雷克薩斯管理探究.doc

案例3“雷克薩斯”車是如何成功問世的？雖然乍看之下，此目標(biāo)似乎太高而遙不可及，但是如果你向所有參與人員解釋其必要性。并堅(jiān)持實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)，所有人都會樂于接受此挑戰(zhàn)，一起努力以實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)。第一代“雷克薩斯“車款的總工程師鈴木一郎眾所周知，豐田是一家非常保守的公司。當(dāng)我在1983年于日本首次聽說這種說法時(shí)，感到相當(dāng)驚訝，因?yàn)槲艺J(rèn)為豐田是一家非常創(chuàng)新的公司，因此，我才會前往日本學(xué)習(xí)豐田公司享譽(yù)汽車業(yè)的創(chuàng)新實(shí)務(wù)。但是，一些日本通笑著告訴我：“就算以日本人的標(biāo)準(zhǔn)來看，豐田也堪稱是個(gè)非常保守的公司?！蔽覇査麄儯骸霸趺磦€(gè)保守法？”多半獲得的回答是：“政治上保守、款式保守、財(cái)務(wù)保守、在改變模式方面保守任何你想得到的層面，都很保守?！碑?dāng)然，這種保守作風(fēng)與使該公司能持續(xù)展現(xiàn)卓越績效的豐田模式文化有很大關(guān)聯(lián)。但是，豐田模式的卻是創(chuàng)新永遠(yuǎn)不志得意滿，永遠(yuǎn)領(lǐng)先市場趨勢一步。在豐田公司，創(chuàng)新表現(xiàn)在許多層面，從工廠員工對工作場所做的小改變，到生產(chǎn)技術(shù)與車輛工程的根本突破。沒錯(cuò)，豐田的汽車中心的大部分工作是進(jìn)行例行的產(chǎn)品研發(fā)，對某車款進(jìn)行不斷地改進(jìn)使其變成另一種車款。但是，豐田模式之美在于，它使豐田公司能定期突破這種“保守”模型，用新研發(fā)的方法有創(chuàng)意地推出新汽車。這些就是豐田公司的關(guān)鍵性時(shí)刻。我撰寫此書時(shí)，訪談的所有工程師都認(rèn)為，“雷克薩斯”與“先驅(qū)”車款的研發(fā)過程是豐田模式付諸行動(dòng)的兩個(gè)最佳范例，具突破性的這兩款車重新塑造了豐田汽車公司。接下來兩章將敘述它們的故事，使我們能更加了解豐田模式的細(xì)節(jié)。一款新車，一個(gè)新單位負(fù)責(zé)美國豐田公司銷售部門（位于南加州）的結(jié)城安東卿（Yukiyasu Togo）是一位事業(yè)有成的主管，他的朋友與同事同樣也是富有的企業(yè)主管。但是，他們之中很少人會考慮購買豐田汽車，而奔馳和寶馬比較符合他們的身份和風(fēng)格，這點(diǎn)令結(jié)城安東卿感到不安，因?yàn)樗莻€(gè)斗志昂揚(yáng)的人，不甘于居次等地位。生產(chǎn)高品質(zhì)、省油、經(jīng)濟(jì)型的汽車沒什么不好，但是，他認(rèn)為沒有理由豐田公司不能制造豪華級的汽車，與全世界最優(yōu)秀者相抗衡。他心想：“也許我們需要的是一款能打造新印象的豪華車，一款高品質(zhì)汽車，甚至能躋身與奔馳汽車同級的高階市場?！苯Y(jié)城安東卿知道，要達(dá)到此目標(biāo)，豐田需要新的銷售渠道與新名稱。他向豐田管理高層提出了這個(gè)構(gòu)想。一開始，此構(gòu)想遭到排斥。在豐田公司，這是很平常的事，因?yàn)樨S田的成功多半是靠年復(fù)一年的漸進(jìn)式改進(jìn)這就是所謂的“保守心態(tài)”。要推出豪華車，意味著必須打破日本制汽車堅(jiān)固耐用、可靠而簡單的模式，然后才能與歐洲的豪華車王國競爭。同時(shí)，要發(fā)展豪華車，必須推出新品牌，也就是說，在一家汽車公司中成立另一個(gè)汽車公司?？墒?，在經(jīng)過一番辯論后，豐田公司顯然認(rèn)為，不能就這樣對此挑戰(zhàn)妥協(xié)而放棄領(lǐng)先市場趨勢一步的理念，于是推出“雷克薩斯”車款的概念就這樣誕生了。這項(xiàng)工作不能隨便托付給任何人。豐田公司決定把此重責(zé)大任交付給豐田歷史上最優(yōu)秀、最受崇敬的總工程師之一鈴木一郎（Ichiro Suzuki）。豐田公司的人在向我介紹他時(shí)，稱他為總工程師中的“飛人喬丹”。并稱他是豐田公司的“傳奇人物”。本章中提到的他的談話，都節(jié)錄自我在密歇根州安娜堡的豐田技術(shù)中心和他的訪談，時(shí)為2002年4月，即他“實(shí)際”退休的幾個(gè)月之前。豐田公司請他延后退休，擔(dān)任高級顧問工程師一職?；旧希倪@項(xiàng)職務(wù)是最后一回教導(dǎo)年輕一代如何成為豐田公司的優(yōu)秀工程師（豐田模式第9項(xiàng)原則：把徹底了解且擁護(hù)公司理念的員工培養(yǎng)成為領(lǐng)導(dǎo)者，使他們能教導(dǎo)其他員工。）傾聽顧客心聲與競爭基準(zhǔn)推出一個(gè)好概念，再加上與其相關(guān)的目標(biāo)，可以產(chǎn)生或中止一個(gè)汽車研發(fā)計(jì)劃。若此概念并未經(jīng)過周全思考，未能準(zhǔn)確地摸清市場及如何切合市場需求，那么，再卓越的計(jì)劃執(zhí)行起來也是枉然。在推出一項(xiàng)新產(chǎn)品時(shí)，效率并不等于成效。暢銷始于一般所謂的“模糊不清的前方”判斷與實(shí)質(zhì)性的資料往往扮演比精確的科學(xué)與工程分析更重要的角色。套用豐田模式里的詞語，在決策過程中，周全的考慮意味著在訴諸特定途徑之前，必須先根據(jù)事實(shí)情況審慎地考慮所有可能的解決方案的利弊得失（豐田模式第13項(xiàng)原則：不急于作決策，以共識為基礎(chǔ)，徹底考慮所有可能的選擇，并快速執(zhí)行決策）?！袄卓怂_斯”的發(fā)展始于由經(jīng)驗(yàn)豐富、具洞察力的工程師們?nèi)嬖u估此車款要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。為制定目標(biāo)，鈴木一郎審慎地考慮了競爭情勢。鈴木一郎首先在紐約長島（相當(dāng)富裕的地區(qū)）的萬豪酒店（Marriott Hotel）進(jìn)行焦點(diǎn)團(tuán)體訪談（focus group interview）。這并不是規(guī)模龐大的問卷調(diào)查，只是大約每組10多人的兩組焦點(diǎn)團(tuán)體，各組里的個(gè)人被指定專注于他們所擁有的汽車上。例如在A組中，有4個(gè)人擁有“奧迪5000”（Audi 5000），一位是“寶馬 528e”（BMW 528e），兩位擁有“奔馳190E”（Benz 190E），另外3個(gè)人開的是“沃爾沃740/760”（Volvo 740/760）；B組大概也是接近的結(jié)構(gòu)。鈴木一郎把他訪談聽到的意見區(qū)分為“購買此車款的理由”、“舍棄而改選其他競爭車款的理由”、“對不同車款的印象”。他把訪談結(jié)果簡化成幾個(gè)表格，使用情感類詞語（而不是精確的科學(xué)數(shù)據(jù)），來簡要記錄這些訪談結(jié)果。參見表5-1及表5-2。表5-1 各豪華車款的購買理由及舍棄其他競爭車款的理由（20世紀(jì)80年代）車 款購 買 理 由舍棄而改選其他競爭車款的理由奔馳（Benz）品質(zhì)、投資、價(jià)值、堅(jiān)固耐用太小、外形不夠時(shí)尚寶馬（BMW）時(shí)尚、操控、性能路上有太多相同車款?yuàn)W迪（Audi）時(shí)尚、空間、負(fù)擔(dān)得起品質(zhì)不佳、服務(wù)不佳沃爾沃（Volvo）安全、可靠、品質(zhì)、堅(jiān)固耐用外形四四方方像盒子捷豹（Jaguar）最具吸引力的外形品質(zhì)不佳、內(nèi)部空間太小表5-2 對歐洲、美國及日本豪華車的印象（20世紀(jì)80年代）國 家品 牌 印 象歐洲品質(zhì)、投資、價(jià)值、堅(jiān)固耐用美國凱迪拉克新穎、花哨、品質(zhì)不佳、大、夸張、就像沙發(fā)裝在輪上一樣，使用半年后就開始嘎嘎作響日本日產(chǎn)“千里馬”太小、不能彰顯身份地位、到處都是、沒有成功的形象“極品(Acura)車款=本田出產(chǎn)的好車，“雅閣(Accord)車款的延伸頂級”表5-1中是購買與不購買的理由?？纯催@些理由，并沒有什么令人感到訝異之處。但值得注意的是，這張表多么簡潔地表明了我們許多人對20世紀(jì)80年代這些車款的想法與感覺，簡簡單單幾個(gè)字就抓住了重點(diǎn)，這正是豐田公司視覺管理的一部分，也就是豐田模式第7項(xiàng)原則：運(yùn)用視覺管理使問題無處隱藏。鈴木一郎試圖以一頁文件呈現(xiàn)這些摘要，使讀者一眼就能看出決策中最重要的考慮重點(diǎn)。同理，表5-2是人們對歐洲、美國、日本豪華車的印象。這些受訪者的第一項(xiàng)考慮因素是身份與尊榮形象。奔馳最容易和身份地位與成功聯(lián)系在一起，日本車則不一樣。因此，很顯然地，鈴木一郎要克服的主要障礙是祛除人們對日本車的刻板印象：實(shí)用、效率、可靠，但絕非豪華車。購買奔馳汽車者考慮因素的重要順序如下（第一項(xiàng)代表最重要的考慮因素）：1. 身份地位與尊榮的形象2. 高品質(zhì)3. 轉(zhuǎn)售的價(jià)值4. 性能（例如操控、乘坐、馬力）5. 安全性這個(gè)排序比其他任何收集到的信息更令鈴木一郎感到緊張不安，因?yàn)樗騺碚J(rèn)為汽車只是一項(xiàng)交通工具，不是裝飾品。但是，現(xiàn)在他聽到人們談?wù)摫捡Y汽車時(shí)，“身份地位與”尊容居然排列在重要性的第一位，而車子的性能、基本功能卻落居第四。也許是身為工程師的固有偏見吧，鈴木一郎無法接受人們選擇奔馳汽車的首要考慮因素居然是身份特征優(yōu)于車子本身的性能。畢竟，那是一輛車，不是裝飾品啊！鈴木一郎說道：車子可不是個(gè)固定在一處的東西，它必須移動(dòng)、到處跑來跑去的東西。因此，我心想，我要發(fā)展出一輛在車子的最基本功能其性能上贏過奔馳的汽車。鈴木一郎自問：所謂高品質(zhì)產(chǎn)品，到底指的是什么？擁有一輛高品質(zhì)的豪華車，到底指的是什么？怎樣的一輛車才能使車主感覺“他們富有他們在精神上擁有許多”？怎樣的一輛車能使車主隨著歲月愈來愈鐘愛、有感情？經(jīng)過這一番思考后，他得出結(jié)論，認(rèn)為一輛豪華車最重要的兩個(gè)特性，依其重要性順序?yàn)椋旱谝?，?yōu)越的性能；第二，高雅精致的外觀，而這并不是豐田汽車的傳統(tǒng)長處。“就外形而言，奔馳是冷酷型的汽車。當(dāng)然，它后來已經(jīng)有所改變。不過，我決定要發(fā)展的豪華車應(yīng)該具有人性的親切、美、優(yōu)雅、精致?！?鈴木一郎說道。他覺得，豐田若能制造出一輛不只是比奔馳稍好，而是顯著更好的車子，且在外形上更加完善，那么，豐田也許能改變形象，在豪華車市場上一較高下。不過，優(yōu)越的性能和人性的親切這兩者之間在某種程度上是相互沖突的，因?yàn)橐紤]性能，就會失去某些親切感與人的特性。試圖讓這些特質(zhì)并存是不夠的，因?yàn)檫@隱含了取舍。鈴木一郎要的是把這兩項(xiàng)特性融合在一起，使它們?nèi)诤铣梢惑w。但是，這需要一些高級的工程與設(shè)計(jì)決策。因此，他為心中想象的那輛車提出了量化的目標(biāo)。表5-3簡錄的是鈴木一郎瞄準(zhǔn)奔馳與寶馬為主要競爭對象，為“雷克薩斯”擬定的目標(biāo)。它們以“雷克薩斯”能實(shí)現(xiàn)所有這些目標(biāo)為假設(shè)前提?！爱?dāng)我向豐田的工程師們展示這些目標(biāo)時(shí)，他們?nèi)夹ξ?，說這是不可能的”，鈴木一郎解釋道。表5-3 “雷克薩斯”的目標(biāo)*雷克薩斯*（LS400）奔馳420 SE/560 SE寶馬 735i最高時(shí)速250 km/h（歐洲）220 km/h（歐洲）220 km/h（歐洲）耗油量（地區(qū)高速公路）每加侖行駛23.5英里以上（美國）每公升行駛7公里以上（日本）每加侖行駛19英里以上（美國）每公升行駛5.4公里以上（日本）每加侖行駛18.8英里以上（美國）噪音情形在高速行駛時(shí)，極度安靜：100 km/h時(shí)速下為58分貝，200 km/h時(shí)速下為78分貝。100km/h時(shí)速下為61分貝，200km/h時(shí)速下為76分貝。100 km/h時(shí)速下為63分貝，200km/h時(shí)速下為78分貝?？諝鈩?dòng)力（風(fēng)阻系數(shù)CD）*0.280.290.320.37汽車重量1710公斤（美國）1760公斤（美國）1760公斤（美國）于是，他又再多加思考一番，把不同的因素區(qū)分開來。如果你想使一部車跑得快，那么你就必須把空氣阻力降低。因此，這兩項(xiàng)因素是相互調(diào)和的。當(dāng)你把車速加快到每小時(shí)250公里時(shí)，你的空氣阻力大約達(dá)到95%或更高。因此，你若能把空氣動(dòng)力系數(shù)降得更低，就愈能使車速加快。因此，這兩項(xiàng)目標(biāo)是相輔相成的。同理，改善然后經(jīng)濟(jì)效益也和減少汽車重量的目標(biāo)相互調(diào)和。不過，我們并不知道如何應(yīng)付“安靜”這項(xiàng)因素，因?yàn)橐蛊囆旭倳r(shí)極度安靜，必須使汽車重量增加。因此，我們必須采用另一個(gè)新原則，這個(gè)新原則就是：不是降低現(xiàn)有的噪音，而是制造更安靜的引擎，以減少噪音來源。鈴木一郎解釋，增加汽車重量以降低噪音只不過是解決了表面問題。顧客感覺到的噪音與震動(dòng)，其根本源頭是引擎。改進(jìn)（豐田模式第14項(xiàng)原則所涉及的持續(xù)改進(jìn)）的方法之一，是問5次為什么存在此問題，而且每一次都更深入問題的根源。鈴木一郎認(rèn)為，了解問題的根本原因，并找出對策以降低噪音，便能解決引擎的噪音，而無需訴諸表面的解決方法增加汽車重量。接著，他擬出一張性能取舍清單，亦即他希望達(dá)到A的同時(shí)，也能達(dá)到B；達(dá)到C的同時(shí)，也能達(dá)到D，例如，他希望在高速行駛中有優(yōu)越的操控與穩(wěn)定性，但在同時(shí)，乘坐者也感到相當(dāng)舒適。這些取舍摘要見表5-4，亦即所謂“不妥協(xié)”的目標(biāo)。它衍生出“雷克薩斯”車款發(fā)展計(jì)劃的兩項(xiàng)方針目標(biāo)：表5-4，亦即所謂“不妥協(xié)”的目標(biāo)1.高速行駛下優(yōu)越的操控與穩(wěn)定性但同時(shí)也乘坐舒適2快速且平穩(wěn)、流暢但同時(shí)也低耗油量3.極安靜但同時(shí)也輕重量4.優(yōu)雅、精致的外形但同時(shí)也空氣阻力低5.人性化的親切感但同時(shí)也內(nèi)部功能佳6.高速行駛時(shí)極穩(wěn)定但同時(shí)也風(fēng)阻系數(shù)低（低摩擦）1. 從源頭減少噪音、震動(dòng)及不和諧的聲音，而不是在既成事實(shí)上設(shè)法解決問題。2. 維持“但同時(shí)也” （yet）的概念，在傳統(tǒng)汽車設(shè)計(jì)的取舍上保持平衡，但不妥協(xié)。第一項(xiàng)方針目標(biāo)從源頭解決問題得出的結(jié)果是使零部件的制造更精密、更精進(jìn)。實(shí)現(xiàn)不妥協(xié)的目標(biāo)由于“雷克薩斯”的成功主要取決于引擎性能方面的突破，而這又主要取決于生產(chǎn)工程，因此，表5-4，鈴木一郎對制造引擎的工程師制定了嚴(yán)格要求，這使工程師們感到非常沮喪。他們一開始的反應(yīng)是認(rèn)為在現(xiàn)在的精密工具與方法下，根本不可能制造更精密的零部件。在當(dāng)時(shí)，豐田汽車公司在制造引擎零件方面所使用的工具與方法已經(jīng)是世界上最精密的，例如鑄造機(jī)軸、活塞等零部件時(shí)，豐田使用的是高度精密的機(jī)械工具。鈴木一郎雖回應(yīng)“哦，我知道你的看法了”，但他心里非常清楚，若因此而對這些突破性的性能目標(biāo)妥協(xié)，就不可能制造出他“夢想的汽車”。因此，他尋求高層的支持，成立了“一流品質(zhì)委員會”（Flagship Quality Committee , 簡稱“FQ Committee”）.這個(gè)委員會是由豐田公司3個(gè)部門：研發(fā)、生產(chǎn)工程、制造工廠的高級主管所組成。在當(dāng)時(shí)，負(fù)責(zé)生產(chǎn)工程的主管是高橋明（Akira Takahashi），他告訴鈴木一郎：“聽著，豐田所生產(chǎn)已經(jīng)是極高品質(zhì)，要引進(jìn)更精密的設(shè)備以生產(chǎn)出符合你要求的準(zhǔn)確與精密度是做不到的、不合理的事。你的要求太過分了！”鈴木一郎并不就此放棄，他說：“好，我告訴你怎么做，試著生產(chǎn)出這些高精密產(chǎn)品中的一個(gè)，譬如引擎或傳動(dòng)裝置，看看我們能不能做到，若真的行不通，我就放棄我的要求?！备邩蛎魍?，他可以做出一個(gè)產(chǎn)品，但前提是不能大規(guī)模生產(chǎn)。于是，他挑選最優(yōu)秀的引擎工程師，組成一支團(tuán)隊(duì)，他們生產(chǎn)出了符合鈴木一郎所設(shè)定的規(guī)格的高度精密引擎。那是一部用手打造的引擎，當(dāng)把它裝在當(dāng)時(shí)既有的汽車上進(jìn)行測試時(shí)，效果非常優(yōu)良，不僅震動(dòng)極小，也非常省油。高橋明和這支團(tuán)隊(duì)的工程師興奮極了，他們立刻開始討論如何批量生產(chǎn)這部引擎。鈴木一郎和高橋明共同商量后，決定尋求高層支持成立“一流品質(zhì)委員會”。鈴木一郎非常聰明地實(shí)行了豐田模式第13項(xiàng)原則：不急于作出決策，以共識為基礎(chǔ)，徹底考慮所有可能的選擇，并快速執(zhí)行決策。依據(jù)這項(xiàng)原則，要花時(shí)間使企業(yè)上上下下達(dá)成共識，就是日語中的“根回”。此外，他要求工程師實(shí)際打造出一部符合規(guī)格要求的引擎，正式豐田公司的現(xiàn)地現(xiàn)物的習(xí)慣（豐田模式第12項(xiàng)原則：親臨現(xiàn)場查看以徹底了解情況）。此例中，他要求實(shí)際打造一部引擎，而不是根據(jù)理論來揣摩做得到或做不到。鈴木一郎解釋道：來自研發(fā)、生產(chǎn)工程等不同部門的人員完全看他們的主管的決定而行動(dòng)。因此。一旦我能說服生產(chǎn)工程部門的主管高橋明，事情就容易得多了。盡管一路上有各種麻煩與問題。但每當(dāng)發(fā)生這種情況時(shí)，我總是說上千遍萬遍：“追根溯源，堅(jiān)持既這樣也那樣的原則?！弊罱K結(jié)果并不是我一個(gè)人的功勞，而是整個(gè)過程中所有那些最初反對我的想法與做法，但最終能夠?qū)崿F(xiàn)我原先設(shè)定之目標(biāo)的人共同努力的結(jié)果。工程部門的另一項(xiàng)重大功勞是減少噪音。在塑造黏土模型階段，工程師們把許多小麥克風(fēng)附著于窗戶上，看看是否達(dá)到降低噪音的效果?！暗瑫r(shí)也”的挑戰(zhàn)是要試圖兼顧降低空氣阻力及外形這兩項(xiàng)目標(biāo)。在采取優(yōu)雅精致的外形時(shí)。外形設(shè)計(jì)者制造出許多黏土模型。以達(dá)到鈴木一郎期望的獨(dú)特與精致外觀，那些外形設(shè)計(jì)者顯然對他們的作品感到非常驕傲。不幸的是，沒有一個(gè)外形可以通過嚴(yán)格的風(fēng)阻系數(shù)測試，怎么辦呢？和引擎方面的問題一樣，鈴木一郎的方法是尋找能力最好的工程師，讓他們?nèi)ヌ魬?zhàn)這個(gè)目標(biāo)，要求他們試著做出真實(shí)的東西而不是只進(jìn)行分析和理論化的工作。于是，他找到一位非常杰出的空氣動(dòng)力學(xué)工程師，并從外形設(shè)計(jì)工作室里挑選出一具黏土模型，鼓勵(lì)他修改設(shè)計(jì)，直到達(dá)到符合要求的風(fēng)阻系數(shù)為止。這位工程師說：“我可以用此黏土模型實(shí)現(xiàn)你想要的目標(biāo)風(fēng)阻系數(shù)0.28?！彼麤Q定親自動(dòng)手裁切與修改黏土模型。這項(xiàng)工作通常是由模型塑造者執(zhí)行，模型塑造者必須和工程師進(jìn)行反復(fù)的討論。這位工程師自己動(dòng)手東裁西切，最后得出一個(gè)風(fēng)阻系數(shù)符合原先目標(biāo)的汽車模型，但外形看起來卻真是丑極了，完全失去設(shè)計(jì)師原先創(chuàng)造出來的所有精致外形特色。但是，在這個(gè)過程中，他更快速且深入地了解了空氣動(dòng)力的特性，如果他只是靠口頭指示模型塑造師，等候塑造師裁切修改模型的話，就不可以如此快速地獲得更深入的了解。憑借親自動(dòng)手的經(jīng)驗(yàn)，這位工程師提供給外型設(shè)計(jì)師一些參考意見，使他們得以在改善空氣動(dòng)力性能的同時(shí)兼顧外型設(shè)計(jì)。由于鈴木一郎的鼓勵(lì)，這位工程師親自動(dòng)手裁切黏土模型，從而加速了“雷克薩斯”的發(fā)展，也更深入地了解了空氣動(dòng)力學(xué)。這是應(yīng)用豐田模式的第12項(xiàng)原則（現(xiàn)地現(xiàn)物）的另一個(gè)例子。在鈴木一郎達(dá)到不妥協(xié)的目