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mp0400第四章 計劃職能 第四章第四章計劃職能計劃職能浙江林學院經(jīng)濟管理學院第一節(jié)計劃的概念和性質 一、計劃的概念計劃是指用文字和指標等形式所表述的、組織以及組織不同部門和不同成員在未來一定時期內(nèi)關于行動方向、內(nèi)容和方式安排的管理文件。 計劃是指為實現(xiàn)決策所確定的目標計劃是指為實現(xiàn)決策所確定的目標，預先進行的行動安排。 這項行動安排工作包括在時間和空間兩個維度上進一步分解任務和目標，選擇任務和目標實現(xiàn)方式，進度規(guī)定，行動結果的檢查與控制等。 哈羅德?孔茨計劃工作是一座橋梁，它把我們所處的這岸和我們要去的對岸連接進來，以克服這一天塹。 計劃的內(nèi)容5W1H預先進行的行 二、計劃與決策法約爾、西斯克計劃是管理的一個基本部分（首要工作），計劃包括決策。 西蒙管理就是決策，決策是管理的核心。 決策是管理的核心，決策包括計劃。 決策與計劃決策與計劃相互區(qū)別決策是關于組織活動方向、內(nèi)容以及方式的選擇；計劃是對組織及其不同部門、成員行動任務的安排；相互聯(lián)系決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續(xù)（實施保證）；決策與計劃相互滲透、相互交織。 三計劃的性質（一）為實現(xiàn)組織目標服務；計劃工作是對決策工作在時間和空間兩個維度上進一步的展開和細化。 （二）是管理活動的橋梁，是組織、領導和控制活動的基礎。 未來的不確定性與環(huán)境的變化=明確方向目標、行動路線。 （三）具有普遍性和秩序性普遍性全體部門和全體管理人員秩序性縱向層次性和橫向協(xié)作性（四）要追求效率計劃的費用、代價?經(jīng)濟和技術的可行性分析；計劃的代價時間、金錢、生產(chǎn)、個人和集體的滿意度；第二節(jié)分類標準計劃的類型類型時間長短長期計劃長期藍圖短期計劃近期行動業(yè)務計劃物、供、產(chǎn)、銷（主要計劃）財務計劃財事劃人事計劃人戰(zhàn)略計劃組織整體、較長時期戰(zhàn)術計劃能力的應用職能空間法約爾的劃分綜合性程度（涉及時間長短和涉及的范圍廣狹）明確性具體性計劃如15%指導性計劃如1215%程序性計劃訂貨非程序性計劃生產(chǎn)規(guī)模的擴大等程序化程度計劃的層次體系孔茨與海因韋里克使命社會賦予的角色和責任；決定組織的性質。 目標（結果、終點）戰(zhàn)略/策略確立目標、采取行動、分配資源1）突出精神層面；2）避免“過寬”和“過窄”。 具體為一定時期、各部門的目標如經(jīng)營什么業(yè)務、采用何種競爭戰(zhàn)略/策略、如何分配資源政策指導或溝通決策思想政策指導或溝的全面的陳述書或理解書。 思想指南（一種尺度）。 如是指南種尺度否從內(nèi)部提升職工、產(chǎn)品定價、經(jīng)費審批行動指南。 如處理訂單的程序抽象管理學美哈羅德孔茨海因茨韋里克著1993年ED9P79-81決策如是程序按時間順序排列活動規(guī)則最簡單形式的計劃本質是一種管理決策必需或無需行動如決策問題中的建廠方案方案一項綜合性的計劃。 包括目標、政策、程序、任務分配、要采取的步驟、要使用的資源預算數(shù)字化的計劃如現(xiàn)金預算、人工預算。 具體思考某轎車廠xx年的計劃編制。 ?首先確定目標假如銷售轎車15萬輛，實現(xiàn)盈利3.0億元；?現(xiàn)有條件如何生產(chǎn)能力、庫存狀況、銷售能力、市場競爭狀況、原材料供應渠道、資金周轉；?過去表現(xiàn)生產(chǎn)能力利用水平、市場成長狀況、產(chǎn)品價格變動情況；?預測未來（確定計劃的重要前提條件）銷量、產(chǎn)品及原材料價格走勢國家政策（如燃油稅）對市場的影響材料價格走勢，國家政策（如燃油稅）對市場的影響；?擬定和選擇可行性行動計劃擴能還是委外、是否要拓展銷售渠道（如海外市場）；?制定主要計劃生產(chǎn)轎車14.8萬輛、銷售15萬輛;?制定派生計劃原材料采購、外購外協(xié)配件、資金籌措、人員招聘及培訓、設備維修、新產(chǎn)品開發(fā)、廣告計劃；?制定預算銷售收入、成本計劃、銷售費用計劃、工資支出計劃；第三節(jié)計劃編制過程過去研究過去研究過去現(xiàn)在認清認清現(xiàn)在在未來確定目標確定目標預測并有效地確定計劃重要前提條件計劃編制過程制定主要計劃制定派生計劃制定預算擬訂和選擇可行性行動方案實質在時間和空間上逐步細化的過程，從而保證計劃全面地且均衡地得以實施和完成。 空間上全面指組織整體、組織內(nèi)的各個部門要按一切主要指標完成計劃；主要指標完成計劃；時間上均衡劃分階段（時段）完成計劃，并且時段的劃分要可能縮??；方法目標管理、滾動計劃、網(wǎng)絡計劃技術第四節(jié)計劃的組織實施?關于“戰(zhàn)略性計劃”的內(nèi)容結構?詳細內(nèi)容工商管理專業(yè)專門開設企業(yè)戰(zhàn)略管理課程一目標管理1954USA PeterF.Drucker1980S引入我國（一）目標管理基本思想補充組織層級1）組織任務必須轉化為目標經(jīng)理人員的成績在于對目標的貢獻；2）目標管理是一種程序上下共同制定，方向一致，避免沖突；3）通過分目標保證總目標目標的層層分解；4）管理人員和工人是靠目標來管理自我管理；5）依據(jù)分目標進行考核和獎懲。 組織層級示意圖（二）組織及其各層次的目標構成目標網(wǎng)絡，具有如下特征層次性整個組織的整體（縱向）；遠景和使命陳述參見下頁網(wǎng)絡性整體協(xié)調（橫向）；目標網(wǎng)絡的內(nèi)涵非線性的、主管協(xié)調、部門之間相互協(xié)調、與約束因素相協(xié)調；多樣性目標數(shù)目不能過多，同時要區(qū)分相對重要程度；可考核性量化（只要有可能）；可接受性（可實現(xiàn)性）Victor Vroom期望理論挑戰(zhàn)性“跳一跳，摘桃子”伴隨信息反饋性目標的性質董事會和最高層主管人員中層主管人員（副總經(jīng)理、營銷經(jīng)理營銷經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理）（頂層）組織的愿景和使命陳述組織的任務組織的總目標和戰(zhàn)略更多具體的行動目標和行動方案行動方案基層主管人員個人（基層）分公司的目標、部門和單位的目標個人目標（三）、目標管理的過程制定目標上下結合，協(xié)商綜合，適當期限，一起行動；明確組織的作用不可能一個目標僅由一個人負責，因此需要組織的協(xié)調，如新產(chǎn)品開發(fā)中的矩陣型結構執(zhí)行目標授權與分配資源；評價成果是實行獎懲的依據(jù)評價成果是實行獎懲的依據(jù)、也是上下左右溝通的機會、自我控制、自我激勵的手段；實行獎懲制定新目標并開始新的目標管理循環(huán)。 也是上下左右溝通的機二滾動計劃法特點定期修訂，避免不確定性帶來的不良后果；（一）長短結合、近細遠粗、定期修訂、逐期滾動長短結合近細遠粗滾動計劃法的基本思想定期修訂逐期滾動（二）缺點:任務量大;優(yōu)點:更加切合實際；及時調節(jié)使各期計劃基本保持一致；加強了計劃的彈性，從而提高了組織的應變能力。 滾動計劃法的評價三網(wǎng)絡計劃技術1950后期美國海軍武器計劃處北極星導彈工程（一）項目分解順序排列并估算時間繪制網(wǎng)絡并予以統(tǒng)籌規(guī)劃和控制以統(tǒng)籌規(guī)劃和控制網(wǎng)絡計劃技術的基本步驟（二）任何一項任務都可以分解成許多步驟的工作，根據(jù)這些工作在時間上的銜接關系，用箭線表示它們的先后順序，畫出一個由各項工作相互聯(lián)系、并注明所需時間的箭線圖，這個箭線圖就稱作網(wǎng)絡圖，它是網(wǎng)絡技術的基礎。 網(wǎng)絡圖（教材140下）37“”:工序與完成工序所需時間(虛工序)；“”:事項(一個網(wǎng)絡圖中只有一個始點,一個終點)路線:始點到終點的一條通道關鍵路線與關鍵工序?網(wǎng)絡計劃技術的目的AA2B11GG5FF3HH3MM2LL2D1C2EE21285964101211I1J1K1（三）網(wǎng)絡計劃技術的評價1）統(tǒng)籌安排，全面考慮,重點管理；2）對時間進度與資源利用實施優(yōu)化調動非關鍵路線上的人力、物力和財力從事關鍵作業(yè)；3）可事先評價達到目標的可能性指出困難點，準3）可事先評價達到目標的可能性指出困難點，準備好應急措施；4）便于組織與控制化整為零與聚零為整；5）易于操作，應用廣泛。 附GANTT CHARTMRP與ERP?案例某出口項目的組織實施?1994年8月31日，中方某公司與泰國一公司簽訂了總價為854萬美元、總數(shù)為152輛的鐵路貨車出口合同，合同規(guī)定的交貨進度如下第一批收到L/C后8個月內(nèi)交52輛；第二批收到L/C后10個月內(nèi)交50輛第二批收到L/C后10個月內(nèi)交50輛；第三批收到L/C后12個月內(nèi)交50輛；同時規(guī)定，遲交貨超過7天，則超過7天后每日歷日，賣方應向買方支付遲交貨部分價格的0.22%罰款(但罰款總數(shù)不應超過41萬美元)。 若買方要求延遲交貨則應至少在相應交貨期前60天以書面通知賣方。 買方于1995年1月9日開出L/C。 ?作業(yè)?教材P122:第14題?教