格蘭仕集團(tuán)的成長、戰(zhàn)略與核心能力（DOC 17頁）.doc

格蘭仕集團(tuán)的成長、戰(zhàn)略與核心能力-岳中民點評：格蘭仕集團(tuán)的成長歷程就是各種戰(zhàn)略組合應(yīng)用的過程，格蘭仕集團(tuán)的成功就是制定戰(zhàn)略和執(zhí)行戰(zhàn)略的成功。本案例在兩個方面值得許多企業(yè)思考和借鑒。第一， 一個企業(yè)如何實行多元化。1、何時實行多元化。何時實行多元化，部分取決于公司在其現(xiàn)在行業(yè)中的增長機(jī)會，部分取決于在其他市場領(lǐng)域綜合利用其資源、專有技能、管理能力的現(xiàn)有機(jī)會。直到一個公司在其主要業(yè)務(wù)中不在有吸引力的增長機(jī)會之前，多元化沒有必要成為一項優(yōu)先的戰(zhàn)略選擇。僅集中于一項業(yè)務(wù)有著重要的組織、管理、和戰(zhàn)略優(yōu)勢。當(dāng)格蘭仕決策者在1991年發(fā)現(xiàn)羽絨服業(yè)務(wù)增長潛力有限，而微波爐增長潛力巨大，進(jìn)入障礙又不大時，找到了實行多元化的最佳時機(jī)。當(dāng)微波爐市場占有率達(dá)到50%以上、其成長空間有限時，格蘭仕集團(tuán)又向市場推出電飯煲和電風(fēng)扇產(chǎn)品。但是，在電飯煲和電風(fēng)扇產(chǎn)品未像微波爐那樣實現(xiàn)市場領(lǐng)先時，格蘭仕集團(tuán)就向空調(diào)進(jìn)軍，其時機(jī)是否適宜難下結(jié)論。2、實行相關(guān)多元化還是無關(guān)多元化。實行相關(guān)多元化，能獲得許多戰(zhàn)略匹配和范圍經(jīng)濟(jì)利益，包括分享技術(shù)，對共同的供應(yīng)商形成更強(qiáng)的討價還價能力，聯(lián)合生產(chǎn)零件和配件，分享共同點的銷售力量和網(wǎng)絡(luò)，共享一個知名品牌，將管理訣竅和生產(chǎn)能力從一種業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到另一種業(yè)務(wù)，合并相似的價值鏈以獲得更低的成本。而無關(guān)多元化除了能分散風(fēng)險外，難以享受這些好處。只有當(dāng)一個企業(yè)發(fā)現(xiàn)比相關(guān)多元化更具吸引力的機(jī)會時，才應(yīng)考慮無關(guān)多元化。進(jìn)入一個陌生的業(yè)務(wù)是冒著很大的失敗風(fēng)險。格蘭仕集團(tuán)從羽絨服轉(zhuǎn)向微波爐是無關(guān)多元化，從微波爐到電飯煲和電風(fēng)扇是相關(guān)多元化。格蘭仕集團(tuán)無關(guān)多元化的成功取決于幾個因素，一是外部微波爐的生產(chǎn)實力不強(qiáng)，微波爐市場在成長之中，微波爐生產(chǎn)技術(shù)比較成熟，進(jìn)入難度不大。二是格蘭仕集團(tuán)從國外引進(jìn)世界先進(jìn)的生產(chǎn)線，從競爭廠家引進(jìn)高級生產(chǎn)技術(shù)人才，運用經(jīng)營羽絨服的市場運作經(jīng)驗，克服了無關(guān)多元化中的不利條件，且高起點地介入。三是有一個明確的競爭戰(zhàn)略，能更有效地更快地培養(yǎng)核心能力、建立競爭優(yōu)勢。雖然 格蘭仕集團(tuán) 無關(guān)多元化取得成功，一般的企業(yè)在實行 無關(guān)多元化時，當(dāng)慎之又慎，周密策劃。 實行多元化的關(guān)鍵是抓住最有利的進(jìn)入時機(jī)，并使企業(yè)的現(xiàn)有能力或可獲得的潛在能力與呈現(xiàn)的機(jī)會相匹配，比所進(jìn)入業(yè)務(wù)領(lǐng)域的競爭對手更有優(yōu)勢。3、通過什么樣的途徑實現(xiàn)多元化。企業(yè)可通過內(nèi)部創(chuàng)業(yè)、合資、并購一個已經(jīng)存在的公司等途徑進(jìn)入一項新業(yè)務(wù)。三種進(jìn)入途徑各有可實施的條件，各有利弊。由于微波爐的生產(chǎn)技術(shù)比較成熟，容易獲得，不缺少生產(chǎn)技術(shù)管理人員，增加新的生產(chǎn)能力不會給該行業(yè)的供需平衡帶來負(fù)面影響，不會遭遇現(xiàn)存競爭者的強(qiáng)烈抵抗，格蘭仕集團(tuán)通過新建實現(xiàn)多元化是較佳選擇，在一張白紙上高起點建起了極具競爭力的實現(xiàn)自己理想的基地。 第二、一個企業(yè)如何有效地培養(yǎng)核心競爭能力，建立競爭優(yōu)勢1、核心能力到底是什么。核心能力是深深扎根于企業(yè)之中、能夠產(chǎn)生競爭優(yōu)勢、競爭對手不易模仿的知識和技能體系。核心能力可分為三個層次，一是及時發(fā)現(xiàn)和抓住外部環(huán)境呈現(xiàn)的發(fā)展機(jī)遇，制定正確的競爭和發(fā)展戰(zhàn)略有效組織企業(yè)內(nèi)外部資源充分利用這種機(jī)遇的能力。這種能力對一個企業(yè)的持續(xù)生存和發(fā)展具有決定性的影響。國內(nèi)的許多企業(yè)最缺乏這種能力。這種能力不是天生的，可通過學(xué)習(xí)、思考和實踐而獲得。二是通過領(lǐng)導(dǎo)、組織、獎懲、文化建設(shè)，按照戰(zhàn)略圍繞關(guān)鍵成功要素發(fā)展出超越競爭對手的專有技能的組織領(lǐng)導(dǎo)能力。三是上述活動所產(chǎn)生的專有技能，如技術(shù)、工藝、產(chǎn)品的創(chuàng)新能力，提供高品質(zhì)產(chǎn)品的能力，控制成本的能力，對顧客需求迅速反應(yīng)的能力，強(qiáng)大的營銷能力等。2、如何有效地培養(yǎng)核心競爭能力。核心競爭能力的內(nèi)涵暗示了從哪些方面著手建立核心競爭能力。一是注重對外部環(huán)境的掃描和研究，時刻注意捕捉發(fā)展機(jī)遇，避開面臨的威脅，時刻審視所從事業(yè)務(wù)的增長潛力，把握進(jìn)入新業(yè)務(wù)的有利時機(jī)。二是以企業(yè)家的眼光和魄力，在全球范圍內(nèi)按照優(yōu)勢互補(bǔ)、效益最優(yōu)的原則組織和配置資源，一開始就具有戰(zhàn)勝競爭對手的潛在優(yōu)勢，以實現(xiàn)這種發(fā)展機(jī)遇。三是為新進(jìn)入的業(yè)務(wù)制定一個正確的競爭與發(fā)展戰(zhàn)略。有了一個清晰的戰(zhàn)略，就意味著把握了特定顧客的當(dāng)前與潛在需求，瞄準(zhǔn)了要超越的競爭對手，確定了競爭的關(guān)鍵成功要素，整個組織的努力才有明確的方向，投入的各種物力、人力資源和精力及獎懲、激勵等，才能重點突出，有限的投入物才能產(chǎn)生最大的效果，核心能力才能更快地建立起來。四是提高組織領(lǐng)導(dǎo)能力，也就是執(zhí)行戰(zhàn)略的能力。至于技術(shù)能力、營銷能力等專有技能，只是上述能力的自然結(jié)果而已。格蘭仕集團(tuán)的成功決不是只做好了某一個方面，而是每一個方面都做的很出色。最值得稱道的是，格蘭仕集團(tuán)為新業(yè)務(wù)制定了聚焦低成本戰(zhàn)略。集中資源和精力專攻微波爐，使其質(zhì)量、性能、服務(wù)等于或優(yōu)于競爭產(chǎn)品。當(dāng)生產(chǎn)規(guī)模達(dá)一定水平，就主動針對最接近的競爭對手降價，搶占市場份額，通過生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)營效應(yīng)實現(xiàn)大幅度降低成本。當(dāng)其單位產(chǎn)品成本在同行絕對領(lǐng)先時，就更大幅度地降低價格，實現(xiàn)更大的規(guī)模效應(yīng)。最終戰(zhàn)勝了幾乎所有的對手，實現(xiàn)微波爐產(chǎn)品市場份額的絕對領(lǐng)先。微波爐的成功為實施相關(guān)多元化，進(jìn)入電飯堡、電風(fēng)扇領(lǐng)域奠定了堅實的基礎(chǔ)。 一個企業(yè)要建立能夠產(chǎn)生持續(xù)競爭優(yōu)勢的核心能力，實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展，人特別是企業(yè)的決策者們負(fù)有重大的責(zé)任。企業(yè)之間的競爭實質(zhì)上就是人才的競爭，說穿了，就是企業(yè)家之間的競爭。一個身負(fù)重任的企業(yè)家，為了自己，為了企業(yè)，為了員工，為了社會，能有什么理由使自己不去學(xué)習(xí)、思考、研究企業(yè)競爭與發(fā)展的內(nèi)在規(guī)定性，去提高自己的戰(zhàn)略決策與執(zhí)行能力呢一、成長歷程 格蘭仕集團(tuán)20多年的成長歷程，大致上可劃分為三個階段，每個階段的戰(zhàn)略行為及業(yè)績分述如下。 1.創(chuàng)業(yè)：羽絨、服裝（19781992年） 1978年9月28日，梁慶德帶領(lǐng)10余人破土動工，籌辦羽絨制品廠。1979年，廣東順德桂洲羽絨廠（格蘭仕前身）成立，職工不過200人，以手工操作洗滌鵝鴨羽毛供外貿(mào)單位出口，年產(chǎn)值4681萬元。1983年，桂洲羽絨廠與港商、廣東省畜產(chǎn)進(jìn)出口公司合資興建的華南毛紡廠建成并投產(chǎn)，引進(jìn)日本最新型號的粗梳毛紡生產(chǎn)線，年產(chǎn)量300噸，主要產(chǎn)品供出口，年創(chuàng)匯400多萬美元。1984年，桂洲羽絨廠擴(kuò)建，水洗羽絨生產(chǎn)能力達(dá)600噸，年產(chǎn)值達(dá)300多萬元。1985年，桂洲羽絨廠更名為桂洲畜產(chǎn)品工業(yè)公司，擁有員工600余人。到1987年，與港商合資成立華麗服裝公司、與美國公司合資成立華美實業(yè)公司，生產(chǎn)羽絨服裝和羽絨被直接出口。1988年，桂洲畜產(chǎn)品企業(yè)（集團(tuán)）公司成立，其成員企業(yè)包括桂洲畜產(chǎn)品工業(yè)公司，以及該公司與外商合資的3家工廠。年產(chǎn)值超過億元。1989年，與港商合資的桂洲毛? 撓邢薰就恫1990年，公司全面實行現(xiàn)代企業(yè)制度改革；1991年，中外合資的華誠染整廠有限公司建成投產(chǎn)。至此，公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)包括原白色兔毛紗出口、染色紗出口、紗線染色加工、羽絨被、服裝等制品生產(chǎn)、出口。同時，格蘭仕牌羽絨被、服裝開始在國內(nèi)市場銷售，僅羽絨被年銷售額達(dá)1500萬元。此外，公司獲得中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)十大百強(qiáng)的殊榮，產(chǎn)值超億元。1992年6月，公司更名為廣東格蘭仕企業(yè)（集團(tuán)）公司，格蘭仕牌羽絨系列制品全國總銷售額達(dá)3000萬元，集團(tuán)公司總產(chǎn)值且百億元人民幣，年出口達(dá)2300萬美元。 2轉(zhuǎn)向：微波爐（19921997） 1991年，格蘭仕最高決策層普遍認(rèn)為，羽絨服裝及其他制品的出口前景不佳，并達(dá)成共識：從現(xiàn)行業(yè)轉(zhuǎn)移到一個成長性更好的行業(yè)。經(jīng)過市場調(diào)查，初步選定家電業(yè)為新的經(jīng)營領(lǐng)域（格蘭仕所在地廣東順德及其周圍地區(qū)已經(jīng)是中國最大的家電生產(chǎn)基地）；進(jìn)一步地，格蘭仕選定小家電為主攻方向（當(dāng)時，大家電的競爭較為激烈）；最后確定微波爐為進(jìn)入小家電行業(yè)的主導(dǎo)產(chǎn)品（當(dāng)時，國內(nèi)微波爐市場剛開始發(fā)育，生產(chǎn)企業(yè)只有4家，其市場幾乎被外國產(chǎn)品壟斷）。 為此，格蘭仕人首先以真誠感動了上海的全國著名的微波爐專家，從上海無線電18廠聘請了5名微波爐高級工程師。1993年，格蘭仕試產(chǎn)微波爐1萬臺，開始從紡織業(yè)為主轉(zhuǎn)向家電制造業(yè)主為。 1994年，格蘭仕面臨創(chuàng)業(yè)以來最大的挑戰(zhàn)：（1）從緊的宏觀經(jīng)濟(jì)政策導(dǎo)致商品購買力大幅度下降；（2）珠江三角洲遇到百年來的特大洪水災(zāi)害，格蘭仕廠區(qū)水深28米，遭受到巨大損失。但由于格蘭仕人的共同努力，當(dāng)年實現(xiàn)產(chǎn)銷量10萬臺的目標(biāo)，獲得銷售額、利潤雙超歷史的業(yè)績。同時，格蘭仕集團(tuán)推行股份制改革，集團(tuán)骨干人員貸款購買公司股份成為公司的主要股東，并依照現(xiàn)代企業(yè)制度重組公司的治理結(jié)構(gòu)；初步建立了一個遍布全面的銷售網(wǎng)絡(luò)。 1995年，格蘭仕微波爐銷售量達(dá)25萬臺，市場占有率為25.，在中國市場占據(jù)第1位，獲得驚人的業(yè)績。其原因主要是兩個方面：一是格蘭仕的營銷策略獲得巨大的成功；二是原中國市場第1位的蜆華公司，由于美國惠而浦公司的收購產(chǎn)生較大的波動，收購后的整? 瞎鶻共渙蹦輳窶際思畔凼杖?84億元，利潤3100萬元。 1996年8月，格蘭仕集團(tuán)在全國范圍內(nèi)打響微波爐的價格戰(zhàn)，降價幅度平均達(dá)40，帶動中國微波爐市場從1995年的不過百萬臺增至200多萬臺。格蘭仕集團(tuán)以全年產(chǎn)銷量65萬臺的規(guī)模，占據(jù)中國市場的347，部分地區(qū)和月份的市場占有率超過50。 1997年2月，國家統(tǒng)計局授予格蘭仕中國微波爐第一品牌稱號；經(jīng)國家權(quán)威部門評估，格蘭仕品牌的無形資產(chǎn)達(dá)381億元；10月，格蘭仕集團(tuán)第2次大幅降價，降價幅度在2940之間；全年微波爐產(chǎn)銷售量達(dá)198萬臺，市場占有率達(dá)476以上，穩(wěn)居第1。 3從全國單項冠軍到全球多項冠軍（1998年開始） 自1995年至今，格蘭仕微波爐國內(nèi)市場占有率一直居第1位，且大大超過國際產(chǎn)業(yè)、學(xué)術(shù)界確定的壟斷線（30），達(dá)到60以上（1998年5月市場占有率達(dá)到735，為歷史最高點兒在國內(nèi)市場微波爐單項冠軍地位鞏固的基礎(chǔ)上，格蘭仕集團(tuán)于1998年開始實施新的戰(zhàn)略：通過國際化與多元化，實現(xiàn)全球市場小家電多項冠軍的宏偉目標(biāo)。 1999年1月，格蘭仕結(jié)束最后一項輕紡產(chǎn)業(yè)毛紡廠，全面轉(zhuǎn)型為家電集團(tuán)；3月，格蘭仕北美分公司成立，同時美國微波爐研究所成立；向市場推出新開發(fā)的品種百余種，其產(chǎn)品融入新開發(fā)出的專有技術(shù)；聘請Anderson公司為集團(tuán)財務(wù)顧問；全年銷售額達(dá)296億元，微波爐銷售量達(dá)600萬臺，其中內(nèi)銷與出口各占50，國內(nèi)市場占有率為67.1，穩(wěn)居第67.1%，穩(wěn)居第1位，歐洲市場占有率達(dá)25；在關(guān)鍵元器件供應(yīng)領(lǐng)域，開始采取壟斷戰(zhàn)略；電飯煲國內(nèi)市場占有率達(dá)122，居第3位。 2000年，格蘭仕集團(tuán)微波爐生產(chǎn)能力將達(dá)到1200萬臺，全球第1，且是第2位企業(yè)的兩倍多。其產(chǎn)品的技術(shù)含量大幅提高，新產(chǎn)品不斷推出；電飯堡生產(chǎn)規(guī)模將擴(kuò)至800萬只，2001年將達(dá)到2000萬只；正式進(jìn)入電風(fēng)扇市場，計劃在兩年內(nèi)將生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)至2000萬臺；明確提出，在35年內(nèi)，在小家電領(lǐng)域成為35個全球冠軍的戰(zhàn)略目標(biāo)。為此，格蘭仕集團(tuán)的國際化經(jīng)營步伐在加快。! 二、企業(yè)戰(zhàn)略 格蘭仕的成長與業(yè)績，與其制定的富有個性化的戰(zhàn)略，并堅持不懈地實施其戰(zhàn)略密切相關(guān)，或者說，格蘭仕的成功主要是其企業(yè)戰(zhàn)略的有效運作。因此，有必要對格蘭仕集團(tuán)20多年來的企業(yè)戰(zhàn)略形成、主要內(nèi)容及變化進(jìn)行較為全面的探討。 清華大學(xué)宋學(xué)寶教授對格蘭仕集團(tuán)的戰(zhàn)略進(jìn)行過探討，該文主要集中在競爭戰(zhàn)略層面，而企業(yè)戰(zhàn)略一般被認(rèn)為是由總體戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略三個層次所構(gòu)成。我們也曾對格蘭仕的戰(zhàn)略進(jìn)行過分析和評論，并指出其未來發(fā)展方向是：利用技術(shù)和市場的范圍經(jīng)濟(jì)發(fā)展小家電產(chǎn)品；利用規(guī)模和成本優(yōu)勢，大舉進(jìn)入海外市場競爭（格蘭仕集團(tuán)這兩年的發(fā)展路線正是如此）。今天，我們的探討就在此基礎(chǔ)上，從三個層面及其關(guān)系展開，從而揭示出格蘭仕集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略更為全面、豐富的內(nèi)容。 1總體戰(zhàn)略 據(jù)我們的研究，總體戰(zhàn)略主要由領(lǐng)域與地域兩大部分構(gòu)成。領(lǐng)域是指企業(yè)經(jīng)營的行業(yè)范圍，即我們現(xiàn)在在做什么？我們未來要做什么?quot;地域是指企業(yè)經(jīng)營的地理空間，即我們在何處做？領(lǐng)域戰(zhàn)略依其經(jīng)營行業(yè)數(shù)目可分為專業(yè)化經(jīng)營和多元化經(jīng)營（此處還有程度的不同），地域戰(zhàn)? 砸榔渚牡乩矸段煞治鏡亍綣蚧?種類型。依此，我們結(jié)合格蘭仕集團(tuán)的歷程，構(gòu)造其總體戰(zhàn)略的短陣圖（見表1）。這樣，我們對格蘭仕的總體戰(zhàn)略可做出如下的歸納： （1）創(chuàng)業(yè)階段。格蘭仕在輕紡行業(yè)，再具體就是以畜毛為原料的輕紡行業(yè)從事經(jīng)營活動，其經(jīng)營范圍具有較明顯的前向一體化，即從畜毛的洗滌、整理，到粗梳加工、到染色，再到紡織，最后到羽絨服裝及羽絨被生產(chǎn)。由此可判斷，格蘭仕在一體化戰(zhàn)略實施方面有一定的經(jīng)驗和能力。這個階段的產(chǎn)品主要是供外貿(mào)公司出口，且產(chǎn)品的加工和生產(chǎn)大多是以合資經(jīng)營方式進(jìn)行，這表明，格蘭仕人從創(chuàng)業(yè)開始就注重利用外部資源，善于與他人合作，通過內(nèi)外部資源的優(yōu)化組合來實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。 （2）轉(zhuǎn)向階段的集中一點戰(zhàn)略。這個階段的格蘭仕總體戰(zhàn)略是以集中一點為核心的，但其集中一點戰(zhàn)略有自身的特點，即在戰(zhàn)略性行業(yè)轉(zhuǎn)移的背景下的集中一點，這與企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期的集中一點戰(zhàn)略有較大的不同：前者是將原有行業(yè)的經(jīng)營資源大規(guī)模地轉(zhuǎn)移到新選擇的某點，從原有行業(yè)中撤離出來，集中全部資源來經(jīng)營這個新的點；后者是在創(chuàng)業(yè)之初就集中全部資源攻其一點，沒有行業(yè)轉(zhuǎn)移問題。從這個角度來看，格蘭仕的集中一點戰(zhàn)略實施的困難度要大，這是! 因為從原有行業(yè)撤出并不是短時間能完成的，再加上原有行業(yè)與新選擇的微波爐行業(yè)兩者的相關(guān)程度極低（可以說是無相關(guān)的），經(jīng)營資源的轉(zhuǎn)移量小且效率低。因此，格蘭仕集中一點戰(zhàn)略的成功是一個很值得探討的問題。 這個階段的起點-1993年，格蘭仕集團(tuán)的產(chǎn)品銷售額中，微波爐所占的份額不超過10。在其后的過程中，格蘭仕集團(tuán)不斷從輕紡行業(yè)中撤出，利用積累的資金不斷地擴(kuò)大微波爐的生產(chǎn)規(guī)模，到這個階段的終點-1997年底，格蘭仕集團(tuán)的產(chǎn)品銷售額中，輕紡產(chǎn)品所占的份額很低，成功地從以輕紡業(yè)為主轉(zhuǎn)型為以家電業(yè)為主。 集中一點戰(zhàn)略的要點是選擇一個較合適的點，集中全部或幾乎全部的經(jīng)營資源把這個點做精、做深、做透、做大，并建立進(jìn)入壁壘，使競爭者不斷退出（主動或被動），潛在競爭者不敢冒然進(jìn)入，從而實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營目標(biāo)。 格蘭仕集團(tuán)于1991年選擇微波爐為其集中經(jīng)營點是合適的：第一，中國微波爐市場處在發(fā)育的初期，與發(fā)達(dá)國家相比差距很大，因此其市場前景看好，市場潛力很大。第二，微波爐生產(chǎn)企業(yè)并不多，且規(guī)模大多在10萬臺以下，市場競爭程度比其他家電產(chǎn)品要低得多。第三，外國品牌! 的產(chǎn)品在市場上居主導(dǎo)地位，但這些產(chǎn)品在其制造商的銷售總額中所占的比重很小，因此，微波爐并非這些制造商的戰(zhàn)略性或主導(dǎo)性產(chǎn)品。第四，格蘭仕所在地-廣東順德是中國著名的家電產(chǎn)品生產(chǎn)基地，元器件、零配件的供應(yīng)及其他相關(guān)技術(shù)和服務(wù)較為穩(wěn)定。第五，微波爐產(chǎn)品的生產(chǎn)技術(shù)已是一項較為成熟的技術(shù)。 不僅如此，格蘭仕集團(tuán)在其后的經(jīng)營中，始終堅持集中一點毫不動搖。據(jù)說，1995年放棄了一價幾百萬美元的羽絨制品訂單。格蘭仕集團(tuán)不僅將輕紡行業(yè)10多年的經(jīng)營積累以及撤出的收益全部投入到微波爐的生產(chǎn)與銷售上，而且將微波爐產(chǎn)品本身的收益也全部投入，從而導(dǎo)致格蘭仕集團(tuán)的微波爐產(chǎn)銷售量以驚人的速度增長，從1993年的試產(chǎn)1萬臺到1997年的近200萬臺。 建立進(jìn)入壁壘是集中一點戰(zhàn)略的重要內(nèi)容。格蘭仕集團(tuán)在這方面的表現(xiàn)也是突出的。主要包括：第一，在總成本不變或降低的前提下，不斷開發(fā)新產(chǎn)品和專有技術(shù)。1995年以來，格蘭仕集團(tuán)共獲得球體微波、多層防漏等與微波爐相關(guān)的專利和專有技術(shù)100多項，開發(fā)100多個品種的新產(chǎn)品。尤其是美國研究機(jī)構(gòu)成立以來，格蘭仕的自主技術(shù)水平有較大的提高，新產(chǎn)品推出更多、更快。第二，利用總成本領(lǐng)先的優(yōu)勢，向市場推出質(zhì)好價廉的產(chǎn)品，擴(kuò)大市場占有率。1996年8月和! 1997年10月在全國范圍內(nèi)大規(guī)模、大幅度地降低產(chǎn)品價格，其成效非常明顯：首先，使不少競爭者退出微波爐行業(yè)；其次，擴(kuò)大了中國微波爐市場的總體容量；再次，極快地提高了格蘭仕的市場占有率。第三，關(guān)鍵元器件的開發(fā)，在上述基礎(chǔ)之上，格蘭仕開始利用自己的技術(shù)力量開發(fā)關(guān)鍵元器件，并投入生產(chǎn)，進(jìn)一步降低總制造成本。 （3）新階段的多元化與國際化戰(zhàn)略。1998年開始的格蘭仕集團(tuán)發(fā)展的新階段，其戰(zhàn)略重點在多元化與國際化。 多元化是在小家電行業(yè)范圍內(nèi)進(jìn)行的，除微波爐外，格蘭仕集團(tuán)向市場推出電飯煲和電風(fēng)扇產(chǎn)品。如果依照以4位數(shù)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)來劃分，這些產(chǎn)品是不同的4位數(shù)行業(yè)，因此，可稱其為多元化經(jīng)營。這個階段的多元化經(jīng)營有如下特點：第一，以獲取范圍經(jīng)濟(jì)效益、提升企業(yè)戰(zhàn)略能力為目標(biāo)；第二，產(chǎn)品的技術(shù)、生產(chǎn)尤其是銷售存在高度的相關(guān)性；第三，在初步形成亞核心能力的基礎(chǔ)上進(jìn)行的；第四，以內(nèi)部開發(fā)為主的戰(zhàn)略途徑；第五，工業(yè)先導(dǎo)技術(shù)主導(dǎo)型的戰(zhàn)略模式。 國際化是指格蘭仕集團(tuán)不僅引進(jìn)并集成了世界各國的先進(jìn)生產(chǎn)設(shè)備和技術(shù)，而且還表現(xiàn)在：第一，市場的國際化，從全球市場視角來配置資源，以自有品? 蘋騉EM方式向全球市場推出產(chǎn)品；第二，研發(fā)的國際化，美國的RD機(jī)構(gòu)與中國的機(jī)構(gòu)共同合作開發(fā)自主技術(shù)和新產(chǎn)品；第三，人才的國際化，聘請外國專家和管理人才，以適應(yīng)國際化經(jīng)營的需要。但是，到目前為止，作為國際化戰(zhàn)略最主要的生產(chǎn)國際化，并未成為格蘭仕集團(tuán)的重要策略。我們認(rèn)為，生產(chǎn)的國際化必將成為格蘭仕未來發(fā)展的重要策略。 2競爭戰(zhàn)略 競爭戰(zhàn)略的關(guān)鍵問題是在給定的產(chǎn)品市場上怎樣實現(xiàn)可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。美國哈佛大學(xué)商學(xué)院邁克爾波特總結(jié)的兩種通用的競爭戰(zhàn)略是：（1）成本領(lǐng)先；（2）差別化。 很明顯，格蘭仕集團(tuán)在微波爐及其他小家電產(chǎn)品市場上的競爭戰(zhàn)略是成本領(lǐng)先，而不是差別化。格蘭仕集團(tuán)的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略在轉(zhuǎn)向階段和新階段中有所不同：在轉(zhuǎn)向階段，格蘭仕集團(tuán)的競爭優(yōu)勢主要來源于規(guī)模經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)上的成本領(lǐng)先；在新階段，則主要來源于規(guī)模和范圍經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)上的成本領(lǐng)先。 格蘭仕的規(guī)模經(jīng)濟(jì)首先表現(xiàn)在生產(chǎn)規(guī)模上。據(jù)分析，100萬臺是單間工廠微波爐生產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)規(guī)模，格蘭仕在1996年就達(dá)到了這個規(guī)模，其后每年以兩倍于上一年的速度迅速擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，到2000年底，格蘭仕微波爐生產(chǎn)規(guī)模將達(dá)到1200萬臺，是全球第2位企業(yè)的兩倍多。生產(chǎn)規(guī)模的迅速擴(kuò)大帶來了生產(chǎn)成! 本的大幅度降低，成為格蘭仕成本領(lǐng)先的重要環(huán)節(jié)。其次，格蘭仕的規(guī)模經(jīng)濟(jì)還表現(xiàn)在銷售、科研和管理等方面。對此，宋學(xué)寶教授有較詳盡的分析，本文不再展開。 格蘭仕集團(tuán)的范圍經(jīng)濟(jì)主要表現(xiàn)在利用微波爐經(jīng)營的資源和能力積累，開拓電飯堡和電風(fēng)扇的產(chǎn)品市場。由于微波爐與電飯堡、電風(fēng)扇同屬于小家電行業(yè)，其產(chǎn)品技術(shù)、銷售網(wǎng)絡(luò)尤其是品牌延伸方面的相關(guān)程度很高，所以，格蘭仕從單一產(chǎn)品向多種產(chǎn)品發(fā)展，其范圍經(jīng)濟(jì)效益非常明顯。 3職能戰(zhàn)略 職能戰(zhàn)略是在實施競爭戰(zhàn)略過程中，公司各部門或各種職能應(yīng)該發(fā)生什么作用，如何發(fā)揮這些作用。職能戰(zhàn)略決定于競爭戰(zhàn)略，每個競爭戰(zhàn)略都要轉(zhuǎn)變?yōu)槁毮軐哟紊系膽?zhàn)略才能具體實施，如市場營銷、研究與開發(fā)、財務(wù)、人事、生產(chǎn)等。職能戰(zhàn)略的內(nèi)容非常具體和豐富，針對格蘭仕集團(tuán)的情況，我們選擇其中最有特點的內(nèi)容進(jìn)行說明。 （1）營銷戰(zhàn)略。格蘭仕集團(tuán)在微波爐市場上的營銷戰(zhàn)略主要包括以下內(nèi)容：第一，培育市場，通過贈送微波爐食譜等圖書、在報刊上開辟專欄等方式，培育中國的微波爐市場。第二，啟動市場，通過建立全國性的營銷網(wǎng)絡(luò)，主要是與各地代理商合作，共同啟動微波爐市場。第三，占領(lǐng)市場，在微波爐市場上主要通過價格戰(zhàn)方式，而在電飯煲市場上，通過多年的贈送活動來占領(lǐng)市場。第四，鞏固市場，通過不斷推出新產(chǎn)品，針對不同的市場區(qū)隔推出合適的產(chǎn)品來實現(xiàn)。還有，通過提高產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量和水平來鞏固市場。例如，格蘭仕推出?quot;四心級服務(wù)（為顧客誠心、精心，讓顧客安心、放心），三大紀(jì)律、八項注意的規(guī)范服務(wù)，! 一地購物、全國維修的跨區(qū)域服務(wù)等，都是格蘭什鞏固市場的重要策略。 （2）研究與開發(fā)戰(zhàn)略。格蘭仕的技術(shù)戰(zhàn)略經(jīng)歷了引進(jìn)、消化吸收、合作開發(fā)、自主開發(fā)這些階段。在1997年以前，格蘭仕集團(tuán)主要是引進(jìn)、消化吸收為重點，從1992年引進(jìn)東芝公司的生產(chǎn)線和技術(shù)，到1996年引進(jìn)全球范圍內(nèi)最先進(jìn)的微波爐生產(chǎn)設(shè)備和技術(shù)，并在消化吸收的基礎(chǔ)上進(jìn)行集成。1997年，格蘭仕集團(tuán)設(shè)立研究與開發(fā)部門，1998年又在美國設(shè)立技術(shù)開發(fā)機(jī)構(gòu)，開始走向合作和自主開發(fā)的新錐巍? （3）財務(wù)戰(zhàn)略。為適應(yīng)國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略需要，格蘭仕集團(tuán)自1998年開始聘請全世界著名的咨詢公司-Andersen公司為財務(wù)顧問，具體制定和實施格蘭仕的財務(wù)戰(zhàn)略。這在中國企業(yè)，尤其是鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)中是罕見的。以Andersen公司的實力和經(jīng)驗，可以推斷，格蘭性集團(tuán)的財務(wù)戰(zhàn)略對其競爭戰(zhàn)略、總體戰(zhàn)略的實現(xiàn)將會取到巨大的作用。 （4）人才戰(zhàn)略。引進(jìn)人才并大膽使用是格蘭仕集團(tuán)的傳統(tǒng)性策略。早在1991年，格蘭仕集團(tuán)就聘請了5名來自上海的中國微波爐專家，正是這5名高級工程師組成了格蘭仕微波爐技術(shù)隊伍的核心，奠定了其后與外國技術(shù)合作的基礎(chǔ)。1993年聘請日本人從事生產(chǎn)? 芾恚?998年為實施國際化戰(zhàn)略，格蘭仕集團(tuán)聘請韓國人擔(dān)任國際營銷主管。綜上所述，我們將格蘭仕集團(tuán)的成長歷程與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合起來，可形成一個較全面反映格蘭仕集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略形成、內(nèi)容、變化的圖表（見表2）。 三、核心能力 1990年，美國學(xué)者普拉哈拉德（CKPrahalad）和英國學(xué)者哈麥（GHamel）合作在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表了公司核心能力一文；1994年，他們又合作出版專著競爭大未來-企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，由此在西方管理學(xué)界掀起了關(guān)于核心能力的研究與討論高潮，人們普遍認(rèn)為，核心能力理論是90年代美歐企業(yè)管理理論界興起的一種企業(yè)戰(zhàn)略新理論，并對國際企業(yè)界亦產(chǎn)生了很大的影響。 與其他西方新理論一樣，核心能力理論在中國也成為一個熱點話題，財經(jīng)類媒體上、企業(yè)首腦的講話中，經(jīng)濟(jì)、管理學(xué)者的論著中，普遍地出?quot;核心能力、核心競爭力等詞匯。 1企業(yè)戰(zhàn)略能力成長路線 在企業(yè)戰(zhàn)略能力矩陣中，我們可將格蘭仕戰(zhàn)略能力的成長路線繪制出來（見圖1）。圖1中A點所在的區(qū)位表示企業(yè)在本行業(yè)的本地市場中具有短期獲利的優(yōu)勢能力，可稱為基本能力。格蘭仕集團(tuán)于1992年達(dá)到該區(qū)位，當(dāng)時的格蘭什在輕紡行業(yè)中采用一體化的經(jīng)營戰(zhàn)略，不僅在出口訂單的承接，而且在國內(nèi)市場（主要是珠江三角洲地區(qū)）的開拓均具備一種短期的獲利能力。這種基本能力是格蘭仕于1993年正式進(jìn)入微波爐行業(yè)的重要基礎(chǔ)和條件。 圖1中的B點所在的區(qū)位表示企業(yè)在該行業(yè)的全國市場中具有短期獲利的優(yōu)勢能力。格蘭仕集團(tuán)于1996年達(dá)到該區(qū)位，當(dāng)時的格蘭仕集團(tuán)在微波爐全國市場上的占有率達(dá)到3! 5以上，全國性的營銷網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)形成，發(fā)動價格戰(zhàn)并成功地迪制淠康摹牽窶際說幕窶芰荒莧銜哂卸唐諦災(zāi)剩渲饕蛟謨詬窶際說奈分脅拮災(zāi)骷際醭煞藎可胂凵系墓婺沒竦玫牡匚皇悄巖猿志玫摹?圖1中C點所在的區(qū)位表示企業(yè)在本行業(yè)的全國市場中具有中期獲利的優(yōu)勢能力，可稱為亞核心能力。1999年格蘭仕集團(tuán)達(dá)到該區(qū)位，這時的格蘭仕集團(tuán)在微波爐全面市場上的占有率高達(dá)60，并且不斷有自主技術(shù)的新產(chǎn)品推向市場；電飯堡產(chǎn)品的全國市場占有率也名列前3名，并且開始推出電風(fēng)扇產(chǎn)品。這表明，格蘭仕集團(tuán)在小家電行業(yè)的全國市場具有中期獲利的優(yōu)勢能力，即擁有亞核心能力。 圖1中D點所在的區(qū)位是格蘭仕未來發(fā)展的目標(biāo)，即在小家電行業(yè)的全球市場中具有中期獲利的優(yōu)勢能力。目前的格蘭仕的微波爐產(chǎn)品在全球的產(chǎn)銷量第1，且達(dá)到兩倍于第2位企業(yè)。而電飯堡、電風(fēng)扇產(chǎn)品還未達(dá)到這樣的程度，這正是格蘭仕未來努力的方向。 2亞核心能力的構(gòu)成要素 我們認(rèn)為，格蘭仕集團(tuán)在微波爐行業(yè)中已獲得亞核心能力，這種能力主要是：選準(zhǔn)并迅速形?quot;利基的能力。它由以下要素構(gòu)成：（1）戰(zhàn)略選擇能力，指根據(jù)主客觀條件及發(fā)展趨勢，選準(zhǔn)潛在的利基