決策管理培訓教材(PPT 69頁).ppt

第五章決策 Page 2 阿斯旺大壩的失誤決策規(guī)模在世界上數的著的埃及阿斯旺大壩在20世紀70年代初竣工 這座大壩表面上給埃及人民帶來了廉價的電力 控制了水旱災害 灌溉了農田 發(fā)展了旅游 實際上卻破壞了尼羅河流域的生態(tài)平衡 造成了一系列的災難 由于尼羅河的泥沙和有機質沉積到水庫底部 造成有效庫容減小 其下游兩岸的綠洲失去肥源 幾億噸淤泥 土壤日益鹽漬化 由于尼羅河供沙不足 河口三角洲平原向內陸收縮 工廠 港口 國防工事有跌入地中海的危險 由于缺乏來自陸地的鹽分和有機物 沙丁魚的年收獲量減少了1 8萬噸 由于大壩阻隔 尼羅河下游的活水變成相對靜止的 湖泊 為血吸蟲和瘧蚊繁殖提供了條件 致使水庫一代血吸蟲病流行 引入案例 引言 世界聞名的克萊斯勒汽車公司 規(guī)模僅次于通用汽車公司和福特汽車公司 1979年9月虧損達到7億美元之巨 企業(yè)面臨倒閉的危險 原因是當世界性的石油危機到來時 克萊斯勒公司仍生產耗油量大的大型汽車 造成汽車大量積壓 該公司聘任福特公司總經理艾科卡主持工作后 由于公司果斷采取向政府申請貸款 解雇數萬名工人和產品改型換代等重大決策 終于使克萊斯勒公司起死回生 決策的正確與失誤關系到組織和事業(yè)的興衰存亡 因此 每一個管理者都必須認真研究決策科學 掌握決策理論 決策的科學方法和技巧 在千頭萬緒中找出關鍵之所在 權衡利弊 及時作出正確的可行的決策 管理導入 1989年 他靠一款軟件在三四年的時間里 將巨人公司做到了位居四通之后的中國第二大民營高科技企業(yè) 中國30年的改革開放浪潮中史玉柱無疑是最具傳奇色彩的標本性人物之一 1995年 史玉柱被 福布斯 列為內地富豪第8位 1997年爛尾的珠海巨人大廈讓史玉柱成為了當時中國內地個人 首負 2000年 史玉柱開始運作 腦白金 后又以 神秘人 身份宣布清償了巨人大廈所欠的債務 2005年 史玉柱轉戰(zhàn)網絡游戲 2007年 史玉柱創(chuàng)建的網絡游戲公司巨人網絡收入為15 275億元 凈利潤11 363億元 并在紐約證券交易所上市 融資近73億 管理透視 史玉柱的決策 回顧1997年導致巨人集團財務危機和發(fā)展困境的直接原因主要是兩項 一是 巨人大廈 的狂熱上馬 從1992年的18層 到1993年的54層 63層 再到1994的64層 最終定為70層 樓層長上去了 隨之而來的便是預算要增加到12億 工期延長到6年 由于在大廈施工過程中 碰到了地震斷裂帶并遭兩次水淹 又不得不追加預算和推遲工期 從而導致國內債主們上門討債 企業(yè)內部資金萎縮 法院凍結資產 新聞聚焦報道 一下子就把史玉柱這位響當當的現代企業(yè)家置于難以擺脫的絕境 二是生物工程的管理不善 生物工程對史玉柱是一個陌生的領域 只因在1994 1996年間異軍突起 紅火一時 便成了巨人集團的第二大支柱產業(yè) 這本身就可能潛伏著某種程度的危機 巨人集團的下屬主營生物工程項目的子公司康元公司 出現了嚴重的管理問題 財務混亂 導致全面虧損 債權債務相抵凈虧5000萬元 史玉柱當初對這兩項工程的設想是 在興建大廈的過程中 當賣樓花的錢用完后 就從生物工程方面抽調資金 此子公司怎能承擔興建大廈負荷 結果因抽資過度 傷害了生物工程造血功能的元氣 終于導致了這個第二產業(yè)的逐漸萎縮 使整個集團的流動資金因此而枯竭 在1997年的財務危機導致的 巨人失敗案 中 決策失敗無疑是問題之本 Page 6 目錄 決策 世界上每100家破產倒閉的大企業(yè)中85 是因為企業(yè)管理者的決策不慎造成的 為了解決現實中的問題 實現某個特定的目標 在充分搜集并詳細分析了相關信息后 提出解決問題和實現目標的各種可行方案 依據評定準則和標準 選定方案并實施 作為解決問題 達到目標的方法和途徑 5 1決策的含義和類型 Page 8 5 1 2決策的分類 Page 9 5 1 2決策的分類 Page 10 1 戰(zhàn)略決策 管理決策和業(yè)務決策 組織的大政方針 戰(zhàn)略目標的大事件進行的決策活動 是有關組織全局性的 長期性的 關系到組織生存和發(fā)展的根本問題進行的決策 戰(zhàn)術決策 大多是戰(zhàn)略決策的支持性步驟和過程 是在組織范圍內解決貫穿于整個組織的活動且能影響組織的問題 不直接或短期內不影響組織的生存和發(fā)展 涉及組織中的一般管理和工作的具體決策活動 也稱為執(zhí)行性決策 業(yè)務決策是范圍最小 影響最小的具體決策 是組織中所有決策的基礎 是組織運行的基礎 2 理性決策 有限理性決策 直覺決策 必須完全符合客觀和邏輯實現 最優(yōu) 決策 很大假設成分和局限性 1 目標清晰 無異議2 可行方案及其結果已知3 獲取完全的信息4 理性人 方案具有很大的不確定性 無先例的情況 很難預測變化的趨勢 真的只是個傳說 信息有限 直覺的決策 薩伯爾巴蒂亞在斯坦福大學畢業(yè)后 27歲那年在加利福尼亞建立了一家新公司 夢想兩年內微軟能以4億美元收購 Hotmail利用廣告業(yè)務的支持 建立網絡郵件系統(tǒng) 能在互聯(lián)網上匿名獲取免費電子郵箱賬號 他們期望這一系統(tǒng)能夠吸引一些想與朋友收發(fā)私人郵件 卻又不愿意使用企業(yè)信箱而帶來不必要的麻煩的商業(yè)人士 另一個重要優(yōu)勢是 人們可以在世界的任何地方登陸自己的郵箱 公司1990年7月4日成立 已經在成千上萬的用戶注冊 一年后 當微軟提出有興趣收購Hotmail時 巴蒂亞已經賺了幾千萬美元 他拒絕被收購 這惹得微軟的高級管理人員惱火 但是一個星期后他們又重新走到一起談判 且后來的兩個月中 他們每隔一星期就會造訪一次 巴蒂亞最后提出5億美元成交 對方氣急敗壞地說巴蒂亞瘋了 當微軟提出以3 5億美元成交時 巴蒂亞的管理團隊中除了他之外 所有人都投票表示贊同 巴蒂亞后來說到 對3 5億美元成交額說 不 時 是我做過的最驚人的事情 每個人都對我說 如果我弄壞了這件事情 Hotmail就賣不出去了 在1997年的新年之夜 這筆交易宣布達成 成交價格為相當于4億美元的微軟股票 8個月后 當Hotmail的業(yè)務擴大了3倍后 這個數字看起來就是小意思了 Hotmail值多少錢 3 程序化決策和非程序化決策 組織的寶貴財富節(jié)約成本 新員工培訓 人工成本 縮短決策時間 提高管理效率 3 程序化決策和非程序化決策 組織的寶貴財富節(jié)約成本 新員工培訓 人工成本 縮短決策時間 提高管理效率 個人決策 群體決策 決策者 4 群體決策和個人決策 群體決策好 還是個人決策好 王廠長是佳迪飲料廠的廠長 回顧8年的創(chuàng)業(yè)歷程真可謂是艱苦創(chuàng)業(yè) 勇于探索的過程 全廠上下齊心合力 同心同德 共獻計策為飲料廠的發(fā)展立下了不可磨滅的汗馬功勞 四年前 很多廠家引進設備后 由于不配套和技術難以達到等因素 均使高價引進設備成了一堆閑置的廢鐵 王廠長在經過近三個月對市場 政策 全廠技術人員 工廠資金等廠內外環(huán)境的一系列調查研究后 決定采取了引進二手設備 這些二手設備在那時價格已經很低 但在我國尚未被淘汰 盡管有近70 成員反對 有10 的人保留意見 但他仍強制推行 事實表明這一舉措使佳迪飲料廠擺脫了企業(yè)由于當時設備落后 資金短缺所陷入的困境 佳迪廠也由此走上了發(fā)展的道路并領先于同行 但如今形勢發(fā)生了很大變化 在各部門部長會議上 王廠長莊重地講道 我們廠比起4年前已經發(fā)展了很多 但我想我們不能滿足于現狀 我們應該力爭世界一流 當然 我們的技術 我們的人員等諸多條件還差得很遠 為了達到這一目標 我們必須從硬件條件入手 即引進世界一流的先進設備 這樣就會帶動我們的人員 技術等一起前進 我想這也并非不可能 4年前我們不就是這樣做的嗎 現在廠的規(guī)模擴大了 廠內外事務也相應地增多了 大家都是各部門的領導 我想聽聽大家的意見 然后再做決定 王廠長見大家心有余悸的樣子 便說道 大家不必顧慮 今天這一項決定完全由大家決定 民主決策 如果大部分人同意 我們就宣布實施這一決定 如果大部分人反對 我們就取消這一決定 現在大家舉手表決吧 于是會場上有近70 人投了贊成票 Page 18 1 王廠長兩次決策過程合理嗎 為什么 2 如果你是王廠長 在兩次決策過程中應做哪些工作 案例分析 案例分析 從案例來看 王廠長的兩次決策分別是個人決策和群體決策 第一次的決策合理 因為王廠長是在掌握充分的信息和對有關情況分析的基礎上做出購買進口二手設備的 充分發(fā)揮了個人決策的作用 效率高且責任明確 這一決策使飲料廠擺脫了企業(yè)由于當時設備落后 資金短缺所陷入的困境 并由此走上了發(fā)展之路 而第二次決策引進世界一流的先進設備的決策過程不夠合理 王廠長雖然說民主決策 但群體決策的效果沒有得以充分體現 由于屈從壓力 存在少數人的權威作用 使群體決策成員從眾現象較為明顯 影響了決策的質量 1 王廠長兩次決策過程合理嗎 為什么 2 如果你是王廠長 在兩次決策過程中應做哪些工作 作為廠長 第一次決策購買進口二手設備 采取個人決策是成功的 但由于個人決策受到有限理性的影響 所以王廠長應充分考慮企業(yè)自身的實際和外部環(huán)境因素 在信息充足 備選方案充分的前提下做出決策 由于企業(yè)規(guī)模擴大 第二次決策引進世界一流的先進設備時采取群體決策 不僅可提供更完整的信息 產生更多的方案 提高方案的接受性和合法性 而且可減少個人決策因知識所限 能力所限 個人價值觀 決策環(huán)境的不確定性和復雜性等造成的影響 提高決策的質量 所以 在第二次決策時 王廠長應精心營造群體決策的氛圍 引導群體決策成員積極參與 明確責任 以充分發(fā)揮群體決策的作用 集體決策與個體決策的比較 知識鏈接 群體決策的改進方法 頭腦風暴法 一種激發(fā)創(chuàng)造性思維的方法 是一種通過小型會議的組織形式 讓所有參加者在自由愉快 暢所欲言的氣氛中 自由交換想法或點子 并以此激發(fā)與會者創(chuàng)意及靈感 使各種設想在相互碰撞中激起腦海的創(chuàng)造性 風暴 名義小組法 在集體決策中 如對問題的性質不完全了解且意見分歧嚴重 則可采用名義小組法 在這種方法下 小組成員互不通氣 也不在一起討論 協(xié)商 小組只是名義上的 在此基礎上 由小組成員對提出的全部備選方案進行投票 根據投票結果 贊成人數最多的備選方案即為所要的方案 德爾菲法 20 50人 請專家背靠背地對需要預測的問題提出意見 決策者將各專家意見經過多次信息交換 逐步取得一致意見 從而得出決策方案 LET SBRAINSTORM 鉛筆的用途 Page 24 5 確定型決策 風險型決策和不確定性決策 需要解決的問題非常明確 解決問題的過程以及環(huán)境也一目了然 幾種不同可行方案也是清楚的 這種過程 環(huán)境 結果等都是已知的 面臨問題是明確的 解決問題的方法也是可行的 可供選擇的若干個可行的方案是已知的 但這些方案的執(zhí)行結果不確定 且決策者職能判斷個方案的可能結果及可能性大小 解決問題的方法大致可行 可供選擇的若干可行方案的可靠性程度不是很高 決策過程的環(huán)境是模糊的 方案實施的結果是未知的或靠他人的經驗推斷 或靠主觀判斷 如何進行科學決策 課堂討論 Page 26 5 2 1決策的過程 明確決策目標 發(fā)現問題或定義問題 1 2 5 4 3 6 擬定方案 方案的比較與選擇 執(zhí)行方案 檢查與評價 Page 27 2 時間 保證決策的時效性 3 環(huán)境 環(huán)境的特點影響著組織的活動選擇 對環(huán)境的習慣反應模式 1 組織文化 組織文化既可能對決策實施起到推動作用 也可能成為阻力 4 過去的決策 組織過去的決策是現在決策的起點 它總是影響著正在進行著的決策工作 5 決策者對待風險的態(tài)度 風險偏好性 風險回避型 5 2 2影響決策的因素 Page 28 決策方法 確定型決策方法 不確定型決策的方案選擇法 風險型決策方法 5 3決策方法 11 04 1 直觀判斷法 例 應向哪家銀行貸款 5 3 1確定型決策方法 Page 30 2 盈虧平衡分析法 5 3 1確定型決策方法 利用收入 成本和利潤之間的關系 來確定盈虧平衡點并以此知道決策方案 Page 31 基本模型利潤 銷售收入 總成本 銷售收入 變動成本 固定成本 銷售單價x銷售量 單位變動成本x銷售量 固定成本 銷售單價 單位變動成本 x銷售量 固定成本 0銷售量 固定成本 銷售單價 單位變動成本 Page 32 盈虧平衡點的產量計算公式 Q0 TFC P VC 其中 Q0代表盈虧平衡點的產量 TFC代表固定總成本 P代表售價 VC代表單位產品的變動成本 11 04 量本利分析示意圖 產銷量 0 收入成本 總成本 總收入 盈虧平衡點 盈利區(qū) 虧損區(qū) Page 34 單擊添加圖片標題文字 某企業(yè)產品的銷售價格為10萬元 臺 單位變動成本為6萬元 固定成本為400萬元 求 1 臨界產量為多少 2 臨界產量的銷售額是多少 3 若計劃完成200臺能否盈利 盈利額為多大 Page 35 1 直接利用盈虧平衡點公式 Q0 TFC P VC 400 10 6 100 臺 2 利用公式 I0 P Q0I0 10萬元 100 1000萬元 3 由于計劃產量200臺大于臨界產量100臺 所以能夠盈利 盈利額的計算則有兩種方法 S P VC Q Q0 10 6 200 100 400萬元 Page 36 5 3 2風險型決策方法 組織具有明確的目標 存在著兩種以上的可供選擇的方案 存在著兩種以上不易決策者意志為轉移的自然狀態(tài) 5 3 2風險型決策方法 決策樹法特點 可把可行方案 所冒風險及結果展示在圖上 并將概率方法用于決策上 使決策非常直觀 決策樹的5要素 決策點 方案枝 狀態(tài)結點 概率枝和損益值 11 04 決策樹的5要素 決策點 方案枝 方案枝 狀態(tài)結點 概率枝 損益值 概率枝 損益值 狀態(tài)節(jié)點概率枝方案枝剪枝決策點方案枝狀態(tài)節(jié)點 1 2 決策樹示意圖 決策樹的應用步驟 1 繪制決策樹 決策樹的畫法應從左向右 即先在左邊劃出決策點 從決策點出發(fā)引出個方案枝 標明各方案所面臨的自然狀態(tài)及其概率 并計算各方案在不同自然狀態(tài)下的損益值 2 推算出各備選方案的期望值 計算公式 Ei Pj Qij I j 1 2 3 4 n 表示自然狀態(tài)的序列數 3 選擇最佳決策方案 選擇收益最大或損失最小的方案為最佳方案 排除的方案在方案枝上畫 符號 表示剪枝 各方案損益表單位 萬元 Page 41 解題步驟 1 繪制決策樹 2 計算各方案的損益期望值大批量生產的期望值 30 0 4 25 0 5 15 0 1 3 選擇最佳方案 Page 42 11 04 決策樹法之例題 某企業(yè)開發(fā)新產品 需對A B C三方案進行決策 三方案的有效利用期均按6年計 所需投資 A方案為2000萬元 B方案為1600萬元 C方案為1000萬元 據估計 該產品市場需求量最高的概率為0 5 需求量一般的概率為0 3 需求量低的概率為0 2 各方案每年的損益值如下表所示 問題 應選擇哪個投資方案 11 04 例題之解答 1 11 04 例題之解答 2 A B C三個狀態(tài)結點所對應的期望值的計算 A 1000 0 5 400 0 3 100 0 2 6 3840萬元B 800 0 5 250 0 3 80 0 2 6 2946萬元C 500 0 5 150 0 3 50 0 2 6 1830萬元 11 04 例題之解答 3 方案A的期望值 3840 2000 1840萬元方案B的期望值 2946 1600 1346萬元方案C的期望值 1830 1000 830萬元因為方案A的期望值最大 所以方案A最合適 課堂作業(yè)題 某企業(yè)生產某新產品 現有三個方案供選擇 方案一 建大廠投資300萬元 若銷路好 每年獲利 100萬元 若銷路差 每年虧損20萬元 期限10年 方案二 建小廠投資120萬元 若銷路好 每年獲利 40萬元 若銷路差 每年獲利30萬元 期限10年 方案三 先建小廠投資120萬元 若銷路好 三年后 追加投資200萬元 預計每年獲利95萬元 期限7年 根據有關資料 可以預計銷路好的概率為0 7 銷路差的概率為0 3 11 04 三 不確定型決策 概念 指未來存在若干種自然狀態(tài) 每種自然狀態(tài)的出現概率是決策者不可預測的 每個方案在每種自然狀態(tài)下的結果是可知的 在不確定型決策問題中 沒有概率就意味著無法根據期望值來進行方案選擇 其決策方法只能取決于決策者的心理狀態(tài)與個性特征 如喜歡冒險還是保守 悲觀法小中取大 樂觀法大中取大 折中準則 最大后悔值 最小化 1 小中取大法 或悲觀決策法 極小極大損益值法 1 找出每個方案的最小損益值 2 找出最小損益值中的最大值 3 決策 該最大值所對應的方案為按悲觀決策法所選擇的方案 5 3 3不確定型決策方案選擇法 2 大中取大法 或樂觀決策法 極大極大損益值法 基于決策者對未來前景持樂觀態(tài)度 無論哪種方案都可以得到最好的結果 具體應用步驟為 1 找出每個方案的最大損益值 2 找出最大損益值中的最大值 5 3 3不確定型決策方案選擇法 3 大中取小準則兼有保守和冒險的決策 具體應用步驟為 1 比較各方案所產生的最大收益 2 選取其中最小的一個 5 3 3不確定型決策方案選擇法 4 折中原則 1 確定樂觀系數為 悲觀系數 使 1 2 找出每個方案的最大損益值及最小損益值 3 計算每個方案的期望值 最大損益值 最小損益值 4 決策 最大期望值所對應的方案為決策方案 令 0 3 0 7 5 最大后悔值最小化準則 1 在某種自然狀態(tài)下 最佳方案結果值與各備選方案結果值之差 2 找出每種方案的最大后悔值 3 在各方案的最大后悔值中選擇最小的方案 54 電梯 該拿你怎么辦 事件回顧 有一家有四層樓的百貨商店 在安裝了兩部電梯以后仍然聽到顧客 特別是女顧客的抱怨 說等電梯的時間太長 老板不想再減少鋪面來增加自動扶梯或電梯 請你為該商店設計五種創(chuàng)造性的解決方案 決策之前 讓我們先回顧一下課本知識吧 0 No 1識別問題A 對事物進行分析 找到問題所在 問題就是事物的實際狀況與理想狀況之間的差距 B 確定引起問題的可能原因 發(fā)現問題之后 管理者首先應該去探究產生問題的原因 而不是去追究誰是責任者 產生問題的原因是引起實際狀況與理想狀況相差別的因素或變量 尋找問題的原因可以采用連續(xù)追問的辦法 一步一步追問下去 直到找出根本原因為止 C 評價問題的重要性 這一步往往被人忽略 D 確定決策目標 即管理者所期望達到的問題解決的程度 No 2制定方案 制定備選方案應當在限制因素的范圍內去尋找 限制因素是指妨礙目標得以實現的因素 A 根據經驗制定方案 或是在過去自己熟悉的經驗中尋找 或是借鑒別人的經驗 即仿效那些取得成功的組織的做法 B 最好的方法是創(chuàng)新 即發(fā)掘出既不是因襲自己過去的經驗 也不是抄襲別人的經驗 而是最能切合現實問題的新方案 No 3選擇方案 根據決策目標的要求比較各方案可能執(zhí)行的結果 看它們對目標的滿足程度 然后做出選擇 在權衡備選方案時 下面兩個問題可以作為判斷決策方案優(yōu)劣的基礎 A 決策是否有助于達到決策的目標 B 決策是否體現了最大限度的經濟效益 入選方案應該是既有效能又有效率的方案 即能以最少的資源投入消除事物的實際狀況與理想狀況之間的差距的方案 No 4評價方案 這通常是在決策實行了一段時間后才進行的 評價的目的是檢驗決策的正確性 修正不符合實際的部分 下面我們就把這些決策知識應用到題目當中 PART2回歸題目 決策步驟 1 識別問題1 對事物進行分析 找出問題所在 問題是 有一家有四層樓的百貨商店 在安裝了兩部電梯以后仍然聽到顧客 特別是女顧客的抱怨 說等電梯的時間太長 2 確定引起問題的可能原因 原因是 人多 尤其是女顧客 電梯的數量不夠 根本原因 等待電梯的過程乏味 電梯速度慢 人流集中 商店鋪面的布局不合理 導致顧客流動大 3 評價問題的重要性 重要性 顧客的投訴過多會導致商場的消費盈利下降 電梯的工作速率緩慢也會影響商店的正常運作 這個問題直接關系到商店的服務形象 影響商店的競爭力 所以這個問題迫切需要解決 4 確定決策目標 決策目標 用最少投入解決電梯效率緩慢和顧客投訴問題 2 制定5種方案 經驗 創(chuàng)新 局限因素 老板不想再減少鋪面來增加自動扶梯或電梯 1 安裝觀光電梯 2 A在電梯旁邊設置舒適的休息小站B 在電梯旁邊放電視 放廣告 3 改變電梯原有的運行模式 4 重新分配商店的商品鋪面 5 美化樓