項(xiàng)目管理培訓(xùn)

,項(xiàng)目管理,1.1 項(xiàng)目概論,為了解決一個(gè)問(wèn)題、抓住一個(gè)機(jī)會(huì)或接受一項(xiàng)命令后的一種臨時(shí)性努力。,項(xiàng)目,若干子項(xiàng)目的努力.,項(xiàng)目集,1.1 項(xiàng)目概論,集成的戰(zhàn)略體系,不夠集成的戰(zhàn)略體系,？,？,？,？,？,組織自檢,1.2 項(xiàng)目的重要性,1.2 項(xiàng)目的重要性,1.3 項(xiàng)目成功因素,1.4 衡量項(xiàng)目成功,時(shí)間,成本,績(jī)效,對(duì)項(xiàng)目滿足給定期限能力的約束,可以分解為獨(dú)立工作包、人工、分包、材料、設(shè)備相關(guān)的可管理因素，也包括間接成本和管理成本,包括范圍、質(zhì)量、符合規(guī)范要求程度、產(chǎn)品滿足要求的能力,三維約束,知識(shí)體系,階段,1.5 知識(shí)結(jié)構(gòu),1.5 項(xiàng)目管理過(guò)程,啟動(dòng)過(guò)程,計(jì)劃過(guò)程,執(zhí)行過(guò)程,控制過(guò)程,項(xiàng)目生命期圖,時(shí) 間,活動(dòng)過(guò)程,1.5 項(xiàng)目管理過(guò)程,項(xiàng)目生命期投入和可交付成果,需求建議書 合同 項(xiàng)目目標(biāo),識(shí)別需求,提出解決方案,執(zhí)行項(xiàng)目,結(jié)束項(xiàng)目,時(shí)間,投入力量,啟動(dòng) 規(guī)劃 實(shí)施和控制 收尾,可行性分析報(bào)告,建筑項(xiàng)目生命期示例,1.5 項(xiàng)目管理過(guò)程,案例,2.1 項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu),項(xiàng)目隸屬于組織項(xiàng)目往往隸屬于組織，所以不可避免地受到組織結(jié)構(gòu)的影響影響項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)類型職能式組織結(jié)構(gòu)類型項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)類型矩陣型組織結(jié)構(gòu)類型,2.2 項(xiàng)目組織設(shè)計(jì),2.3 項(xiàng)目目標(biāo)層次,物理環(huán)境,2.4 項(xiàng)目宏觀環(huán)境,1、職能型結(jié)構(gòu)主要由一個(gè)部門完成的項(xiàng)目技術(shù)上比較成熟2、項(xiàng)目型結(jié)構(gòu)開拓型風(fēng)險(xiǎn)比較大的項(xiàng)目進(jìn)度、成本、質(zhì)量等指標(biāo)有嚴(yán)格要求的項(xiàng)目3、矩陣型結(jié)構(gòu)前提：用在管理規(guī)范、分工明確的公司一般用作跨職能部門的項(xiàng)目,三種職能運(yùn)用,2.6組織形式選擇,2.7 項(xiàng)目人力資源特征,2.8 項(xiàng)目人力資源比較,2.9項(xiàng)目人力資源計(jì)劃,誰(shuí)做什么？誰(shuí)決定什么？,任何和職責(zé)分配,項(xiàng)目報(bào)告關(guān)系的圖標(biāo)。,組織表,更要關(guān)注的是人員不為項(xiàng)目需要的時(shí)候，該怎么解散呢,人員配置計(jì)劃,組織的影響力職務(wù)說(shuō)明配需要求,詳細(xì)說(shuō)明,2.10項(xiàng)目人力資源結(jié)果,2.11項(xiàng)目人力資源人員,3.1項(xiàng)目遴選過(guò)程,問(wèn)題,機(jī)會(huì),命令,戰(zhàn)略目標(biāo),財(cái)務(wù)期望和目標(biāo),潛在的非財(cái)務(wù)收益,組織的政策,目前的項(xiàng)目集,資源約束,項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn),組織的風(fēng)險(xiǎn)參數(shù),選出的項(xiàng)目進(jìn)入啟動(dòng)階段,附件：商務(wù)方案文件,項(xiàng)目決策,確立及優(yōu)化目標(biāo),協(xié)調(diào)干系人利益,權(quán)衡利弊及優(yōu)劣,決策程序,風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃（識(shí)別防范）,項(xiàng)目計(jì)劃,范圍計(jì)劃（取舍分解）,溝通計(jì)劃（發(fā)布接受）,時(shí)間計(jì)劃（排序工時(shí)）,成本計(jì)劃（資源預(yù)算）,質(zhì)量計(jì)劃（標(biāo)準(zhǔn)體系）,采購(gòu)供應(yīng)計(jì)劃（采購(gòu)管理）,人力資源計(jì)劃（授權(quán)激勵(lì)）,項(xiàng)目立項(xiàng),3.2項(xiàng)目決策過(guò)程,3.4.3項(xiàng)目干系人需求調(diào)查目標(biāo)矩陣,3.4.3項(xiàng)目干系人利益協(xié)調(diào),領(lǐng)導(dǎo)支持力度,技術(shù)人員態(tài)度,傳媒反映,團(tuán)隊(duì)成員反應(yīng),客戶評(píng)價(jià),投資者態(tài)度,3.4.3雙指標(biāo)評(píng)估模型,0,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,風(fēng)險(xiǎn)高,效益低,風(fēng)險(xiǎn)低,效益高,效益高風(fēng)險(xiǎn)低,效益高風(fēng)險(xiǎn)高,效益低風(fēng)險(xiǎn)低,效益低風(fēng)險(xiǎn)高,行業(yè)均值,3.4.3程序化決策模型,商機(jī)概念,宗旨目標(biāo),備選方案,利弊分析,判斷決策,制定計(jì)劃,項(xiàng)目完成,目標(biāo)可行,方案可行,計(jì)劃可行,方案可行,驗(yàn)收評(píng)估,績(jī)效評(píng)估,執(zhí)行計(jì)劃,批準(zhǔn)立項(xiàng),審核計(jì)劃,Yes,Yes,Yes,Yes,Yes,Yes,Yes,No,No,No,No,No,No,No,No,3.3問(wèn)題與機(jī)會(huì)成因,案例,道路狀況,不可靠的鐵路運(yùn)輸,國(guó)家之間的停修時(shí)間,接受記錄延誤,不切實(shí)際的期望,不正確的書面工作,訂單處理延誤,不正確的通關(guān)文件,電子通信不清楚,過(guò)多的轉(zhuǎn)運(yùn)點(diǎn),車輛故障,路徑安排不合理,基礎(chǔ)設(shè)施,內(nèi)部流程,顧客,運(yùn)輸公司,東歐的交貨比西歐延誤了兩天時(shí)間。延誤自去年1月份開始，現(xiàn)在依然如此,3.4.1項(xiàng)目評(píng)估財(cái)務(wù)分析,投資回收期=預(yù)計(jì)項(xiàng)目成本/與項(xiàng)目結(jié)果相關(guān)的將來(lái)的年度收益,投資回收期,NPV=凈現(xiàn)金流入量現(xiàn)值-凈投資額NPV=（凈現(xiàn)金流入量X現(xiàn)值系數(shù)）-凈投資額,凈現(xiàn)值,IRR:基于與NPV相同的折現(xiàn)現(xiàn)金流概念。是我們必須解決的未知變量。,內(nèi)部收益率,3.4.2項(xiàng)目評(píng)估因素評(píng)分,設(shè)權(quán)重,定準(zhǔn)則,得結(jié)果,補(bǔ)償分析,3.4.3項(xiàng)目評(píng)估帕累托優(yōu)先指數(shù),PPI=(預(yù)計(jì)生命周期成本結(jié)余X預(yù)計(jì)成功概率)/（項(xiàng)目總成本X預(yù)計(jì)項(xiàng)目工期）,一般用于多個(gè)項(xiàng)目的選擇！,4.1項(xiàng)目啟動(dòng)流程,4.2項(xiàng)目評(píng)價(jià)指標(biāo),項(xiàng)目評(píng)價(jià)指標(biāo),成功指標(biāo),商業(yè)指標(biāo),按時(shí)完成未超預(yù)算成員滿意干系人滿意交付結(jié)果滿意。,項(xiàng)目完成后某一個(gè)時(shí)間段評(píng)估滿意利益相關(guān)者的滿意程度投入與預(yù)期的產(chǎn)出比滿意程度社會(huì)環(huán)境的滿意程度產(chǎn)品符合市場(chǎng)預(yù)期。,4.3范圍、可交付成果,標(biāo)準(zhǔn)的項(xiàng)目流程、結(jié)構(gòu)化的選擇方案標(biāo)準(zhǔn)模板、標(biāo)準(zhǔn)的過(guò)程記錄人力資源規(guī)劃與實(shí)施記錄項(xiàng)目評(píng)價(jià)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)與評(píng)估項(xiàng)目推進(jìn)過(guò)程中的物料等需求與記錄、收支記錄績(jī)效評(píng)價(jià)與過(guò)程。,4.4項(xiàng)目溝通計(jì)劃,干系人溝通,內(nèi)部溝通,信息,頻率,媒介,例會(huì),報(bào)告,溝通模板,WBSwork breakdown structure項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)完成的以可交付成果為導(dǎo)向的工作層次分解，用來(lái)完成項(xiàng)目目標(biāo)和創(chuàng)造所需的可交付成果。WBS用來(lái)分析和界定整個(gè)項(xiàng)目的范圍規(guī)劃的工作應(yīng)包括最低層級(jí)的WBS組成部分，既可以進(jìn)行進(jìn)度計(jì)劃、成本估算、監(jiān)管和控制的工作包。美國(guó)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì),5.1工作結(jié)構(gòu)分解,WBS,5.2.1分解方式:大綱法,5.2.2分解方式:思維導(dǎo)圖法,移除燃料油罐項(xiàng)目,制度匹配,場(chǎng)地復(fù)原,油罐移除,評(píng)估,處置,環(huán)境評(píng)估,獲得許可,場(chǎng)地回填,場(chǎng)地景觀,處理污染土地,處理燃料,處理油罐,分析土壤樣本,分析油罐性能,評(píng)估油罐情況,移除燃料,吊走油罐,挖掘油罐場(chǎng)地,移除燃料油罐項(xiàng)目,制度匹配,場(chǎng)地復(fù)原,油罐移除,評(píng)估,處置,環(huán)境評(píng)估,獲得許可,場(chǎng)地回填,場(chǎng)地景觀,處理污染土地,處理燃料,處理油罐,分析土壤樣本,分析油罐性能,評(píng)估油罐情況,移除燃料,吊走油罐,挖掘油罐場(chǎng)地,5.2.3分解方式:組織結(jié)構(gòu)圖法,6.1不確定的兩面性,項(xiàng)目不確定性,不利項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn),房地產(chǎn)的“封頂”政策,“偉哥”的成長(zhǎng)之路,有利項(xiàng)目潛在性,6.1不確定來(lái)源,財(cái)務(wù),自然環(huán)境,技術(shù),商務(wù)環(huán)境,社會(huì),不確定性來(lái)源,案例：,6.3應(yīng)對(duì)策略,收集關(guān)于可能的不確定性的信息，查閱歷史數(shù)據(jù)，引導(dǎo)頭腦風(fēng)暴等,可能的不確定,確定這一不確定性的可能性。識(shí)別和獲取有助于評(píng)估的數(shù)據(jù),一旦發(fā)生，帶來(lái)何種影響，這一影響是有利的還是不利的？,確定不確定性是否需要進(jìn)一步考慮？,解決此不確定性而采取的行動(dòng)？,確定誰(shuí)將為每一個(gè)行動(dòng)負(fù)責(zé)？,確定如何監(jiān)控不確定性,可能性,影響,相關(guān)性,行動(dòng),責(zé)任,監(jiān)控,評(píng)估不確定性的根本原因,考慮團(tuán)隊(duì)和組織的風(fēng)險(xiǎn)偏好,6.4失效模式與分析,FMEA過(guò)程,WBS基礎(chǔ)個(gè)人頭腦風(fēng)暴,失效模式清單,理解含義和原因,評(píng)級(jí)與計(jì)算風(fēng)險(xiǎn)優(yōu)先級(jí)分?jǐn)?shù),優(yōu)先排序和討論,行動(dòng)決策,案例分享： 在某醫(yī)院安裝花園灌溉系統(tǒng)的失效模式和影響分析,6.4失效模式與分析,在兒童醫(yī)院病房周圍花園安裝灌溉系統(tǒng)和綠化系統(tǒng)的FMEA結(jié)果,7.1項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃作用,項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的作用,明確進(jìn)度計(jì)劃的依據(jù),強(qiáng)調(diào)進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn),提高團(tuán)隊(duì)對(duì)項(xiàng)目的理解,確定并監(jiān)控項(xiàng)目的計(jì)劃工期,為計(jì)劃的進(jìn)一步修改,為監(jiān)控系統(tǒng),便于基于團(tuán)隊(duì)的風(fēng)險(xiǎn)分析,便于控制利益相關(guān)者的預(yù)期工期,與客戶一起,與主要利益相關(guān)者一起,與項(xiàng)目發(fā)起人一起,通過(guò)公開成員的想法,通過(guò)為完成目標(biāo)創(chuàng)造條件,7.2項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃表示形式,活動(dòng)A(3天),活動(dòng)B(4天),單代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖,活動(dòng)A（3天）,活動(dòng)B（4天）,雙代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖,7.3進(jìn)度計(jì)劃案例分析,在印度建立客服中心 美國(guó)產(chǎn)品公司（AP）通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)向主要居住在美國(guó)的客戶出售紀(jì)念品，目前他的主要呼叫中心在華盛頓西雅圖。公司官員目睹了他們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將客戶中心搬至印度所帶來(lái)的成本節(jié)約。印度以英語(yǔ)作為官方語(yǔ)言，提供了一個(gè)龐大且能勝任的勞動(dòng)力群體，其要求的工資水平明顯低于那些在西雅圖工作的人。以此為案例，進(jìn)行項(xiàng)目計(jì)劃的演練與講解,7.4單代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖,開始（里程碑）,C、經(jīng)理接受印度文化培訓(xùn)（1周）,B、經(jīng)理申請(qǐng)工作許可證（1周）,A、申請(qǐng)印度的營(yíng)業(yè)執(zhí)照（4周）,D、獲得營(yíng)業(yè)執(zhí)照審批(里程碑),E、經(jīng)理獲得工作許可證(里程碑),F、經(jīng)理抵達(dá)印度并安頓(3周),G、尋找并租賃所需設(shè)備（4周）,H、將器械運(yùn)送印度（6周）,I、更新客服中心設(shè)備（6周）,J、設(shè)備安裝（3周）,K、在印度招工（2周）,L、訓(xùn)練印度員工（3周）,M、做好開業(yè)準(zhǔn)備（里程碑）,FS+6周等待時(shí)間,FS+8周等待時(shí)間,7.5雙代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖,A、申請(qǐng)營(yíng)業(yè)執(zhí)照（4周）,B、經(jīng)理申請(qǐng)工作許可證（1周）,6周等待時(shí)間,開始（里程碑）,D、獲得營(yíng)業(yè)許可證（里程碑）,C、經(jīng)理接受印度文化培訓(xùn)（2周）,虛工作,8周等待時(shí)間,E、經(jīng)理獲得工作許可證（里程碑）,G、尋找租賃設(shè)備（4周）,H、運(yùn)送器械到印度（6周）,F、經(jīng)理抵達(dá)印度并安頓（3周）,K、雇傭印度員工（2周）,I、更新中心設(shè)備（6周）,J、設(shè)備安裝（3周）,L、訓(xùn)練印度員工（3周）,M、客服中心做好開業(yè)準(zhǔn)備（里程碑）,7.6線路優(yōu)劣分析,7.7甘特圖,開始（里程碑）,C、經(jīng)理接受印度文化培訓(xùn)（2周）TF=13,FF=7,B、經(jīng)理申請(qǐng)工作許可證（1周）TF=6,FF=0,A、申請(qǐng)印度的營(yíng)業(yè)執(zhí)照（4周）TF=0,FF=0,D、獲得營(yíng)業(yè)執(zhí)照審批(里程碑)TF=0,FF=0,E、經(jīng)理獲得工作許可證(里程碑),F、經(jīng)理抵達(dá)印度并安頓(3周)TF=6,FF=0,G、尋找并租賃所需設(shè)備（4周）TF=0,FF=0,H、將器械運(yùn)送印度（6周）TF=4,FF=4,I、更新客服中心設(shè)備（6周）TF=0,FF=0,J、設(shè)備安裝（3周）TF=0,FF=0,K、在印度招工（2周）TF=6,FF=6,L、訓(xùn)練印度員工（3周）TF=0,FF=0,M、做好開業(yè)準(zhǔn)備（里程碑）,6周等待時(shí)間,8周等待時(shí)間,0 00 0,ES 0 4 EFLS 0 4 LF,0 16 7,0 213 15,10 1010 10,9 1215 15,10 1614 20,10 1410 14,9 1215 18,14 2014 20,20 2320 23,12 1418 20,26 2626 26,23 2623 26,7.8關(guān)鍵路徑法計(jì)算,8.1進(jìn)度計(jì)劃修改：研發(fā)案例,產(chǎn)品研發(fā)初始網(wǎng)絡(luò)進(jìn)度計(jì)劃,A、評(píng)估用戶需求（1個(gè)月）,B、對(duì)標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（2個(gè)月）,C、開發(fā)硬件（2個(gè)月）,D、開發(fā)軟件（5個(gè)月）,E、各部分組合（2個(gè)月）,F、加速生產(chǎn)（6個(gè)月）,G、發(fā)展市場(chǎng)計(jì)劃（3個(gè)月）,H、交付給品牌經(jīng)理（1個(gè)月）,0 10 1,1 31 3,3 56 8,3 83 8,8 108 10,10 1610 16,10 1313 16,16 1716 17,趕工：4月5月,快速跟進(jìn)：兩項(xiàng)工作同時(shí)進(jìn)行，節(jié)省一個(gè)月,A和B同時(shí)開工，結(jié)余一個(gè)月時(shí)間，且C需要資金較多，可以推遲一個(gè)月，避免占用更多資金,可以適當(dāng)進(jìn)行工作外包，減少時(shí)間,8.2壓縮項(xiàng)目工期,時(shí)間,高,低,完全壓縮一項(xiàng)任務(wù)（最短的可能時(shí)間通常是成本最高的選擇）,用正常的時(shí)間完成一項(xiàng)任務(wù)，通常是成本最低的選擇,項(xiàng)目工期,單項(xiàng)任務(wù)的持續(xù)時(shí)間,8.3趕工成本權(quán)衡分析,增加的趕工成本=（趕工成本-正常成本）/（正常時(shí)間-趕工時(shí)間）,8.4項(xiàng)目固定成本與趕工獎(jiǎng)勵(lì),核心成員的薪水與福利，根據(jù)花在項(xiàng)目上的時(shí)間調(diào)整分?jǐn)傄欢ū壤剿c福利，用于支付項(xiàng)目支持人員團(tuán)隊(duì)成員工作場(chǎng)所的分?jǐn)偝杀荆ㄗ饨?、水電費(fèi)等）項(xiàng)目所需設(shè)備的租金,客戶為提前完工回復(fù)的獎(jiǎng)勵(lì)合同規(guī)定的延期罰款延期進(jìn)入市場(chǎng)的利潤(rùn)損失（提前進(jìn)入市場(chǎng)的收益）,8.5趕工程序,1、識(shí)別關(guān)鍵線路2、在關(guān)鍵線路上選擇趕工成本最低的活動(dòng)，先把工期縮短一個(gè)單位3、重新識(shí)別關(guān)鍵線路（增加的關(guān)鍵線路將會(huì)在某一時(shí)刻出現(xiàn)）4、做出下一步的趕工決定、再次在關(guān)鍵線路上找出趕工成本最低的活動(dòng)。如果關(guān)鍵線路多于一條，找出趕工成本最低的活動(dòng)組合，或者是這些關(guān)鍵線路的公共活動(dòng)5、重復(fù)步驟2到4，直到不能再趕工，當(dāng)趕工成本超過(guò)趕工收益的時(shí)候，或者當(dāng)關(guān)鍵線路已經(jīng)被縮短到極限的時(shí)候，趕工就完成了,8.6案例分析與作業(yè),小明從父母處繼承了四輛價(jià)值連城的汽車，毫無(wú)疑問(wèn)，肯定要保留這些汽車，可以參加一些展覽和影視劇拍攝，獲得收益，汽車本身也在升值。現(xiàn)在車子停放在一個(gè)租用的保險(xiǎn)的倉(cāng)庫(kù)，每天有400元的成本費(fèi)用，小明準(zhǔn)備在工作之余抽取時(shí)間，購(gòu)買了車庫(kù)并裝修，他在原來(lái)工作可能會(huì)有600元一天的損失，直到汽車安全入庫(kù)。因此，盡量提前完成項(xiàng)目的激勵(lì)綜合起來(lái)是1000元/天。,8.7案例分析與作業(yè),一、修理汽車和車庫(kù)建設(shè)的活動(dòng)過(guò)程二、在第一題基礎(chǔ)上繪制此項(xiàng)目的單代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖和雙代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖三、在第二題基礎(chǔ)上繪制此項(xiàng)目的甘特圖四、繪制各線路優(yōu)劣分析表五、進(jìn)行趕工陳本分析六、進(jìn)行趕工決策分析,作業(yè)要求：1、分組討論、每組選出組長(zhǎng)一名，進(jìn)行作業(yè)過(guò)程引領(lǐng)與統(tǒng)合2、作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)，可隨時(shí)提問(wèn)3、作業(yè)場(chǎng)景設(shè)置，有老師現(xiàn)場(chǎng)指定，學(xué)員可提出建議，決定權(quán)在老師4、按照作業(yè)時(shí)間完成5、每組成員的作業(yè)成果作為該組每位學(xué)員的共同成果，由老師最后評(píng)分與點(diǎn)評(píng),9.1項(xiàng)目監(jiān)控的必要性,項(xiàng)目監(jiān)控的必要性,9.2項(xiàng)目監(jiān)控原則,9.2項(xiàng)目監(jiān)控工具,1、核對(duì)表,2、偏差數(shù)據(jù)檢查表,3、甘特圖,4、掙值系統(tǒng),簡(jiǎn)單,復(fù)雜化、數(shù)據(jù)化,9.3掙值系統(tǒng),掙值術(shù)語(yǔ),定義和公式,9.3掙值系統(tǒng),9.3掙值系統(tǒng),成本,PV,時(shí)間,數(shù)據(jù)日期,AC,EV,CV,SV,成本超支和進(jìn)度落后,成本,PV,EV,AC,CV,SV,成本節(jié)約和進(jìn)度提前,時(shí)間,數(shù)據(jù)日期,9.3掙值系統(tǒng),9.4案例（1）,張經(jīng)理承包了某酒店鋪設(shè)木地板的項(xiàng)目，以下是工作分解甘特圖（工作B和工作C之間需要一個(gè)晚上的干燥時(shí)間）,9.4案例（2）,9.4案例（3）,請(qǐng)計(jì)算每天累計(jì)EV,第 天EV