淺析績效考核與績效評估的區(qū)別

淺析績效考核與績效評估的區(qū)別 績效評估是一項專門的管理技術，不掌握這門技術，可能造成：績效標準混亂，從而造成評估的尺度混亂 ;績效觀察不力，造成評估時的依據(jù)沒有說服力或下屬在事實上看法不一，評分時發(fā)現(xiàn) “硬 ”的東西沒幾條，左右為難，最后還是出現(xiàn)偏差 ;績效面談要么無話可談，要么大吵大鬧 ;績效改進計劃更是可有可無，流于形式 值得注意的是：許多中層經(jīng)理對于績效評估的理解停留在每年給下屬打個分、評個級的層面上，對于績效評估的基本點，特別是與傳統(tǒng)意義上的人事考核有什么根本差別上不甚了解。 傳統(tǒng)考核的出發(fā)點 ：主要關心員工過去做了什么，做得怎樣，基本的出發(fā)點是要為員工的過去做一個結論。 績效評估的出發(fā)點：出發(fā)點：關注過去、現(xiàn)在和將來。 傳統(tǒng)考核的目的：傳統(tǒng)人事考核的目的在于獎懲、調薪和人事調整。 績效評估的目的：績效評估用于人事決策和績效改進。而且，最為主要的目的是改進員工的績效，其他人事決策、實質上也是為了促進員工改進績效。 傳統(tǒng)考核的次數(shù)：一年一次或兩次，在規(guī)定的日期進行，不管中間發(fā)生多少事件，也不管多么必要，一般情況下，都會等到中年或年終 “蓋棺論定 ”，給一個說法。 績效評估的次數(shù)：一年多次，根據(jù)需 要 績效評估是一項專門的管理技術，不掌握這門技術，可能造成：績效標準混亂，從而造成評估的尺度混亂 ;績效觀察不力，造成評估時的依據(jù)沒有說服力或下屬在事實上看法不一，評分時發(fā)現(xiàn) “硬 ”的東西沒幾條，左右為難，最后還是出現(xiàn)偏差 ;績效面談要么無話可談，要么大吵大鬧 ;績效改進計劃更是可有可無，流于形式 值得注意的是：許多中層經(jīng)理對于績效評估的理解停留在每年給下屬打個分、評個級的層面上，對于績效評估的基本點，特別是與傳統(tǒng)意義上的人事考核有什么根本差別上不甚了解。 傳統(tǒng)考核的出發(fā)點：主要關心員工過去做了什么 ，做得怎樣，基本的出發(fā)點是要為員工的過去做一個結論。 績效評估的出發(fā)點：出發(fā)點：關注過去、現(xiàn)在和將來。 傳統(tǒng)考核的目的：傳統(tǒng)人事考核的目的在于獎懲、調薪和人事調整。 績效評估的目的：績效評估用于人事決策和績效改進。而且，最為主要的目的是改進員工的績效，其他人事決策、實質上也是為了促進員工改進績效。 傳統(tǒng)考核的次數(shù)：一年一次或兩次，在規(guī)定的日期進行，不管中間發(fā)生多少事件，也不管多么必要，一般情況下，都會等到中年或年終 “蓋棺論定 ”，給一個說法。 績效評估的次數(shù)：一年多次，根據(jù)需要隨時進行，除公司規(guī)定的評估之外 (年中、年度評估 )，根據(jù)下屬工作表現(xiàn)，根據(jù)績效改進的需要，隨時進行，不必將問題積累到 “法定評估日 ”才做評估。 傳統(tǒng)考核的主導者：在人們的印象中，考核是人事部門的事情。 績效評估的主導者：公司高層，人力資源部、中層經(jīng)理、員工。下屬自己、中層經(jīng)理比人力資源部、公司高層更加注重績效的改善與提升。 傳統(tǒng)考核中中層經(jīng)理作用：一般只需做評分和等第評定工作。 績效評估中中層經(jīng)理作用：要做績效標準設定、績效反饋面談、績效改進等，等第評定只是年終績效評估 的一部分。 傳統(tǒng)考核的績效標準：全公司統(tǒng)一 (由人事部門 )設計制訂，絕大多數(shù)公司在考核時都下發(fā)由公司統(tǒng)一設計的考核表及附件。 績效評估的績效標準：由中層經(jīng)理為下屬制，中層經(jīng)理將公司目標分解到部門，形成部門目標，然后逐級分解到下屬，由中層經(jīng)理依據(jù)職位說明書和部門目標，與下屬商討下一步目標，并設定績效標準、權重等。 傳統(tǒng)考核的依據(jù)：缺乏數(shù)據(jù)、依據(jù)、憑印象。 績效評估的依據(jù)：注重績效觀察的科學性和完整性。對如何收集、積累評估的依據(jù)有明確的科學要求，只有按照這些方法采集的數(shù)據(jù)才能作為依據(jù)。 傳統(tǒng)考核的針對 性：針對人，評價人的好壞。注重對人的全面考核，包括 “德、能、績、勤等 ”幾個方面。這種考核，必然要對人的 “怎么樣 ”，甚至價格 “怎么樣 ”做出評價。用你這個人所做的事情或態(tài)度等反過來評價你這個人 “怎么樣 ”。 績效評估的針對性：對事不對人，評估人的表現(xiàn)。不評價這個人 “怎么樣 ”，不評價人的好壞，而是評價行為或結果與事先設績效標準之間差距在哪里。 傳統(tǒng)考核的溝通：下屬處于被考核、被告知、被表揚或被批評的地位，溝通基本上是由上司到下屬，很少反饋。考核過程和結果往往比較神秘。 績效評估的溝通：雙向溝通。強調事先的溝通， 公開性，上下事先充分溝通，使下屬了解績效期望、績效制度和相關政策 ;強調事中的溝通。通過工作追蹤和績效輔導及時向下屬反饋和交流績效問題 ;事后強調反饋面談，使下屬充分