工作崗位分析(山東自考指定姚若松+苗群鷹).docx

工作崗位分析(6092姚若松、苗群鷹)復(fù)習(xí)資料山東自考指定第一章 工作崗位分析（是人力資源的管理的基礎(chǔ)工作）的起源與發(fā)展1 工作崗位分析在人力資源管理中的重要性（即作用）1）增強(qiáng)人力資源規(guī)劃的準(zhǔn)確性和有效性2）確保組織中的所有任務(wù)得到明確的安排3）有助于主管和員工明確員工的職責(zé)和相關(guān)工作任務(wù)4）有助于工作再設(shè)計(jì)和員工職業(yè)生涯發(fā)展5）為員工的績效考核提供了客觀的工作標(biāo)準(zhǔn)6）為有效性，低成本的培訓(xùn)指導(dǎo)方向7）為工作崗位招聘提供了有效的工作信息8）明確管理者和下屬的匯報(bào)關(guān)系補(bǔ)充 A 統(tǒng)一指揮：每個(gè)雇員應(yīng)當(dāng)只接受來自一位上級(jí)的命令，有助于組織目標(biāo)統(tǒng)一性B 統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)：每組具有同一目標(biāo)的組織活動(dòng)，應(yīng)當(dāng)在一位管理者一個(gè)計(jì)劃的指導(dǎo)下進(jìn)行9）明確工作崗位在組織中的相對(duì)價(jià)值，保持內(nèi)部公平性薪酬公平分包括： A 外部公平性：將組織內(nèi)的薪酬水平與外部市場同等勞動(dòng)力價(jià)格進(jìn)行比較而確定B 內(nèi)部公平性：通過員工所在的工作崗位與其他工作崗位所承擔(dān)的工作和所需投入進(jìn)行比較而確定C 投入公平性2 工作崗位分析在人力資源管理中的應(yīng)用（一）員工招聘，選拔方面通過工作分析確定組織空缺職位所需承擔(dān)的工作任務(wù)，進(jìn)而確定所需招聘員工基本條件的選拔標(biāo)準(zhǔn)，為組織招聘，篩選新員工提供客觀基礎(chǔ)，通過工作崗位分析選擇有效的測試方式和內(nèi)容組織測試，能讓組織預(yù)測招聘者的工作能力，避免招聘盲目性，減少組織新進(jìn)員工因知識(shí)，技能極端不足造成不必要的高培訓(xùn)成本，降低因招聘不當(dāng)引發(fā)的高流動(dòng)性（二）崗位定編方面（崗位定編定義：合理確定某種類型的崗位人員配備數(shù)量，定編的依據(jù)是客觀的組織任務(wù)量和現(xiàn)職員工的平均績效）通過客觀科學(xué)的進(jìn)行工作分析，科學(xué)的衡量組織崗位的配備數(shù)量（三）培訓(xùn)方面需要通過工作分析明確培訓(xùn)目標(biāo)，培訓(xùn)內(nèi)容，培訓(xùn)方法及培訓(xùn)效果，將培訓(xùn)與日常生活結(jié)合起來以提高工作效率，降低成本（四）績效考核方面通過工作分析明確衡量崗位工作績效的方法和標(biāo)準(zhǔn)，以及任職者是否達(dá)到期望的績效標(biāo)準(zhǔn)，通過績效改進(jìn)計(jì)劃提高績效產(chǎn)出（五）任職資格方面通過工作崗位分析，準(zhǔn)確確定任職者應(yīng)具備的知識(shí)，能力，對(duì)應(yīng)聘者和現(xiàn)任任職者執(zhí)行工作任務(wù)能力的分析得出有關(guān)改進(jìn)績效，所需提供相應(yīng)培訓(xùn)的相關(guān)信息，從而提高任職者的工作適應(yīng)性與工作產(chǎn)出能力，為組織更好的利用人力資源做好準(zhǔn)備（六）職業(yè)生涯發(fā)展方面通過工作崗位分析尋找最適合員工發(fā)展的方法，從而盡力為員工提供有吸引力的工作，提高員工對(duì)工作的興趣，從而增加工作投入，為組織提供更多產(chǎn)出（七）薪酬管理方面通過工作分析，工作評(píng)價(jià)，能對(duì)組織內(nèi)部和崗位的相對(duì)價(jià)值進(jìn)行確定，將組織中的相關(guān)崗位工作內(nèi)容，任職者資格與外部勞動(dòng)力市場的薪酬水平進(jìn)行比較，從而確定組織中的縱橫薪酬體系，建立內(nèi)部公平，外部具有相對(duì)競爭力的薪酬水平，有助于提高員工的工作滿意感和投入度3 工作崗位分析的內(nèi)容（從工作分析中直接產(chǎn)生的結(jié)果是工作說明書和崗位規(guī)范）1）工作職責(zé)與工作活動(dòng) 2） 工作上下關(guān)系 3）工具，機(jī)器，儀器和工作輔助設(shè)備 4）工作如何完成 5）對(duì)工作崗位任職者的要求 6）工作關(guān)系 7）與工作相關(guān)的事物泰勒的科學(xué)管理原理方法確定了： A 工作的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)方法 B 選擇標(biāo)準(zhǔn)的作業(yè)工具 C 確定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)時(shí)間 D 制定單位時(shí)間的標(biāo)準(zhǔn)工作量員工職級(jí)制-以工作分析為基礎(chǔ)系統(tǒng)工作分析起源于19世紀(jì)末到20世紀(jì)初泰勒-科學(xué)管理之父 工作分析發(fā)展： A 起源 19C末-20C初 B 創(chuàng)始 1911 管理學(xué)原理科學(xué)管理原理C 興盛1964 民權(quán)法案 反歧視運(yùn)動(dòng) D 目前主流 定量化與個(gè)性化 E 工作分析成就：管理的規(guī)范化與職業(yè)化要求美國公民權(quán)利法實(shí)施-工作分析開始得到重視工作分析、工作評(píng)價(jià)首先應(yīng)用于-工商企業(yè)20C 30年代，工作分析與評(píng)價(jià)方法在歐美企業(yè)產(chǎn)生、推行4 工作分析（崗位分析）定義：是指以工作崗位為研究對(duì)象，收集有關(guān)工作崗位的職責(zé)、任務(wù)、活動(dòng)、標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)履行工作的任職者的資格要求、工作流程、工作完成的環(huán)境信息，進(jìn)行整理、分析、服務(wù)于某一特定目的的過程。5 工作分析的層次1 要素：指工作活動(dòng)中除單個(gè)動(dòng)作外的最小劃分單位2 任務(wù)：指為達(dá)到某一特定目標(biāo)而進(jìn)行的一系列相關(guān)的活動(dòng)或要素3 職責(zé)：指特定的工作崗位所負(fù)責(zé)承擔(dān)的某類工作任務(wù)的集合4 工作：a 工作任務(wù)b 一系列相互聯(lián)系、職能類似或所需水平相似的任務(wù)所組成的工作崗位，一個(gè)工作對(duì)應(yīng)一項(xiàng)職責(zé)或多項(xiàng)職責(zé)5 職務(wù)和職位：職務(wù)指在某一組織中具有同等垂直位置的一組工作崗位的集合，這一組工作崗位所承擔(dān)的工作任務(wù)和職責(zé)雖然不同，但具有可比的重要性職務(wù)強(qiáng)調(diào)一個(gè)工作崗位所承擔(dān)的任務(wù)，而職位更強(qiáng)調(diào)崗位在工作組織中的上下位置和關(guān)系6 職業(yè)：指某類具有相似特征的，人們賴以為生的工作類型，指在不同的組織中存在的類似的工作類型7 職系：指工作性質(zhì)大體類似，但工作責(zé)任、難易程度不同的一系列職位8 職級(jí)：指職系中職責(zé)要求、工作任務(wù)有所區(qū)別的一系列職位所組成的級(jí)別或指其中的某一個(gè)級(jí)別9 職組：若干工作性質(zhì)相似的職系組成的集合6 工作崗位分析的流程（一）工作崗位分析的準(zhǔn)備階段包括：A 明確工作崗位分析的目的 B 選擇和培訓(xùn)工作崗位分析人員C 選擇工作崗位分析的方法和工具 D 與組織中的相關(guān)成員溝通工作分析的目的和意義以及所需要的相關(guān)配合工（二）工作崗位分析的執(zhí)行階段包括：A 選擇工作崗位分析信息的來源 （ 1 任職者 2 任職者群體 3 任職者同級(jí)相關(guān)崗位任職者 4 任職者上級(jí)）B 收集工作的有關(guān)信息 C 制定工作崗位分析文件D 與相關(guān)人員確認(rèn)信息的準(zhǔn)確性（三）工作崗位信息的分析、整理階段最常見的工作分析結(jié)果為工作說明書（崗位說明書）和崗位規(guī)范（四）工作分析結(jié)果的運(yùn)用和修訂階段（半年至1年內(nèi)可對(duì)工作分析結(jié)果檢查、回顧將工作分析結(jié)果形成標(biāo)準(zhǔn)文件，形成正式的工作說明書和崗位規(guī)范）補(bǔ): 工作分析可能遇到的阻力A 組織成員不配合，調(diào)查工作不能及時(shí)按要求進(jìn)行，影響工作分析進(jìn)度甚至造成整個(gè)計(jì)劃的流產(chǎn)B 由于組織成員在工作信息收集階段配合不好，影響工作分析質(zhì)量，信息收集不全面，導(dǎo)致工作分析結(jié)果不準(zhǔn)確和可接受度較差C 由于員工對(duì)工作分析目的不了解，提供不準(zhǔn)確信息或者不配合，使工作分析所獲信息被人為的扭曲。7 工作崗位分析的時(shí)機(jī)1）組織環(huán)境的變化需要對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整2）組織內(nèi)部高層管理人員的變化可能需要對(duì)組織中工作進(jìn)行重新界定3）組織業(yè)務(wù)發(fā)生變化后，組織工作流程變化可能引起對(duì)工作分析的需求4）組織中大規(guī)模的招聘需要對(duì)工作進(jìn)行分析后確定所需要招聘人員的基本要求5）制定績效考核標(biāo)準(zhǔn)時(shí)需要對(duì)工作崗位的職責(zé)進(jìn)行界定，明確工作產(chǎn)出的標(biāo)準(zhǔn)6）制訂員工培訓(xùn)計(jì)劃時(shí)需要了解工作對(duì)員工的要求7）在衡量工作崗位的相對(duì)價(jià)值時(shí)需要從工作分析中獲取有關(guān)工作的全面信息8 工作崗位分析涉及組織中的人員及其角色涉及人員：A 組織高層管理者 B 中層管理人員 C 工作崗位分析人員 D 員工 E 工會(huì) F 工作崗位分析顧問（一）組織高層管理者的角色A 建立工作崗位分析的需要，根據(jù)組織的發(fā)展?fàn)顩r，提出工作分析的必要性，并在組織內(nèi)發(fā)起工作崗位分析的工作B 發(fā)布政策陳述，指示和進(jìn)行其他溝通，向組織內(nèi)傳遞有關(guān)信息，倡導(dǎo)工作分析過程C 為執(zhí)行工作崗位分析的多方面工作授權(quán)，在組織內(nèi)安排相應(yīng)的工作人員以協(xié)調(diào)組織工作分析過程D 為實(shí)施計(jì)劃建立時(shí)間框架，為工作崗位分析過程確定明確的時(shí)間要求E 密切注視工作崗位分析的全過程，并解決在工作崗位分析過程中可能出現(xiàn)的各種沖突F 為工作崗位分析過程提供持續(xù)的支持，包括有形的和無形的G 任命他人或親自擔(dān)任審核和認(rèn)可工作程序，使工作分析的結(jié)果與實(shí)際工作需要相結(jié)合（二）中層管理人員的角色A 在需要的情況下，協(xié)助人力資源管理專家實(shí)施工作崗位分析計(jì)劃B 在必要的情況下參加工作崗位分析，為工作崗位分析提供相關(guān)信息C 在涉及工作崗位分析的員工溝通，增強(qiáng)員工對(duì)工作分析過程的認(rèn)可度D 需要審核和認(rèn)可工作崗位分析過程中有關(guān)工作崗位的職責(zé)，任務(wù)，工作內(nèi)容，活動(dòng)以及工作流程的初期結(jié)果（三）工作崗位分析人員的角色A 根據(jù)工作分析的目的和預(yù)期結(jié)果開發(fā)信息收集方法，以最有效 方法獲得所需信息B 在調(diào)查階段中收集數(shù)據(jù)，信息，分析所獲結(jié)果C 根據(jù)實(shí)際工作的進(jìn)展，能從人力資源專業(yè)人士的角度研究和開發(fā)可達(dá)目的因素，提供解決問題方案D 根據(jù)信息收集過程和信息分析過程的結(jié)果，準(zhǔn)備或參加工作說明書 等工作分析結(jié)果文件的編制E 在團(tuán)隊(duì)中，工作分析人員應(yīng)該能做到相互溝通，交流，以監(jiān)督或協(xié)調(diào)工作委員會(huì)的工作F 在需要時(shí)應(yīng)能參與工會(huì)談判，向工會(huì)結(jié)實(shí)員工對(duì)工作分析的過程和結(jié)果中產(chǎn)生的有關(guān)問題（四）組織中員工的角色A 參加數(shù)據(jù)收集（填寫調(diào)查問卷，參加工作分析面談）B 參與工作說明書草案的制定C 工作委員會(huì)中，需要有員工參與，以獲得全體員工對(duì)工作崗位分析公平性的認(rèn)同，需要普通員工參加審核委員會(huì)對(duì)工作分析的結(jié)果進(jìn)行驗(yàn)收。（五）工會(huì)的角色A 在工作分析過程中，需要獲得工會(huì)的積極支持，保證資料收集順利進(jìn)行B 需要工會(huì)代表或工會(huì)授權(quán)的代表參與工作說明書的編制C 工作崗位分析的最終結(jié)果也需要工會(huì)成員參與審核和認(rèn)可，表明工會(huì)對(duì)此最終結(jié)果的態(tài)度，以增強(qiáng)員工對(duì)工作崗位分析結(jié)果的認(rèn)同度D 若在工作崗位分析過程中，工會(huì)代表認(rèn)為工作崗位分析的過程或結(jié)果有損害工作人員利益的可能，工會(huì)可能會(huì)代表員工的利益與管理層談判（六）工作崗位分析顧問的角色A 為管理層提出工作崗位分析的建議，制定有關(guān)工作崗位分析的計(jì)劃，審核和檢查工作流程B 與分析人員一起工作或在 a 數(shù)據(jù)收集和分析 b 編制工作說明書 c 符合法律需要 d 建立系統(tǒng)的 工作程序 等方面進(jìn)行建議C 參與工資，薪酬管理的其他開發(fā)階段的工作D 監(jiān)控工作崗位分析的全過程，使之能按預(yù)定計(jì)劃進(jìn)行第二章 工作分析的方法1 工作分析方法的分類（1）傳統(tǒng)的工作分析方法：主要是通過對(duì)任職者的觀察、訪談等形式收集工作中的相關(guān)信息，以文字的形式準(zhǔn)備工作崗位說明文件。（該方法以工作活動(dòng)為工作描述指標(biāo)，將工作分析重點(diǎn)集中在工作活動(dòng)的內(nèi)容與任務(wù)完成方面）信度，效度難以衡量，因其結(jié)果是非量化、描述性的。傳統(tǒng)的工作分析方法是主觀性的分析過程，工作分析結(jié)果的質(zhì)量依賴于 A 工作分析人員客觀分析的過程 B 對(duì)工作進(jìn)行分析的能力 C 任職者和信息來源所提供工作信息的準(zhǔn)確程度（2）標(biāo)準(zhǔn)化工具和方法 ：最著名量化分析方法：麥克米克職位分析問卷（PAQ）及職位分析清單方法等（3）任務(wù)清單方法：最著名的任務(wù)清單法： 綜合職位分析方法 （CODAP） 雷蒙德.克里斯托為美國空軍開發(fā)的的任務(wù)清單庫 任務(wù)清單法：（量化方法）強(qiáng)調(diào)工作活動(dòng)，使用這種方法，需要建立與一組工作相關(guān)的任務(wù)清單，由工作任職者及其上級(jí)對(duì)此任務(wù)清單中的任務(wù)進(jìn)行分級(jí)評(píng)定，然后用計(jì)算機(jī)對(duì)分級(jí)評(píng)定的結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計(jì)處理，開發(fā)出量化的工作分析方法實(shí)際所有的工作分析方法都能用任務(wù)清單法表述，即使是描述性的工作說明書也可能轉(zhuǎn)化為量化的任務(wù)清單方法（4）結(jié)構(gòu)化的方法。如范納開發(fā)的功能性工作分析方法，以任職者處理“數(shù)據(jù)”、“人員”、“事物”三種對(duì)象的任務(wù)為基礎(chǔ)，建立結(jié)構(gòu)化的等級(jí)圖，對(duì)工作的功能程度進(jìn)行分類2 收集工作分析所需信息的方法1）觀察法：指由工作分析者通過對(duì)任職者現(xiàn)場工作直接或間接的觀察和記錄，了解任職者工作內(nèi)容，收集有關(guān)工作信息的方法。A 在主要是由身體操作的活動(dòng)所組成的工作崗位中，觀察法比較有效B 也可用于行為化的工作分析，以便了解工作任職者在工作中的實(shí)際表現(xiàn)和實(shí)際工作困難C 觀察法只適合外顯操作、行為性工作的分析，而不適合單獨(dú)用于抽象的智力活動(dòng)、心理素質(zhì)的分析，腦力勞動(dòng)較多的工作崗位中，僅用觀察法難以達(dá)到預(yù)期效果，還需要其他方法配合才能收集必需信息進(jìn)行工作分析的目的。D 對(duì)復(fù)雜工作難以全面觀察。2）訪談法：工作分析人員通過訪談的方式獲取需要收集的信息因訪談對(duì)象不同將訪談分為三大類：A 對(duì)任職者單獨(dú)訪談（任職者本對(duì)工作崗位最有發(fā)言權(quán)）B 對(duì)承擔(dān)同類工作的任職者進(jìn)行群體訪談（也稱專家座談法）C 與熟悉該工作的任職者的上級(jí)進(jìn)行訪談使用訪談法的注意事項(xiàng) ：1 選擇適當(dāng)?shù)臅r(shí)間地點(diǎn) 2 選擇適當(dāng)?shù)脑L談對(duì)象 3向被訪談?wù)呓榻B訪談的目的，建立信任 4 多采用開放式問題，了解更多的信息，鼓勵(lì)被訪談?wù)甙l(fā)表更多的觀點(diǎn) 5 每次只提一個(gè)問題 6 所提問的問題按邏輯順序排序，每個(gè)問題最好有一個(gè)主題 7進(jìn)行記錄8 針對(duì)工作分析目的，使用結(jié)構(gòu)化分析方法9 客觀的收集信息3）問卷法：是通過讓任職者和相關(guān)人員填寫問卷收集工作分析所需信息的方法。分類 A 采用開放性問卷：收集有關(guān)工作的所有信息，請(qǐng)?zhí)顚憜柧碚呷娴拿枋銎涔ぷ?。簡單，但收集到的工作信息無規(guī)律性，整理困難B 在對(duì)工作已徹底了解的基礎(chǔ)上，編制出完善的結(jié)構(gòu)化問卷，只需要填寫問卷者在所提供的工作任務(wù)中進(jìn)行選擇。前期編制問卷難度相當(dāng)大，但一旦編制完成，所收集的工作信息就易于整理、歸納。4）現(xiàn)場工作日志法：要求任職者在一段時(shí)間內(nèi)實(shí)時(shí)記錄自己每天發(fā)生的工作，按工作日的時(shí)間順序記錄下自己工作的實(shí)際內(nèi)容，形成某一工作崗位一段時(shí)間以來發(fā)生的工作活動(dòng)的全景描述，使工作分析者能根據(jù)工作日志的內(nèi)容對(duì)工作進(jìn)行分析現(xiàn)場工作日志法不足：A 現(xiàn)場日志法需任職者全面配合，任職者需要即時(shí)記錄工作活動(dòng)及消耗的時(shí)間，這項(xiàng)工作對(duì)任職者在進(jìn)行自愿記錄這段時(shí)間要求較高B 現(xiàn)場日志中提供的信息失真，包括遺忘，不能及時(shí)填寫及刻意隱瞞等原因C 即使得到了完整的工作日志，在一般的工作日志的信息中也只能了解到各項(xiàng)活動(dòng)及在每項(xiàng)活動(dòng)上消耗的時(shí)間，不能完全了解各項(xiàng)工作活動(dòng)的目的和重要性D 工作日志法也記錄任職者在一段時(shí)間內(nèi)工作活動(dòng)的情況，卻不能了解長期的周期性的變化的工作活動(dòng)3 量化的工作分析方法：（1）職位分析問卷PAQ： 應(yīng)用最廣泛的量化工作分析方法，包括194項(xiàng)問題（2）美國勞工部工作分析程度DOL （3）職能性工作分析FJA： 在美國勞工部工作分析基礎(chǔ)上產(chǎn)生職能性工作分析標(biāo)度表 A 資料職能標(biāo)度表 B 人員職能標(biāo)度 C 事物職能標(biāo)度（4）管理職位描述問卷調(diào)查法MPDQ： 用來決定那些被提名進(jìn)入管理職位的人員是否需要培訓(xùn)，也被用來評(píng)價(jià)和確定管理工作的報(bào)酬率，并用于對(duì)工作進(jìn)行分類。確定工作分析問卷每個(gè)問題是否適用于被分析的工作的6個(gè)維度 ：A 應(yīng)用范圍 B 時(shí)間長短 C 對(duì)工作的重要性 D 發(fā)生的可能性 E 適用性F 特種代碼4 任務(wù)清單法：（核心在于擬訂某一類工作有關(guān)所有任務(wù)清單） 定義：需要開發(fā)一組與工作有關(guān)的任務(wù)清單列表，然后由工作任職者及其上級(jí)以次為據(jù)對(duì)工作中的各項(xiàng)任務(wù)進(jìn)行評(píng)價(jià)，最后，這些評(píng)價(jià)信息用計(jì)算機(jī)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)處理，形成量化的工作分析結(jié)果（1）綜合職位數(shù)據(jù)分析方法CODAP 應(yīng)用最多（2）工作信息矩陣系統(tǒng)JIMS 核心仍是任務(wù)清單5 工作分析的內(nèi)容A工作職責(zé)與任務(wù)分析 工作職責(zé)與任務(wù)分析從哪幾方面進(jìn)行： 1）工作職責(zé)與任務(wù)的完整性：將組織目標(biāo)層層分解，確保組織所有任務(wù)得到明確安排 2）工作職責(zé)與任務(wù)的合理性：組織內(nèi)職員與任務(wù)的分派根據(jù)組織的實(shí)際情況予以安排設(shè)計(jì)，可根據(jù)需要靈活變動(dòng)、調(diào)整，合理安排 3）工作職責(zé)與任務(wù)的系統(tǒng)性：本組織中各項(xiàng)工作任務(wù)具備各種與工作流程相關(guān)的系統(tǒng)性，職責(zé)與任務(wù)按權(quán)限分配控制完成B 工作流程與工作過程分析工作流程 ：工作任務(wù)從組織外部開始，在組織間各部門進(jìn)行傳遞，最終得到產(chǎn)出的過程工作過程：組織中的成員為了完成某一特定的任務(wù)，需要做的一系列相關(guān)的工作C 工作投入分析-形成工作的崗位規(guī)范文件D 工作產(chǎn)出分析-對(duì)單位績效評(píng)估極重要E 工作權(quán)限分析F 工作關(guān)系分析G 工作環(huán)境分析H 工作分析與工作設(shè)計(jì)分析6 工作分析原則（我書沒有了 這個(gè)地方還是要展開論述一下 得的分多點(diǎn)）A 目標(biāo)明確原則（組織目標(biāo)分解為部門目標(biāo)，部門目標(biāo)分解為崗位目標(biāo)）B 勞動(dòng)分工與勞動(dòng)協(xié)作原則C 工作流程合理原則 D 責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一原則 E 成本適當(dāng)原則7 工作崗位分析最主要成果-形成崗位說明書和崗位規(guī)范A 崗位說明書： 也叫工作說明書或職位說明書，是描述工作者做什么、如何做以及在何種條件下做的正式的書面文件B 崗位規(guī)范 崗位對(duì)任職者的要求（包括知識(shí)、技能、能力和其他方面內(nèi)容），提供成功地完成某項(xiàng)工作的人應(yīng)具備的條件方法的信息8 職位說明書的編寫（可以從書上補(bǔ)充點(diǎn)具體內(nèi)容）1）工作標(biāo)題 2）工作概要3）工作職責(zé)和任務(wù)4）工作聯(lián)系5）工作的績效標(biāo)準(zhǔn)6）工作環(huán)境條件7）崗位規(guī)范。崗位規(guī)范包括： A 知識(shí)背景（教育程度，知識(shí)結(jié)構(gòu)，專業(yè)類型）B 與工作相關(guān)的工作技能，能力體系C 所需上崗資格（國際或國家認(rèn)可的資格或組織內(nèi)部鑒定的資格）與培訓(xùn)D 所需工作經(jīng)驗(yàn)（工作經(jīng)歷） E 所需使用的工具，設(shè)備，儀器和輔助設(shè)備 F 對(duì)任職者特殊的要求9 工作說明書在人力資源中的作用工作說明書在人力資源管理中有著重要的作用，他是人力資源管理活動(dòng)的基本依據(jù)1）在招聘工作中 A 向應(yīng)聘者傳達(dá)工作內(nèi)容、工作環(huán)境、工作要求等基本信息 B 為招聘工作的選拔測試過程提供了客觀依據(jù)C 對(duì)于新上崗的工作人員來說，工作說明書對(duì)需要完成的工作職責(zé)進(jìn)行了全面的描述，并指明了需要做什么、如何完成工作任務(wù)，需要達(dá)到何種績效標(biāo)準(zhǔn)2）在績效評(píng)估過程中，工作說明書有關(guān)的職責(zé)、任務(wù)內(nèi)容是評(píng)估工作業(yè)績的基本項(xiàng)目，加強(qiáng)了績效評(píng)估的針對(duì)性和有效性3）可據(jù)此安排培訓(xùn)，根據(jù)工作說明書所列明的工作內(nèi)容，逐項(xiàng)檢查員工的知識(shí)技能，能力方面的欠缺，安排適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)，提高員工工作效率4）根據(jù)工作說明書的職員任務(wù)不同，確定各個(gè)工作崗位的相對(duì)價(jià)值，進(jìn)而制定組織不同崗位的薪酬比率10崗位規(guī)范在人力資源管理中的作用1）崗位規(guī)范提供成功的完成某項(xiàng)工作的人應(yīng)具備的條件方面的信息，如教育，培訓(xùn)，經(jīng)驗(yàn)及特殊方面的要求2）崗位規(guī)范作為工作分析的結(jié)果與工作說明書放在一起，用于招募、選拔和培訓(xùn)等人力資源管理活動(dòng)3）崗位規(guī)范是對(duì)工作說明書的補(bǔ)充，它需要說明為完成工作說明書中所列明的工作任務(wù)，任職者應(yīng)該具備何種知識(shí)，技能，能力，工作經(jīng)驗(yàn)，身體條件，心理素質(zhì)等。第三章 工作崗位分析與招聘1 人力資源規(guī)劃定義：是一個(gè)組織中人力資源管理計(jì)劃的起點(diǎn)，它是盡力保證組織以較低的成本在未來的發(fā)展中能有足夠數(shù)量、質(zhì)量的人力承擔(dān)組織中的工作2 人力資源規(guī)劃的意義1）反映組織和環(huán)境的變化2）人力資源規(guī)劃要使組織和員工個(gè)體都得到益處3 人力資源供給預(yù)測：全面、充分掌握組織內(nèi)現(xiàn)有人力資源背景材料，預(yù)測在未來一斷時(shí)間內(nèi)組織內(nèi)部能提供的人力資源情況。為了全面了解組織內(nèi)的人力資源狀況，組織需要人員核查（人力資源盤點(diǎn)）對(duì)組織現(xiàn)在人力資源數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)和在各職位上的分布狀態(tài)進(jìn)行核查，從而掌握組織可供調(diào)配的人力資源擁有量及其利用潛力，建立人力資源信息系統(tǒng)。HRIS補(bǔ)充 HRIS 人力資源信息系統(tǒng)：包括 A 人員背景材料（年齡，學(xué)歷，專業(yè)等綜合信息） B 工作歷史資料（以往工作業(yè)績，以往工作輪換崗位） C 員工技能儲(chǔ)備 （員工已具備的技能，為提升需要培訓(xùn)的技能） D 工作專長 E 職業(yè)目標(biāo)追求 F 培訓(xùn)與發(fā)展的需要 G 優(yōu)勢劣勢評(píng)價(jià) H 發(fā)展?jié)摿υu(píng)價(jià) I 個(gè)人歷史評(píng)價(jià)資料4 人力資源需求預(yù)測：（為推知組織未來人力資源的需求）指根據(jù)組織在某一時(shí)間的發(fā)展計(jì)劃和規(guī)模，目前員工的工作能力水平和崗位要求確定所需員工的類型和數(shù)量，預(yù)測在目前的績效基準(zhǔn)上完成未來組織目標(biāo)所需要的人員的情況，在此基礎(chǔ)上，綜合考慮各種影響流動(dòng)率的原因，對(duì)未來需要的人員的數(shù)量，質(zhì)量進(jìn)行計(jì)劃5 影響組織人力資源需求的因素（一）組織內(nèi)部因素A 組織對(duì)人員數(shù)量和素質(zhì)的要求B 現(xiàn)有人力資源結(jié)構(gòu)狀況與組織發(fā)展階段的適應(yīng)性等因素（二）組織外部因素A 宏觀的政治，經(jīng)濟(jì)環(huán)境對(duì)組織發(fā)展的影響B(tài) 市場競爭狀況對(duì)組織整體的影響C 技術(shù)發(fā)展水平對(duì)組織的影響6 人力資源需求預(yù)測的方法可分為：定性預(yù)測法和定量預(yù)測法，具體的方法有：A 現(xiàn)狀預(yù)測法：在短期預(yù)測中，可以根據(jù)組織現(xiàn)有的任務(wù)、組織現(xiàn)有的人員結(jié)構(gòu)技能水平是否滿足組織目前的需要，以預(yù)測的組織的流動(dòng)率估計(jì)人力資源需求B 經(jīng)驗(yàn)預(yù)測法：根據(jù)組織內(nèi)部管理人員或外部專家對(duì)外部環(huán)境變化、組織應(yīng)對(duì)變化的經(jīng)驗(yàn)估計(jì)，預(yù)測組織在中、短期內(nèi)人力資源需求，也稱專家預(yù)測法C 自下而上法：根據(jù)組織內(nèi)各個(gè)部門或細(xì)分單位在未來時(shí)期內(nèi)對(duì)人員需求的資料進(jìn)行歸納、匯總，形成組織在未來對(duì)人員需求的總體規(guī)劃D 統(tǒng)計(jì)方法：根據(jù)組織歷史上的人員資料，采用影響組織人力資源變化的因素作為變量，預(yù)測組織在未來某一時(shí)間結(jié)點(diǎn)完成預(yù)計(jì)任務(wù)所需要的人員數(shù)量。補(bǔ) 企業(yè)對(duì)人員需求原因 A 業(yè)務(wù)發(fā)展 現(xiàn)有人手不夠 B 組織現(xiàn)有人員流失 C 關(guān)鍵人才短缺7 工作分析在招聘過程中的作用A 通過工作分析，明確組織招聘崗位所需承擔(dān)的崗位職責(zé)和工作任務(wù)，為招聘者和應(yīng)聘者提供有關(guān)工作的詳細(xì)信息B 通過工作分析，明確應(yīng)聘者需要具備的素質(zhì)水平，為招聘者提供可行的應(yīng)聘者資格背景信息，有助于應(yīng)聘資料篩選C 通過工作分析，為招聘面試者提供選拔過程中需要測試應(yīng)聘者的工作技能資料，能組織有效的面試，選擇合格的應(yīng)聘人員8 職業(yè)任職資格：是崗位任職者成功的完成某一職位的工作要求時(shí)應(yīng)具備的資格水平，即任職者成功的完成工作職責(zé)的要求所應(yīng)具備的條件。 9 崗位規(guī)范：是對(duì)崗位任職者所需總體資格的確定，而崗位任職資格對(duì)任職者需要掌握的與工作密切相關(guān)的知識(shí)，技能，能力范圍和水平進(jìn)行全面界定，還包括任職者應(yīng)具備的心理素質(zhì)，身體素質(zhì)，品德素質(zhì)等10 崗位規(guī)范與職業(yè)任職資格聯(lián)系崗位任職資格是崗位規(guī)范的進(jìn)一步細(xì)化與延伸，是將崗位規(guī)范中有關(guān)資格更具體化、形象化、可操作化，與組織中具體的工作內(nèi)容、工作環(huán)境、工作流程相結(jié)合，形成一系列可在人力資源管理中直接操作的體系。11 確定崗位任職資格的方法：A 工作分析法（最實(shí)用和有效的）B 榜樣分析法 C 結(jié)構(gòu)分析法 D 培訓(xùn)目標(biāo)概括法12 任職資格的確定過程A 對(duì)工作崗位的職責(zé)、任務(wù)進(jìn)行分析，并逐一列出 B 針對(duì)工作崗位的每項(xiàng)職責(zé)、任務(wù)，提煉出完成工作所需知識(shí)與技能、能力、經(jīng)驗(yàn)，身體條件、心理素質(zhì)、品德素質(zhì)C 將每一項(xiàng)職責(zé)、任務(wù)中所應(yīng)具備的各類條件按每一類歸納、合并、綜合后，形成崗位任職資格的全貌。D 崗位任職資格是通過工作分析確定的人力資源管理系統(tǒng)的基石13 從工作說明書確定崗位任職資格A 通過對(duì)崗位說明書所承擔(dān)的職責(zé)與工作活動(dòng)中的典型事件進(jìn)行分析，可以形成應(yīng)聘者為成功的完成工作所應(yīng)具備的任職資格B 根據(jù)該職業(yè)任職資格，可用學(xué)歷，任職經(jīng)驗(yàn)對(duì)應(yīng)聘者的應(yīng)聘資格進(jìn)行篩選，用應(yīng)聘者的背景調(diào)查對(duì)品性要求進(jìn)行考證，用知識(shí)、能力要求做為筆試、面試、技能操作考核的測試項(xiàng)目設(shè)計(jì)，對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行全面的考核，最終選擇合格的應(yīng)聘者14 選拔：是從一組崗位應(yīng)聘者中挑選、錄用最適合某一特定工作崗位的人加入組織的過程選拔的方法： A 面試 （面試分結(jié)構(gòu)化面試和非結(jié)構(gòu)化面試） B 證明材料與履歷核實(shí)C 業(yè)務(wù)知識(shí)測試 D 認(rèn)知能力測試 E 身體能力測試F 工作樣本測試也稱情境模擬測試。（最典型的：“公文筐處理“ 、”無領(lǐng)導(dǎo)小組討論“ 、”管理游戲“）解釋：指針對(duì)具體的工作，抽取現(xiàn)實(shí)工作中的實(shí)際情景，讓應(yīng)聘者做出反應(yīng)，以測試應(yīng)聘者面隊(duì)實(shí)際工作中的表現(xiàn)，從而判斷應(yīng)聘者是否具備相應(yīng)的工作能力。工作樣本測試特點(diǎn)（優(yōu)點(diǎn)） 1）真實(shí)性 由于測量的是實(shí)際工作任務(wù)，應(yīng)聘者很難提供虛假答案。2） 針對(duì)性 直接與工作相關(guān)，因此為所有的應(yīng)聘者提供公平的機(jī)會(huì)3）區(qū)分性 比虛擬、抽象的測試更具區(qū)分性15 公文筐處理：在測試中，應(yīng)聘者面對(duì)從實(shí)際工作中抽取的大量報(bào)告，備忘錄，信函及其他需要處理的材料 ，被要求在一定的時(shí)間內(nèi)對(duì)所有的材料進(jìn)行適當(dāng)?shù)奶幚?6 無領(lǐng)導(dǎo)小組處理：一群應(yīng)聘者被提供一個(gè)討論議題，并要求他們在一定的時(shí)間內(nèi)達(dá)成一個(gè)協(xié)議，在應(yīng)聘者的討論過程中，評(píng)價(jià)者記錄各位應(yīng)聘者的表現(xiàn)，以衡量每一位侯選人的人際技能，群體接受度，領(lǐng)導(dǎo)能力和個(gè)人影響力。17 管理游戲 應(yīng)聘者將面臨工作中的實(shí)際問題或模擬問題，需要應(yīng)聘者提出對(duì)問題的解決方案，評(píng)價(jià)者通過對(duì)應(yīng)聘者的反映做出判斷。18 設(shè)計(jì)與選擇選拔測試需要注意的因素（完善的選拔測試的特點(diǎn)）（1）標(biāo)準(zhǔn)化，指與實(shí)施測試有關(guān)的過程和條件的一致性（2）信度：測試的可靠程度。表現(xiàn)為測試結(jié)果的一貫性，再現(xiàn)性，穩(wěn)定性信度系數(shù)求法：A 再測法 B 等價(jià)法（復(fù)本法） C 折半法 （看書。最好知道大概怎么操做）（3）效度：一個(gè)測試所要測試的某種行為特征的真實(shí)度或正確性。效度分： A 內(nèi)容效度：指一個(gè)測試的內(nèi)容代表它所要測量的主題的程度 B 效標(biāo)關(guān)聯(lián)效度：對(duì)于一個(gè)測試，在有其他外部基準(zhǔn)（效標(biāo)）存在的情況下，可以根據(jù)兩者成績的關(guān)系來確定其效度，也叫統(tǒng)計(jì)效度。分 同時(shí)效度 預(yù)測效度 C 結(jié)構(gòu)效度：指一種確定測試是否能衡量出對(duì)完成某項(xiàng)工作十分重要的特點(diǎn)或特性的有效性的測試方法19 一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化測試必須滿足的條件A 有一套有效的問卷項(xiàng)目B 有一個(gè)常模（根據(jù)被測試群體的標(biāo)準(zhǔn)化樣本的測試，可獲得一個(gè)具有代表性的結(jié)果，就叫常模）C 必須有一定的信度和效度。這是決定一個(gè)測試是否有效的最重要條件D 實(shí)施方法標(biāo)準(zhǔn)化E 計(jì)分標(biāo)準(zhǔn)明確20 工作分析如何應(yīng)用于工作樣本測試？工作樣本的選取需要通過對(duì)招聘崗位的工作進(jìn)行分析，選取崗位中最關(guān)鍵或最重要的工作任務(wù)，針對(duì)每一項(xiàng)工作任務(wù)設(shè)計(jì)典型的工作樣本，對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行測試，記錄下每個(gè)應(yīng)聘者在所有工作樣本測試中的結(jié)果，在選拔決策時(shí)綜合考慮，形成最終的選拔決定。第四章 工作崗位分析與培訓(xùn)從外部進(jìn)入組織中的新員工需要熟悉組織工作方式、工作流程、工作要求、原有員工習(xí)慣的思維模式、繼而與組織保持一致，融入組織的工作體系中去。1.培訓(xùn)定義：組織的培訓(xùn)是一個(gè)通過各種方式，使其成員的工作知識(shí)、工作技能，能力和其他與工作相關(guān)的能力方面得到提高，從而改變其工作行為，最終提高工作產(chǎn)出績效的過程。2.培訓(xùn)與教育的區(qū)別1)教育主要側(cè)重于知識(shí)的傳授，而培訓(xùn)注重通過知識(shí)的傳授而提高工作技能、能力、產(chǎn)生所需結(jié)果。2)教育衡量的是知識(shí)的獲得，培訓(xùn)衡量的是技能和工作績效的提高3)教育有一個(gè)終點(diǎn)，而培訓(xùn)永無止境的。4)教育是是社會(huì)發(fā)起的，而培訓(xùn)是由組織根據(jù)需要發(fā)起的。3培訓(xùn)的必要性（組織內(nèi)培訓(xùn)的需求的必要性）：1）由于知識(shí)、技能更新加速，為了保持與國際同步發(fā)展，提高競爭力，企業(yè)必須擁有高技能的員工隊(duì)伍及新領(lǐng)域的專家。因此，對(duì)員工進(jìn)行素質(zhì)培養(yǎng)，提供知識(shí)、技能的培訓(xùn)是組織尤為迫切的任務(wù)。2）從員工個(gè)人的角度來看，為了了保持自己職業(yè)生涯的競爭力，維持自己在組織中的地位、價(jià)值及未來更好的發(fā)展，員工也必須不斷提升自己的知識(shí)與技能，不斷充實(shí)自己。4阿什里德模式提出組織中的培訓(xùn)與發(fā)展活動(dòng)可按其等級(jí)水平分為：1)離散階段：在離散階段，教育、培訓(xùn)與發(fā)展在組織中處于次要地位。組織對(duì)培訓(xùn)持放任態(tài)度，也不期望其回報(bào)。培訓(xùn)被看做是費(fèi)用與支出，而不是投資。培訓(xùn)與發(fā)展的組織化程度大大提高，與組織中各項(xiàng)活動(dòng)的過程聯(lián)系得更加緊密。2)整合階段 3)聚焦階段4培訓(xùn)的益處5離散階段的特點(diǎn)：1）培訓(xùn)與組織目標(biāo)無關(guān)重要。 2）培訓(xùn)被看做是一種浮華或是浪費(fèi)時(shí)間。3）培訓(xùn)的運(yùn)作是非系統(tǒng)性的。 4）培訓(xùn)是功利性定向的。5）培訓(xùn)是培訓(xùn)人員的事。 6）培訓(xùn)職能只歸培訓(xùn)部。7）以純粹的基礎(chǔ)知識(shí)為主。6整合階段的特點(diǎn)：1）培訓(xùn)開始與人力資源的需求相結(jié)合。2）使培訓(xùn)與評(píng)價(jià)體系形成一體。3）既強(qiáng)調(diào)基礎(chǔ)知識(shí)，又強(qiáng)調(diào)其他內(nèi)容，尤其是技能性的內(nèi)容。4）由于人力資源需求對(duì)培訓(xùn)的影響，促使企業(yè)關(guān)注發(fā)展問題。5）培訓(xùn)由培訓(xùn)人員承擔(dān)，由于培訓(xùn)內(nèi)容范圍的擴(kuò)展，對(duì)培訓(xùn)者的技能范圍要求隨之?dāng)U大。6）培訓(xùn)經(jīng)理作為評(píng)價(jià)者參與到培訓(xùn)與發(fā)展中去7）班前班后培訓(xùn)代替了脫產(chǎn)培訓(xùn)。8）培訓(xùn)通常是脫產(chǎn)的，但通過事業(yè)發(fā)展，在職培訓(xùn)的價(jià)值得到了正式的認(rèn)可。9）培訓(xùn)計(jì)劃更多的考慮個(gè)人需要。7聚焦階段的特點(diǎn)：1）面對(duì)迅速變化的企業(yè)環(huán)境，培訓(xùn)、發(fā)展和個(gè)人的不斷學(xué)習(xí)與提高，被看成是組織生存的必要條件。2）培訓(xùn)與企業(yè)戰(zhàn)略和個(gè)人目標(biāo)相結(jié)合。3）注重職業(yè)發(fā)展，這樣亦使學(xué)習(xí)成為一個(gè)完全連續(xù)的過程。4）專家的培訓(xùn)內(nèi)容涵蓋知識(shí)、技能、價(jià)值各領(lǐng)域。5）人個(gè)自行選擇培訓(xùn)課程6）除了基礎(chǔ)知識(shí)培訓(xùn)外，其他培訓(xùn)的選擇方向通常是非定向的。7）采用新的培訓(xùn)方式的手段，開放和距離培訓(xùn)，制定自我發(fā)展計(jì)劃等。8）更加重視評(píng)估培訓(xùn)與發(fā)展活動(dòng)的效果。9）部門經(jīng)理開始對(duì)培訓(xùn)承擔(dān)主要責(zé)任。10）培訓(xùn)者的職能范圍擴(kuò)大。 11）將學(xué)習(xí)作為一個(gè)連續(xù)的過程重新加以強(qiáng)調(diào)12）允許失敗并將其視為學(xué)習(xí)過程的一部分8培訓(xùn)的益處：1）培訓(xùn)對(duì)工作任務(wù)的益處（1）通過培訓(xùn)，使組織中的員工以最佳的標(biāo)準(zhǔn)方法來工作，促使員工掌握工作任務(wù)完成最佳方法和期望產(chǎn)生的結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)，使組織內(nèi)的各項(xiàng)工作任務(wù)得以順利完成。（2）通過培訓(xùn)員工完成工作任務(wù)的方法，能讓組織節(jié)約更多的時(shí)間、成本，保證更穩(wěn)定的質(zhì)量（3）通過系統(tǒng)培訓(xùn)，可以對(duì)組織中完成工作任務(wù)的方法進(jìn)行審核、修定，實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)知識(shí)管理的目標(biāo)。2）培訓(xùn)能組織的益處(1)通過培訓(xùn)和發(fā)展，提高組織整體素質(zhì)，增強(qiáng)組織競爭力(2)通過培訓(xùn)為組織中員工提供信息交流和機(jī)會(huì)，使員工按組織認(rèn)可方式開展工作3）培訓(xùn)對(duì)員工個(gè)體的益處（1）對(duì)過培訓(xùn)，使員工個(gè)人知識(shí)、專業(yè)技能得到極高提高，使員工感受到在組織中受重視，產(chǎn)生更強(qiáng)的激勵(lì)作用，使員工更積極的工作，完成組織中的任務(wù)（2）通過培訓(xùn)，使來自不同地區(qū)、不同部門的員工建立更緊密的工作聯(lián)系，加強(qiáng)公司內(nèi)部和行業(yè)內(nèi)的交流，使員工可以獲得更豐富的信息。9組織的培訓(xùn)方式：1）在職培訓(xùn)：是指在工作過程中進(jìn)行培訓(xùn)，通過實(shí)際工作中的操作、運(yùn)作增強(qiáng)被培訓(xùn)者的有關(guān)知識(shí)、技能，使被培訓(xùn)者能更有效地完成本職工作。所以這種培訓(xùn)方式一般用于技術(shù)性較強(qiáng)的工作。具體可采取以下幾種不同方式：（1）師徒傳授制：這是企業(yè)中最傳統(tǒng)的培訓(xùn)方式，主要用于操作技能較強(qiáng)的工作崗位和領(lǐng)域。（2）工作指導(dǎo)培訓(xùn)（3）工作輪換（這一方式適用于操作崗位、技術(shù)工種、管理人員的培訓(xùn)，特別是待提升的管理人員）（4）掛職鍛煉（5）講座（6）自學(xué)（7）多媒體教學(xué)2）脫產(chǎn)培訓(xùn)10不同培訓(xùn)方式的優(yōu)缺點(diǎn)：在職培訓(xùn):優(yōu):1培訓(xùn)內(nèi)容與工作直接相關(guān),對(duì)工作結(jié)果產(chǎn)生直接效果可解決存在的實(shí)際問題,2邊學(xué)邊干易于被接受,增強(qiáng)信心.3據(jù)員工實(shí)際情況因材施教,更好掌握技能,4通過指導(dǎo),增強(qiáng)溝通,建立良好工作氛圍5培訓(xùn)對(duì)指導(dǎo)者是種提高,形成良好風(fēng)氣6成本低易實(shí)行.缺點(diǎn):1只知工作,而專業(yè)知識(shí)技能系統(tǒng)性不夠,2新員工初期直接操作可能失誤造重大損失,3指導(dǎo)人員能力不足,影響效果.4無法兼顧工作與培訓(xùn)5培訓(xùn)結(jié)果受指導(dǎo)者個(gè)人經(jīng)驗(yàn)影響.脫產(chǎn)培訓(xùn):優(yōu):能系統(tǒng)學(xué)習(xí),從而全面應(yīng)用,2內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)方法統(tǒng)一.同批學(xué)者知識(shí)技能同一性.能選擇最好的培訓(xùn)者,缺點(diǎn):有些內(nèi)容與實(shí)際不完全符合,影響積極性對(duì)工作不產(chǎn)生直接影響,2成本費(fèi)用高3如培訓(xùn)師經(jīng)驗(yàn)技能不足以指導(dǎo)培訓(xùn)者,脫產(chǎn)培訓(xùn)作用十分有限11培訓(xùn)需求分析：指的是工作過程中確定培訓(xùn)需求，并確保在滿足這些需求的同時(shí)，公司的金錢、時(shí)間及努力不會(huì)浪費(fèi)在無謂的培訓(xùn)活動(dòng)中。12培訓(xùn)需求分析的作用：1）收集為了勝任工作崗位所需的技能、知識(shí)和業(yè)績表現(xiàn)的信息2）收集工作內(nèi)容及背景等信息進(jìn)行任務(wù)分析，了解完成任務(wù)所需的關(guān)鍵知識(shí)、技能與任職者的差距3）確認(rèn)所期望的業(yè)績表現(xiàn)與實(shí)際的業(yè)績表現(xiàn)以及所有相關(guān)細(xì)節(jié)。4）整理信息形成明確的培訓(xùn)目的和目標(biāo)5）根據(jù)培訓(xùn)目的和目標(biāo)制定培訓(xùn)內(nèi)容，培訓(xùn)課程等相關(guān)方面的要求。12進(jìn)行培訓(xùn)需求分析的優(yōu)勢P2061）指引組織的培訓(xùn)方面，強(qiáng)調(diào)以完成工作崗位的工作任務(wù)為核心，以員工需要為核心的培訓(xùn)2）明確組織整體的培訓(xùn)需求的先后次序3）有利于在組織內(nèi)形成整體的培訓(xùn)體系4）使培訓(xùn)滿足組織的需要和員工個(gè)人的要求，使培訓(xùn)更為系統(tǒng)化，更具規(guī)劃化5）能切實(shí)整理出與工作任務(wù)有關(guān)的關(guān)鍵知識(shí)和技能，簡化教育培訓(xùn)的投入6）有利于工作任務(wù)的完成與績效的提高為目標(biāo)，衡量培訓(xùn)效果，不斷改進(jìn)培訓(xùn)7）有能效減少盲目培訓(xùn)的成本8）使培訓(xùn)對(duì)組織成長與成就的貢獻(xiàn)得到認(rèn)同13培訓(xùn)需求的來源：首先一些培訓(xùn)需求來源于組織中每一名成員，其次，源于組織中特定群體的培訓(xùn)需求。最后，培訓(xùn)需求可能源于組織整體的培訓(xùn)需求。14培訓(xùn)需求產(chǎn)生的原因：1工作變化2人員變化3績效低下15未進(jìn)行培訓(xùn)需求分析的培訓(xùn)的不足：1）不能滿足工作所需，因?yàn)榕嘤?xùn)幾乎沒有針對(duì)工作的需要。2）不能把學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)化到工作上，因?yàn)檫@種學(xué)習(xí)對(duì)于工作是無益的。3）降低了培訓(xùn)的有效性，造成成本的浪費(fèi)。4）可能引起對(duì)培訓(xùn)工作的負(fù)面影響。16培訓(xùn)需求分析步驟：1)記錄需求/問題。2)調(diào)查需求/問題。3)計(jì)劃培訓(xùn)需求分析。4)選擇分析工具5)開始分析過程。6)分析數(shù)據(jù)7)報(bào)告結(jié)果。17.培訓(xùn)需求分析的方法:工作分析，績效分析18.進(jìn)行工作分析確定培訓(xùn)需求需預(yù)先了解：1)構(gòu)成一項(xiàng)工作的任務(wù)及任務(wù)要素。2)明確完成每項(xiàng)任務(wù)及任務(wù)要素必須的條件。3)啟動(dòng)任務(wù)和任務(wù)因素的線索。4)每項(xiàng)任務(wù)要素在數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間和成本方面的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)。5)每個(gè)單項(xiàng)任務(wù)執(zhí)行的細(xì)節(jié)19.績效分析：業(yè)績管理是管理雇員業(yè)績的系統(tǒng)。它主要包含三個(gè)部分：業(yè)績計(jì)劃、業(yè)績管理、業(yè)績評(píng)估。業(yè)績管理的中心目標(biāo):是挖掘員工的潛力，提高員工的業(yè)績，將雇員的個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合在一起以提高公司的業(yè)績。20.業(yè)績管理與培訓(xùn)需求分析：在績效管理的過程中，可以根據(jù)工作分析的結(jié)果對(duì)員工履行工作職責(zé)、任務(wù)的程度進(jìn)行衡量，判斷員工已有的知識(shí)、技能是否與工作要求相適應(yīng)，鑒別工作績效不佳的原因是屬于何種類型的問題，然后根據(jù)實(shí)際需要安排相應(yīng)的培訓(xùn)。21.學(xué)習(xí)型組織:是20世紀(jì)90年代理想的組織模型，在這一理想的組織模型中，組織不斷給個(gè)人學(xué)習(xí)與發(fā)展的機(jī)會(huì)，而員工個(gè)體則用工作績效的改進(jìn)和工作的忠誠回報(bào)組織的投入，從而形成良性循環(huán)。22.五項(xiàng)原則：1)自我超越：即辨別什么能力對(duì)個(gè)人最重要的。2)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)：團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)基于“深度會(huì)談”，是一個(gè)團(tuán)體的所有成員，說出心中的假設(shè)，從而進(jìn)入真正集體思考能力的塑造過程。3)心智模式:指根深蒂固于心中,影響我們?nèi)绾瘟私膺@個(gè)世界以及如何采取行動(dòng)的許多假設(shè)、成見、印象等4)共同愿景：根據(jù)人們真正想要?jiǎng)?chuàng)造的東西，在一個(gè)集體中建立以此為目標(biāo)的責(zé)任感的能力。5)系統(tǒng)思考：整理個(gè)項(xiàng)并尋求整體性結(jié)論的能力。23.衡量學(xué)習(xí)型組織的尺度1)以戰(zhàn)略為目的的學(xué)習(xí)階段。 2)共同制定政策。3)建立信息交流系統(tǒng)。4)建立“學(xué)習(xí)“會(huì)計(jì)、控制系統(tǒng)。5)內(nèi)部市場化。 6)彈性獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。7)能動(dòng)性的組織結(jié)構(gòu)。 8)哨兵式的組織成員。 9)公司之間的學(xué)習(xí)。10)學(xué)習(xí)氣氛。 11)所有員工都有自我發(fā)展的機(jī)會(huì)。第五章1.績效管理（performance management）也稱為績效評(píng)價(jià)（Performance Appraisal）、績效評(píng)估、業(yè)績考核等，是根據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)單位或個(gè)人在一定時(shí)間內(nèi)產(chǎn)生的工作成績進(jìn)行客觀評(píng)定的過程，其結(jié)果能為人力資源管理的其他方面如薪酬、員工關(guān)系等提供依據(jù)。2績效管理的應(yīng)用方面：1)人力資源規(guī)劃：長期、持續(xù)、全面的績效評(píng)價(jià)有助于組織形成人力資源管理信息系統(tǒng)，更準(zhǔn)確的預(yù)測未來對(duì)人才的需求。2)招聘和選擇：有助于預(yù)測工作候選人的業(yè)績。通過確定成功的任職者的特征，有助于提高人才招聘過程測試的準(zhǔn)確性。3)人力資源開發(fā)：績效管理能指出員工在本職工作中對(duì)培訓(xùn)和發(fā)展方面特定的需求。4)薪酬方案與薪酬管理；績效管理為薪酬的變化提供了合理決策的基礎(chǔ)。5)員工關(guān)系：績效管理能協(xié)助組織有效做出員工升遷、降級(jí)、崗位調(diào)動(dòng)等方面的人事決策。3.績效管理發(fā)展的趨勢:績效管理最終目標(biāo)是提高生產(chǎn)率、實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。1)能力開發(fā)取向型取代記分查核型。2)工作績效基準(zhǔn)型取代綜合抽象基準(zhǔn)。3)多向評(píng)價(jià)取代單一縱向評(píng)價(jià)。 4)雙向溝通型取代主管中心型。4.績效管理中存在的實(shí)際問題：1)缺乏明確的工作績效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。 2)工作績效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不貼切或主觀性太強(qiáng)。3)工作績效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不現(xiàn)實(shí)。 4)工作績效評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)可衡量性太差。5)評(píng)價(jià)者失誤。 6)反饋不良. 7)消極地進(jìn)行溝通。 8)工作績效評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)的使用有誤5.產(chǎn)生績效評(píng)估問題的根源：1)環(huán)境因素。2)系統(tǒng)特征的因素3)業(yè)績評(píng)估因素5)業(yè)績評(píng)估結(jié)果。6.績效管理解決問題的方法：1)通過工作分析可以明確特定崗位的工作職責(zé)，從而明確特定崗位需要評(píng)估的績效類型和范圍。2)通過工作分析可以明確崗位職責(zé)基礎(chǔ)上的績效標(biāo)準(zhǔn)，讓員工了解組織的期望和要求。3)通過工作分析可以明確崗位的相關(guān)工作關(guān)系，讓適當(dāng)?shù)娜藚⑴c績效評(píng)價(jià)，有助于獲得全面、準(zhǔn)確的信息并促進(jìn)工作績效的改善。6.績效管理包括三個(gè)步驟：設(shè)定工作本身的要求、評(píng)價(jià)實(shí)際的工作績效、提供反饋和制定改善計(jì)劃以提高員工或團(tuán)隊(duì)績效，更好地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。7.利用工作崗位分析制定崗位工作業(yè)績要求的流程；1)明確組織業(yè)務(wù)類型、業(yè)務(wù)目標(biāo)。2)明確各部門（團(tuán)隊(duì)）職責(zé)與業(yè)務(wù)目標(biāo)。3)明確崗位職責(zé)。 4)制定清楚的崗位關(guān)鍵工作領(lǐng)域和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系。5)核定崗位績效指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)。8. 確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系的三個(gè)原則：1)關(guān)鍵性原則：確定需要衡量的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)應(yīng)該按在崗位中職責(zé)的重要性來排序，分配權(quán)重。2)可控性原則：用于衡量崗位職責(zé)完成與否的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)應(yīng)該是崗位所能直接影響的因素。3)由于在某些情況下，工作的結(jié)果并不完全由員工所控制，由此，如果可能的話，將職責(zé)分解為工作任務(wù)和流程或行為，以衡量員工在實(shí)際工作中的行為。9.工作業(yè)績的權(quán)重分配:在績效評(píng)估過程中，由于一定的工作崗位可能承擔(dān)多項(xiàng)工作任務(wù)，因此需要對(duì)特定工作崗位上的各種工作業(yè)績在崗位總體業(yè)績體系中所占比例進(jìn)行確定，這就是各部分工作業(yè)績的權(quán)重分配。10.權(quán)重分配的方法：1)主觀經(jīng)驗(yàn)法：對(duì)所評(píng)估工作崗位所承擔(dān)的職責(zé)、任務(wù)的了解，與任職者充分溝通，憑主觀經(jīng)驗(yàn)確認(rèn)各部分職責(zé)、任務(wù)在特定崗位工作業(yè)績總體中的比重。使用主觀經(jīng)驗(yàn)法應(yīng)注意的方面：(1)權(quán)重比例的合理性，即權(quán)重比例的分配要合理地反映每一項(xiàng)工作職責(zé)、任務(wù)在總體崗位職責(zé)、任務(wù)中的重要性。(2)權(quán)重比例的可操作性，在充分考慮合理的基礎(chǔ)上，要使所分配的權(quán)重在評(píng)估過程中方便應(yīng)用。2)基準(zhǔn)類比法：列出崗位的工作職責(zé)、任務(wù)，先挑選出相對(duì)比重較小的一項(xiàng)，然后與其他每一項(xiàng)職責(zé)、任務(wù)進(jìn)行比較，確定其他各項(xiàng)職責(zé)、任務(wù)的比重權(quán)數(shù)，再以每一項(xiàng)職責(zé)、任務(wù)在總體權(quán)數(shù)中所占比例確定實(shí)際權(quán)重百分比。3)專家調(diào)查法：通過相關(guān)專家進(jìn)行調(diào)查，由專家或?qū)＜倚〗M確定崗位權(quán)重比例的分配，如專家意見統(tǒng)計(jì)法、德爾菲咨詢法。4)層次分析加權(quán)法（又稱AHP方法）：這種方法把主觀的判斷、認(rèn)識(shí)與理性的統(tǒng)計(jì)予以結(jié)合，綜合考慮多方面的因素，降低不確定因素。比較復(fù)雜、每個(gè)工作崗位都采用這種方法，工作量大。11.良好業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)的要求,應(yīng)考慮以下因素：P2631）衡量可靠：應(yīng)該以客觀的方式衡量行為和結(jié)果。2）內(nèi)容有效：同工作業(yè)績活動(dòng)合理地聯(lián)系。3）定義具體：包括所有可識(shí)別的行為和結(jié)果。4）獨(dú)立性：重要的行為和結(jié)果應(yīng)該包含在一個(gè)全面的標(biāo)準(zhǔn)中。5）非重疊性：標(biāo)準(zhǔn)不應(yīng)重疊。6）全面：不應(yīng)忽略不重要的行為或結(jié)果。7）易懂：應(yīng)以易于理解的方式對(duì)標(biāo)準(zhǔn)加以解釋和命名。8）一致：標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)與組織的目標(biāo)和文化一致，9）更新：應(yīng)根據(jù)組織的變化而定期對(duì)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行審查。12.制定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的過程實(shí)際上是進(jìn)行目標(biāo)管理的過程，要注意按目標(biāo)的SMART的原則配置P264Specific 具體的Measureable可衡量的Achievable可達(dá)成的Realistic現(xiàn)實(shí)Time-bound有時(shí)間限制的13.選擇參與績效評(píng)估的實(shí)施人員分：1）直接上級(jí)2）同級(jí)同事3）被評(píng)估者本人 4）直接下級(jí)，5）其他相關(guān)人員。要看P266下的圖。14.績效評(píng)價(jià)的方法： 1）特性法，是通過工作分析，篩選出特定工作崗位成功的工作人員應(yīng)具備的特性，以便將現(xiàn)特任職者的特性與應(yīng)達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較而進(jìn)行績效評(píng)價(jià)。最常用的特性法圖尺評(píng)價(jià)法，2）比較法，通過被評(píng)價(jià)者之間的績效進(jìn)行比較而得出評(píng)價(jià)結(jié)果的方法。最常用的比較方法有：簡單排序法、交替排序法、配對(duì)比較法。3）行為評(píng)價(jià)法，通過對(duì)員工完成工作所必須表現(xiàn)的行為進(jìn)行界定的評(píng)價(jià)方法。最常用的評(píng)價(jià)法有：關(guān)鍵事件法、行為錯(cuò)定等級(jí)法。4）結(jié)果法：直接衡量任職者的工作結(jié)果與預(yù)定的吻合程度的評(píng)價(jià)方法。5）由各種方法組合或衍生出的其他方法15.衡量白領(lǐng)員工的工作可以分為三個(gè)步驟：確認(rèn)結(jié)果，明確衡量以及設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)。第六章 工作分析在薪酬管理中的應(yīng)用1、薪酬：指員工被組織雇用、作為個(gè)人勞動(dòng)付出的回報(bào)而得到的各種類型的經(jīng)濟(jì)上的回報(bào)、報(bào)酬。2、影響員工薪酬的因素：一、社會(huì)因素：包括社會(huì)經(jīng)濟(jì)水平、社會(huì)環(huán)境法規(guī)、社會(huì)生活水平（生活費(fèi)用）、勞動(dòng)力市場價(jià)格、同等類型人才的可獲得性。二、組織因素：組織所處的行業(yè)利潤水平、組織的薪酬政策、組織文化、組織的可支付能力、組織的發(fā)展階段。三、個(gè)人因素：包括員工個(gè)人資歷、個(gè)人技能、個(gè)人素質(zhì)、個(gè)人工作表現(xiàn)。3、薪酬的職能：1)補(bǔ)償職能（勞動(dòng)者在勞動(dòng)過程中腦力與體力的消耗必然得到補(bǔ)償）2)激勵(lì)職能、3)調(diào)節(jié)和吸引職能（工資調(diào)節(jié)職能表現(xiàn)在勞動(dòng)力的合理配置和勞動(dòng)力素質(zhì)結(jié)構(gòu)的合理調(diào)整）。4)效益職能。人們以兩個(gè)因素為基礎(chǔ)形成公平的信念：投入和成果。投入：是指人們對(duì)自已所做貢獻(xiàn)的知覺。成果和產(chǎn)出：是人們對(duì)他們從所做的工作中得到的回報(bào)的知覺。4、通過以下兩種參照物比較公平性：1)不同組織中從事相同或類似具有可比性的工作的人.(外部公平性)2)同一組織中從事同種價(jià)值工作的人及不同價(jià)值工作的人.(內(nèi)平公平性)薪