)解委員會(huì)。調(diào)解委員會(huì)由勞動(dòng)者代表和企業(yè)代表組成，主要負(fù)責(zé)：（1）宣傳勞動(dòng)保障法律、法規(guī)和政策。（2）對(duì)本企業(yè)發(fā)生的勞動(dòng)爭(zhēng)議進(jìn)行調(diào)節(jié)。（3）監(jiān)督和解協(xié)議、調(diào)解協(xié)議的履行。（4）聘任、解聘和管理調(diào)解員。（5）參與協(xié)調(diào)履行勞動(dòng)合同、集體合同，執(zhí)行企業(yè)勞動(dòng)規(guī)章制度等方面出現(xiàn)的問題。截止目前，公司所有勞動(dòng)爭(zhēng)議均通過勞動(dòng)爭(zhēng)議調(diào)解委員會(huì)進(jìn)行調(diào)解，得以友好解決，未有一例申請(qǐng)勞動(dòng)仲裁。為了維護(hù)好勞動(dòng)關(guān)系，公司不定期對(duì)員工進(jìn)行訪談