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現(xiàn)代管理學(xué)案例庫案例1海爾“賽馬不相馬” 1995年某月，海爾人力資源開發(fā)中心主任的辦公桌上放著職工江華為的辭職申請書。 汪華為是剛進(jìn)集團(tuán)工作不久的大學(xué)生。在集團(tuán)下屬的冰箱廠工作時，他表現(xiàn)突出，提出了一些有創(chuàng)造性的工作意見，被評為“揭榜明星”。領(lǐng)導(dǎo)看到了他的發(fā)展?jié)摿?，于是集團(tuán)將其提升為電冰箱總廠財務(wù)處干部。這既是對其已有成績的肯定，也為其進(jìn)一步磨練提供了一個更廣闊的舞臺。汪華為作為年輕的大學(xué)生，在海爾集團(tuán)有著良好的發(fā)展前途，緣何要中途辭職？丁主任大惑不解。 經(jīng)了解，汪華為接受了另一家用人單位的月工資高出上千元的承諾，他正準(zhǔn)備跳槽。僅僅是因為更好的物質(zhì)待遇嗎？事情恐怕并非如此簡單。雖然汪華為在海爾的努力工作得到了及時肯定，上級賦予他更大的權(quán)力和責(zé)任，但他仍認(rèn)為一流大學(xué)的文憑應(yīng)是一張王牌和優(yōu)勢至上的通行證，理所當(dāng)然，他可以進(jìn)廠就擔(dān)當(dāng)要職，駕馭別人，而非別人駕馭他。而海爾提出的“賽馬不相馬”的用人機(jī)制更注重實際能力和工作努力后的市場效果，人人都有平等競爭的機(jī)會，“能者上，庸者下”；崗位輪流制更是讓人覺得企業(yè)中的“仕途漫漫”。作為剛步入社會的大學(xué)生，汪華為頗有些心理不平衡。另外，海爾有著嚴(yán)格的內(nèi)部管理，員工不準(zhǔn)在廠內(nèi)或上班時間吸煙，違反者重罰；員工不準(zhǔn)在上班時間看報紙，包括海爾報；匆忙之間去接電話，忘了將椅子歸回原位，也要受到批評。因為公司有一條“離開時桌椅歸回原位”的規(guī)定；海爾報開辟了“工作研究”專欄，工作稍有疏忽就可能在上面亮相；每月一次的干部例會，當(dāng)眾批評或表揚(yáng)，沒有業(yè)績也沒犯錯誤的平庸之輩也被歸入批評之列；海豚式升遷、能上能下的用人機(jī)制更讓人感到一種無處不在的壓力。當(dāng)另一家用人單位口頭承諾重用他時，他便遞上了辭職申請書。丁主任望著辦公大樓的外面，今年新招進(jìn)的一批大學(xué)生正在參加上崗前的軍訓(xùn)，與草地渾然一色的橄欖綠讓人真正感受到了這些年輕人的活力和朝氣。究竟一個企業(yè)應(yīng)如何為剛走出校門的大學(xué)生提供一個施展才華的空間？企業(yè)如何才能爭得來人才并留得住人才并保持合理的人員流動性？ 海爾的用人理念企業(yè)管理一般主要管四樣?xùn)|西：管人、管物、管財、管信息。后三者又都要由人去管理和操作，人是行為的主體，可以說，人的管理是企業(yè)管理的核心。因此，現(xiàn)代的企業(yè)總是把人力資源開發(fā)放在相當(dāng)重要的位置，每個企業(yè)都有自己的一套用人理念。海爾當(dāng)然也不例外。 古人曰：“用人不疑，疑人不用”，韓愈曰：“世有伯樂，然后有千里馬”。而作為中國家電行業(yè)排頭兵的海爾集團(tuán)在市場經(jīng)濟(jì)形勢下，卻明確提出：所謂“用人不疑，疑人不用”是對市場經(jīng)濟(jì)的反動，主張“人人是人才，賽馬不相馬”，即為海爾人提供公平競爭的機(jī)會和環(huán)境，盡量避免“伯樂”相馬過程中的主觀局限性和片面性。 海爾總裁張瑞敏針對干部必須接受監(jiān)督制約指出：所謂“用人不疑，疑人不用”在市場經(jīng)濟(jì)條件下是一種反動理論，是導(dǎo)致干部放縱自己的理論溫床。 海爾報上也曾撰寫專文討論此問題。該文指出，通過賽馬賽出了人但用了的人不等于不需要監(jiān)督。封建社會靠道德力量約束人，如忠義、士為知己者死，市場經(jīng)濟(jì)則靠法制力量，目前法規(guī)還不健全，需要強(qiáng)化監(jiān)督。市場是變的，人也會變。必要的監(jiān)督、制約制度對于干部來說，是一種真正的關(guān)心和愛護(hù)，因為道德的力量是軟弱的，不能把干部的健康成長完全放在他個人的修煉上?！盁o法不可以治國，有章才可成方圓”，在市場經(jīng)濟(jì)條件下，權(quán)利在失去監(jiān)督的情況下，就意味著腐敗。所謂的道德約束、自身修養(yǎng)、素質(zhì)往往在利益面前低頭三尺。但權(quán)力的下放并不等于監(jiān)督制約的放棄。越是有成材苗頭的干部、越是貢獻(xiàn)突出的干部、越是委以重任的干部，越要加強(qiáng)監(jiān)督。總之，只要他們手中有權(quán)、有錢，就必須建立監(jiān)督制約機(jī)制。海爾集團(tuán)總裁張瑞敏認(rèn)為，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的主要任務(wù)不是去發(fā)現(xiàn)人才，而是去建立一個可以出人才的機(jī)制，并維持這個機(jī)制健康持久的運(yùn)行。這種人才機(jī)制應(yīng)該給每個人相同的競爭機(jī)會，把靜態(tài)變?yōu)閯討B(tài)，把相馬變?yōu)橘愸R，充分挖掘每個人的潛質(zhì)，并且每個層次的人才都應(yīng)接受監(jiān)督，壓力與動力并存，方能適應(yīng)市場的需要。 在以上人力思路的指導(dǎo)下，海爾建立了系列的賽馬規(guī)則括“三工并存”、“動態(tài)轉(zhuǎn)換”、“在位監(jiān)控”、“屆滿輪流”、“海豚式升遷”、“競爭上崗”制度和較完善的激勵機(jī)制等。 張瑞敏的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格張瑞敏，一個和新中國同齡的山東萊州人，1984年接管青島電冰箱總廠，引進(jìn)了德國利勃海爾公司的冰箱技術(shù)，幸運(yùn)地搭上了當(dāng)時輕工部定點冰箱廠的末班車。經(jīng)過近15年的發(fā)展，今天的海爾集團(tuán)已成為中國民族企業(yè)的優(yōu)秀代表，張瑞敏也獲得了許多殊榮。1985年，為了提高工人的質(zhì)量意識，張瑞敏帶領(lǐng)工人親手砸毀了76臺質(zhì)量不合格的冰箱；1998年，張瑞敏逆市場而行，在同行業(yè)都降價的情況下，宣布產(chǎn)品漲價 10。這些都在家電史上被傳為佳話。張瑞敏給許多采訪記者的印象是，他有著豐富的哲學(xué)思維，很有點在談笑間讓對手灰飛煙滅的現(xiàn)代儒商風(fēng)范。關(guān)于人力資源開發(fā)方面，張瑞敏曾說：“給你比賽的場地，幫你明確比賽的目標(biāo)，比賽的規(guī)則公開化，誰能跑在前面，就看你自己的了。” “兵隨將轉(zhuǎn)，無不可用之人。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，你的任務(wù)不是去發(fā)現(xiàn)人才，而是建立一個出人才的機(jī)制，給每個人相同的競爭機(jī)會。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，你可以不知道下屬的短處，但不能不知道他的長處。”“每個人都可以參加預(yù)賽、半決賽、決賽，但進(jìn)入新的領(lǐng)域時必須重新參加該領(lǐng)域的預(yù)賽?！?海爾的系列賽馬規(guī)則1、在位監(jiān)控 對于在位監(jiān)控，海爾集團(tuán)提出兩個內(nèi)容：一是干部主觀上要能夠自我控制，自我約束，有自律意識；二是作為集團(tuán)要建立控制體系，控制工作方向。工作目標(biāo)，避免犯方向性錯誤；控制財務(wù)，避免違法違紀(jì)。 海爾集團(tuán)建立了較為嚴(yán)格的監(jiān)督控制機(jī)制，任何在職人員都要接受三種監(jiān)督，即自檢（自我約束和監(jiān)督）、互檢（所在團(tuán)隊或班組內(nèi)互相約束和監(jiān)督）、專檢（業(yè)績考核部門的監(jiān)督）。干部的考核指標(biāo)分為項，一是自清管理，二是創(chuàng)新意識及發(fā)現(xiàn)、解決問題的能力，三是市場的美譽(yù)度，四是個人的財務(wù)控制能力，五是所負(fù)責(zé)企業(yè)的經(jīng)營狀況。對這五項指標(biāo)賦予不同的權(quán)重，最后得出評價分?jǐn)?shù)，分為三個等級。每月考評，工作沒有失誤但也沒有起色的干部也被歸入批評之列，這使在職的干部隨時都有壓力。海爾報上引用過一句名言：“沒有危機(jī)感，其實就有了危機(jī)；有了危機(jī)感，才能沒有危機(jī)；在危機(jī)感中生存，反而避免了危機(jī)?！备觑L(fēng)鈺同志擔(dān)任海爾運(yùn)輸公司的總經(jīng)理，1997年初運(yùn)輸公司一直成為員工抱怨和投訴的對象。從97年初開始，（海爾報）連續(xù)登出三篇文章，甚至點名批評運(yùn)輸公司經(jīng)理，促使運(yùn)輸公司不得不重新調(diào)整工作，包括設(shè)立職工意見箱、投訴電話和便民服務(wù)車。在這種嚴(yán)格的監(jiān)控機(jī)制下，海爾的員工無時不感受到一種巨大的壓力，許多剛踏入社會的大學(xué)生可能一下子還受不了這種約束。2、屆滿輪流海爾集團(tuán)的另一特色性的人員管理思路就是屆滿輪流。集團(tuán)的經(jīng)營在逐步跨領(lǐng)域發(fā)展，從白色家電涉足黑色家電，產(chǎn)品系列越來越大。但是海爾集團(tuán)內(nèi)部的發(fā)展并不平衡，企業(yè)與企業(yè)之間不僅有差距，有的差距還很大；而且集團(tuán)整體高速的發(fā)展也并不等于每個局部都是健康的發(fā)展。那些不發(fā)展的企業(yè)的干部沒有目標(biāo)，看不到自己的現(xiàn)狀與競爭對手之間的差距，頭腦跟不上市場的變化，于是就原地踏步。市場原則是不進(jìn)則退。隨著集團(tuán)的逐步壯大，越來越需要一批具有長遠(yuǎn)眼光、能把握全局、對多個領(lǐng)域了如指掌的優(yōu)秀人才。針對這種情況，海爾集團(tuán)提出“屆滿要輪流”的人員管理思路，即在一定的崗位上任期滿后，由集團(tuán)根據(jù)總體目標(biāo)并結(jié)合個人發(fā)展需要，調(diào)到其他崗位上任職。屆滿輪流培養(yǎng)了一批多面手，但同時也讓許多年輕人認(rèn)為是“青云直上”的一種客觀障礙。3、三工轉(zhuǎn)換 海爾集團(tuán)實行“三工并存、動態(tài)轉(zhuǎn)換”制度。三工，即在全員合同制基礎(chǔ)上把員工的身份分為優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工（臨時工）三種，根據(jù)工作態(tài)度和效果，三種身份之間可以進(jìn)行動態(tài)轉(zhuǎn)化?！敖裉旃ぷ鞑慌?，明天努力找工作”。三工動態(tài)轉(zhuǎn)換與物質(zhì)待遇掛鉤，在這種用工制度下，工作努力的員工，可及時地被轉(zhuǎn)換為合格員工或優(yōu)秀員工，同時也意味著有的員工只要一天工作不努力，就可能得用十天、百天甚至更長的時間來彌補(bǔ)過失，就會由優(yōu)秀員工被轉(zhuǎn)換為合格員工或試用員工，甚至丟掉崗位。另外，在海爾的生產(chǎn)車間里通常都有一個形的大腳印，每天下班時，班組長做工作總結(jié)，當(dāng)天表現(xiàn)不好的職工都要當(dāng)著大家的面站在形的大腳印上，直到下班。 另外，海爾內(nèi)部采用競爭上崗制度，空缺的職務(wù)都在公告欄統(tǒng)一貼出來，任何員工都可以參加應(yīng)聘。海爾建立了一套較為完善的激勵機(jī)制，包括責(zé)任激勵、目標(biāo)激勵、榮譽(yù)激勵、物質(zhì)激勵等。這對于處處感到壓力的海爾員工來說，無疑是一種心理調(diào)節(jié)器。 海爾的用人機(jī)制可以概括為“人人是人才，賽馬不相馬”。海爾管理層的最大特色是年輕，平均年齡僅26歲，其中海爾冰箱公司和空調(diào)公司的總經(jīng)理都才31歲。松下電器公司到海爾參觀時，曾戲稱此為“毛頭小子戰(zhàn)略”。青島日報、中國消費(fèi)者報、經(jīng)濟(jì)日報、中國商報等許多報紙都對海爾的人力資源開發(fā)部思路作了報道。丁主任的辦公桌邊上正放著公司編輯的長篇文章：賽馬不相馬及海豚式升遷，全面介紹海爾集團(tuán)的人力資源管理。 丁主任深知，雖然汪華調(diào)轉(zhuǎn)為可能是一時受了蠅頭小利的誘惑，這件事非同小可。許多問題擺在了丁主任的面前：是否海爾的管理過嚴(yán)？怎樣培養(yǎng)職工尤其是剛進(jìn)入社會的大學(xué)生的“市場無情”意識？如何完善現(xiàn)有的人才機(jī)制，特別是激勵機(jī)制？如何在放權(quán)與監(jiān)控機(jī)制之間找到一個最佳的結(jié)合點？如何使各層次的人才責(zé)、權(quán)、利有機(jī)地相結(jié)合？思考題 1有人認(rèn)為海爾的管理制度太嚴(yán)、管理方法太硬，很難留住高學(xué)歷和名牌大學(xué)的人才。你如何看待這一問題？ 2對于傳統(tǒng)的用人觀念“用人不疑、疑人不用”，“世有伯樂，然后才有千里馬”，你怎樣看待？全面評價海爾的人員管理思路。 3試分析“屆滿輪流”制度，它主要是為了培養(yǎng)人還是防止小圈子，或防止惰性？案例分析內(nèi)容與要求本案例分析的目的：根據(jù)企業(yè)管理場景的模擬分析，提高學(xué)生思考問題、解決問題的管理能力。主要是啟發(fā)學(xué)生思考（1）企業(yè)的管理制度的有效性與企業(yè)效益的關(guān)系；（2）企業(yè)怎樣建立和推行管理者的任用和監(jiān)督的機(jī)制；（3）企業(yè)的管理模式與行業(yè)的特點和員工之間的關(guān)系。本案例的分析路徑：（1）存在就是合理的，管理制度的有效性必須要用效益來檢驗。（2）企業(yè)管理者的權(quán)力與責(zé)任是相對應(yīng)的，但關(guān)鍵在于監(jiān)督機(jī)制的建立與落實。（3）精確化管理是企業(yè)管理的成功模式，但不一定適用所有企業(yè)。案例2 齊山市帳篷廠的選舉風(fēng)波 企業(yè)概況 齊山市帳篷廠擁有300多名職工，連續(xù)年利潤超百萬元。從初創(chuàng)的艱難起步，到現(xiàn)在達(dá)到并保持了同行業(yè)中的領(lǐng)先水平，這一成績主要應(yīng)歸功于副廠長兼黨委書記王展志的努力廠長身體長期不佳，基本上不管事。王展志現(xiàn)年50歲，年富力強(qiáng)，在輕工行業(yè)工作了20多年，在領(lǐng)導(dǎo)和同事中間留下了踏實肯干的印象。90年代初，他被調(diào)任為齊山市帳篷廠副廠長，實際上挑起了負(fù)責(zé)全廠的重任。上任之初，他狠抓產(chǎn)品質(zhì)量，勇創(chuàng)品牌，很快就打開了局面。在目前國有企業(yè)普遍不景氣的情況下，他意識到設(shè)備落后是本廠發(fā)展的最大障礙，遂四處籌集資金500萬，準(zhǔn)備引進(jìn)新的生產(chǎn)設(shè)備。與此同時，他還采取措施完善職工的生產(chǎn)、生活設(shè)施，改善職工的勞動條件。上任五六年來，他勤勤懇懇，不辭勞苦，一心撲在工作上，多次被評為省級勞模。 選舉風(fēng)波 1998年，廠長因身體狀況急劇惡化、搶救無效而去世。而這時齊山市帳篷廠的主管單位齊山市輕工總公司為響應(yīng)上級發(fā)揚(yáng)職工民主的號召，決定進(jìn)行民選廠長試點。經(jīng)研究，帳篷廠的基礎(chǔ)較好，王廠長又在企業(yè)界影響較大，因此決定在帳篷廠試點。經(jīng)過征詢廠領(lǐng)導(dǎo)的意見，并在車間和班組進(jìn)行了摸底，總公司領(lǐng)導(dǎo)又于3月14日招標(biāo)答辯前，特地選擇了一位聲望一般的工會主席和另一名副廠長作為“陪選”的候選人。 3月14日，總公司領(lǐng)導(dǎo)信心十足，邀請了同行業(yè)準(zhǔn)備試點的企業(yè)進(jìn)行觀摩，還特地通知幾家新聞媒體進(jìn)行采訪，以擴(kuò)大影響。進(jìn)行完竟選演說之后，王展志的心情是舒坦而平靜的。對這次選舉他十分有把握，以為這是板上釘釘?shù)?，在場的總公司領(lǐng)導(dǎo)也滿意地和他握手致意。 然而，宣布民主投票的結(jié)果時，卻是如此出人意外：250名職工參加投票，三名候選人均不足20票，其余均為投外國明星、國內(nèi)名人的廢票。競選委員會宣布本次投票暫停。事后了解得知，青年職工幾乎全是棄權(quán)或亂投。 職工的看法 是王廠長真的不勝任工作，還是職工中有其他的選擇？總公司領(lǐng)導(dǎo)高度重視這個情況。第二天下午，總公司黨委書記張得勝同公司干部處長等幾位同志一齊前往帳篷廠。 王展志受到的打擊是沉重的，他準(zhǔn)備擬寫辭職報告。車間的工作基本上都停了，輪班的工人坐著小聲議論；一些女工則干脆拿出了毛線織毛衣；工人都在等這件事的最終結(jié)果。張得勝等人去職工宿舍打牌，邊打邊與輪休的工人聊天，很快事情的脈絡(luò)就比較清楚了。 青年職工說，王廠長的確不容易，每天總是最早到廠，最遲才離開，真正是一心撲在事業(yè)上，把廠子當(dāng)作自己的家。但他工作方法簡單，態(tài)度生硬，主觀武斷，一碰到員工有錯誤的地方就大發(fā)脾氣。他一天到晚都在忙著廠務(wù)，從不與下屬溝通，不去了解員工的需要，職工雖然也知道工廠長是一心為了廠子，但在情感上很難與王廠長產(chǎn)生共鳴。有些職工由于受過王廠長的過火批評，意見很大，經(jīng)常背地里發(fā)牢騷，這種人在青年職工中有一定影響。然而由于中層干部基本上都是由王廠長親自提拔，他們對王廠長相當(dāng)敬畏，所以員工的意見很難通過中層干部到達(dá)王廠長的桌面上。另外總公司由于帳篷廠效益獨樹一幟，因而從各方面都相當(dāng)支持王廠長。而且廠長在企業(yè)界由基層干到高層，對管理工廠很有自己的一套，各種規(guī)章制度。計劃組織都嚴(yán)格而合理，職工的牢騷只能在私下場合引起喝彩，他們也不敢進(jìn)行消極怠工。而職工認(rèn)為這次選舉是一個絕好的發(fā)表意見的機(jī)會，能引起總公司的關(guān)注，并希望能換一個工作作風(fēng)不一樣的廠長。 張得勝認(rèn)為這樣一個勤勤懇懇的優(yōu)秀廠長，卻得到這樣的評價，在當(dāng)前的形勢下，這樣的同志已不適合再當(dāng)廠長。經(jīng)過研究，初步定下將其平調(diào)到總公司擔(dān)任行政職務(wù)。 事情一波三折 消息很快就在公司中傳開了，許多總公司的二級企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對此產(chǎn)生了不同的看法。第二天正好是星期天，張得勝還沒有起床，齊山市食品廠的黨委書記與廠長便來敲門。他們認(rèn)為，像王展志這樣能抓敢管、踏實肯干的干部現(xiàn)在不是太多，而是太少。他是有一些缺點與不足，但是效益是明擺著的，這在目前各國營企業(yè)不太景氣的環(huán)境下是難能可貴的。他們認(rèn)為王展志繼續(xù)擔(dān)任廠長比較合適。 下午，勞務(wù)公司經(jīng)理、服裝公司的退居二線的經(jīng)理等人也來了，這下事情更加復(fù)雜了。他們說他們幾個二級企業(yè)的廠長經(jīng)理通了一下氣，對此事極感震驚。有些人憤憤不平地說，現(xiàn)在的青年職工渾身長刺，不好好管他們，企業(yè)什么事情都不能夠搞得好。還有人議論，像王廠長這樣好的廠長都要下，那還有誰敢當(dāng)廠長？不如早撂擔(dān)子算了。服裝公司經(jīng)理說：“我與王廠長相處多年，我很了解他，他如果不合格，我更不合格，要撤他，干脆把我也撤了吧！” 晚上，帳篷廠的幾個中層干部也來了。他們認(rèn)為王廠長治廠有方，雷厲風(fēng)行，帳篷廠就是靠著他方能夠保持嚴(yán)格的秩序和獲得良好的收益。如果離開了他，誰也難料帳篷廠會變成什么樣子。 總公司的幾位負(fù)責(zé)人急忙碰了一下頭，最后決定再去帳篷廠召開一次廠長與職工的民主對話會。19日的民主對話會開了整整一天，王展志坦誠地接受了職工的批評，并決心在今后的工作中克服缺點。而職工代表在肯定王廠長的優(yōu)點的同時，也尖銳地指出他的缺點，認(rèn)為再由他擔(dān)任廠長已不合適。總公司的負(fù)責(zé)人及帳篷廠的中高層領(lǐng)導(dǎo)都參與了對話。總公司連夜研究對策。思考題 1、你是怎樣評價王展志的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)？ 2、為什么王展志會在干部與職工中得到兩種截然不同的評價？ 3、如果你是總公司的領(lǐng)導(dǎo)者，你將如何處理這一風(fēng)波？ 4、如果你是王展志，并假設(shè)繼續(xù)擔(dān)任廠長，你應(yīng)當(dāng)采取什么樣的行動？案例分析內(nèi)容與要求本案例分析目的：根據(jù)企業(yè)管理現(xiàn)狀的模擬分析，提高學(xué)生管理水平和領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)能力。啟發(fā)學(xué)生思考要點：（1）管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的聯(lián)系與區(qū)別；（2）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者如何發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)；（3）領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)付危機(jī)的能力本案例的分析路徑：（1）管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的一致性都是指揮協(xié)調(diào)別人的人。但領(lǐng)導(dǎo)者不僅可以在正式組織中產(chǎn)生也可以在非正式的組織中產(chǎn)生。（2）領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)很重要的一點是個人的魅力，影響下屬接受你的指揮。（3）領(lǐng)導(dǎo)者在危機(jī)面前應(yīng)表現(xiàn)出比其他人更強(qiáng)的應(yīng)對能力和謀劃能力。案例3一個老總，兩個助手大連液壓件廠廠長陳錫仁是于80年代中期開始走馬上任的。為了擺脫當(dāng)時的困境，他將企業(yè)局部的幾個車間分別與美國、日本、韓國及東南亞等國的企業(yè)嫁接組建合資公司，成立大連液壓系統(tǒng)總公司，使原廠從瀕臨倒閉的境遇中走了出來。陳總近十年的事業(yè)生涯是在改革開放后，國營企業(yè)面臨競爭和挑戰(zhàn)的境遇中拼搏過來的，他提出的改造老企業(yè)的基本思路和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，在實戰(zhàn)中體現(xiàn)了優(yōu)勢，液壓件廠經(jīng)歷了十幾年的發(fā)展也形成了其自身的特點和模式。年近六十的陳總幾年前就注意物色二位接班人劉成和王斯亮，并有意識地培養(yǎng)鍛煉他們，半年前讓他倆擔(dān)任助理，劉成主要分管中日、中韓幾個合資公司的工作，王斯亮主要分管與中美及與東南亞合資企業(yè)的工作。前不久，陳廠長利用出國考察的機(jī)會將一個任務(wù)同時交給他所器重的兩名助手去進(jìn)行調(diào)研和變革設(shè)計，希望他們通過深入基層認(rèn)真的調(diào)查研究和獨立思考，找出總公司各企業(yè)中存在的問題和隱患，并借此考察他們。這兩位精明能干的助手心領(lǐng)神會。幾天前，陳廠長回國，一進(jìn)辦公室，心情極好，幾乎同時收到兩位助理提交給他的建議，兩位助手的年輕有為令他喜上眉頭。兩人提出了截然不同的兩種建議，而各自的闡述都很有見地，平分秋色，陳錫仁近年來第一次感到自己的判斷力幾乎降到了最低點，他在心中暗想難道真的是自己老了？該退休了？應(yīng)該從哪些方面評價他們?yōu)楹?？助手王斯亮，四十歲，十幾年前大學(xué)畢業(yè)，被分配到機(jī)械局引進(jìn)技術(shù)辦公室，1983年考入中美科技管理中心班，學(xué)習(xí)二年。畢業(yè)后到美國企業(yè)掛職見習(xí)一年，恰逢液壓件廠從美國公司引進(jìn)先進(jìn)自控生產(chǎn)技術(shù)，他主動找到陳廠長要求從局里下到企業(yè)，參加技術(shù)引進(jìn)工作。在工廠創(chuàng)辦“中美液壓系統(tǒng)有限公司”前期中，作為中方駐美聯(lián)絡(luò)代表，當(dāng)該合資企業(yè)成為我國大型成套液壓系統(tǒng)生產(chǎn)基地和國家機(jī)電產(chǎn)品重點企業(yè)后，1993年他又參與引進(jìn)美國工廠葉片泵生產(chǎn)技術(shù)。在此之前，老廠長還委派他去東南亞建立國外銷售網(wǎng)點，并參與廠里與馬來西亞合資公司的籌建工作，前后在美國、東南亞工作近八年；今年初他被調(diào)回總公司擔(dān)任助理分管與美國、馬來西亞合資的幾個公司。王斯亮回廠工作半年后，他原來的雄心和熱情幾乎減半，這幾年在外面，每當(dāng)看到外商滿意地稱贊工廠的產(chǎn)品質(zhì)量，稱贊雙方合資合作的成功，他都由衷地為工廠感到自豪。他相信，原來的老企業(yè)一定是打破了原有的分配上的“大鍋飯”，解除了計劃經(jīng)濟(jì)帶來的弊端，脫胎換骨成為一個現(xiàn)代化的企業(yè)，可回廠一看卻是問題成堆。首先是“大鍋飯”變成了“小鍋飯”，合資企業(yè)產(chǎn)品的效益可觀，收入經(jīng)常是非合資公司的幾倍，而職工的收入差距卻被總公司控制在 20一30左右。在合資企業(yè)內(nèi)部管理嚴(yán)格，獎勤罰懶，計件工資加獎勵，使得工人的收入拉開了檔次，調(diào)動了工人的積極性。這種做法理應(yīng)在總廠所屬的各公司推開。各公司既是獨立法人，獨立核算就應(yīng)該不受總廠的獎金總額的控制，有權(quán)按公司效益多發(fā)獎金。還有一個問題也讓他頭痛，他分管的公司，美方技術(shù)代表威廉先生向他反映：當(dāng)初合資時，本應(yīng)按有關(guān)政策對職工擇優(yōu)錄用，況且廠里所有的職工都愿意進(jìn)合資企業(yè)，可是老廠長卻偏要堅持美方只能同液壓系統(tǒng)車間合資，因此，這個車間的職工要按建制進(jìn)入合資企業(yè)，而不進(jìn)行擇優(yōu)錄用。這樣一來那些雖談不上老弱病殘，但起碼是不求上進(jìn)的職工也隨著原車間被編入了合資企業(yè)，總公司答應(yīng)老職工到退休年齡可退給廠部，對不努力工作違紀(jì)違章屢教不改者也可退給廠部，有些工人雖說不是違章違紀(jì)，但總是成績平平，老職工早來晚走工作負(fù)責(zé)，但暮氣沉沉，不思進(jìn)取，這畢竟影響了合資企業(yè)職工的總體素質(zhì)。如果實行廠內(nèi)擇優(yōu)錄用，選拔上崗，可使職工隊伍大大地年青化，勞動生產(chǎn)率還會有很大的提高。要想辦成世界一流的生產(chǎn)企業(yè)，沒有一流的職工是不可思議的。王斯亮也頗有同感。但在總公司經(jīng)理辦公會上提出這個問題后，與會者以沉默回報了他。更令他煩惱的是，此事傳到了下面，工人們都對他抱有抵觸情緒，甚至年青工人（被威廉先生認(rèn)為是這種改革的受益者）也不例外。另一件讓他哭笑不得的事情是：老廠長臨出國考察之前，向他交待：“由于國內(nèi)企業(yè)三角債嚴(yán)重，產(chǎn)品售后的應(yīng)收款很難在短期內(nèi)收回，影響資金周轉(zhuǎn)，數(shù)額大了會拖垮企業(yè)，為此要多開拓國際市場。你剛從國外回來外邊市場情況熟，多做這方面的工作。”他欣然答應(yīng)立即著手成立國際業(yè)務(wù)部，物色懂外貿(mào)的營銷負(fù)責(zé)人。在他才認(rèn)真審視了廠內(nèi)五個合資公司干部后，發(fā)現(xiàn)他們都是清一色的原廠五個車間的主任或技術(shù)干部，這幾年與外商合資時，被任命為中方經(jīng)理，因忙于抓生產(chǎn)和內(nèi)部管理，很少有機(jī)會出國，更談不上了解國際市場的營銷業(yè)務(wù)，即便是被派出國考察，也是在合資伙伴的陪同下，到對方公司和業(yè)務(wù)部門研修數(shù)月，參觀學(xué)習(xí)，回國后不少干部自覺學(xué)習(xí)和進(jìn)修外貿(mào)知識，但這種基礎(chǔ)素質(zhì)又怎么能適應(yīng)國際市場瞬時萬變的情況呢？于是王斯亮決心眼睛向外，在廠外物色優(yōu)秀人選。通過他過去業(yè)務(wù)往來較多機(jī)電進(jìn)出口公司的同學(xué)，介紹了兩位讀過并分別在外企和進(jìn)出口公司工作過的年青業(yè)務(wù)骨干。當(dāng)費(fèi)盡口舌把兩人勸說得活了心，表示愿意來廠負(fù)責(zé)國際市場營銷工作后，王斯亮高興極了。他興沖沖地到廠部人事部門介紹了情況，希望他們先去對方單位進(jìn)一步了解情況后，把有關(guān)材料報請老廠長定奪取舍。沒想到人事部部長冷冷地說，我們廠的干部還沒做到人盡其才，作為一般外貿(mào)業(yè)務(wù)人員已經(jīng)聘了兩個，而且部門負(fù)責(zé)人原則上由廠里自己培養(yǎng)提拔，甚至可以送出學(xué)成回來再干，不可輕易引進(jìn)，這已是內(nèi)部不成文的規(guī)矩。為此，王斯亮提出下一次企業(yè)組織變革就應(yīng)該從這些問題入手：一是各公司打破含有平均主義成分的“小鍋飯”，重獎重罰拉開收入的檔次，各公司應(yīng)按自己的效益發(fā)放獎金；二是工人擇優(yōu)上崗，下崗者廠內(nèi)待業(yè)，由總廠發(fā)給最低生活費(fèi)，或另行安排；三是打破封閉的干部任用制度，從社會上廣招人才，引進(jìn)競爭機(jī)制，反對“自產(chǎn)自銷”。助手劉成，三十九歲，1982年大學(xué)畢業(yè)來廠工作，在車間生產(chǎn)一線從事本專業(yè)的技術(shù)工作，當(dāng)過助工、工程師、引進(jìn)項目組長、車間主任；車間合資時擔(dān)任中日三野油缸有限公司中方經(jīng)理；擔(dān)任總經(jīng)理助理后，又分管與日本、韓國、臺灣合資的幾個企業(yè)。中日合資企業(yè)過程中，他在消化吸收引進(jìn)技術(shù)的同時，注重學(xué)習(xí)日本的現(xiàn)場管理、質(zhì)量管理、群體動力等管理思想和方法，并結(jié)合企業(yè)的老傳統(tǒng)，密切聯(lián)系和依靠一線技術(shù)工人，使車間的引進(jìn)設(shè)備和技術(shù)，達(dá)到最佳的效能指標(biāo)。產(chǎn)品質(zhì)量受到用戶的好評，以至于供不應(yīng)求。他平時作風(fēng)扎實，與外方合作默契，受到外方的稱贊，同時也贏得了中方員工的擁護(hù)。最近他調(diào)研了與韓國、臺灣廠商合資的企業(yè)，發(fā)現(xiàn)許多青年職工招工來廠時，聽說是外企，熱情很高，入廠后技術(shù)熟練了，就想離開企業(yè)；中年職工對自己辛苦學(xué)成的車、鉗、鉚、焊技術(shù)被淘汰，面對新技術(shù)有勁使不上表現(xiàn)出焦慮和不安，甚至不思進(jìn)??；原車間主任和一些技術(shù)負(fù)責(zé)人，成為合資公司的經(jīng)理、副經(jīng)理后，只注意制度、規(guī)范，嚴(yán)格控制及生產(chǎn)任務(wù)量的完成，不關(guān)心工人的思想情緒，甚至工作作風(fēng)跋扈，不注意從總公司的全局出發(fā)考慮問題，引起工人的不滿，時常出現(xiàn)質(zhì)量差錯，生產(chǎn)成本居高不下，雖說產(chǎn)值高，銷售量大，經(jīng)濟(jì)效益可觀，但成本利潤率低也是一個不容樂觀的隱患。針對上述問題，劉成對照了三野公司的管理經(jīng)驗和親身體驗，覺得合資企業(yè)缺乏凝聚力，一盤散沙，僅靠較高的工資獎金維系工人的積極性；而且管理上抓的膚淺，掩蓋了很多深層矛盾。國營企業(yè)嫁接后，比一般的中外合資企業(yè)職工，享有更多的職業(yè)保障和福利條件，職工對企業(yè)應(yīng)更具歸屬感才對；現(xiàn)在的狀態(tài)主要是管理者忽視了中國的國情。針對這些問題，劉成認(rèn)為企業(yè)組織變革應(yīng)該從注重產(chǎn)量效益轉(zhuǎn)向注重質(zhì)量效益，并提出三點建議：第一，注重職工群體的組織歸屬感培養(yǎng)，倡導(dǎo)敬業(yè)、愛廠、團(tuán)結(jié)、奉獻(xiàn)的企業(yè)精神，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力；第二，注重職工的崗位成才，除自然增員或特殊需要須從廠外補(bǔ)充外，少從社會上招收員工，要鼓勵中青年職工一專多能，不斷學(xué)習(xí)，更新知識技能，并對崗位成才者給以獎勵，授予技術(shù)職稱等榮譽(yù)稱號；第三，制定新的經(jīng)營策略，超前規(guī)劃培養(yǎng)干部?？偣靖髌髽I(yè)與外商合作，大部分產(chǎn)品銷往國外，有效地利用了外商的國際市場銷售網(wǎng)絡(luò)，總公司自己開辟新的國際市場固然有益，但是中國的市場潛力是最大的，外商之所以把技術(shù)和生產(chǎn)移到中國，看中的是今后中國市場的廣大。中美液壓系統(tǒng)有限公司的產(chǎn)品就是替代進(jìn)口，故在國內(nèi)市場供不應(yīng)求。國內(nèi)許多廠家買的進(jìn)口葉片泵，就是本廠產(chǎn)品出口外銷后，外商又高價賣給中國的。中國在加入世貿(mào)組織后將面臨國際競爭，那時對中國企業(yè)來說，國際競爭就在國內(nèi)。因此，我們應(yīng)搶先一步，利用本企業(yè)干部熟悉國內(nèi)市場的銷售渠道和以往的關(guān)系用戶，以及國內(nèi)用戶注重售后技術(shù)服務(wù)的特點，在企業(yè)內(nèi)選拔一批懂技術(shù)的干部，學(xué)習(xí)市場營銷、經(jīng)貿(mào)法律方面的知識，在今后三年中，通過有計劃地送出去培養(yǎng)，搶先一步開拓占領(lǐng)國內(nèi)市場。劉成的建議寫好后，幾乎與王斯亮的同時送到了陳廠長的辦公桌上。思考題：1、 你若是陳廠長，你將怎樣評價這兩位助手及怎樣取舍這兩個建議？2分析劉、王二位助理，為什么會拿出截然不同的建議方案？ 3這兩種建議各是基于什么樣的背景根源？有無片面之處？如何化解阻力，建立共識，達(dá)到改善方案之日的？案例分析內(nèi)容與要求本案例分析目的：本案例通過對兩個廠長助理工作思路的提出與實施背景的分析，使學(xué)生進(jìn)一步了解國有企業(yè)改革的實施過程與有效結(jié)果。提高學(xué)生管理活動中的實際操作能力。啟發(fā)學(xué)生思考要點：（1）改革是改觀念還是改制度；（2）領(lǐng)導(dǎo)有職權(quán)是否一定就有能力；（3）領(lǐng)導(dǎo)才能在什么情況下可以有效發(fā)揮。本案例的分析路徑：（1）從內(nèi)容來看，兩個改革方案都有可取之處，但劉助理的方案更可行。企業(yè)改制是必由之路，但怎樣走得通卻十分重要。（2）兩個人的工作和受教育的背景不同決定其思維模式不同。（3）如果能將兩個方案結(jié)合起來更好些，劉助理的方案主要是正面激勵，王助理的方案是負(fù)面激勵。案例4 戴 爾 公 司 IT企業(yè)中的戴爾公司以其高成長業(yè)績?yōu)槭廊怂Q道。該公司成立于1984年，它與世界巨型的超霸企業(yè)微軟、英特爾公司在各自的行業(yè)中都占據(jù)了超過一半的產(chǎn)值。戴爾公司目前已成為全球最大的計算機(jī)直銷商。該企業(yè)1999年的收益達(dá)270億美元。在全球34個國家設(shè)有銷售辦事處，銷售的產(chǎn)品和服務(wù)遍及170個國家和地區(qū)，所供應(yīng)的客戶包括商業(yè)、工業(yè)、政府教育機(jī)構(gòu)和廣大的個人消費(fèi)者。 戴爾企業(yè)發(fā)展成功的最大奧秘就是在產(chǎn)品銷售上堅持直銷。該公司的創(chuàng)始人邁克爾。戴爾曾不止一次地宣稱他的“黃金三原則”：即“堅持直銷”、“ 摒棄庫存”、“與客戶結(jié)盟”。1、戴爾的直銷管理 直銷又稱直接商業(yè)模式（ Direct Business Model）即企業(yè)不經(jīng)過中間商，而是將產(chǎn)品直接銷售給用戶。戴爾公司在十幾年的發(fā)展過程中形成了一整套企業(yè)直銷的銷售制度與作法。即戴爾與客戶有直接的聯(lián)系渠道，由客戶直接向戴爾發(fā)訂單，在訂單中詳細(xì)列出產(chǎn)品所需的配置，然后由企業(yè)“按單生產(chǎn)”。戴爾在他的戴爾直銷一書中明確指出：“在非直銷模式中，有兩支銷售隊伍，即制造商給經(jīng)銷商，經(jīng)銷商再給顧客。而在直銷模式中，我們只需要一支銷售隊伍，他們完全面向顧客”那么，戴爾公司是如何面向顧客的呢？（1）將客戶作為企業(yè)生產(chǎn)流程的中心與起點 戴爾公司一直堅持將客戶作為企業(yè)生產(chǎn)流程的中心而不是競爭對手。戴爾對客戶和競爭對手的看法是：想著顧客，而不是競爭者。隨市場競爭的日益加劇，企業(yè)為了更好地節(jié)省成本，降低費(fèi)用，有效地爭取客戶，出現(xiàn)了一種更為捷徑的做法，即將營銷的重點放在競爭對手身上，在模仿競爭對手做法的基礎(chǔ)上，還要更勝一籌，與其直接爭奪客戶，擴(kuò)大市場份額。但是，戴爾公司一直堅持深入地研究顧客。他們認(rèn)為，許多公司都太在意競爭對手的作為，因而更受牽制，花了太多時間在別人身后努力追趕，卻沒有時間往前看。企業(yè)過于堅持自己的經(jīng)營方式，一味讓消費(fèi)者去適應(yīng)會導(dǎo)致經(jīng)營失敗。戴爾堅持直銷，最大的優(yōu)勢就是能與顧客建立直接的關(guān)系，這樣，戴爾的顧客可以十分方便地找到他們所需要的機(jī)器配置，戴爾則可以按照客戶的訂單制造出完全符合顧客需求的定制計算機(jī)。（2）加強(qiáng)對客戶的管理 戴爾公司與其他企業(yè)的另一個不同是不僅要作產(chǎn)品細(xì)分，還要作顧客細(xì)分，對客戶實行動態(tài)管理。他們認(rèn)為：隨著企業(yè)對每一個顧客群認(rèn)識的加深，則對顧客所代表的財務(wù)機(jī)會更能夠精確衡量，從而可以更有效地分析各營運(yùn)項目的資產(chǎn)運(yùn)用，通過評估細(xì)分市場的投資匯報率，制定出企業(yè)發(fā)展的績效目標(biāo)，使各項業(yè)務(wù)的全部潛能得以充分發(fā)揮。戴爾堅持認(rèn)為：“分得越細(xì)，我們就越能準(zhǔn)確預(yù)測顧客日后的需求與其需求的時機(jī)?！痹谶@種指導(dǎo)思想下，94年，戴爾公司的客戶被分成兩大類：即大型顧客和小型顧客，當(dāng)年的公司資產(chǎn)為35億美元；1996年，在大型顧客市場中，又分化出大型公司、中型公司、政府與教育機(jī)構(gòu)三塊市場，公司資產(chǎn)升至78億美元；到1997年，戴爾又進(jìn)一步把大型公司細(xì)分為全球性企業(yè)客戶和大型公司兩塊市場，小型顧客則進(jìn)一步分解為小型公司和一般消費(fèi)者兩塊業(yè)務(wù)。當(dāng)年公司資產(chǎn)攀升到120億美元。（3）戴爾的直銷管理特點 戴爾公司堅持直銷是因為通過直線銷售模式，顧客不僅可以直接與戴爾公司互動，可以買到具有很好價格性能比的電腦，更重要的是顧客可以得到戴爾公司最新技術(shù)和最完善的服務(wù)，收到很好的投資回報。因為，顧客花費(fèi)同等價格可以買到更快速的機(jī)器，或只要花費(fèi)稍高一點的價格，就可以買到更高速度的機(jī)器，而且，最新技術(shù)總是具有更高的可靠性、穩(wěn)定性和更多的性能。要實現(xiàn)這一點，戴爾公司力求做到最完善的服務(wù)。公司為顧客提供全國范圍的保修服務(wù)和跟蹤服務(wù)，目前戴爾公司是全球少數(shù)幾個能夠提供現(xiàn)場服務(wù)的供應(yīng)商之一。 戴爾公司在直銷上的另一特點，就是建立電話服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。公司僅在中國就有94個免費(fèi)付費(fèi)電話，公司花在每個月上的付費(fèi)電話有10萬美元。在廈門，戴爾有一個CTI系統(tǒng)（電腦電話集成系統(tǒng)），它可以對打入的電話進(jìn)行整理，并檢查等候時間，以確保盡可能快地給顧客回答。而且公司要確保有足夠的工程師來接聽顧客服務(wù)電話，一般技術(shù)上的問題，公司可以在30分鐘內(nèi)通過電話解決；如果是顧客硬件上的問題，一周之內(nèi)保證解決；公司銷售的筆記本電腦，公司有國際服務(wù)承諾，顧客只要在當(dāng)?shù)負(fù)艽蛎赓M(fèi)電話，就會有當(dāng)?shù)氐墓こ處熃鉀Q問題?，F(xiàn)在，戴爾實現(xiàn)了這一目標(biāo)的90%。（4）利用互聯(lián)網(wǎng)，開展網(wǎng)上營銷管理 戴爾公司在1994年將直銷模式發(fā)展到互聯(lián)網(wǎng)上，而且業(yè)績突飛猛進(jìn)，再次處于業(yè)內(nèi)領(lǐng)先地位。今天，戴爾運(yùn)營著全球最大規(guī)模的互聯(lián)網(wǎng)商務(wù)網(wǎng)站。該網(wǎng)站銷售額占公司總收益的40%50%。戴爾 PowerEdge 服務(wù)器運(yùn)作的 網(wǎng)址包括80個國家的站點，目前每季度有超過4000萬人瀏覽?？蛻艨梢栽u估多種配置，即時獲取報價，得到技術(shù)支持，訂購一個或多個系統(tǒng)。在21世紀(jì)，戴爾公司的網(wǎng)上銷售重點轉(zhuǎn)向亞洲，2001年的目標(biāo)是增加50%，公司還打算在互聯(lián)網(wǎng)銷售產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，整合從零部件供應(yīng)商到最終用戶的整個供應(yīng)鏈。2、拋棄傳統(tǒng)的經(jīng)營模式，實行零庫存 在PC行業(yè)，最大的“隱形殺手”就是庫存成本。有關(guān)資料披露，第二在全球的庫存天數(shù)平均在7天以內(nèi)，而COMPAQ的庫存天數(shù)為26天，中國IT巨頭聯(lián)想集團(tuán)是30天，而一般PC機(jī)廠商的庫存時間是2個月。由此可見，戴爾可以以比其他競爭對手快得多的速度將最新的技術(shù)提供給用戶，這大大降低了庫存成本，增加了企業(yè)利潤。 直銷與分銷的一個重要區(qū)別，就是庫存問題。傳統(tǒng)分銷渠道代理是存儲貨物的渠道，廠商的庫存職能是有分銷商來完成或至少分銷商承擔(dān)了絕大部分。但在直銷渠道中，不存在著廠商和分曉商的合作，庫存則是一個不可避免的問題。戴爾堅持直銷，其模式還包括“摒棄庫存”那么戴爾是怎樣保證實現(xiàn)“零庫存”的呢？戴爾總裁的表述是：“以信息代替庫存”。企業(yè)與供應(yīng)商協(xié)調(diào)的重點就是精確迅速的信息。戴爾不斷地尋求減少庫存，并進(jìn)一步縮短生產(chǎn)線與顧客家門口的時空距離。戴爾實行的按單生產(chǎn)，保證企業(yè)實現(xiàn)了“零庫存”的目標(biāo)。零庫存不僅意味著減少資金占用的優(yōu)勢，還使企業(yè)最大限度地減少了作為PC行業(yè)的巨大降價風(fēng)險。直銷的精髓在于速度，優(yōu)勢體現(xiàn)在庫存成本。特別是計算機(jī)產(chǎn)品更新迅速，價格變動頻繁，使得庫存成本高低成為一個至關(guān)重要的因素。戴爾的“以信息代替庫存”在具體做法上，是用戶貨款與供應(yīng)商貨款中間的時間差即在未來的15天內(nèi)，別人（顧客）已經(jīng)幫戴爾把錢付了。而這中間的利潤至少是戴爾公司自有資金的存款利率。當(dāng)然，要做到這一點，要求廠商與供應(yīng)商顧客之間的供應(yīng)鏈銜接要科學(xué)合理，甚至非常完美，還要有抗市場沖擊和非市場因素干擾的能力。3、與客戶結(jié)盟 “與客戶結(jié)盟”是戴爾直銷模式的特點之一。戴爾與客戶結(jié)盟最重要的方式就是精心研究顧客的需要，與顧客進(jìn)行最快速的信息交流，最大限度地滿足顧客的需要，并提供盡可能多的服務(wù)。戴爾每個月要接到40萬個尋求技術(shù)支援的電話，而顧客每周上網(wǎng)查詢訂購的次數(shù)多達(dá)10萬次，所有這些都需要公司有完善健全的服務(wù)系統(tǒng)來支撐實現(xiàn)。而戴爾最創(chuàng)新的服務(wù)形式就是“貴賓網(wǎng)頁”，共設(shè)8000個迷你網(wǎng)站，這是戴爾公司針對每一個重要顧客的特定需求精心設(shè)計的企業(yè)個人電腦資源管理工具。顧客可以在這些網(wǎng)頁上找到企業(yè)常規(guī)的個人電腦規(guī)格與報價，并上線訂購，同時，還可以進(jìn)入戴爾的技術(shù)支援資料庫下載資訊，為負(fù)責(zé)管理企業(yè)電腦資源的員工省下許多寶貴的時間，該做法深受企業(yè)界歡迎。目前，戴爾電腦“貴賓網(wǎng)頁”正以每月1000個的速度在增長，這極大增加了客戶對公司的忠誠度。 戴爾公司不僅與客戶結(jié)盟，還注重與供應(yīng)商的結(jié)盟。戴爾與眾不同的一個做法是把“隨訂隨組”的作業(yè)效率納入到供應(yīng)體系之中，這使得它比其他電腦供應(yīng)商更有效率。這種做法使戴爾的直銷運(yùn)營模式更切合實際，因為公司更清楚地掌握實際銷售量，這是戴爾能夠以7天存貨保證供應(yīng)的基礎(chǔ)。戴爾目前的計劃是為供應(yīng)商提供每小時更新的資料，這在其他企業(yè)是不可想象的。 戴爾與供應(yīng)商原料進(jìn)貨之間的連結(jié)是其成功的關(guān)鍵。這是因為，一是購買者與供應(yīng)商之間的價值可以共享，二是無論是哪一種新產(chǎn)品，能否快速地流通到市場上都關(guān)系到市場份額的大小，甚至企業(yè)的生死。戴爾產(chǎn)品的需求量是由顧客直接確定的，如果顧客有需求，而企業(yè)沒有原材料生產(chǎn)，直銷豈不是一句空話。所以，戴爾公司強(qiáng)調(diào)與供貨商之間的結(jié)盟，這種連接越緊密有效，對公司的反應(yīng)能力越有好處。目前，戴爾主要是通過網(wǎng)絡(luò)技術(shù)與供應(yīng)商之間保持完善的溝通，而且十分有效。 最后，需要指出的是，戴爾也有其經(jīng)銷商，或者說也利用渠道。但戴爾的經(jīng)銷商主要是服務(wù)的提供者，而不是銷售產(chǎn)品。戴爾要求與其配合的經(jīng)銷商只做服務(wù)和增值工作，他們希望通過更專業(yè)的隊伍來補(bǔ)充企業(yè)在市場覆蓋面和服務(wù)精力上的缺陷。因此，戴爾公司并不要求與經(jīng)銷商保持密切的聯(lián)系，或與其結(jié)盟。思考題：1、 戴爾的直銷模式的管理特點2、 戴爾計算機(jī)公司的零庫存管理是什么？3、 戴爾直銷模式的直銷、零庫存和與客戶結(jié)盟，三者之間有什么必然的聯(lián)系，為什么？案例分析內(nèi)容與要求本案例分析目的：通過對直銷模式最為典型的戴爾公司模式分析，使學(xué)生進(jìn)一步認(rèn)識銷售環(huán)節(jié)和零庫存管理在企業(yè)生產(chǎn)流程中的重要意義，改變傳統(tǒng)觀念。啟發(fā)學(xué)生思考的要點：（1）是生產(chǎn)決定銷售還是銷售決定生產(chǎn)？（2）怎樣實現(xiàn)零庫存？（3）怎樣通過客戶關(guān)系管理實現(xiàn)客戶價值增值？本案例的分析路徑：（1）直銷流程與管理將客戶放在核心地位。（2）按單生產(chǎn)實現(xiàn)零庫存。（3）堅持以客戶為核心的理念，通過與客戶結(jié)盟實現(xiàn)直銷和零庫存。案例5 鼎立建筑公司鼎立建筑公司原本是一家小企業(yè)，僅有10多名員工，主要承攬一些小型建筑項目和室內(nèi)裝修工程。創(chuàng)業(yè)之初，大家齊心協(xié)力，干勁十足，經(jīng)過多年的艱苦奮斗和努力經(jīng)營，目前已經(jīng)發(fā)展成為員工數(shù)百資產(chǎn)近千萬的中型建筑公司，有了比較穩(wěn)定的顧客，生存已不存在問題，公司走上了比較穩(wěn)定的發(fā)展道路。但仍有許多問題讓公司胡經(jīng)理感到頭疼。創(chuàng)業(yè)初期，人手少，胡經(jīng)理和員工不分彼此，大家也沒有分工，一個人頂上幾個人用。拉項目，與工程隊談判，監(jiān)督工程進(jìn)展，誰在誰干，不分晝夜，不計較報酬，一些事情甚至在飯桌上就討論解決了。胡經(jīng)理為人隨和，十分關(guān)心和體貼員工。由于胡經(jīng)理的工作作風(fēng)以及員工工作具有很大的自由度，大家工作熱情高漲，公司因此得到快速發(fā)展。然而，隨著公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，特別是經(jīng)營規(guī)模急劇擴(kuò)大之后，胡經(jīng)理在工作中不時感覺到不象以前那樣得心應(yīng)手了。首先，讓胡經(jīng)理感到頭疼的是那幾位與自己一起創(chuàng)業(yè)的“元老”，他們自恃勞苦功高，對后來加入公司的員工，不管現(xiàn)在職位高低，一律不看在眼里。加之這些元老們工作散漫，不聽從主管人員的安排。這種散漫的工作作風(fēng)很快在公司內(nèi)部蔓延開來，對新來者產(chǎn)生了不良的示范作用。鼎立建筑公司再也看不到創(chuàng)業(yè)初期的那種工作激情了。 其次，胡經(jīng)理感覺到公司的內(nèi)部溝通經(jīng)常不順暢，大家誰也不愿意承擔(dān)責(zé)任，一遇到事情就來向他匯報，但也僅僅是遇事匯報，很少有解決問題的建議，結(jié)果導(dǎo)致許多環(huán)節(jié)只要胡經(jīng)理不親自去推動，似乎就要“停擺”。另外，胡經(jīng)理還感到，公司內(nèi)部質(zhì)量意識開始淡化，對工程項目的管理大不如從前，客戶的抱怨也正逐漸增多。 上述感覺讓胡經(jīng)理焦急萬分，他認(rèn)識到必須進(jìn)行管理整頓。但如何整頓呢？胡經(jīng)理想抓紀(jì)律，想把元老們請出公司，想改變公司激勵系統(tǒng)。他想到了許多，覺得有許多事情要做，但一時又不知從何入手。因為胡經(jīng)理本人和其他元老們一樣，自公司創(chuàng)立以來一直一門心思地埋頭苦干，并沒有太多地琢磨如何讓別人更好地去做事，加上他自己也沒有系統(tǒng)地學(xué)習(xí)管理知識，實際管理經(jīng)驗也欠豐富。 出于無奈，他請來了管理顧問，并坦誠地向顧問說明了自己遇到的難題。顧問在做了多方面調(diào)研之后，首先與胡經(jīng)理一道分析了公司這些年取得成功和現(xiàn)在遇到困難的原因，然后針對企業(yè)存在的問題提出了一些很有價值的建議。思考題：1、分析公司出現(xiàn)的主要問題及原因（3點以上）2、胡經(jīng)理應(yīng)怎樣解決公司的“元老”問題？3、解決公司問題要在哪幾方面著手？案例分析內(nèi)容與要求本案例分析目的：了解企業(yè)實際運(yùn)行的情況，增強(qiáng)學(xué)生解決實際問題的能力。啟發(fā)學(xué)生思考要點：（1）由小到大公司成長的瓶頸是什么？（2）能創(chuàng)業(yè)的人是否也能守業(yè)？（3）公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？本案例分析路徑：（1）公司主要是管理上的問題。（2）解決元老問題有多種方案，可并行。（3）突破的瓶頸在管理改革，組織、激勵、職權(quán)等。 1、鼎立建筑公司處于企業(yè)創(chuàng)業(yè)的后期階段，面臨以領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)為主的一系列問題。第一，由于規(guī)模擴(kuò)大，已不能靠企業(yè)家個人領(lǐng)導(dǎo)，需要引入和依靠職業(yè)經(jīng)理人隊伍。企業(yè)家由直接領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)換為間接“指導(dǎo)”各種職能經(jīng)理來完成企業(yè)管理任務(wù)。第二、企業(yè)建立正式的規(guī)章制度實施規(guī)范化管理，不能靠創(chuàng)業(yè)初期的人際關(guān)系。第三，企業(yè)的業(yè)務(wù)和職能部門職責(zé)不清，秩序混亂，需要調(diào)整組織機(jī)構(gòu)。第四，元老門不求進(jìn)取小富即安的怠惰散漫情緒嚴(yán)重。第五，企業(yè)缺乏明確的戰(zhàn)略方向和目標(biāo)。第六、企業(yè)的戰(zhàn)略管理、組織管理、人力資源、文化建設(shè)等嚴(yán)重缺位，急待提高。2、公司對元老級職工可以采取以下措施。第一，經(jīng)常對職工培訓(xùn)，讓元老們到本地或外地、以至出國考察，開闊眼界，與同行業(yè)先進(jìn)企業(yè)比較差距，學(xué)習(xí)先進(jìn)經(jīng)驗，激發(fā)進(jìn)取精神。第二，引進(jìn)外部較高水平的管理和技術(shù)人員擔(dān)當(dāng)重要的領(lǐng)導(dǎo)職位，給元老高薪顧問名號，退出領(lǐng)導(dǎo)崗位。第三，讓外來人員領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)新興發(fā)展的業(yè)務(wù)部門，元老領(lǐng)導(dǎo)原有的部門。第四、對元老的身體、年齡、專業(yè)、能力等進(jìn)行全面考察，區(qū)別對待，量才使用。3、根據(jù)第一、二題回答。案例6李科長的煩惱 李平（女），大學(xué)某工科專業(yè)畢業(yè)后，分配到一個中型工業(yè)企業(yè)，在車間任技術(shù)員。李平工作認(rèn)真負(fù)責(zé)，一年后經(jīng)廠領(lǐng)導(dǎo)同意，又考上同專業(yè)的碩士研究生，三年后研究生畢業(yè)，應(yīng)原廠的要求，再回原廠工作。 該廠技術(shù)科科長前一年退休，技術(shù)科暫由王副科長負(fù)責(zé)。王副科長及其他技術(shù)員雖然資歷較長，但均為本科以下學(xué)歷。此時正是企業(yè)急需開發(fā)一些新產(chǎn)品的時期，而李平的碩士畢業(yè)論文正是有關(guān)這方面的課題，而且該廠的領(lǐng)導(dǎo)對其以前的工作有良好的印象，于是，企業(yè)決定任命李平為技術(shù)科科長。正式任命之前，廠長在與李平談話中指出：要與科里的其他老同志團(tuán)結(jié)，她的工作一方面是負(fù)責(zé)技術(shù)科的全面領(lǐng)導(dǎo)，另一方面的重點是負(fù)責(zé)新產(chǎn)品的開發(fā)工作。 該廠技術(shù)科目前現(xiàn)有兩個副科長，均為男性：王副科長現(xiàn)已56歲，中專畢業(yè)，建廠初期就進(jìn)廠工作，已有30余年，對該廠的各項技術(shù)工作都十分熟悉，工作經(jīng)驗很豐富，與現(xiàn)有各位廠領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系都很好，但考慮到其學(xué)歷較低，不適應(yīng)當(dāng)前科學(xué)技術(shù)發(fā)展的要求，沒有任命為正科長。夏副科長40歲，本科學(xué)歷，十年前調(diào)入該廠，五年前曾參與當(dāng)時的一系列新產(chǎn)品開發(fā)，獲得成功，其中部分產(chǎn)品成為目前該廠的主導(dǎo)產(chǎn)品，但考慮到其現(xiàn)有技術(shù)知識結(jié)構(gòu)，與當(dāng)前正在開發(fā)的新產(chǎn)品不適應(yīng)，而且他與王副科長關(guān)系不很融洽，所以，也沒有任命為科長，技術(shù)科還有其他7名技術(shù)員，除一位是去年分配來的女大學(xué)生外，其余都是男性，年齡均在3550之間。由于這批新產(chǎn)品的開發(fā)是相當(dāng)復(fù)雜的工作，開發(fā)成功與否，對企業(yè)有重大的影響，所以，該廠成立新產(chǎn)品開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)小組，由一位副廠長任組長，李平科長任副組長，但由李平具體負(fù)責(zé)，小組成員還包括夏副科長、兩名技術(shù)人員，銷售科和供應(yīng)科各一名副科長。李平感到自己雖然有較多的專業(yè)知識，但技術(shù)科的兩位副科長和其他技術(shù)員都是自己的老前輩，有較多的工作經(jīng)驗。因此，在分配工作任務(wù)、確定技術(shù)措施、進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計等方面，李平都通過各種會議征求大家的意見，充分民主，共同商定。一段時間后，李平感到同事們提出的方案不是很好，但好的方案大家并不認(rèn)真對待，往往有時還沒有深入研究，大家就給予否定。王副科長會習(xí)慣性地向廠長匯報和研究有關(guān)全廠的技術(shù)工作建議，這些建議又與李平的建議相左，廠領(lǐng)導(dǎo)卻并不明確表示支持誰，僅強(qiáng)調(diào)精誠團(tuán)結(jié)，夏副科長對新產(chǎn)品開發(fā)已有一套自己的方案，但李平很清楚地知道那是不可行的，從其責(zé)任心來講也是不能