《從優(yōu)秀到卓越》讀書筆記.doc

.【關(guān)于本書】本書作者吉姆柯林斯和他的研究小組歷時5年，對長達30年間500強排行榜的企業(yè)選取了11家實現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越跨越的公司作為研究對象。發(fā)現(xiàn)實現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越的公司具備三個關(guān)鍵點和六大因素，它們是“訓(xùn)練有素的人（第5級經(jīng)理人和先人后事）、訓(xùn)練有素的思想（直面殘酷的現(xiàn)實和刺猬理念）和訓(xùn)練有素的行為（訓(xùn)練有素的文化和技術(shù)加速器）”?！竞诵膬?nèi)容】一、從優(yōu)秀到卓越的永恒定律1、從優(yōu)秀到卓越的框架。（飛輪效應(yīng)）它涵蓋了“實現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越的整體特征”。可以把“這一過程想象為積聚力量”，要實現(xiàn)跨越需要進入三個更為開闊的階段，而且每個階段都包含了“兩個關(guān)鍵的理念”，即兩大因素。三個階段分別是：訓(xùn)練有素的人、訓(xùn)練有素的思想和訓(xùn)練有素的行為。六大因素分別是：第5級經(jīng)理人、先人后事、直面殘酷的現(xiàn)實、刺猬理念、訓(xùn)練有素的文化和技術(shù)加速器。（1）第5級經(jīng)理人。指實現(xiàn)跨越公司的領(lǐng)導(dǎo)人，也就是CEO。他們似乎都來自火星。研究發(fā)現(xiàn)，11家實現(xiàn)跨越公司在過渡期都有這樣一個關(guān)鍵人物。（2）先人后事。實現(xiàn)跨越公司的CEO往往遵循這一規(guī)律，他們首先會找到合適的人才，辭退不適合的人，而后再考慮下一步該怎么走，并認為“合適的人才是最重要的資產(chǎn)”。（3）直面殘酷的現(xiàn)實。即“斯托克代爾悖論”，不管遇到何種困難，都要堅信自己能夠且最終會勝利；無論現(xiàn)實有多殘酷，都要具備與之對抗到底的素質(zhì)。（4）刺猬理念（三環(huán)理論的簡化）。它是實現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越這一跨越的基石，它既簡單又能反映出對三環(huán)相交部分的深刻理解?！叭粝胪瓿蓮膬?yōu)秀到卓越的轉(zhuǎn)變，就必須要有超越能力的緊箍咒”，即把自己最擅長的優(yōu)勢發(fā)揮出來。（5）訓(xùn)練有素的文化。它是實現(xiàn)卓越的煉金術(shù)。在這樣的文化氛圍下，當(dāng)你擁有訓(xùn)練有素的人和訓(xùn)練有素的思想時，訓(xùn)練有素的行為也會產(chǎn)生。這時你不需要在企業(yè)里劃分各種等級，設(shè)定各種控制，它的存在會促使企業(yè)家的職業(yè)道德自然與之融合。（6）技術(shù)加速器?！凹夹g(shù)本身從來不是走向卓越或衰落的首要的或根本的原因”。為什么說“優(yōu)秀是卓越的大敵”？從優(yōu)秀到卓越的跨越，絕不存在任何僥幸的突破，更不是從天而降的奇跡。相反，這個過程就像推動一個巨型飛輪，你需要一圈又一圈地不斷用力，積蓄能量，只有達到突破點時才能完成飛躍?！澳切┞晞莺剖幍貙嵭蟹旄驳刂亟M的公司，幾乎都注定無法完成這一飛躍，也就是無法從優(yōu)秀實現(xiàn)卓越”。2特立獨行的第5級經(jīng)理人（1）研究結(jié)論：在促成公司從優(yōu)秀到卓越轉(zhuǎn)變的過程中，第5級經(jīng)理人是最關(guān)鍵的一部分。外聘被奉若神明的名人來擔(dān)任公司領(lǐng)導(dǎo)與實現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越的跨越為負相關(guān)。11家實現(xiàn)跨越公司的CEO中，有10人是從公司內(nèi)部提拔的，其中3人是家族繼承者。所有實現(xiàn)跨越的公司在過渡期均有第5級經(jīng)理人，而對照公司卻普遍缺乏這一角色。他們具有雙重性格，雖過著平凡的生活。平和而執(zhí)著，謙遜而無畏。（2）第5級經(jīng)理人可從兩個方面來辨識：生活上。擁有著這樣的標簽：性格內(nèi)向、特立獨行、極端謙遜、不愛拋頭露面、和藹可親、平和、安靜、沉默寡言、羞怯、溫順、不惹眼、不自以為是、生活簡樸等。工作中。變成了這樣的標簽：強烈的專業(yè)意志、雄心壯志、公司利益永遠放在第一位、公司的成功高于個人的名利、為公司的成功培養(yǎng)接班人、永不放棄的決心、無所畏懼的信心、心甘情愿為公司走向卓越做任何事情、承擔(dān)責(zé)任、勇往直前等。對照公司的領(lǐng)導(dǎo)人，不屬于第5級經(jīng)理：他們更關(guān)心自己的名譽，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是以自我為中心、甚至是獨裁者，給下一任留下隱患，或選擇無能的接班人，業(yè)績好時歸功于個人、業(yè)績不好時推脫責(zé)任等。（3）如何成為第5級經(jīng)理人的建議，通過后天的學(xué)習(xí)是可以的：第一點，你非常有信心確定自己要從優(yōu)秀向卓越轉(zhuǎn)變，并具備了第5級經(jīng)理人的氣質(zhì)；第二點，從現(xiàn)在開始就實踐研究所發(fā)現(xiàn)的實現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越的理念，并認真貫徹執(zhí)行下去，實踐有助于你成為第5級經(jīng)理人；第三點，不管你最后是否真的能成為第5級經(jīng)理人，但一切的努力都是值得的。3從“三環(huán)理論”認知你自己（1）“刺猬理念”：“不管世界多么復(fù)雜，刺猬都會把所有的挑戰(zhàn)和進退維谷的困難簡單化”，也叫做三環(huán)內(nèi)部的簡化。包含三個關(guān)鍵因素：優(yōu)勢、動力和熱情。（2）對照以下三個標準，你將明白你能（或不能）在什么方面成為最優(yōu)秀的：第一個標準：優(yōu)勢。這里指的是天賦。它是與生俱來的，或者上帝賜予你的，運用你的某種天賦你有可能成為最優(yōu)秀的（“我認為，我生下來就該干這事兒”）；第二個標準：動力。就是你所從事的工作能夠給你帶來豐厚的回報（“干活就有報酬？這事兒你沒弄錯吧？而且還不少”）；第三個標準：熱情。簡單說就是激情和心甘情愿，你非常享受工作帶來的樂趣（你每天起來第一件事兒就是以最快的速度到公司，非常開心地投入每一天的工作，并樂此不疲）。（3）如果堅持向三環(huán)重疊部分努力的話，你將得到一個屬于你自己的三環(huán)理論，然后用它來指導(dǎo)你的人生選擇。但如果你期望得到一個成熟而明確的刺猬理念，那么就需要全部的三環(huán)。否則，你將停留在優(yōu)秀階段，并看到三個結(jié)果：如果你沒有從事卓越的工作，盡管你賺了很多錢，但你將只能停留在建立一個成功的公司而不是卓越的公司；如果你沒有對從事的工作賦予真正的熱情，即使你成為某方面的權(quán)威，你也不會一直處于領(lǐng)先地位，不久或遭淘汰或被追趕上；如果你不能成為最好的或不能創(chuàng)造持續(xù)可觀的經(jīng)濟效益，即使你對工作充滿熱情，并因此也享受到許多樂趣，但是你無法創(chuàng)造輝煌的成就。因為缺少了經(jīng)濟引擎這個發(fā)動機，就注定跑不久、沖不遠。（4）通過三環(huán)理論了解清楚自己最大的優(yōu)勢之后，憑借什么方式把潛質(zhì)變成現(xiàn)實？研究發(fā)現(xiàn)，盡管每個人都想成為最好的，但大多數(shù)人缺乏組織性、紀律性，尤其是缺乏嚴格訓(xùn)練有素的文化來規(guī)范自己。（5）什么是“訓(xùn)練有素”？它并不是你完全被馴服，而是在三環(huán)理論的實踐中，你應(yīng)當(dāng)具備的職業(yè)素養(yǎng)。要達到訓(xùn)練有素，你需要做到這兩點：以約束為前提的自由；最有效的投資戰(zhàn)略是高度集中于適合你的領(lǐng)域。這里的“適合”是找到刺猬理念（屬于你自己的）；“高度集中”是集中精力投入到與三環(huán)理論一致的項目中去，徹底放棄其他。（6）【案例】特立獨行、天然呆萌的達爾文史密斯在他的身上我們能看到一個典型雙重性格的CEO，除了特立獨行外，還有天然呆萌的可愛面。史密斯出生在印第安納州，自小家境貧寒，并在農(nóng)場里長大。從這里并不能看出他與普通人有什么區(qū)別。一次，史密斯在農(nóng)場工作時不小心被截斷了一根手指，當(dāng)天晚上他就像什么事兒都沒有發(fā)生過一樣，照常不誤地去學(xué)校上課，第二天照樣在農(nóng)場里干活。遇到職場上的伯樂至關(guān)重要。1971年，史密斯被金佰利-克拉克公司董事會挖掘出來了，并被任命為首席執(zhí)行官（CEO）。就這樣一個在公司默默無聞看似普通的人，為何被委任這一角色我們無從得知，甚至在被任命的當(dāng)天，他自己也覺得公司弄錯了。正如前文所說，僅是你具備第5級經(jīng)理人的潛質(zhì)還不夠，你還需要遇到伯樂，一旦適宜的機會給予了你，身上的潛質(zhì)將會被激發(fā)出來。在史密斯擔(dān)任CEO后，他天生所具備的潛質(zhì)的確被這一角色激發(fā)出來，甚至即使與死神擦肩而過也不屈服。這一點得從他上任2個月后被查出鼻咽癌的事實說起。當(dāng)時，醫(yī)生通知他可能活不到一年了。史密斯再次表現(xiàn)出出奇的平靜，他及時向董事會發(fā)布這一消息，并幽默宣稱，“我還沒有死，當(dāng)然也不準備馬上死”。公布這一實情后，他并沒有請假也沒有做出任何異常舉動，仍然如平常工作日一樣，每天排滿日程全力以赴地工作的同時，每個星期還奔走于威斯康星和休斯頓兩地坦然接受治療，這就是工作中的史密斯。事實勝于雄辯，為何這樣說呢？在史密斯擔(dān)任CEO前，金佰利-克拉克這家老牌紙品公司已經(jīng)長達20年陷入了停滯不前的局面，股票市值已經(jīng)跌到了低于市場水平的36。這樣一個爛攤子，他敢于接受下來，并在身患絕癥時也未有半點推脫，足見他內(nèi)心的毅力已是不凡。他以強悍的毅力和信念大刀闊斧地推進公司改革，結(jié)果，他不但多活了25年，還將一家窮途末路的紙品公司帶到了卓越公司的隊伍里，取得了比可口可樂、通用電氣還要傲嬌的成績。他是如何做到的？在非凡毅力的支撐下，史密斯作出了一個金佰利-克拉克公司史無前例的重要決定：賣掉公司所有的造紙廠。這個決定，一時間被商業(yè)媒體稱之為“愚蠢至極”，華爾街的金融分析師一致將金佰利-克拉克公司的股票降級。但史密斯和他的研究小組并未受任何外界的嘲笑和質(zhì)疑所影響。試想，一家依賴于紙品生存幾十年的老牌上市公司，一下子砍掉了一直賴以生存的核心業(yè)務(wù)，這的確是出乎所有人的預(yù)料。然而史密斯認為，“傳統(tǒng)的核心業(yè)務(wù)（銅版紙）已經(jīng)不足以適應(yīng)時代的發(fā)展與變遷，已是夕陽產(chǎn)業(yè)。而紙制消費品前景可觀，并且有世界級的競爭對手，如寶潔公司給予的極大的挑戰(zhàn)和機遇”?，F(xiàn)在理解史密斯的決定并不難，一家優(yōu)秀的公司要想實現(xiàn)跨越，應(yīng)當(dāng)直面最強大的競爭對手，更勇于與之搶灘市場。因為跟高手過招，沒有第二個選擇，公司要么替代它成為頂級公司，要么就被頂級公司干掉。史密斯對這樣的結(jié)果看得異常清醒，這一決定被董事會成員認為是史上最有魄力的決策。在獲得董事會的支持后，史密斯賣掉了金佰利所有的工廠，變賣的資金全部投入到紙制消費品行業(yè)，如好奇和舒潔這類品牌中。結(jié)果就是“25年后，金佰利收購了斯科特紙業(yè)，并在8個產(chǎn)品系列中有6個超越了寶潔”。激流中勇退，沒有人真正了解過生活中的史密斯。退休后的他依舊異常謙遜低調(diào)地生活著。這倒不是說他盲目自大，那是因為他從來沒有想過要把自己塑造成明星般的CEO。你很難想象，這樣一家卓越公司的CEO平時生活中的樣子，就像年輕時在農(nóng)場里工作一樣，他喜歡與工人在一起。每到假期，史密斯總會在威斯康星的農(nóng)場里度過，開著一輛鋤耕機，冒著煙兒，轟隆隆地繞著農(nóng)場跑得不亦樂乎，或挖坑或搬磚4是先選人還是先做事？首先，選擇適合的人，永遠比你先做事要好（寧缺毋濫，你懂的！）。其次，訓(xùn)練有素的人，是你要找的適合的人才。他們通常不需要公司設(shè)定的各種制度和條條框框來管理，他們自身所具備的那種無需提醒的自覺和不輕言放棄的信念，將督促著他們心甘情愿地為公司努力付出。最后，把這些適合的人才請到你的車上，一起朝著正確的方向前行。需要提醒的是，這里講的不是如何構(gòu)建合適的管理團隊，假如只是這樣的出發(fā)點，這個研究毫無新意了。實現(xiàn)跨越的公司做到的與眾不同之處是：在你確定將汽車開往何處之前，做到“讓合適的人在車上，不合適的請他下車”，在挑選合適的人上嚴格把關(guān)。當(dāng)一家優(yōu)秀的公司想實現(xiàn)跨越，組建一支強悍的管理團隊是必須的。但對照公司習(xí)慣于“1個天才加1000個助手”的模式。好似電影中，一個英雄帶領(lǐng)著1000個強有力的助手前去解救多災(zāi)多難的地球，但不意味著他們就可以解救成功。這樣的團隊看似非常英勇，但實際上往往適得其反，一方面，容易形成傲慢的獨裁領(lǐng)導(dǎo)者，或中央集權(quán)制。另一方面，英雄退下舞臺后，整個公司后繼無人，很快將會塌陷；因為公司并未培養(yǎng)出傳承有序的接班人。避免在優(yōu)秀的公司發(fā)生上述類似現(xiàn)象的藥方是：公司應(yīng)當(dāng)對高層管理人員實施一個有效的激勵手段，就是“該把報酬支付給誰”。5把報酬付給合適的員工作為人力資源管理者，應(yīng)該設(shè)立怎樣的薪酬激勵機制，通常是最為操心的事兒。通過研究發(fā)現(xiàn)，排在第一位的報酬問題是，“不是你支付多少，而是你將薪酬支付給了誰”？也就是說，把報酬支付給合適的員工。這里可參照卓越公司的五個做法：（1）選擇適合的人才。什么是合適的人？他們看重人的品質(zhì)好壞，而不是高學(xué)歷、高技能、特殊的知識及豐富的工作經(jīng)驗等這些外在條件。（外在的技能可以培養(yǎng)，但本質(zhì)壞了就無從談起。比如，一個人的性格、職業(yè)道德、智商情商及價值觀）（2）選擇與公司價值觀一致的人。先了解他們的核心價值觀，然后在具體的工作分工和任務(wù)上進行必須的培訓(xùn)；（3）選擇空白的人。但有時候，最佳雇員往往是那些沒有任何商業(yè)經(jīng)驗或?qū)崙?zhàn)經(jīng)驗的人；（4）認清合適雇員的重要標準。優(yōu)秀的人才永遠是最稀缺的財富和動力，作為公司人力資源管理者，應(yīng)當(dāng)了解并尊重這類極端個性的存在。他們通常是這類人：對報酬并不是最在意的，不會因為報酬向你折腰；不會因為其他的事兒受控于公司，就像他們的呼吸不受任何人控制一樣。這類員工的目標非常純粹，就是為了干一番事業(yè)。他們的使命感就是創(chuàng)造一家卓越的公司，只要他們認定是對的工作就會全力以赴；（5）設(shè)立補償機制，額外嘉獎合適的人員。這種嘉獎不是為了感化那些不適合的員工，而是讓合適的員工留下來。6實現(xiàn)跨越過程中的裁員實現(xiàn)跨越的公司，在經(jīng)濟困難時期同樣難免大量裁員的命運。他們所遵循的規(guī)則是：設(shè)定嚴格的人事管理制度，覆蓋所有的職員，包括上層管理者，一視同仁。這一制度嚴厲但不冷酷無情，更不是想解雇誰就解雇誰的胡亂作為。適合的優(yōu)秀人才不必擔(dān)心淘汰出局，它會讓合適的人才更加安心地投入工作當(dāng)中。嚴厲的人事決定首先從高層管理者入手。研究發(fā)現(xiàn)，“實現(xiàn)跨越的公司，從來都不會把人員縮減作為一項主要策略，更不要說將其作為主要的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)”。因為這種嚴厲的裁員流程會帶來一種負面情緒和影響。因此，應(yīng)提防陷入從優(yōu)秀到卓越轉(zhuǎn)變過程中的2個怪圈：（1）避免沒完沒了的重組及隨心所欲的大批解雇；（2）避免公司任意辭退大批勤奮工作的員工，這是一個錯誤。這些舉動最終都會以悲劇收尾。大批量的裁人是人力管理部門相當(dāng)頭疼的問題，為了避免犯錯誤，實現(xiàn)跨越公司的領(lǐng)導(dǎo)人從不倉促做決定。他們不是靠“頻繁替換”，而是通過“高質(zhì)量的替換來達到目的”。這里，參照卓越公司的做法有三項可遵循，它們是非常實用的原則：原則之一，寧缺勿濫。拿捏不準時，保持觀望態(tài)度，比如更換其他工作崗位繼續(xù)留機會；原則之二，當(dāng)機立斷。一旦確定不適合的人立刻解雇，拖延不處理帶來更為消極的負面情緒；原則之三，用好杰出人才。把精兵強將用在挖掘新商業(yè)或抓住時代新機遇等最佳事業(yè)發(fā)展機會上。判斷某人的崗位究竟是合適還是需要讓他下崗。判斷標準：（1）假如他回來，你還會再聘用嗎？（2）如果他找到了更好的平臺而離開，你卻給他留了那么久的機會觀察與容忍，此時你對他的離開是失望呢，還是突然釋懷了？7建立卓越公司并擁有美好生活那些實現(xiàn)了跨越的公司的領(lǐng)導(dǎo)成員，他們很有可能成為一生的朋友。因為研究發(fā)現(xiàn)：堅持“先人后事”的觀點，是擁有卓越公司和美好生活的關(guān)鍵；他們的確很喜歡他們的工作，很大程度上是因為喜歡那些與自己共事的人；有很多主管把一起共事的艱苦歲月當(dāng)成人生中最輝煌的一段經(jīng)歷，因為無論當(dāng)時的日子有多苦，任務(wù)有多艱巨，他們都笑傲人生，并從對方的陪伴中得到了一生的樂趣。最重要的一點，他們與自己喜愛的人一起在車上，相互之間永不背叛。無論汽車開向哪里，他們都能擁有美好的生活。【案例】富國銀行1983年，富國銀行開始了長達15年的出色經(jīng)營。然而，實現(xiàn)這個轉(zhuǎn)變應(yīng)當(dāng)追溯到上世紀70年代早期，時任CEO的是迪克庫利（Dick Cooley）。他是怎樣建立起一個巴菲特都稱贊的“最好的管理隊伍”的呢？未雨綢繆，做好適合的人才的儲備。當(dāng)時，正面臨一個非常不利的外部環(huán)境，就是取消管制。這對整個銀行界而言將是一場翻天覆地的變化。但這并沒有讓庫利恐慌，他早已預(yù)見銀行取消管制一事。所以，庫利和他的董事局主席厄尼阿巴克爾沒有忙著制定應(yīng)對變化的戰(zhàn)略決策，而是把精力放在了源源不斷為公司注入新鮮血液上。不論何時何地發(fā)現(xiàn)杰出的人才，他們就會想辦法聘請過來，即使沒有什么具體的工作可安排。庫利認為，這是企業(yè)構(gòu)建未來的方式?！叭绻也荒茏銐虻木?，無法看到即將發(fā)生的變化，但他們可以，而且他們可以靈活機動地處理那些事情?！迸囵B(yǎng)最好的經(jīng)理人，職員地位平等。從1973年至1998年，富國銀行實現(xiàn)了巨大飛躍。事實上，當(dāng)變化發(fā)生時，沒有一家銀行比富國銀行處理得更好。那個時候，銀行界的股票普遍低于大盤59個百分點，而富國銀行的股票上漲速度為大盤的3倍。那么，富國銀行是如何做到的？它的辦法其實很簡單：找到了合適的人才，并把他們塑造成最好的經(jīng)理人。哪怕將來有一天他們中的一些人會成為其他公司的CEO。同時，富國銀行的職員在地位上是平等的，為了尋找一個最佳的答案，他們往往爭得不可開交。經(jīng)濟蕭條時期，采取嚴格的人事裁員制度。淘汰不適合訓(xùn)練有素企業(yè)文化的人，但不冷酷無情。1986年，適逢經(jīng)濟蕭條，這一年富國銀行收購了克羅克銀行，并打算縮減合并各項開支，這沒有任何特別之處。因為任何一家銀行在環(huán)境不景氣時都會謀求合并，為的是將開支降到最低點以保護企業(yè)。但富國銀行這次的人事決定卻是與眾不同的。富國銀行的管理人員一致認為，“收購克羅克銀行是吞并行為，而不是簡單的合并”。兩家格格不入的企業(yè)管理文化才是最終決定去留的根本原因。所以，在人事處理上，他們選擇了當(dāng)機立斷，認為一下子解決好才是最好的辦法。富國銀行沒有打算將絕大部分克羅克管理人馬一并帶入富國文化。兩家銀行的企業(yè)文化差異到底在哪？首先，克羅克銀行的原班人馬，包括絕大多數(shù)員工和管理層都受傳統(tǒng)影響很深，且拘泥于舊式的銀行管理與經(jīng)營；其次，他們習(xí)慣了原有銀行富麗堂皇的生活?？肆_克銀行設(shè)有專門的高管餐廳，大理石的裝飾，富麗堂皇，還有專業(yè)水準的廚師和價值50萬美元的餐具。與之形成鮮明對比的是，富國銀行履行的是“清苦文化”。他們的管理者就餐狀況與大學(xué)生的食堂一般無二。但各種證據(jù)表明，克羅克銀行的經(jīng)理人普遍比富國銀行差，兩者截然不同的企業(yè)文化中，前者未必能夠適應(yīng)“清苦”管理。當(dāng)機立斷，鐵面無私，嚴格挑選管理人員。富國銀行解散了克羅克銀行的原班管理隊伍，約1600名經(jīng)理人（其中包括幾乎所有的高層領(lǐng)導(dǎo)者），他們在一天之內(nèi)如同鳥獸般離散。這在外界看來，往往會被認為，這是富國銀行的自我保護手段而已。而事實上，富國銀行也解雇了自己的經(jīng)理人。正如一位富國銀行的主管所說：“對于那些作出了貢獻的人最好的嘉獎，就是不要讓他們再受庸才之累。”盡管看著大批人員失業(yè)，對企業(yè)管理層來說，不是一件令人愉快的事。然而對于富國銀行而言，收購克羅克銀行并非是一件小事。倘若處理不慎，富國銀行或?qū)⒃庥龅归]，屆時將會有成千上萬的員工隨之失業(yè)。因此，在謹慎思慮后，富國銀行對人事的處理基于了這兩點標準：首先，與美洲銀行（當(dāng)時的競爭勁敵）相比，富國銀行的失業(yè)率要低很多；其次，從比例上來講，兩家銀行的某些高級管理員在這場吞并中的損失普遍比基層人員大得多。這點是實現(xiàn)跨越公司的嚴格標準，首當(dāng)其沖的就是這些責(zé)任最為重大的管理層。從富國銀行的案例中，可以看到：人事決定上的嚴厲，首先必須從高層做起。與美洲銀行比，富國銀行在轉(zhuǎn)變時期的失業(yè)人數(shù)也不及前者的一半。8殘酷現(xiàn)實面前永不言棄每一家實現(xiàn)跨越的公司，在通往成功的路上都不是一帆風(fēng)順的。它們都遭遇到了各種各樣的挫折與困難，甚至遭遇到了嚴重的經(jīng)濟危機和內(nèi)部經(jīng)營危機。這些困難均被稱之為“殘酷的現(xiàn)實”。研究顯示，實現(xiàn)跨越的公司表現(xiàn)出兩種與眾不同的思維模式：首先，敢于面對現(xiàn)實，不論它有多殘酷。也稱之為“斯托克代爾悖論”“堅持你一定會成功的信念，同時面對現(xiàn)實中最殘忍的事實，不論它們是什么”。在現(xiàn)實面前，公司的管理隊伍總是展現(xiàn)出極強的心理承受能力，有三點表現(xiàn)：第一，平靜地接受殘酷的現(xiàn)實；第二，排除一切干擾和噪音，集中精力放在少數(shù)有重大影響的事情上，并全力以赴；第三，對自己充滿信心并永不言棄，相信前途一片光明或最后一定會成功。其次，面對所有的決定，他們構(gòu)建了一個簡單而又深刻的參考模式“不去面對事實，永遠不可能做出一系列正確的決策”，這點對照公司往往做不到。啟用這個“雙重系統(tǒng)”的結(jié)果是，你將極有可能增加作出正確決策的機會。那么，在殘酷的現(xiàn)實面前，作為企業(yè)管理者如何區(qū)分誰是“堅守了永不放棄的信念的人”？國際受害者研究協(xié)會開展過“頑強的精神”的研究，他們將面對厄運的人分為三類：第一類，碰到不幸就垂頭喪氣的人；第二類，能夠從打擊或困難中挺過來，并能恢復(fù)到以往正常生活的人；第三類，把不幸當(dāng)做動力，最終使自己變得更加強大的人。研究發(fā)現(xiàn)，那些實現(xiàn)跨越的公司的管理隊伍屬于第三類人，他們都具有“頑強的精神”。9困境中如何激勵員工？在企業(yè)遭遇到嚴峻形勢的時候，如何營造一個良好的工作氛圍，激勵員工持續(xù)為公司的愿景繼續(xù)努力，而不是半途而廢？通常大多數(shù)的公司會采取以偉大的愿景激勵員工，而事實上，花大力氣激勵員工基本上是在浪費時間。而實現(xiàn)跨越公司的做法是，當(dāng)你有合適的人在車上，他們會有一種內(nèi)在的自我驅(qū)動力。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人真正要考慮的問題是：如何恰當(dāng)?shù)亟?jīng)營下去才不會令你的部下失望。如何在公司內(nèi)部形成問題和真相不被掩蓋的氛圍？有四點建議可供參考。（1）管理者多提問題，少要求些答案。出色的公司領(lǐng)導(dǎo)，通常不是從答案開始，也不是讓你的員工跟著你走，而是要虛懷若谷。特別是在你還未完全了解全部情況前，應(yīng)該多提些問題以讓自己更好地把握全局；實現(xiàn)跨越的公司領(lǐng)導(dǎo)，非常懂得利用與下屬在一起的非正式會議，比如他們常問這些熱門話題：“你是怎么想的？”“當(dāng)前我們有什么問題需要解決？”（2）要對話，要爭論，但不要強制。所有實現(xiàn)跨越的公司，通常都會把“在爭吵和戰(zhàn)斗中前進”作為公司發(fā)展策略的常態(tài)，像“大聲的爭執(zhí)”、“合理的沖撞”等描述在會議紀要中屢見不鮮。他們的爭吵并不是裝模作樣，而是讓員工自由發(fā)言。盡管整個過程像是一場科學(xué)的激烈探討，但大家的目標是一致的，就是尋找到最佳且正確的答案。（3）做徹底的事后分析，不要互相指責(zé)。在做出最后的抉擇時，沒有人是百分百的正確。進行沒有指責(zé)的事后分析，可以營造一個事實可以被傾聽的氛圍。也許付出了沉痛的代價，但是可以從中學(xué)習(xí)與進步。（4）建立“紅旗”機制。在信息時代，實現(xiàn)跨越公司和對照公司，在信息獲取上并無本質(zhì)區(qū)別。它們之間真實的區(qū)別在于：跨越公司把信息轉(zhuǎn)換成了無法忽視的信息。10如何契合刺猬理念？刺猬理念的定義來自賽亞伯林那篇刺猬與狐貍的著名小品。古希臘曾有一則寓言：狐貍是異常狡猾的動物，它為了吃掉刺猬而設(shè)計了無數(shù)復(fù)雜的策略進攻。而刺猬遺傳基因上就像豪豬和犰狳的雜交品種，渾身帶刺，笨拙且毫不起眼。每次狐貍設(shè)計好策略等著刺猬入甕，但經(jīng)過每天不同形式的戰(zhàn)斗，聰明的狐貍卻是屢戰(zhàn)屢敗，笨拙的刺猬則是戰(zhàn)無不勝。參照寓言，伯林將人類分為兩種基本類型：一種是狐貍，一種是刺猬。那么，你是刺猬，還是狐貍呢？請對照理解：（1）狐貍型：追求的目標很多，思維凌亂或分散，從來沒有集中思想形成一個統(tǒng)一觀點或理論體系（不連貫）；（2）刺猬型：把復(fù)雜的世界簡單化或單一化，有一個基本的理念貫穿整個系統(tǒng)，擁有強大的整合能力，無論現(xiàn)實多復(fù)雜都能運籌帷幄將其簡單化處理。談?wù)摵偤痛题c研究從優(yōu)秀到卓越有何關(guān)聯(lián)？關(guān)系非常密切。研究發(fā)現(xiàn)跨越公司與對照公司截然不同之處在于，那些實現(xiàn)跨越公司的精英，從某種程度上講都是刺猬型。他們運用刺猬本性為公司建立起“刺猬理念”；而那些對照公司的領(lǐng)導(dǎo)人則傾向于做狐貍，他們從來沒有獲得過“刺猬理念”的優(yōu)勢，因為他們的思想是分散且不集中的。研究發(fā)現(xiàn)，擁有“刺猬理念”的人，一般擁有深刻的洞察力，能夠透過復(fù)雜事物識別隱藏在背后的本質(zhì)模式；對比跨越公司和對照公司，即使它們處在完全一樣的世界，但命運卻是截然不同。問題在于對照公司并沒有尋找到“刺猬理念”，更沒有領(lǐng)悟三環(huán)理論，注定無法實現(xiàn)跨越，同時它們又愛虛張聲勢，比如事情未定之前喜歡對外宣揚。雖然“刺猬理念”的本質(zhì)是簡單，但簡單并不意味著正確。因為世界上有很多公司它們的理念也非常簡單，但最后證明是錯誤的。為了進一步尋找答案，研究小組經(jīng)過幾個月的篩選和歸類發(fā)現(xiàn)：每家實現(xiàn)跨越公司的“刺猬理念”，都不是一拍腦袋就定的簡單理念，首先，他們把戰(zhàn)略建立在“三環(huán)理論”（即優(yōu)勢、動力和熱情）的深刻理解上；其次，把理解轉(zhuǎn)化為一個簡單明確的理念來指導(dǎo)所有的工作，這個理念就是“刺猬理念”。公司在實現(xiàn)優(yōu)秀向卓越的過程中，三環(huán)理論的內(nèi)涵是指：（1）公司在什么方面能夠成為世界上最優(yōu)秀的，或不能在什么方面成為世界上最優(yōu)秀的。只有公司具備足夠的洞察力，擺脫虛榮心才有可能在這一點上做出正確的判斷。它是跨越公司與對照公司之間最主要的區(qū)別之一。（2）驅(qū)動公司的經(jīng)濟引擎是什么？洞見一個主要的經(jīng)濟指標，讓自己對如何最有效地獲得持續(xù)的利潤率和強勁不斷的現(xiàn)金流了如指掌。（3）洞察你的熱情。發(fā)現(xiàn)是什么能夠點燃你及周圍伙伴的熱情。這種熱情是真誠的，發(fā)自內(nèi)心的，同時又有社會責(zé)任感在其中。11創(chuàng)建訓(xùn)練有素的企業(yè)文化“文化”是一個復(fù)雜的話題，對于一個企業(yè)而言，文化的創(chuàng)建不容易，它不像三環(huán)理論那樣可用清晰的框架描述出來。但歸結(jié)為一點：“建立一種文化使人們在三環(huán)理論的框架下，其行為受訓(xùn)練有素的約束，并堅決遵守刺猬理念。”首先，在三環(huán)理論框架下，建立一種自由和責(zé)任相結(jié)合的文化。前提是公司聘用嚴于自律無需管理約束的員工，那么公司將只需要管理系統(tǒng)，不再浪費時間和精力管人。其次，人們的自律性很高，心甘情愿全力擔(dān)負所有的責(zé)任。在規(guī)范的訓(xùn)練有素文化之下，員工將自覺“清除所有懶散疲沓的毛病”。再者，訓(xùn)練有素的文化完全不能與暴虐的維護方式混為一談。兩者的區(qū)別在于：實現(xiàn)跨越公司的第5級經(jīng)理人建立的“訓(xùn)練有素的文化”是持久的；而后者卻往往是單一地通過個人樹立起來的威望規(guī)范組織，這些鐵腕式的領(lǐng)導(dǎo)者像一位暴君或是獨裁者，對企業(yè)長期維持優(yōu)秀的業(yè)績并無益處。最后，堅決遵守刺猬理念，猶如虔誠的信徒般感悟三環(huán)理論的中間環(huán)節(jié)。另外，建立戒律，系統(tǒng)地清除任何與訓(xùn)練有素?zé)o關(guān)的事項。比如，從自己的事務(wù)清單中劃去各種無效的、糟糕的事項；通過預(yù)算決定哪些行業(yè)應(yīng)全力投資，哪些根本不要投資，將投資戰(zhàn)略高度集中于適合自己的領(lǐng)域。案例：雅培公司訓(xùn)練有素的企業(yè)文化雅培公司訓(xùn)練有素的文化可以追溯到1968年。這一年，雅培聘用了一個杰出的人才金融主管伯納德H塞姆勒。塞姆勒加盟后發(fā)自內(nèi)心地想打造訓(xùn)練有素的文化機制，為此他創(chuàng)建了一個名為“責(zé)任財務(wù)”的完整全新的理財框架。這個框架是一個雙重機制：一是嚴格的財務(wù)紀律；二是有創(chuàng)造性工作所需的擴散思維。這樣一來，每一個產(chǎn)品的成本、投資和收益都明確落實到了具體負責(zé)這個產(chǎn)品的個人身上。在上個世紀60年代時，這一激勵機制是相當(dāng)先進的，它的嚴格程度等同每款理財產(chǎn)品的收益率都要對投資者負責(zé)一樣。通過很大的邊際利潤，雅培公司將銷售百分比中的管理費用降到了同行業(yè)中的最低水平；同時，它也成為了像3M那樣的產(chǎn)品創(chuàng)新型公司。經(jīng)過4年的推動，新產(chǎn)品的銷售額增長比重達到了總銷售額的65。在銷售業(yè)績直線上升的同時，雅培公司還將這一富有創(chuàng)造性的雙重機制運用于企業(yè)內(nèi)部管理的方方面面，一方面，聘用具有第5級經(jīng)理人的領(lǐng)導(dǎo)者，他們可以自由選擇完成任務(wù)的最佳方案；另一方面，個人必須完全遵守雅培公司的每項制度，并對業(yè)績目標任務(wù)負責(zé)到底。最終諸多訓(xùn)練有素的文化在雅培公司形成。12警惕技術(shù)泡沫和陷阱從優(yōu)秀到卓越轉(zhuǎn)變的過程中，技術(shù)又扮演著什么樣的角色？研究表明，實現(xiàn)跨越的公司從未在轉(zhuǎn)變的初期使用技術(shù)。技術(shù)對它們而言是發(fā)展動力的加速器，而非創(chuàng)造者。他們還意外地發(fā)現(xiàn)，在與84位卓越公司主管的訪談中，80的被訪問者都沒有把技術(shù)列為轉(zhuǎn)變期內(nèi)最重要的5大因素之一，這其中包括紐柯這樣以率先使用技術(shù)而聞名的卓越公司。在轉(zhuǎn)變過程中，企業(yè)應(yīng)如何警惕技術(shù)泡沫，或者說警惕過分夸大技術(shù)的行為？第一，當(dāng)不可預(yù)見的新技術(shù)不斷出現(xiàn)之際，新的泡沫也不斷產(chǎn)生，比如最炙熱的互聯(lián)網(wǎng)在發(fā)展過程中就曾多次出現(xiàn)泡沫。但卓越公司能夠順勢而為，不斷地調(diào)整自己適應(yīng)時代的變遷，存活下來并最終脫穎而出。第二，在每一家卓越公司誕生的過程中，均有技術(shù)的因素存在。但技術(shù)本身不是公司發(fā)展的主要因素。主動選擇并嘗試使用技術(shù)才是發(fā)展的動因。第三，合理地使用技術(shù)，技術(shù)是發(fā)展動力的加速器，但非創(chuàng)造者。原因很簡單，“只有當(dāng)你知道自己需要什么樣的技術(shù)時，你才能更好地應(yīng)用技術(shù)”。判斷標準是，這項技術(shù)是否直接服務(wù)于你的刺猬理念？是的話，你需要成為這種技術(shù)的“首倡者”；不是的話，你要考慮是否真正需要它？如果需要，你應(yīng)采用相似的技術(shù)；如果不需要，直接忽略它。13轉(zhuǎn)動飛輪不要停歇作者用巨大的飛輪來描述從優(yōu)秀到卓越轉(zhuǎn)變過程中的全部感受：它是一個累積的過程，一個循序漸進的過程，一個行動接著一個行動，一個決策接著一個決策，飛輪一圈接著一圈地轉(zhuǎn)動，最后它們的總和產(chǎn)生了持續(xù)而壯觀的效果。當(dāng)然，“它不是一個瞬間完成的奇跡。它是一個從積累動量到實現(xiàn)突破這一過程的發(fā)展模式。只有當(dāng)所有的要素的作用力合在一起才創(chuàng)造出了這個模式”。懂得了這個模式，可以學(xué)會利用飛輪來應(yīng)付短期的壓力，比如經(jīng)濟低迷時期，企業(yè)經(jīng)營低迷時期等。在感受飛輪旋轉(zhuǎn)過程中，你還需要了解一個概念即“飛輪效應(yīng)”，即在飛輪之上即可產(chǎn)生正能量的效應(yīng)。它轉(zhuǎn)動的動力來自于不斷地改進和成果的取得，比如有形的成就，開始呈現(xiàn)出遞增趨勢，也適應(yīng)了總體觀念的實施環(huán)境。當(dāng)這些變化讓人們看得到并感受到這股動量在不斷積累時，他們就會懷著極大的興趣和熱情站在你身邊支持你，這就是“飛輪效應(yīng)”。它適用于外部投資者，也適用于內(nèi)部管理組織群體。根據(jù)這個效應(yīng)可以判斷出公司是在飛輪之上，還是處于厄運之輪中。什么是厄運之輪？這是對照公司中存在的另一個發(fā)展模式。起初，飛輪朝著一個方向旋轉(zhuǎn)，而后又停下來改轉(zhuǎn)至另一個方向，接下來又改變轉(zhuǎn)動方向，這種動作反復(fù)無常。久而久之，這些公司因不停地更換轉(zhuǎn)動的方向卻無法集中積累起持續(xù)轉(zhuǎn)動的動量，最終陷入失敗的僵局。如何避免公司出現(xiàn)厄運之輪？首先，防止錯誤指導(dǎo)下的收購行為。實現(xiàn)跨越公司收購成功的關(guān)鍵在于收購行為常在刺猬理念發(fā)展之后和飛輪積累其重大動量之后才發(fā)生；那些對照公司卻是千方百計地想通過收購或兼并直接達到突破的目的，但事實上從來都行不通。其次，阻止“飛輪效應(yīng)”的領(lǐng)導(dǎo)者。這個領(lǐng)導(dǎo)者是指新上任的領(lǐng)導(dǎo)者。常言“新官上任三把火”，前領(lǐng)導(dǎo)者實施的轉(zhuǎn)動飛輪計劃到了新領(lǐng)導(dǎo)者這兒，通常原來的方向會被阻止，完全變成了朝著另一個新的方向轉(zhuǎn)去。這種變動多了，“飛輪效應(yīng)”就被厄運之輪所取代。案例：沃爾格林“最持久的改革成功企業(yè)之一”在11家實現(xiàn)跨越公司的案例中，沃爾格林是這些卓越企業(yè)中實現(xiàn)持久卓越的成功企業(yè)典范。擁有第5級經(jīng)理人。最杰出的例子當(dāng)屬