對子公司管理的探討及建議.docx

此文檔收集于網(wǎng)絡(luò)，僅供學(xué)習(xí)與交流，如有侵權(quán)請聯(lián)系網(wǎng)站刪除對子公司管理的探討及建議如何處理好集團(tuán)總部與子公司之間的關(guān)系，是企業(yè)集團(tuán)這一企業(yè)組織形式產(chǎn)生以來的一個(gè)國際性難題?，F(xiàn)結(jié)合古井集團(tuán)在十幾年來的多元化和集團(tuán)化發(fā)展過程中的探索，來探討和解答這一問題。 一、目前集團(tuán)對子公司管理中面臨的一些問題 1、溝通成本問題。職能管理部門和子公司雖然正常履行著雙方的職責(zé)，但是在具體管理與被管理過程中，存在著溝通方面的阻礙，有時(shí)溝通成本也較大。表現(xiàn)出子公司對公司總部的管理方式與方法理解標(biāo)準(zhǔn)不一、畏難和排斥情緒，不能很好地相互理解和信任，存在迂回曲折的想法、行為和溝通渠道不暢等現(xiàn)象，這樣會使雙方協(xié)調(diào)、溝通造成不必要的成本。 2、子公司決策程序執(zhí)行不到位，其決策依賴性較強(qiáng)。一方面，許多子公司存在著對自己職能范圍內(nèi)的決策不能很好地開展，反而請示總部領(lǐng)導(dǎo)如何解決；另一方面，對需要提報(bào)公司總部核準(zhǔn)或備案的決策內(nèi)容，不愿意或不能自覺地去請示，往往自行決策并實(shí)施。這表現(xiàn)在子公司新改擴(kuò)建項(xiàng)目不按程序或不及時(shí)請示、報(bào)告，對一些小的采購行為（如更新某個(gè)設(shè)備）反而提請公司總部決策審核的現(xiàn)象。這樣，會出現(xiàn)決策責(zé)任不明，職責(zé)不清，出現(xiàn)問題誰都不愿意承擔(dān)責(zé)任，不能很好地執(zhí)行和實(shí)施決策。 3、執(zhí)行過程監(jiān)控不力，執(zhí)行結(jié)果有偏頗。這與雙方都有一定的關(guān)系，職能部門雖然按照有關(guān)規(guī)定督促落實(shí)了，但花費(fèi)在過程監(jiān)控上的時(shí)間和精力畢竟有限；另一方面，各子公司對有關(guān)的執(zhí)行要求理解上和執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)上有一定的折扣，兩方面的促成了執(zhí)行結(jié)果的偏差。 4、存在一定的形式主義，被動執(zhí)行。子公司無論是參加厲行節(jié)約、制度學(xué)習(xí)與評審等活動，還是公司總部要求其開展具體的某項(xiàng)工作和任務(wù)，不同形式地存在形式上的執(zhí)行，被動地應(yīng)對，做在表面上的東西還比較多。 5、職能部門和主管業(yè)務(wù)部門存在一些問題，如執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)不一，對制度的理解程度不夠，從而出現(xiàn)指導(dǎo)方向性偏差，有時(shí)讓子公司無所適從。作為主管或業(yè)務(wù)部門，在要求子公司如何做之前，要掌握相關(guān)的規(guī)章制度和流程，否則會出現(xiàn)指導(dǎo)不力或錯(cuò)誤地執(zhí)行制度的現(xiàn)象。另外在管理方式和方法上還有改進(jìn)的地方，不要做欽差大臣。 二、職能方面 在對子公司管理上，首先要避免政出多門，多頭指揮，步調(diào)不一的問題。這就要求職能部門理清自己的管理職能，我們認(rèn)為對子公司的管理主要涉及人、事、資產(chǎn)方面，嚴(yán)格按照規(guī)章制度中確定的管理內(nèi)容開展管理工作，做到不漏項(xiàng)、不增項(xiàng)，該管的一定要管到位，不該管的就不要去管理。對子公司的管理應(yīng)包括兩部分，一是綜合管理部門，如規(guī)劃發(fā)展部、企業(yè)管理部，它對子公司的管理負(fù)主要責(zé)任；另一是業(yè)務(wù)管理部門或?qū)诠芾聿块T，如財(cái)務(wù)部、動力設(shè)備部、人力資源部等單位，這是與子公司對口的業(yè)務(wù)指導(dǎo)部門，更多地行使指導(dǎo)職能。所以，我們要區(qū)別這兩個(gè)方面，才能更好地實(shí)施對子公司管理和考核。作為規(guī)劃發(fā)展部、企業(yè)管理部等專業(yè)職能部門，要對子公司行使管理職能，我們認(rèn)為要在做好服務(wù)、協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)上，對重大事項(xiàng)進(jìn)行跟進(jìn)和督導(dǎo)，同時(shí)做好上情下達(dá)和下情上傳。實(shí)際上，這些專職部門對子公司管理職能應(yīng)是母公司董事長、總裁（總經(jīng)理）職能的分解，專職部門要對子公司管理進(jìn)步、組織結(jié)構(gòu)、人員管理和資產(chǎn)管理行使直接職能，并幫助子公司解決生產(chǎn)經(jīng)營過程中的一些宏觀方面的問題。 三、到子公司指導(dǎo)、調(diào)查方面 對公司總部到子公司指導(dǎo)、調(diào)研、考察或檢查時(shí)，我們認(rèn)為是否可以這樣做：一方面，對于重大、急辦或突發(fā)性的，可以直接到子公司去落實(shí)或辦理；另一方面，對于日常性的、例行性的或一般性的，可以由規(guī)劃發(fā)展部、企業(yè)管理部等專職部門統(tǒng)一組織，集中時(shí)間，聯(lián)合行動，分頭辦理。例如：對于事故調(diào)查等可以單獨(dú)直接到子公司辦理，對于預(yù)算或指標(biāo)完成情況調(diào)查、采購檢查、現(xiàn)場管理等可以統(tǒng)一組織，定期、集中進(jìn)行。 此外，公司總部職能部門到子公司指導(dǎo)、調(diào)研、考察或檢查時(shí)：、次數(shù)不宜過多，不宜每次都要和該公司“一把手”打招呼或由其組織安排。對口管理，可以直接和對口部門進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)并開展工作，除非必需子公司負(fù)責(zé)人出面的。否則，一般情況就不必要直接找負(fù)責(zé)人。但對子公司提出改進(jìn)意見、反饋信息、開展公司統(tǒng)一要求的活動等方面的工作時(shí)，必須要同該單位負(fù)責(zé)人協(xié)調(diào)并落實(shí)。、作為子公司要減少一些應(yīng)酬接待，特別是一些不必要的應(yīng)酬要堅(jiān)決取消，要一心一意謀經(jīng)營，一心一意搞生產(chǎn)，開展正常生產(chǎn)經(jīng)營活動。同時(shí)子公司可以直接向總部職能部門反應(yīng)不必要或不合理的調(diào)查和監(jiān)管活動，建議總部予以改進(jìn)。3、到子公司去的目的是解決問題或發(fā)現(xiàn)問題。一方面，要求職能部門要提高人員的素質(zhì)，才能更好地落實(shí)指導(dǎo)工作，尤其是要研究不同子公司的生產(chǎn)經(jīng)營情況和行業(yè)特點(diǎn)，提高管理技術(shù)和能力，能幫助解決實(shí)際問題，提高解決的力度或效果；另一方面，子公司要積極予以配合，要把職能部門當(dāng)作自己的“娘家人”，實(shí)事求是地反映生產(chǎn)經(jīng)營狀況和存在的問題，并積極提出改進(jìn)意見或建議，不能搞假大空，隱瞞事實(shí)，掩蓋問題，謊報(bào)數(shù)字，更不能向主管部門施加壓力，或者推卸責(zé)任。4、對總部來的人員，是選擇設(shè)宴招待還是工作餐合適或建議他們自行解決就餐問題。一般來說，作為一種非正式交流的形式，招待是無可厚非的，但要注意兩個(gè)方面：一是子公司要考慮自身的因素和自身的承受能力，做適當(dāng)?shù)目刂疲荒茕亸埨速M(fèi)；二是總部人員要注意自身形象，不要把自己當(dāng)作是欽差大臣斤斤計(jì)較子公司招待不招待的問題，要考慮雙方的溝通成本，更不能以是否招待自己的好壞來衡量對方的工作。這里有三個(gè)解決方法：一是由子公司決定招待與否；二是到子公司食堂吃工作餐；三是自行解決或按財(cái)務(wù)規(guī)定報(bào)餐費(fèi)。實(shí)際上，我覺得如果執(zhí)行好總裁辦今年四月份下發(fā)的“關(guān)于規(guī)范集團(tuán)內(nèi)部出差管理的通知”，就能很好地解決以上所說的問題。 四、溝通流程和處理流程問題，不搞一些形式主義和官僚主義 1、雙方都要盡量簡化協(xié)調(diào)成本和溝通流程，不搞迂回曲折的路徑，不做虧人利己的文章，更不能人為設(shè)障，阻礙對方。 2、子公司上報(bào)母公司的材料，要履行申報(bào)流程，遵循既定的申報(bào)程序，分清哪些是可以自行論證簽批的，哪些需要報(bào)職能部門審核的，哪些需要單獨(dú)報(bào)公司高層的。這可按兩個(gè)流程來：一是要先報(bào)對口職能管理部門；二是直接報(bào)母公司高層領(lǐng)導(dǎo)。其中對項(xiàng)目投資（包括技改、擴(kuò)產(chǎn)等）、財(cái)務(wù)報(bào)表、指標(biāo)完成分析報(bào)告等的材料，一般應(yīng)先報(bào)至職能主管部門。特別緊急事項(xiàng)可直接高層領(lǐng)導(dǎo)批示。 3、要壓縮子公司上報(bào)材料的數(shù)量。目前，總部要求子公司上報(bào)的材料確實(shí)是多了。有些材料有必要報(bào)，但有材料不必要報(bào)。對那些可報(bào)可不報(bào)的，一律不報(bào)；對些不必要報(bào)給關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)的業(yè)務(wù)部門，就不必要報(bào)；對那些可以合并報(bào)送的材料盡量做到合并（如財(cái)務(wù)分析和預(yù)算分析材料建議可以合并）。這就要求我們職能部門或業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)單位平時(shí)要經(jīng)常換位思考，盡量不要給子公司造成材料負(fù)擔(dān)。 4、母公司或職能業(yè)務(wù)部門下發(fā)到子公司的文件、通知、要求等，要征求主管部門或公司負(fù)責(zé)人的意見，不要把不相關(guān)或關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)且對子公司沒有實(shí)質(zhì)性意義的文件下給子公司。我們要把對子公司的管理同對公司各部門的管理區(qū)別開來，在管理和要求上采取不同的手段和方法。 五、會議問題 1、會議是解決問題的一種方式，但不是唯一的方式，所以我們要求子公司參加會議，這就要考慮到這個(gè)問題。我們有些會議，與子公司關(guān)聯(lián)不大的，一般就不必要要求它們參加。當(dāng)前，有的會議出發(fā)點(diǎn)是好的或者起初一兩次還可以，時(shí)間長了可能會堅(jiān)持不下去，這就應(yīng)該對這些會議做出思考或重新定位了，如目前每季度要求各子公司參加的采購工作例會、全面預(yù)算管理例會以及某項(xiàng)工作研討會等等。通過調(diào)查，子公司普遍反映公司總部要求子公司參會的次數(shù)還是比較多的，它們認(rèn)為有些會議不必要召開、不必要參加或不必要傳達(dá)。因?yàn)樽鳛橐粋€(gè)子公司，他們還有自己本身的會議和活動，幾者加起來可能會顯得相對多了一些。、根據(jù)目前的情況，我們認(rèn)為，公司總部有必要定期（季度或半年度）召開一次子公司生產(chǎn)經(jīng)營形勢分析會（近一年內(nèi)，沒有開展此會議），聽取各子公司對自己的生產(chǎn)經(jīng)營情況的報(bào)告，特別是關(guān)注其四大基本指標(biāo)和分類指標(biāo)的完成情況，有針對性地給每個(gè)子公司提供指導(dǎo)意見，對存在的問題幫助分析分析，幫助克服困難和解決問題。這樣，子公司才會歡迎。3、繼續(xù)采取將多個(gè)事項(xiàng)組合召開一次會議的方式，既能解決更多的問題，也可以節(jié)約會議成本。子公司也可采取這種會議形式，一次解決多項(xiàng)事項(xiàng)，減少會議次數(shù)，提高會議質(zhì)量。 六、執(zhí)行困難或執(zhí)行不力等問題 1、目前公司總部有關(guān)單位要求子公司落實(shí)或執(zhí)行某項(xiàng)工作任務(wù)時(shí)，還存在與母公司與上級母公司現(xiàn)行規(guī)章制度與流程相悖的問題。如對子公司人員的管理，管到哪個(gè)級別其實(shí)制度中已有規(guī)定，但實(shí)際上操作與制度文本執(zhí)行上還有不一致的地方；對子公司薪酬管理上也存在著類似的問題。這往往會讓子公司感到無所適從，他們只有按實(shí)際操作上去執(zhí)行，結(jié)果與制度上相矛盾。作為有關(guān)業(yè)務(wù)部門或職能部門就應(yīng)該首先深入領(lǐng)會現(xiàn)行的規(guī)章制度和要求，才能發(fā)揮自己的指導(dǎo)優(yōu)勢，才能防止出現(xiàn)指導(dǎo)或執(zhí)行偏差。 2、在年度（任期）經(jīng)營業(yè)績責(zé)任書和各子公司管理目標(biāo)責(zé)任書中，有的公司反映個(gè)別指標(biāo)或其目標(biāo)值不太合適，有的管理目標(biāo)定位不太準(zhǔn)確，必須調(diào)整，我們綜合管理部門和財(cái)務(wù)管理部門就要定期關(guān)注各子公司基本指標(biāo)和分類指標(biāo)的完成情況，做到實(shí)時(shí)掌控；對其簽定的管理目標(biāo)執(zhí)行情況也要予以及時(shí)了解，幫助解決執(zhí)行上的困難，提高執(zhí)行力。同時(shí)，對全面預(yù)算的分析和研究工作也要加強(qiáng)，不是圍繞超預(yù)算問題找理由，而應(yīng)是圍繞問題找措施或解決方案。對于那些用于外拓市場的費(fèi)用要經(jīng)過投入與產(chǎn)出測算后認(rèn)為效果是明顯的，不僅要投入而且還要及時(shí)投入，同時(shí)在預(yù)算指標(biāo)上也要作必要的調(diào)整。否則，我們的子公司就會因預(yù)算限制而影響市場份額或喪失最佳投入機(jī)會。這要與對各部門的預(yù)算管理區(qū)分對待，不能一味地以預(yù)算來定考核。 3、目前公司現(xiàn)行個(gè)別規(guī)章制度在子公司執(zhí)行效果不太明顯或個(gè)別條款執(zhí)行起來確定有一定的難度。例如，在投資管理制度中，要求子公司投資額超過0萬元的基本建設(shè)項(xiàng)目、超過5萬元的更新改造項(xiàng)目以及超過5萬元的固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目必須報(bào)公司總部審批，子公司反映執(zhí)行起來比較困難。再如，采購管理制度要求各子公司必須分季度向物控部書面報(bào)告各自的采購業(yè)務(wù)狀況，雖然子公司也作以響應(yīng)，但執(zhí)行效果不太明顯，報(bào)告內(nèi)容不能反映實(shí)質(zhì)性問題。 七、子公司的規(guī)劃問題 各子公司有必要制訂自己的中長期發(fā)展規(guī)劃或作一個(gè)發(fā)展方向定位，以防經(jīng)營目標(biāo)和方向不明確，決策不科學(xué)，不能做到協(xié)調(diào)、全面和可持續(xù)發(fā)展，防止出現(xiàn)任期內(nèi)拼設(shè)備，弱化技術(shù)成新問題。同時(shí)，公司總部要策劃一個(gè)總體發(fā)展計(jì)劃，使各子公司要保持與母公司協(xié)調(diào)發(fā)展，確保資產(chǎn)的保值增值。作為職能部門，要加強(qiáng)日常性的資產(chǎn)監(jiān)管，及時(shí)處理一些不良資產(chǎn)，優(yōu)化資源配置，合理資源利用率，有效提高資產(chǎn)運(yùn)作效率。 八、一點(diǎn)探討 幫助子公司發(fā)現(xiàn)和提出一些問題，能夠方便子公司加以改進(jìn)，他們應(yīng)該是