星巴克離偉大有多遠.docx

此文檔收集于網(wǎng)絡(luò)，如有侵權(quán)，請聯(lián)系網(wǎng)站刪除星巴克離偉大有多遠多年來，父親的形象腳上裹著石膏，歪在沙發(fā)上，不能出去工作，不能掙錢，被拋入社會最底層的那副模樣一直縈繞在霍華德舒爾茨的腦海里。父親是個老實人，一生落魄潦倒，沒有自己的房子，他兢兢業(yè)業(yè)地當卡車司機，只是為了讓家里的餐桌上有吃的。他們一家住在紐約著名的貧民區(qū)。現(xiàn)在父親跌斷了腳踝，沒有醫(yī)療保險，更嚴重的是失去了工作。本來就一貧如洗的家庭完全沒了收入，母親為了下一餐不得不去向人借錢。這讓漸漸長大的舒爾茨既痛心又痛苦，他感到自己背負著一種貧窮帶來的恥辱。最糟糕的是，父親從來沒有從自己的工作中獲得過人生的尊嚴和生活的意義。舒爾茨下決心跳出父母的陰影。于是他一生都在“惦記著什么”，他努力、堅持，把命運握在手里。打橄欖球別人都停下來休息時，他總是在亢奮地奔跑，像是在發(fā)泄，又像在追逐著某種只有自己才能看見的東西“我想贏！”眼睛看不見的對你才是最要緊的。安東尼德圣埃克胥佩里兩個弟妹還小，舒爾茨必須快快長大。他很小就開始掙錢，12歲時他干過騎車送報的差事，后來又為小快餐店打工。16歲在紐約曼哈頓的成衣區(qū)找到了一份可以放學(xué)后去干的活，為一個皮衣生產(chǎn)商拉拽動物的皮。他曾經(jīng)在一家運動鞋店里度過一個炎熱的夏天，在編織工廠里用蒸汽處理過紗線。上世紀60年代的美國充滿生機，所有人都認為只要努力就能得到報償。母親總是教育舒爾茨“社會是公平的”。她是個聰明、有見識、做事有條理的人，只是有點武斷，她一直是兒子強有力的榜樣。她鼓勵兒子把自己放在最困難的位置上：“你只要傾心傾力做好一件事，就一定能成功?！辟J款上了大學(xué)，畢業(yè)后舒爾茨成了施樂公司的推銷員。他有足夠的激情和動力，在6個月的時間里每天打50多個推銷電話，在曼哈頓中城從第42街跑到第48街，從東河跑到第50大道，一家一家敲開別人辦公室的門。電話推銷對做生意是一個很好的訓(xùn)練，它教會舒爾茨即興思考的能力。上門推銷時那么多扇門砰地關(guān)上，你必須厚著臉皮，用最簡潔的話，三言兩語把產(chǎn)品最誘人的地方介紹清楚。這份活挺刺激，讓舒爾茨把年輕的活力全發(fā)揮了出來，還能使他一直保持幽默感和冒險精神。他努力去競爭、比拼，嘗試著成為最搶眼的佼佼者。他說：“我想贏！”最后舒爾茨成功了，成為同行中最優(yōu)秀的銷售員，三年來掙到了可觀的傭金。但是舒爾茨想做更具挑戰(zhàn)性的事。他去了一家新進入美國的瑞典廚房塑料用品公司，幫助他們開拓北卡羅萊納州的市場。僅僅干了10個月，舒爾茨發(fā)現(xiàn)自己不喜歡這些硬邦邦的塑料，于是提出辭職。瑞典公司不但讓他回紐約，還委任他為美國公司總經(jīng)理全權(quán)負責市場運作，管理20來個獨立的銷售代表，年薪7.5萬美元，給車，給一個開銷賬戶和隨意支配差旅的權(quán)限。舒爾茨不得不留了下來，然后很快把產(chǎn)品打入了高端零售商場。這樣干了三年，干得挺來勁。到28歲時，他已小有成就。他已經(jīng)遠遠超出了父母的期盼。但是他感到自己好像老是“在惦記著什么”，他總想折騰，想“下一步”。這時候，舒爾茨發(fā)現(xiàn)了一個新產(chǎn)品星巴克，咖啡。他一下被它神奇的魔力吸引住了。一塊閃閃發(fā)光的珍寶我必須盡一切努力，以使自己配得上生命的所得。阿爾伯特愛因斯坦(一)1981年，在為瑞典公司忙活的同時，他注意到一個奇怪的現(xiàn)象：西雅圖一個叫星巴克的小小咖啡零售商向公司訂購了大批咖啡研磨機，數(shù)量甚至超過了紐約的大型百貨連鎖商場。這是怎么回事？舒爾茨對女朋友雪莉說：“我要到西雅圖去看一看?！币粋€晴朗的春日他來到美國西海岸邊的西雅圖，這個充滿質(zhì)樸氣息的城市讓人放松。最老的星巴克店藏在一個農(nóng)貿(mào)市場深處，有人在門口用小提琴演奏莫扎特的曲子，琴盒敞開著接受饋贈。推門的瞬間，一股濃郁的咖啡香味飄逸而出。舒爾茨走進去，看見了一個古色古香的咖啡的殿堂，磨損的柜臺后面立著一罐罐來自蘇門答臘、埃塞俄比亞、哥斯達尼加等世界各地的咖啡豆；在另一面墻上，陳列著自己替瑞典公司銷售的幾種咖啡機。這個店賣咖啡機和烘焙得發(fā)黑的咖啡豆，人們拿回家自己研磨煮制。一邊與老板們交談著，舒爾茨一邊微微啜了一小口主人專門為他煮的咖啡。哇！他把頭向后一頓，眼睛睜得大大的他嘗到了一生中最濃烈的咖啡?？吹剿姆磻?yīng)，星巴克的人都笑了：“是不是太濃了？”他咧嘴一笑，搖搖頭：“太誘人了！”喝完第三口，舒爾茨完全上癮了。他突然覺得自己發(fā)現(xiàn)了新大陸。相比之下，自己以前喝過的咖啡都像是在灌咖啡水！接著來到星巴克的咖啡豆烘焙廠，一個扎著紅頭巾的烘焙師高興地向舒爾茨揮手致意。烘焙師從機器里抽出一個稱之為“試勺”的金屬大勺，檢視著里面的咖啡豆，嗅了嗅，又插回去。他解釋說這是在檢查色澤和聽聲音，聽聽咖啡豆是不是噗噗的爆了兩次。突然一陣噗噗噗的悶響，烘焙師立即打開機器，將里面熱烘烘、暗黑發(fā)亮的咖啡豆倒出來涼著一股更濃厚的香氣立刻把所有人都裹住了。舒爾茨感覺自己已經(jīng)融入了這個混合著高雅和質(zhì)樸氣息的小店。(二)通過交談，舒爾茨了解到杰瑞鮑德溫、戈登鮑克和塞伍西吉爾三個人在10年前就創(chuàng)立了星巴克，到現(xiàn)在僅只有4家店，不過一直在賺錢。舒爾茨很驚奇，這幾個人為什么如此迷醉于這項事業(yè)，卻沒有一個人想把企業(yè)做大做強？這幾個都喜歡音樂、寫作、美食、釀酒，有著濃濃藝術(shù)家氣質(zhì)的人創(chuàng)辦星巴克，只有一個理由：熱愛咖啡。在美國所有其他地方充斥著添加了化學(xué)香料的劣質(zhì)咖啡水的年代，星巴克的創(chuàng)始人們只想在西雅圖保持最純正的、本質(zhì)的咖啡。他們是純咖啡主義者，服務(wù)于一小群與他們一樣對咖啡有鑒賞力的人，不希望把生意做到這個圈子以外的人群中去，否則，就會迷失自己?！耙虼宋覀兂颂峁┳顑?yōu)質(zhì)的咖啡，沒法把生意做到最大化?！笔鏍柎慕K于明白，原來自己銷售的咖啡機受這個店歡迎，是因為它是人工的，更符合咖啡古老的傳統(tǒng)和精神。這種細分出來的奇異的市場定位、銷售方法，讓舒爾茨感到非常新鮮，它本身就像星巴克咖啡一樣是生活所追求的一種味道。他發(fā)現(xiàn)，這里面有自己從未接觸到過的商業(yè)哲學(xué)：首先，每個公司都必須代表某樣?xùn)|西。星巴克代表的不僅是優(yōu)質(zhì)咖啡，而且代表著創(chuàng)辦者們陶醉其中的烘焙至黑的深加工法；第二，你不能僅僅向顧客提供他們想要的東西。如果你能給予某種大大超乎他們經(jīng)驗的東西或感受，那么就能給他們帶來全新發(fā)現(xiàn)的興奮感，他們就將成為你的忠實顧客。此后多年，舒爾茨秉承著星巴克這始終如一的原則：可以創(chuàng)新，可以重新發(fā)掘企業(yè)的全部潛在價值，但星巴克優(yōu)質(zhì)咖啡，以及其新鮮烘焙原顆咖啡的原則永遠不變。這是星巴克的精神遺產(chǎn)。剛一接觸到星巴克，舒爾茨就完全被迷住了。在他面前呈現(xiàn)的是一種全新的文化形態(tài)，里面有巨大的空間可以探索。他激動地給雪莉打電話：“我在上帝的國度！”這是他的麥加，他已抵達。在返回紐約的飛機上，舒爾茨片刻不停地在想著星巴克。它就像一塊閃閃發(fā)光的珍寶。他喝了一口寡淡無味的航空咖啡，馬上就倒掉了。他的手在手提箱里摸索著，摸出一袋星巴克贈送的蘇門答臘咖啡豆，深深地嗅了一口。他決定，辭職，到星巴克去。意大利咖啡就像一支詠嘆調(diào)有些人只看到事物的表面，他們問的是“為什么？”而我卻想象事物從未呈現(xiàn)的一面，我問“為什么不？”喬治蕭伯納“你覺得我和星巴克有沒有合作的可能？”舒爾茨問當時星巴克的總裁鮑德溫。他告訴鮑德溫，他可以讓只有4家店的星巴克迅速壯大起來，超越西北地區(qū)，甚至?xí)蔀槿佬缘拇蠊?，甚至?xí)袔装偌业?。星巴克的名字會成為?yōu)質(zhì)咖啡的代名詞這個名牌將成為世界級水平的保證。鮑德溫等人對這個強勢的紐約人隱隱感到不安，擔心他帶來的變化太大會動搖星巴克的核心價值。但最終舒爾茨還是成為了星巴克的市場經(jīng)理。他和雪莉興奮地從紐約遷到了西雅圖，全身心地投入了新的事業(yè)。1983年的一天，他被派到意大利米蘭去參加一個國際家居用品展。誰也不可能料到，舒爾茨從意大利回來之后，會讓星巴克，甚至讓所有美國人喝咖啡的習(xí)慣在短短四五年內(nèi)發(fā)生根本變化。一切就這樣開始了。一天早晨，舒爾茨剛出賓館，就留意到旁邊有一處小小的濃縮咖啡吧，他走了進去。店員的微笑和招呼讓他感到親切自然，他發(fā)現(xiàn)意大利的店和星巴克不一樣，他們只向客人出售現(xiàn)做的新鮮咖啡。他看見咖啡師傅一邊磨咖啡豆、壓進濃縮咖啡、蒸牛奶、遞給顧客，一邊友善地與顧客聊天。一連串靈巧而優(yōu)美的動作就像是同步完成的，真是一出了不起的戲劇?！皾饪s咖啡？”師傅微笑著將一杯剛做好的咖啡遞了過來，舒爾茨無法拒絕。穿過一條岔路時，舒爾茨又發(fā)現(xiàn)了一家更小的店。他注意到柜臺后面頭發(fā)花白的老者和每一位顧客打招呼時都叫出了他們的名字。他似乎既是老板又是伙計，他和他們一起笑著，聊著各種有趣的事，享受著這一刻的美好時光。再走了幾個街區(qū)，又看到兩家濃縮咖啡吧。舒爾茨被咖啡的平民情懷完全吸引住了。就在那一天，他發(fā)現(xiàn)了意大利咖啡吧的儀式感和浪漫風(fēng)情。他看到它們是如此普及，如此美好生動。每一家都有自己的特色，而那個咖啡大師傅，總是有特別的天賦進行著完美的操作。當時，意大利有20萬家咖啡店，僅米蘭一地就有1500家，幾乎每一條街道拐角處都有一家，所有的咖啡吧都很受歡迎。早上，到處是熙熙攘攘的人群，到處都在供應(yīng)著一杯杯精純的濃縮咖啡。你的周圍是優(yōu)美的音樂、意大利歌劇，夾雜著咖啡吧里新老朋友互致問候的聲音。這些咖啡吧提供的是一個舒適的、社區(qū)的、從家庭擴展出去的空間。下午，母親帶著孩子們來了，退休的老人們也悠然地加入進來。更晚些時候，咖啡吧把一張張小桌子擺到了人行道上，開始供應(yīng)一些小吃，成了鄰里朋友日常聚集的地方，一直到夜深?？粗@一切，舒爾茨完全陶醉了。他發(fā)現(xiàn)意大利制作出一杯杯美妙咖啡的大師傅會被顧客視為藝術(shù)家而得到尊重；而在美國人眼里，那只不過是一個說不上有什么技藝的勞作者?？粗@一切，舒爾茨心里產(chǎn)生了一種革命性的念頭：星巴克錯失的正是這一點完全錯失了。他覺得，這才具有強大的吸引力，這是一種紐帶關(guān)系，把喜歡咖啡的人聚集在一起并不一定非得在家里做和喝，他們在這兒也可以磨咖啡、蒸煮咖啡、喝咖啡，一起聊天。意大利人懂得人際關(guān)系可以用咖啡來聯(lián)結(jié)，這是社會生活的一方面。就像一道閃電直穿心靈，舒爾茨全身都震顫了！他幾乎不相信星巴克是在做咖啡生意了，它忽略了咖啡事業(yè)的核心意義。星巴克過于小眾和自閉，只是像雜貨鋪那樣向顧客出售一袋袋咖啡豆產(chǎn)品，以供他們居家消費。星巴克離咖啡的精神和靈魂還差了一大截而這真正的咖啡精神已經(jīng)存在好幾個世紀了。那天在米蘭的露天廣場，舒爾茨并沒有預(yù)見到星巴克日后的成功，但他感受到了一種難以言表的浪漫情懷和社區(qū)情結(jié)的召喚。他決心從本質(zhì)上改變星巴克。從舊的星巴克到新的星巴克每當你看見一個成功的企業(yè)，必定是有人做出過勇敢的決策。彼德德魯克星巴克的市場定位是小眾高雅人士，陽春白雪。意大利濃縮咖啡市場定位是大眾街坊鄰居，下里巴人。服務(wù)于兩種完全不同人群的不同核心價值，不可能融合在一起。不過一開始舒爾茨卻試圖這樣做。舒爾茨回到美國，熱切地向星巴克的人灌輸意大利的咖啡精神，并倡導(dǎo)建立一種新的企業(yè)機制改變美國人喝咖啡的方式。這時他遭到星巴克高層的抵制?！靶前涂耸且粋€零售商，不是餐館或酒吧。”鮑德溫等人不屑地說，“星巴克雖小，但很緊湊，很私密，而且每年有盈余。干嗎要自己往船上裝石頭呢？”通常公司的中層經(jīng)理們會是大膽、冒險的激進計劃的狂熱鼓吹者，但一般來說CEO為了自己政策的連續(xù)性總是持保守態(tài)度。鮑德溫的不贊同，讓舒爾茨感到郁悶。最后星巴克第6家店開張時，鮑德溫終于經(jīng)不住舒爾茨的游說，同意嘗試把它開成一家濃縮咖啡吧。1984年4月的一天，這家在西雅圖市場中心的咖啡吧開張了。開業(yè)第一天有400人邁進了門檻遠遠高于星巴克最好的零售店250名的平均數(shù)。一個又一個星期過去，生意節(jié)節(jié)上升。兩個月內(nèi)店里的日均客流量超過800人，咖啡大師傅們做咖啡的速度快跟不上了，排隊的人群一直延伸到門外的人行道上。每次舒爾茨去店里，顧客都會過來急切地要與他分享他們對咖啡的熱情，完全是一片叫好聲。這個店終于成了人們聚會休息的場所。舒爾茨成功了。一個念頭在舒爾茨心中已經(jīng)非常清晰：星巴克已進入了另一個領(lǐng)域，不可能再折回去了。他興奮地認為自己會因為成功而得到鮑德溫的支持，但是他的幻覺又一次破滅了。事實上鮑德溫對咖啡吧的成功感覺并不好，濃縮咖啡是對星巴克銷售優(yōu)質(zhì)咖啡豆事業(yè)核心價值的扭曲，這會讓星巴克迷失方向。從企業(yè)聚焦的要求而言，鮑德溫的堅持無可非議。最后他說：“我很抱歉，霍華德。我們不能這么干，你得明白這一點?！弊罱K舒爾茨不得不決心離開星巴克，去開創(chuàng)自己的公司。為了心中的理想，他和雪莉從繁華的紐約來到偏遠的西雅圖，夢想尚未實現(xiàn)，又將失去工作。究竟該不該離開？舒爾茨想了很久，終于給自己找到一個理由：如何去識別一個有天賦而已經(jīng)表現(xiàn)出來的人，和一個更有天賦卻還沒有機會表現(xiàn)出來的人呢？瞧瞧那些列在候補名單上的志向高遠的演員們吧，他們許多人并不比明星羅伯特德尼羅或是蘇珊薩蘭登缺少天賦。他終于明白，自己不能被埋沒。接下來發(fā)生的是一個典型的美國故事：一個充滿活力的人發(fā)現(xiàn)一個偉大的創(chuàng)意，用它來吸引投資，然后開辦一家持續(xù)贏利的企業(yè)。舒爾茨沒有錢，他要辦公司只有用“將意式咖啡移植到美國的創(chuàng)意”去說服有錢人投資做股東。但是他很快發(fā)現(xiàn)自己完全是一條夾著尾巴的狗！你期盼的人把你狠狠關(guān)在門外，他們用懷疑的眼光看著你，把你的底氣全都抽光，給你一千條可以想象出來的理由拒絕你。“那真是一段非常低賤日子?！薄拔覀兣袛嘧约?，是根據(jù)我們能夠做到的事情；而別人判斷我們，根據(jù)的卻是我們已經(jīng)做成的事情。”美國詩人華茲華斯的這句話，讓舒爾茨明白了怎么樣對待心中的理想和外界的評判。他知道不管怎樣，自己一定要相信自己。在籌集資金的那幾年里，舒爾茨游說過242個人，其中217人說“不”！但還是有25個人把錢投給了舒爾茨。他們相信他。他最終籌到165萬美元，問題都可以解決了。就在舒爾茨為資金四處穿梭的過程中，他團結(jié)了一批懂咖啡經(jīng)營的商人和律師，其中有比爾蓋茨的父親老比爾蓋茨，這位資深律師和西雅圖著名的高個子成了舒爾茨的顧問。更多的咖啡商人成了舒爾茨理想的追隨者。1986年4月8日，舒爾茨的第一家店開張，生意上路。10月份開了第二家店。不久有了第三家店。到1987年，每個店的銷售額都達到了年均50多萬美元。雖然還在繼續(xù)燒錢，但對于他們雄心勃勃的目標而言，他們已經(jīng)上路了。1987年3月，不期而遇的變數(shù)改變了舒爾茨的生活。鮑德溫等人有了另外的想法，打算把星巴克賣掉。對于舒爾茨，這仿佛是神靈的召喚。他立即融到了400萬美元。1987年8月的一個周五，舒爾茨在律師樓里簽署完大堆文件之后，一個人從人群中走了出來。他來到街上，看見陽光落在一些孩子歡快的笑臉上?，F(xiàn)在，他很清楚，星巴克是自己的了。找到心靈的棲息地不論你能夠做什么，或是在夢想什么開始去做就是。勇敢中包含了天賦、能力和魔力。歌德1987年8月18日，新的星巴克誕生了。舒爾茨再次穿過老式的咖啡烘焙工廠的門前，而這次是作為一個擁有者和CEO。無數(shù)老員工微笑著與他擁抱，仿佛歡迎他回到久別的家。他徑直走向烘焙機，把手插進溫熱的、芳香的咖啡豆里，抓起一把來，攤在手掌上仔細瞧著。他突然覺得，觸摸咖啡豆會提醒他注意所有關(guān)于星巴克的現(xiàn)實問題，后來這成了他的日常習(xí)慣。這一天他召集所有員工開了一個大會。他再次為自己的理想興奮起來：“我們的目標，是建立一家全國性的公司我們所有人將來都會為它的價值和行為準則而驕傲的公司。五年后，”他告訴員工，“我要你們回憶起今天時，能夠驕傲地說我一開始就在那兒，我參與了把這個公司建成一個偉大企業(yè)的過程。”想要建立一個偉大的企業(yè)，你就必須有勇氣去做偉大的夢。在他們偉大的夢想支撐下，星巴克快速向前沖。1987年，在芝加哥開了第一家遠離西雅圖的濃縮咖啡店，然后圈定從芝加哥到沿太平洋的西北部地區(qū)擴張版圖，從波特蘭，穿過西雅圖，直抵溫哥華。策略是先在某一處立住腳，在當?shù)卦斐蓮妱菪?yīng)，然后向另一處擴張。開店的數(shù)量，則在11家店的基礎(chǔ)上，1988年開出15家店，1989年20家店，1990年30家店，1991年32家，1992年53家所有的店都是公司所有。每當他們實現(xiàn)了一個大的夢想，就盤算著做更大的夢。舒爾茨此時很樂意把自己看作一個有遠見的人。他承認，顧客對這種特種風(fēng)味咖啡市場響應(yīng)的熱烈，超出了他原先的想象。過去沒人會相信濃縮咖啡會走下圣壇，變成如此大眾化的被廣泛接受的飲料；沒人預(yù)見到，咖啡吧和咖啡販賣車會出現(xiàn)在美國的大街小巷和辦公大樓的大廳，而且數(shù)量逐月增加；沒人想象過甚至快餐店、煤氣站和便利店也會掛出“濃縮咖啡”的招牌以招徠顧客！短短三四年，這樣的濃縮咖啡就成了整個美國社會生活的一部分。一種零售模式的全新創(chuàng)意，通過一整套體系化的構(gòu)建而全面創(chuàng)造了歷史“星巴克”已成為一種新的社會現(xiàn)象。不過舒爾茨一直在暗自思忖：為什么那么多顧客愿意排很長的隊來買星巴克的咖啡？為什么有那么多人手上拿著外賣咖啡往回走？隨著時間推移，他們意識到星巴克無意中具備了一種更為深沉的浪漫情懷，也給予了人們一種與咖啡同樣有吸引力的氛圍，那是一種“第三空間”在這里可以品嘗浪漫。人們在日常生活中每天來星巴克店里小憩片刻，只要叫上一杯咖啡，你就能享受到異國情調(diào)，為平凡的生活增添幾許浪漫；大眾支付得起的奢侈。在店里，你也許會看見一個普通藍領(lǐng)工人和一個富有的外科醫(yī)生同時站在一起排隊。兩人享受著同一種世界一流的產(chǎn)品；一個綠洲。向你提供片刻的寧靜，把你的思緒引向自身。星巴克的人對你微笑，迅速為你提供服務(wù)，卻不會來打擾你。你可以從百事纏身、精疲力竭的狀態(tài)中暫時得以解脫；悠閑的社交互動。一家廣告公司曾在洛杉磯一處鬧市做了一項民意調(diào)查。眾口贊譽的一點是：“我們?nèi)バ前涂耸浅鲇诮涣鞲星榈男枰！痹诿绹?，人們已?jīng)處于失去人際交流的危險之中，而對于許多歐洲人來說，這種交流則是淵源于文化傳統(tǒng)的日常生活的一部分。人們需要有一處不受騷擾的聚會地點，一個工作和家庭之外的“第三空間”那是一種心靈的棲所?？吹轿镔|(zhì)和心靈的未來思考時要像一個行動者，行動時要像一個思考者?；羧A德貝阿有時虧錢是必須的。就年輕的創(chuàng)業(yè)公司而言，正是充滿希望的時候，虧錢可能是成長曲線中超前投資的健康表象。如果你急于快速增長，你就需要奠定一個比你想象中規(guī)模更大的企業(yè)的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)。沒有人能在兩層樓房的地基上矗立起一幢百層高樓。事實上星巴克正是這樣走過來的。1987年虧了33萬美元，1988年虧損翻了一番，1989年不可思議地虧損1200萬美元，1990年，星巴克迅速轉(zhuǎn)為贏利。這正是投資效果從量變到質(zhì)變的過程。雖然舒爾茨等人明白這是投資未來的必然曲線，但他們的許多日子都在忐忑不安中度過。1988年的某一天晚上，舒爾茨拿到剛計算出的月度報表，虧損額超過預(yù)期的4倍！坐在桌邊，看著面前的財務(wù)報表，舒爾茨真是驚呆了?！霸趺磿@樣？”幾天后召開的董事會上局面相當緊張。“事情都弄糟了，”一位股東說，“我們必須改變策略?！碑敃r星巴克只有20家店，一些股東認為計劃過于冒進。壓力很大，舒爾茨必須說明這虧損的原因，必須證明這些虧損對于星巴克的投資策略是必要的，錢并不是都扔進了陰溝里。雖說舒爾茨的內(nèi)心也在經(jīng)受煎熬，但他必須喚起自己的每一份信心，以找回其他人的信心?！笆沁@樣，”他盡量使自己的聲音保持鎮(zhèn)定，對董事會說，“我們在做到三件事之前還會有虧損。一是必須超前組建一支適應(yīng)企業(yè)擴張需要的管理團隊；二是建立一套世界級水平的烘焙設(shè)備；三是我們的電腦信息系統(tǒng)必須足以支持成千上萬家店面的發(fā)展需要。這些都需要提前支付?！薄拔覀兊耐顿Y必須走在成長曲線的前面?！边@句話幾乎成了舒爾茨每個季度都要重復(fù)一番的祈禱文。幸運的是，董事會和股東表現(xiàn)出非常了不起的耐心來支持他的計劃。幸運的是，開店的速度幾乎是每年翻一番，星巴克的年收益遞增達到了80%。財力的投入必須超前?！巴瑫r要看到心靈的未來。”對于人，或者是對于人的心靈，星巴克也進行了超乎尋常的投入。一個頗具諷刺意味的事實是，零售業(yè)和餐飲業(yè)的興衰成敗很大程度上取決于它服務(wù)顧客的水平，而這些企業(yè)雇員的收入?yún)s是最低的，而且福利也最差。在這些企業(yè)中，雇員不僅是公司的脈搏和靈魂，也代表著公司的形象。從一開始管理星巴克，舒爾茨就要使它成為每一個人都愿意為它效力的公司。他有一個最基本的認識：把員工看作自己的家人，他們會對公司報以忠誠，付出他們的一切。設(shè)身處地為員工著想，員工就會為你著想。這是一種古老的企業(yè)組合方式，對于許多家庭作坊式的公司來說，這幾乎就是第二天性。當時在這一點上，許多以服務(wù)為主的企業(yè)卻正好持相反的觀點，他們以削減新手的福利待遇來壓縮經(jīng)營成本。舒爾茨看來，這正是讓星巴克變得更優(yōu)秀的機會。他決定向董事會建議，將醫(yī)療保險覆蓋那些一周做24小時的兼職人員。當他第一次提出這個計劃時，星巴克的高層都表示懷疑?！澳?，就這么點錢，怎么可以對雇員如此奢侈？”但他激動地反駁說，這樣做自有道理：“我承認，表面上看來，這樣成本是加大了，但如果能減少人員流動性，我們就可以節(jié)省培訓(xùn)和招聘的開支。每招雇一個新的零售員工，星巴克至少要為他提供24小時的培訓(xùn)，我們每雇一個人就意味著一筆不小的開支。一個全職雇員的全年福利只是1500美元，而培訓(xùn)一個新員工的費用一年則要3000美元。許多零售業(yè)都有意無意地鼓勵人員流動，據(jù)信這樣可以維持一種低工資、低福利營運成本。然而，高度的流動性反過來也會影響顧客的忠誠度。我們有些顧客來得非常頻繁，以至他們一進門，咖啡師傅就知道他們要喝什么。如果這個咖啡師傅離開了，企業(yè)與顧客間的堅實紐帶也就斷了?！彼f，兼職人員對于星巴克非常重要，事實上，他們代表了三分之二的員工?！八麄兇碇蠖鄶?shù)員工的需求?！倍聲ㄟ^了，1988年星巴克開始為所有的兼職人員支付全額健康福利費用。星巴克是全世界唯一一家這么做的自募資金公司后來，也是唯一的一家這樣做的公開上市公司?！斑@是我們曾經(jīng)作出過的最好的決定?！笔鏍柎恼f。星巴克的這份投資，很快得到了巨大的回報。他們吸引了好的員工，并使他們留得長久些。更重要的是，人們的精神面貌發(fā)生了很大變化。當公司對雇員作出慷慨的表示后，他們就會在自己所做的每件事情上都表現(xiàn)得更加盡職盡責。星巴克離偉大有多遠如果不能用物質(zhì)為我們的人民擴大機會的話，一切物質(zhì)的豐裕對我們都毫無意義。J.F.肯尼迪(一)1990年10月，舒爾茨可以向董事會報告說，這是第一個贏利的年份了。他大舒一口氣，他現(xiàn)在可以考慮一項對星巴克將產(chǎn)生長期影響的更具深層意義的行動了。他在考慮“豆股票”(Bean Stock)。這是他們給自己的股票期權(quán)計劃起的名字。由于這個計劃的推行，他們把星巴克所有的雇員都變成了合伙人。舒爾茨想找到一種方法，在星巴克事業(yè)成功的同時，也能讓員工分享資金運作的贏利。他決定采取一個大膽的創(chuàng)新舉動。雖然還只是一家自募資金的公司，但這并不妨礙在全公司范圍內(nèi)向每一個員工贈與企業(yè)股票，從最高的領(lǐng)導(dǎo)層到咖啡師傅，以基本工資為基數(shù)按比例分割。事實上，這是給員工機會去創(chuàng)造自身的價值。1991年5月，公司高層把計劃提交董事會。對于反對意見，舒爾茨這樣說服他們：向員工贈股必然使公司獲得強大的后援支撐，這樣做有利于促進銷售和利潤增長。投資者的股份比例也許相對縮小了，但他們名下的股值卻肯定會增長得更快。他告訴他們，如果能把每一個雇員都結(jié)合到一個整體中來，那么他們就會以CEO同樣的態(tài)度來對待公司。最后董事會和舒爾茨一樣興奮地、一致通過了豆股票計劃。就當時的舒爾茨所知，沒有哪家公司實行過像豆股票這樣的計劃涵蓋面如此之廣，又如此果敢超前。想想看，向700多名員工贈送股票！這是一項多么偉大的、激動人心的舉措。甚至在今天，放眼找去，特別是做零售的公司，都沒有向全體雇員贈送股票這回事兒。1991年8月，星巴克向雇員推出了這項計劃，舒爾茨告訴大家“這是我長久以來的一個念念不忘的夢想”。每個雇員都領(lǐng)到一個系著藍絲帶的小包，里面有一本詳細解釋豆股票方案的小冊子。然后用蘋果香檳和小餅干慶祝大家都成為“成長中的合伙人”。從那一天開始，星巴克停止使用“雇員”這個詞?，F(xiàn)在他們把公司所有的人都稱作“合伙人”，凡是為公司工作6個月以上者，都是合法的股權(quán)持有者。甚至兼職人員，只要每周工作不少于20小時，也有同等權(quán)利。第一次股票贈與是在1991年10月1日，也就是在有財務(wù)收入的第一年接近年末的時候。每個合伙人都可以獲得他的年基本收入12%的股票期權(quán)，如果局面利好，比例則為14%。只要股票上漲，股票期權(quán)就越來越值錢。1991年一年掙20000美元的合伙人，五年后他們的股票期權(quán)，便可以兌換現(xiàn)金50000美元以上。在豆股票還未來得及證明它的任何財富價值時，它對人們的職業(yè)態(tài)度和工作方法的影響就立竿見影了。舒爾茨注意到人們想方設(shè)法為公司節(jié)省開支，比如，有人乘坐周六夜間的紅眼航班出差以節(jié)省機票錢，他們會說“我是有豆股票的”。大家琢磨著搞革新，降低費用，擴大銷售和創(chuàng)造價值。作為一個公司合伙人，他們從心底里熱情對待顧客。這一來，公司成員都在不斷尋找創(chuàng)造價值和利潤的方法。(二)如何評估重視員工意見和與他們共同擁有一家公司這種做法的關(guān)系呢？你沒法評估，然而，這里邊的深刻性超過了舒爾茨的想象。有個叫馬丁舒奈西的合伙人，對此感到非常驚奇和激動。幾個月后，他走進舒爾茨的辦公室對他說“我們需要一個有奉獻精神的專職經(jīng)理”事實上，他是要舒爾茨提他為領(lǐng)班。舒爾茨叫他把自己的建議寫下來，然后去對業(yè)務(wù)主管們演示自己的想法。他照此要求做了，6個月之后，星巴克就采用了他的建議。1992年上半年的一天，這個合伙人走進人力資源部，帶來一封信，上面有倉庫和工廠大多數(shù)工人的簽名，信上的意思是說他們不再要求工會代表他們的利益了?！澳銈冏屛覀児餐乒苓@個企業(yè)，”他說，“