SWOT分析方法.docx

SWOT分析方法SWOT分析方法是一種企業(yè)內部分析方法，即根據企業(yè)自身的既定內在條件進行分析，找出企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢及核心競爭力之所在。其中，S代表 strength(優(yōu)勢)，W代表weakness(弱勢)，O代表opportunity(機會)，T代表threat(威脅)，其中，S、W是內部因素，O、T是外部因素。按照企業(yè)競爭戰(zhàn)略的完整概念，戰(zhàn)略應是一個企業(yè)“能夠做的”（即組織的強項和弱項）和“可能做的”（即環(huán)境的機會和威脅）之間的有機組合。波士頓矩陣波士頓矩陣（BCG Matrix）， 又稱市場增長率-相對市場份額矩陣、波士頓咨詢集團法、四象限分析法、產品系列結構管理法等，是由美國著名的管理學家、波士頓咨詢公司創(chuàng)始人布魯斯亨德森于1970年首創(chuàng)的一種用來分析和規(guī)劃企業(yè)產品組合的方法。這種方法的核心在于，要解決如何使企業(yè)的產品品種及其結構適合市場需求的變化，只有這樣，企業(yè)的生產才有意義。同時，如何將企業(yè)有限的資源有效地分配到合理的產品結構中去，以保證企業(yè)收益，是企業(yè)在激烈競爭中能否取勝的關鍵KPI 績效管理 1.Key Performance Indicators關鍵業(yè)績指標 企業(yè)的生產過程是勞動者運用勞動工具改變勞動對象的過程。在企業(yè)生產的三個基本要素（勞動力、勞動資料、勞動對象）中，勞動力是最重要的因素，正確的統(tǒng)計、分析、預測勞動生產力指標，對于企業(yè)有序地組織生產、充分開發(fā)、合理利用人力資源有著重要意義。 這種方法的優(yōu)點是標準比較鮮明，易于做出評估。它的缺點是對簡單的工作制定標準難度較大；缺乏一定的定量性；績效指標只是一些關鍵的指標，對于其他內容缺少一定的評估，應當適當的注意。 KPI法符合一個重要的管理原理-“二八原理”。在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，存在著“20/80”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價值；而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即 80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價的重心。 2.KPI(Key Performance Indicator,關鍵績效指標) 企業(yè)關鍵業(yè)績指標(KPI：Key Performance Indicator)是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業(yè)績效管理的基礎。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業(yè)績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關鍵。 確定關鍵績效指標有一個重要的SMART原則。SMART是5個英文單詞首字母的縮寫： S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統(tǒng)； M代表可度量(Measurable)，指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的； A代表可實現(Attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標； R代表相關性(Relevant)，指是指年度經營目標的設定必須與預算責任單位的職責緊密相關，它是預算管理部門、預算執(zhí)行部門和公司管理層經過反復分析、研究、協(xié)商的結果，必須經過他們的共同認可和承諾。 T代表有時限(Time-bound)，注重完成績效指標的特定期限。KPI指標體系建立流程KPI指標的提取，可以“十字對焦、職責修正”一句話概括。但在具體的操作過程中，要做到在各層面都從縱向戰(zhàn)略目標分解、橫向結合業(yè)務流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事情。 分解企業(yè)戰(zhàn)略目標，分析并建立各子目標與主要業(yè)務流程的聯(lián)系。企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標在通常情況下均可以分解為幾項主要的支持性子目標，而這些支持性的更為具體的子目標本身需要企業(yè)的某些主要業(yè)務流程的支持才能在一定程度上達成。因此，在本環(huán)節(jié)上需要完成以下工作： (1)確定各支持性業(yè)務流程目標。在確認對各戰(zhàn)略子目標的支持性業(yè)務流程后，需要進一步確認各業(yè)務流程在支持戰(zhàn)略子目標達成的前提下流程本身的總目標，并運用九宮圖的方式進一步確認流程總目標在不同維度上的詳細分解內容。 (2) 確認各業(yè)務流程與各職能部門的聯(lián)系。本環(huán)節(jié)通過九宮圖的方式建立流程與工作職能之間的關聯(lián)，從而在更微觀的部門層面建立流程、職能與指標之間的關聯(lián)，為企業(yè)總體戰(zhàn)略目標和部門績效指標建立聯(lián)系。 (3) 部門級KPI指標的提取。在本環(huán)節(jié)中要將從通過上述環(huán)節(jié)建立起來的流程重點、部門職責之間的聯(lián)系中提取部門級的KPI指標。 (4) 目標、流程、職能、職位目標的統(tǒng)一。根據部門KPI、業(yè)務流程以及確定的各職位職責，建立企業(yè)目標、流程、職能與職位的統(tǒng)一。 其主要內容包括： KPI體系坐標一）勞動力數量指標的統(tǒng)計。 A按工作崗位分勞動力指標的統(tǒng)計。 1工人：基本生產工人的（直接從事產品制造的工人）、輔助生產工人（從事各種輔助性工作） 2學徒：指在熟練工指導下，在生產勞動中學習生產技術，享受徒工待遇的人員； 3營銷人員：指直接從事產品銷售的有關人員； 4管理人員：指在企業(yè)組織機構及生產車間從事行政、生產、經濟管理工作的人員； 5工程技術人員：指擔負工程技術工作并具有工程技術能力并具有大專以上學歷的人員； KPI考核的三大內容： 月度工作計劃考核表一個月只需7天，日常管理工作就輕松完成； 員工綜合素質能力考核表有助于主管權威的樹立； 知識管理防錯提醒單避免員工重復犯錯。 設立KPI管理目標的最有效技巧SMART法則； KPI績效管理的精髓20/80原則的活用，抓大放??； 員工的考核指標該定多高？目標值=基準值+勉強值； 考核指標不易量化的職位如何考核？掌握5個關鍵詞QCDMS任何職位的考核不再是難題； 員工希望考核指標越低越好，老板的愿望則正相反。如何使雙方達成共識？ 懇談的藝術； 導入KPI，企業(yè)不再怕骨干會被競爭對手挖走大智若愚，扮豬吃老虎； 在KPI管理中建立起來的資料庫，可以使新人很快上手； KPI如何發(fā)現管理中的盲點，降低成本，提升企業(yè)的競爭力IE合理化提案，發(fā)動全員挖寶； 企業(yè)導入KPI失敗的原因老板的決心和霸氣不足，目標值的設定不正確，沒有獎到心動、扣到心痛； 績效考核指標與員工收入該如何掛鉤工資的40%與績效考核掛鉤。 員工凡事推三阻四，主管束手無策。 員工說的比唱的好聽，但工作效率低落，而團隊執(zhí)行力普遍不足。 員工一味要求高薪，主管卻欠缺一套公平合理的薪酬和考核制度 員工事不關己，高高掛起，企業(yè)怎能發(fā)展？ 老板期望年銷售額突破8000萬，員工自訂5000萬，指標該如何訂？ 業(yè)務骨干跳槽或被競爭對手挖墻腳怎么辦？ 6服務人員：指服務員工生產或間接服務于生產的人員； 7其他人員：以上六類以外的人員。 B員工數量指標的統(tǒng)計。 KPI考核1期末人數。是指報告期最后一天企業(yè)實有人數，屬時點指標。如月、季、年末人數。 2平均人數。是指報告期內平均每天擁有的勞動力人數，屬序時平均數指標。計算公式為： 月平均人數= 報告期內每天實有人數之和報告期月日數 或： 月平均人數=（月初人數+月末人數）2 季平均人數=（季內各月平均人數之和）3 年平均人數=（年內各月平均人數之和）12 或：=（年內各季平均人數之和）4 備注：當企業(yè)人數變動個人的情況下，可采取以上的方法計算：反之，應采取加權平均數計算。 C員工人數變動指標的統(tǒng)計 1 企業(yè)員工人數平衡關系：期初人數+本期增加人數=本期減少人數+期末人數 2 員工變動指標：員工變動指標（%）=（報告期員工人數基期員工人數）100% D員工素質指標的統(tǒng)計 1 員工文化素質統(tǒng)計： （實際培訓時間參加培訓人數） 平均文化程度指標= - 參加培訓累計人數（人次）之和 E勞動時間利用指標的統(tǒng)計 勞動時間是指員工從事生產勞動持續(xù)的時間，是衡量勞動消耗量的尺度，在統(tǒng)計中通常以工日、工時等單位表示。為了準確計算勞 動時間，用圖剖析勞動時間的構成： 企業(yè)勞動時間剖析圖： 1出勤率。出勤率反映企業(yè)員工在規(guī)定的工作時間內實際出勤的程度。計算公式為： 出勤率（%）= 出勤工日（工時）制度工日（工時）100% 2出勤工日（工時）利用率。反映企業(yè)員工出勤時間內從事與生產有關活動時間的比重。計算公式： 出勤工日（工時）利用率（%）=制度內實際工日（工時）數出勤工日（工時）數100% 3制度工日（工時）利用率。反映制度工作時間實際用于生產的程度。其計算公式為： 制度工日（工時）利用率（%）=制度內實際工日（工時）數制度工日（工時）數100% 4加班加點比重指標和強度指標 （1）加班加點比重指標（%）= 加班加點工時數實際工作工時數100% （2）加班加點強度指標（%）= 加班加點工時數制度內實際工作工時數100% 二）勞動生產率指標的統(tǒng)計 勞動生產率是企業(yè)勞動者在一定時期內的生產效率，是勞動消耗量與生產成果之間對比關系的經濟指標，是衡量和評價企業(yè)經濟效果的 重要指標。勞動生產率有二種基本表現形式： 勞動生產率（正指標）= 產品產量/勞動消耗量； 勞動生產率（逆指標）= 勞動消耗量/產品產量； 勞動生產率是勞動消耗量和產品產量的對比。產量可用實物量（或標準實物產量）、勞動產量（定額工時產量）、價值量（總產量、增 加值勤）等表示：勞動量可用人數時間表示。 其計算公式為： 1 工人實物勞動生產率= 報告期產品生產量報告期工業(yè)生產工人（包括學徒）平均人數 2 實物勞動生產率=報告期產品生產量報告期全部職工平均人靈敏 3 員勞動生產率（元/人）=報告期工業(yè)總產值（萬元）報告期全部職工平均人數（人） 或：報告期工業(yè)增加值報告期全部職工平均人數 三）勞動報酬指標的統(tǒng)計 勞動報酬是勞動力再生產的物質基礎。企業(yè)在一定時期內直接支付給本企業(yè)全部做從業(yè)人員的勞動報酬總額稱為從業(yè)人員勞動報酬。包 括：職工工資總額和本企業(yè)其他從業(yè)人員勞動報酬兩部分。其中主要是職工工資總額。 A 工資總額。工資總額是指企業(yè)在一定時期內直接支付給本企業(yè)全部職工的勞動報酬總額。主要應由六個部分組成。 1計時工資。指按計時資標準和工作時間支付給個人的勞動報酬。 2計件工資。指對己做的工作按計件單價支付的勞動報酬?？煞郑簶藴视嫾べY和計件超額工資。 3獎金。指支付給職工的超額報酬和增收節(jié)支的勞動報酬。 4 津貼和補貼。指為了補償或額外的勞動消耗和因其他特殊原因支付的勞動報酬。 5 加班加點工資。指按規(guī)定支付的加班工資和加點工資。 B 平均工資統(tǒng)計。平均工資是指全部職工在一定時期同每人平均的工資收入。其計算公式為： 平均工資（元/人）= 工資總額（元）職工平均人數（人） 備注：平均工資的統(tǒng)計，可以按企業(yè)不同的職工范圍（全部職工、管理人員、營銷人員、部門主管人員、工程技術待分類統(tǒng)計）計算， 也可以按不同的時間范圍（月、季、年）計算。采取何種方法進行統(tǒng)計，應視企業(yè)內部核算和管理要求而確定。要點建立KPI指標的要點在于流程性、計劃性和系統(tǒng)性。首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標，并在企業(yè)會議上利用頭腦風暴法和魚骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務重點，也就是企業(yè)價值評估的重點。然后，再用頭腦風暴法找出這些關鍵業(yè)務領域的關鍵業(yè)績指標(KPI)，即企業(yè)級KPI。 接下來，各部門的主管需要依據企業(yè)級KPI建立部門級KPI，并對相應部門的KPI進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅動因數(技術、組織、人)，確定實現目標的工作流程，分解出各部門級的KPI，以便確定評價指標體系。 然后，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步細分，分解為更細的KPI及各職位的業(yè)績衡量指標。這些業(yè)績衡量指標就是員工考核的要素和依據。這種對KPI體系的建立和測評過程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進作用。 指標體系確立之后，還需要設定評價標準。一般來說，指標指的是從哪些方面衡量或評價工作，解決“評價什么”的問題；而標準指的是在各個指標上分別應該達到什么樣的水平，解決“被評價者怎樣做，做多少”的問題。 最后，必須對關鍵績效指標進行審核。比如，審核這樣的一些問題：多個評價者對同一個績效指標進行評價，結果是否能取得一致？這些指標的總和是否可以解釋被評估者80%以上的工作目標？跟蹤和監(jiān)控這些關鍵績效指標是否可以操作？等等。審核主要是為了確保這些關鍵績效指標能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效，而且易于操作。 每一個職位都影響某項業(yè)務流程的一個過程，或影響過程中的某個點。在訂立目標及進行績效考核時，應考慮職位的任職者是否能控制該指標的結果，如果任職者不能控制，則該項指標就不能作為任職者的業(yè)績衡量指標。比如，跨部門的指標就不能作為基層員工的考核指標，而應作為部門主管或更高層主管的考核指標。 績效管理是管理雙方就目標及如何實現目標達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法。管理者給下屬訂立工作目標的依據來自部門的KPI，部門的KPI來自上級部門的KPI，上級部門的KPI來自企業(yè)級KPI。只有這樣，才能保證每個職位都是按照企業(yè)要求的方向去努力。 善用KPI考評企業(yè)，將有助于企業(yè)組織結構集成化，提高企業(yè)的效率，精簡不必要的機構、不必要的流程和不必要的系統(tǒng)。 KPI 設計的總體思想與基本原則 1. 成本業(yè)績評價時期（ 19 世紀初 20 世紀初） 簡單成本業(yè)績評價階段 較復雜成本業(yè)績評價階段 標準成本業(yè)績評價階段 2. 財務業(yè)績評價時期（約 20 世紀初 20 世紀 90 年代） 以銷售利潤率為中心的財務業(yè)績評價階段 以投資報酬率為中心的財務業(yè)績評價階段 以財務指標為主的業(yè)績評價階段 3. 企業(yè)業(yè)績評價指標體系創(chuàng)新時期（ 20 世紀 90 年代） 核心競爭優(yōu)勢的形成與保持是由多方面因素決定的 那些影響企業(yè)戰(zhàn)略經營成功的重要因素在業(yè)績評價 指標體系中得到了充分的體現，非財務指標日益顯得重要 綜合平衡計分卡 實際工作中，應用KPI考核的公司很少，因為很不實用，管理成本很高。三類常見的關鍵績效指標選取關鍵績效指標的出發(fā)點，不在于指標本身，而在于指標背后所代表的管理指向。當前中國企業(yè)的普遍特點是，管理基礎尚不成熟，發(fā)展戰(zhàn)略尚不清晰；在此階段，應當從企業(yè)現實管理需要出發(fā)，區(qū)分不同的管理指向，選取相應的指