某運輸總公司總部管理狀況診斷及改進報告.doc

中國遠洋運輸中國遠洋運輸 集團集團 總公司總公司 總部管理狀況診斷及改進建議總部管理狀況診斷及改進建議 咨咨 詢詢 報報 告告 中中遠遠集集團團深化企深化企業(yè)業(yè)改革的改革的對對策與措施策與措施 最最終報終報告之二告之二 清華大學經(jīng)濟管理學院 中遠課題項目組 i 43 目目 錄錄 第一節(jié)第一節(jié) 中遠集團組織管理狀況診斷中遠集團組織管理狀況診斷 1 一 中遠集團的總體優(yōu)勢 1 1 較為明確的主業(yè)戰(zhàn)略思想 2 2 較為有力的資源調配手段 2 3 規(guī)模和品牌的優(yōu)勢 2 4 有一定的人才優(yōu)勢 3 5 與中央和地方政府的關系和社會基礎較好 3 6 集團上下改革 創(chuàng)新 求實意識較強 3 二 集團現(xiàn)行組織管理模式的主要問題 3 1 總部功能定位不清 未能充分發(fā)揮戰(zhàn)略導向作用 4 2 管理缺乏重心 行政性干預多 6 3 對二級公司的多頭管理中職能的交叉過多 管理責任分割 6 4 考核方式單一 指標沖突 7 5 人力資源管理系統(tǒng)亟需改進 以強化對員工的全方位激勵 9 6 副總裁主要負責總部各部門工作 分管二級公司工作少 角色不明 權責不等 10 7 企業(yè)文化和經(jīng)營觀念模糊 集團凝聚力下降 10 第二節(jié) 第二節(jié) 改進改進中遠集團組織管理模式中遠集團組織管理模式的指導原則的指導原則 13 一 適應現(xiàn)代化大企業(yè)集團管理控制的需要 13 1 現(xiàn)代化大企業(yè)集團管理模式設計的一般原則 13 2 可供借鑒的國內外大型企業(yè)集團典型管理模式 14 3 跨國經(jīng)營的國際大企業(yè)通常采用的三種組織結構形式 17 二 適應航運主業(yè)競爭戰(zhàn)略和多元化發(fā)展的需要 20 1 世界航運市場上的競爭態(tài)勢 20 2 中遠在本土競爭中面臨的挑戰(zhàn) 21 3 中遠集團以中集為主推行 營銷一體化 面臨的問題 21 4 中遠集團管理模式調整的方向 22 三 適應中遠集團轉制和建立多元投資體制的需要 22 四 中遠集團管理模式和總部功能調整的設想 23 1 總部結構調整的原則 23 2 總部機構重組后主要增值服務手段 24 3 中遠集團組織結構設計構思 24 4 循序漸進推進集團公司全面改制 25 第三節(jié)第三節(jié) 中遠集團管理模式和總部功能調整的具體建議中遠集團管理模式和總部功能調整的具體建議 27 一 六項調整 27 1 總部功能調整 27 2 強化財務部門的全面計劃 預算和監(jiān)控職能 30 3 建立新的考核體系 30 4 加強集團文化和品牌的管理功能 31 5 強化副總裁的業(yè)績責任 設立戰(zhàn)略發(fā)展委員會 32 6 成立專業(yè)化機構從事集團內資源重組及資產托管 經(jīng)營業(yè)務 33 二 四大關鍵流程 35 1 戰(zhàn)略規(guī)劃設計的流程 35 2 預算控制的流程 36 3 審計流程 38 ii 43 4 高級人才考核與選拔流程 38 三 突出資本運作一個核心 39 1 43 第一節(jié)第一節(jié) 中遠集團組織管理狀況診斷中遠集團組織管理狀況診斷 一 中遠集團的總體優(yōu)勢 一 中遠集團的總體優(yōu)勢 中遠集團的前身中國遠洋航運總公司成立于 1961 年 成立之初僅有 4 艘船舶 2 26 萬載重噸的船隊規(guī)模 此后 在國家的認可下按照國際慣例制訂了 貸款買船 負債經(jīng)營 盈利還貸 自我發(fā)展 的戰(zhàn)略方針 八十年代 中遠在國家改革開放政策和經(jīng)濟體制改革政策的指引下 注重船隊結構 的完善調整 增加了航線 班輪的覆蓋面和密度 使中遠形成了集集裝箱船 散裝船 滾裝船 雜貨船 油輪 多用途船 木材船 載駁船和客船等于一身的綜合型遠洋航 運船隊 成為世界航運界的主力船隊之一 九十年中前期 中遠進入了高速發(fā)展時期 為了迅速壯大國家遠洋航運事業(yè) 經(jīng)國 務院批準 1993 年 2 月 16 日 以中國遠洋航運總公司為核心企業(yè) 由廣州 上海 天 津 青島 大連遠洋航運公司 中國外輪代理總公司 中國船舶燃料供應總公司 中 國汽車運輸總公司等國有大型企業(yè)組成的跨國 跨地區(qū) 跨行業(yè) 多層次 多元化經(jīng) 營的大型企業(yè)集團 集團成立后 先后提出了 多元化 和 營銷一體化 的發(fā)展戰(zhàn)略 大力發(fā)展陸上產業(yè) 服務業(yè)和空運業(yè) 以分擔航運業(yè)的風險 先后成立了工業(yè) 貿易 房地產 中貨 旅 游 勞務和空運等專業(yè)公司 至 1998 年 陸上產業(yè)資產規(guī)模已經(jīng)接近中遠在國內資產 的 50 營業(yè)收入占全集團收入的 12 從 1993 年開始至 1998 年 4 月 中遠集團分步驟對對遠洋航運業(yè)經(jīng)營體制進行了以 專業(yè)化集約經(jīng)營 營銷一體化為主旨的兩次改革 完成了集裝箱 散貨和雜貨船隊從 集中經(jīng)營 到 集中管理 的過渡 共完成了 470 多艘船的交接 基本上將原來主要的地 區(qū)性船公司轉為具有一定規(guī)模的專業(yè)船隊的經(jīng)營公司 此外 還對中遠駐海外機構進 行了以 變管理型為經(jīng)營型 為主旨的改革 經(jīng)過 6 年的發(fā)展 中遠集團初步形成了國內以 專業(yè)條線 和海外以 地塊原則 為主 的管理系統(tǒng) 統(tǒng)一管理著下屬 8 萬多員工及上千個全資和控股企業(yè) 根據(jù)中遠集團 1998 年匯總財務報表的數(shù)據(jù) 至 1998 年底 中遠集團擁有總資產 923 億元人民幣 其中境內直屬企業(yè) 569 億元人民幣 海外 354 億元人民幣 集團資產 的產業(yè)分布為 遠洋航運業(yè)及其相關產業(yè)約占 59 房地產約占 4 貿易約占 2 工業(yè)約占 2 其他 總部 約占 33 1998 年中遠集團共實現(xiàn)利潤總額 6 6 億元人 民幣 其中境內直屬企業(yè)實現(xiàn)利潤總額 2 1 億元人民幣 境外企業(yè)實現(xiàn)利潤總額 4 5 億 元人民幣 中遠集團組織結構現(xiàn)狀如圖 1 所示 2 43 船舶公司專業(yè)公司海外參股 人事部 戰(zhàn)略研究中心 技術中心 運輸部 中遠總部 總裁辦 公會議 中集 中散 廣遠 中雜 大遠 青遠 廈門 中遠亞洲發(fā)展 深圳遠洋 營口集裝箱碼頭 蘇州工業(yè)園 招商銀行 國通證券 平安保險 美洲公司 歐洲公司 中遠香港 中遠日本 非洲公司 西亞公司 韓國公司 工業(yè)公司 房地產 勞務公司 外代 貿易 空運 管理部 財務部 圖 1 中遠集團組織結構 項目組在項目進行期間進行了大量的訪談和調研 前后在總部和主要二級單位訪談 了上百人次 發(fā)放了幾百份問卷 獲得大量第一手材料 從訪談中可以清楚地感覺到 中遠集團的總體優(yōu)勢表現(xiàn)在以下幾方面 1 1 較為明確的主業(yè)戰(zhàn)略思想 較為明確的主業(yè)戰(zhàn)略思想 中遠集團高層在主業(yè) 航運業(yè)和緊密相關業(yè) 戰(zhàn)略思想方面有較為明確的思路 通 過組織和業(yè)務流程創(chuàng)新和信息系統(tǒng)的應用來實施營銷一體化 建立以客戶滿意為中心 的品牌服務體系 基礎管理系統(tǒng)和相應企業(yè)文化 完成從生產 運力 導向轉為營銷 客戶 導向的戰(zhàn)略飛躍 見魏家?？偛?1999 年 7 月 12 日發(fā)表在 中國遠洋 的文 章 2 2 較為有力的資源調配手段 較為有力的資源調配手段 由于集團形成歷史基礎較好 集團總部對重要人事安排 重要投資項目決策和資金 等經(jīng)營資源的調配有有效的手段和充分的權限 3 3 規(guī)模和品牌的優(yōu)勢 規(guī)模和品牌的優(yōu)勢 長期的海內外經(jīng)營 使中遠 COSCO 成為中國企業(yè)中在海外網(wǎng)點和代理關系最多的 3 43 企業(yè) COSCO 和 Bank of China 中國銀行 Tsingtao 青島啤酒 并列成為中國的 三大國際知名品牌 經(jīng)營規(guī)模 企業(yè)信譽和品牌優(yōu)勢是中遠集團重要的核心資源 4 4 有一定的人才優(yōu)勢 有一定的人才優(yōu)勢 總部干部年輕 知識結構可塑性強 二級公司管理層經(jīng)驗豐富 三級公司管理者 中有不少優(yōu)秀人才 但值得注意的是 集團的總體人才優(yōu)勢正在迅速弱化 5 5 與中央和地方政府的關系和社會基礎較好 與中央和地方政府的關系和社會基礎較好 中遠集團是國務院重點聯(lián)系企業(yè)和國家確定的56家大型試點企業(yè)集團之一 其所屬 的遠洋船隊是中國遠洋運輸業(yè)的主力 中遠集團的改革與發(fā)展受到中央政府的高度重 視 中遠集團及其下屬企業(yè)有良好的信譽 與各金融機構及有關地方政府有良好的關 系 6 6 集團上下改革 創(chuàng)新 求實意識較強 集團上下改革 創(chuàng)新 求實意識較強 中遠集團的前身中國遠洋航運總公司是中國最早直接參與國際市場競爭的企業(yè)之一 具有優(yōu)良的傳統(tǒng)和較強的適應市場環(huán)境的能力 集團上下具有較強的改革 創(chuàng)新 求 實意識 二 集團現(xiàn)行組織管理模式的主要問題 二 集團現(xiàn)行組織管理模式的主要問題 項目組的內外訪談和調研還顯示 中遠集團現(xiàn)有管理模式中有以下幾個方面問題表 現(xiàn)較為突出 總部領導力和向心力不斷下降 二級子公司 離心發(fā)展趨勢加強 利益共同體 和集體榮譽觀念在淡化 業(yè)務指導能力不斷下降 戰(zhàn)略策劃和監(jiān)控能力較弱 決策和責任機制不利于發(fā) 展新業(yè)務和抓住市場機會 員工士氣不高 業(yè)務人員和經(jīng)理層隊伍不穩(wěn) 集團品牌缺少專門經(jīng)營 企業(yè)文化更新跟不上形式的發(fā)展 缺少經(jīng)營機制轉換成功的典型 造成這些問題的原因很多 比如經(jīng)濟環(huán)境變化 營業(yè)收入周期性下滑 專業(yè)化改革 實施中損害了一部分二級公司利益 營銷一體化思路不統(tǒng)一 實際推進中產生離心力 等 但究其總部管理上的原因 可以歸納為以下七個因素 總部功能定位不清 未能充分發(fā)揮戰(zhàn)略導向作用 管理缺乏重心和力度 行政性干預多 對二級公司多頭管理中職能的交叉和重疊過多 考核方式單一 實時監(jiān)控系統(tǒng)尚未建立 4 43 人力資源管理系統(tǒng)亟需改進 副總裁主要負責總部各部門工作 分管二級公司工作少 角色不明 權責不等 企業(yè)文化和經(jīng)營理念模糊 集團凝聚力正在下降 品牌資源沒有充分發(fā)揮作用 由于上述因素 使得大量重要的管理信息分割 滯后 部門間協(xié)調需求大 忙于事 務性工作 決策滯后或低質量 使總部對下屬公司的支持 服務和管理難以到位 總 部工作部門產生官僚化和隨意化傾向 總部工作人員的職責和績效無法考核 使得下 屬公司對總部應該創(chuàng)造的附加值和貢獻率產生疑問 1 1 總部功能定位不清 未能充分發(fā)揮戰(zhàn)略導向作用 總部功能定位不清 未能充分發(fā)揮戰(zhàn)略導向作用 從中遠集團多元化戰(zhàn)略目標出發(fā) 考慮到二級公司目前的構架 公司總部應是以戰(zhàn) 略導向為主 其主要職責應是把握長期戰(zhàn)略 培養(yǎng)戰(zhàn)略干部和實施財務控制 但中遠 總部職能部門更習慣于行政性管理和干預 原因在于中遠集團總部由原遠洋運輸總公 司的職能部門發(fā)展而來 中遠集團的組織結構演變經(jīng)歷了由集團拼并向專業(yè)化管理的 轉變 總部以控股方式管理多元化 多類型業(yè)務的功能和管理運輸業(yè)務功能未能徹底 分離 因此或多或少帶有原有的行政管理模式的弊端 總部功能定位不清總部功能定位不清 致使有些職責過細 導致處理關鍵戰(zhàn)略性問題的人員和精力不 足 如管理部的企管處一半人都在負責成本控制 在京子公司的定編定員工作也由企 管處負責 而整個集團的管理體系只有兩個人來負責 整個運輸部負責航運業(yè)務 運 輸部的指標考核具體到了箱量和月計劃編制 但是船隊規(guī)劃卻由發(fā)展部的車船規(guī)劃處 的三個人承擔 其精力與時間的有限必然造成實施不利 總部承擔了不應承擔的職責總部承擔了不應承擔的職責 如 機務管理由管理部的技術處負責 而這些完全可 以由各個航運公司做好 若干決策權限過于集中若干決策權限過于集中 由遠離一線的部門做出對一線業(yè)務的決策 勢必造成決策 緩慢 與實際脫離 表現(xiàn)在買 造船的技術與船型的決策 二級公司用人的決策 具 體的工資傾斜政策等方面 以買 造船的決策過程為例 中遠集團買 造船的決策過 程如圖 2 所示 如此復雜的決策程序帶來以下問題 1 參與方太多 且缺乏有效購船決策規(guī)則 導致決策緩慢 2 船舶市場調研分工的不合理 商務談判與技術談判的脫節(jié) 3 船 貿公司沒有真正形成市場化運作 4 多方參與易泄密且責任不清 這些因素是中遠集 團船舶的購置高成本的部分原因 在買 造船的過程中 權力與責任轉換多次 致使 沒有任何一個部門 任何一個人會對新造船的成本與技術負責到底 在市場起伏較大的遠洋航運業(yè) 船公司應當隨著市場波動及時調整船隊結構 在市 場低谷時為下一個市場繁榮周期訂購船 在貨源充足時持有船 當市場下滑時出售老 5 43 舊船 這樣做可使船公司節(jié)約購建船成本和運營成本 然而 及時調整船隊意味著管 理的復雜程度增加 要求決策者對航線調整和貨源周期有準確的感受 決策效率要高 租船比例要提高 船貿代理的專業(yè)化水準要高 從中遠的情況看 將買 造船決策權 下放到二級船公司更有利于實現(xiàn)這些要求 在買 造船的過程中 權力與責任轉換多次 致使沒有任何一個部門 任何一個人會對新造船的成本與技術負責到底 提出并進 行論證 進行項目 經(jīng)濟審核 編制 委托 負責技 術談判 負責商 務談判 負責 決策 咨詢 咨詢 咨詢 審核 批準 招標 分析 投標 匯總 決策 協(xié)調 付款監(jiān)造與 接船 技術 商 務談判 投標選廠技術規(guī)格 書的確定 項目審核 與決策 提出項目與 經(jīng)濟論證 買買造造船船領領導導小小組組 車車船船規(guī)規(guī)劃劃處處 各各遠遠洋洋運運輸輸公公司司 船船貿貿公公司司 法法律律中中心心 管管理理部部 運運輸輸部部 財財金金部部 船船廠廠 協(xié)調 談判談判申請 通知 通知 撥款 制造 資料來源 根據(jù)訪談整理 圖 2 中遠買造船決策過程圖 戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏可實施性戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏可實施性 中遠集團自成立以來雖然一直注重戰(zhàn)略規(guī)劃的研究 但戰(zhàn) 略的推進和實施效果并不理想 一方面 中遠十分重視總部研究中心的建設和國外資 料的搜集 其重視程度令國內一般大型企業(yè)集團望塵莫及 項目組看到若干份戰(zhàn)略規(guī) 劃報告都十分注重方法的多樣性和科學性 但另一方面 戰(zhàn)略設計中對可操作性論述 不夠 尤其缺少對戰(zhàn)略目標之間的關系 目標實施順序和階段實施強度的分析都顯欠 缺 戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏可實施性的主要原因是 戰(zhàn)略制定者和實施者的責任不明確 盡管制訂規(guī)劃時也要求二級子公司上報資 料 但在戰(zhàn)略形成具體過程中 二級和三級公司決策經(jīng)營人員參與戰(zhàn)略制定的 程度遠遠不夠 沒有能形成對戰(zhàn)略實施的責任感 也不會對實施是否成功負責 總部戰(zhàn)略研究和一線的距離過遠 缺乏實戰(zhàn)感 戰(zhàn)略實施過程中需根據(jù)市場環(huán) 境變化適時確定新的焦點和改變布署 而總部卻缺少相應人員或機構承擔該項 6 43 任務 即沒有人自始至終對一項戰(zhàn)略的制定與事實負責到底 中遠 船 太大 缺少 滅頂之災 的危機意識和緊迫感 2 2 管理缺乏重心 行政性干預多 管理缺乏重心 行政性干預多 以職能劃分的總部各個部門均對二級子公司插手管理 導致對二級公司管理水平下 降 主要表現(xiàn)為 每個職能部門均有權過問二級子公司經(jīng)營過程中的某一部份 但對每個二級子 公司的全面業(yè)績和長期發(fā)展卻缺乏專業(yè)化和負責任的指導 對二級子公司的考核指標是由職能部門或政府部門提出 而不同部門的考核指 導思想不一樣 指標沖突 權重不明顯 不利于調動二級子公司的積極性 面對不同的產業(yè) 不同的市場發(fā)展要求 總部對二級公司的管理由于經(jīng)驗不夠 或精力不足 往往管不到位 管不到 點子 上 原因分析 原因分析 管理劃分過細 缺乏重點 未能強調總部管理的績效原則 一是計劃經(jīng) 濟模式下行政管理部門權力分割相互制約弊病的延續(xù) 也是對國務院部門對口匯報的 某種需要 二是集團成立后 原來的部門逐步承擔了陸上產業(yè)及船運相關業(yè)的管理工 作 而并沒有對這些部門的管理能力做適當?shù)臋z驗 中遠集團管理缺乏重點和實際效果的另一個客觀原因是因為總部處室人員過于年輕 和缺乏管理經(jīng)驗 中遠二級公司管理人才知識結構偏重航運 且主要經(jīng)營者為 50 歲左 右 而在總部 管理干部平均年齡為 34 歲 同時缺少高級職稱人員和一線經(jīng)驗豐富的 人員 由于缺乏經(jīng)驗 容易引起決策延誤 也無法對一線提供有效支持和服務 同時 也容易滋長擺架子 打官腔的 小政府 習氣 會增加集團內部的離心傾向 二級公 司干部對這一點反映比較大 3 3 對二級公司的多頭管理中職能的交叉過多 對二級公司的多頭管理中職能的交叉過多 管理責任分割 管理責任分割 中遠集團總部各部門因職能劃分不合理而造成管理職能交叉和管理不協(xié)調 管理業(yè)務交叉 計劃投資處在做生產經(jīng)營分析中與運輸部之間的交叉 支持船 舶運行的機務工作不在運輸部 而在管理部 成本管理在管理部 而營運分析 在發(fā)展部 海外管理 陸上管理不由管理部負責 而是由發(fā)展部負責 買 造 新船與報廢船分兩個部門管 管理層級不對等 海外公司的大塊資產僅僅由一個處室來管理 監(jiān)督機制不順 職權劃分造成信息共享度低 各部門需要的財務和經(jīng)營信息被 分割 不能共享 導致監(jiān)督機制的不順 新產業(yè)協(xié)調不利 管理責任的分割不利于對現(xiàn)有產業(yè)發(fā)展的支持與控制 更不 利于新興產業(yè)的開發(fā) 如綜合物流和信息技術開發(fā) 由于各個部門各自為政 無法集中集團的優(yōu)勢全力開發(fā) 7 43 在項目訪談中 部分中遠干部對總部與下屬企業(yè)的職能及權限分配的看法和項目組 分析比較一致 見表 1 表 1 總部與下屬企業(yè)職能權限訪談記錄匯總 1 涉及方面有代表性的說法 總部管理得過細 且采用 行政命令式計劃經(jīng)濟運行 方式 放權不夠 大小投資項目都要經(jīng)總部審批 下屬公司聘用人才必須經(jīng)過人力資源中心 利潤指標硬性分派 忽視下屬公司利益 權限不清 責任不明 缺乏規(guī)范性規(guī)定 權限分配不清 總部未發(fā)揮戰(zhàn)略導向作用 下屬公司獨立經(jīng)營 各自為政 總部控制力不強 下屬公司之間存在競爭 4 4 考核方式單一 指標沖突 考核方式單一 指標沖突 從考核指標體系看 中遠對二級子公司的控制更多的是以行政手段而不是以資產為 紐帶 目前的指標考核體系分三大類 共 22 條指標 而其中真正以資產為紐帶的指標 只有利潤總額 投資回報率及運費回收率等 只占考核指標總權重的 25 對于船隊 管理 質量管理 管理基礎工作等管理性指標 則是通過對二級子公司上報的總結材 料進行評估 中遠集團對二級公司主要從三個方面設定了考核指標 見下圖 99航運公司考核指標分數(shù)表 管管理理指指標標 管管理理部部為為主主 分數(shù) 6 4 2 3 2 4 4 生生產產經(jīng)經(jīng)營營指指標標 運運輸輸部部為為主主 分數(shù) 貨運量 貨運周轉量 營運率 載重量 箱 位利用率 財財務務指指標標 財財金金部部為為主主 分數(shù) 國有資產保值 增值率 陸上產業(yè) 利潤總額 運費回收率 還貸指標 完成率 船隊管理 收入成本率 質量管理 客戶評價 滿意率 6 7 7 3 4 5 10 5 10 5 10 航行率 投資回報率 利潤總額 安全指標 管理基礎 工作 陸上產業(yè) 管理 1 資料來源 根據(jù)在京訪談的 38 份訪談紀要整理 其中有效回答 30 人 無效回答 2 人 未回答 6 人 圖 3 考核指標圖示 8 43 現(xiàn)行考核體系主要問題為 各類指標分別由不同部門提出 由不同部門的考核 指標內在關聯(lián)性被嚴重忽 視 有些指標甚至矛盾 如貨運量與貨運周轉量之間存在矛盾 國有資產保值 增值率與還貸指標完成率之間存在矛盾等 考核方式通常是由下屬相應部門上報材料 有應付之嫌 很難對二級子公司做 真實評價 訪談中得知 二級公司認為利潤在最終的年終考評中起決定性的作用 表明這 套考核指標體系在實際中起的作用不大 在訪談中當問及中遠集團通常用什么經(jīng)營或財務指標來衡量及考核總公司及下屬企 業(yè)的經(jīng)營業(yè)績時 回答結果表明 利潤指標在人們心目中最為重要 而資產收益率 貢 獻率卻不被重視 具體回答頻率見圖 4 現(xiàn)行考核體系對信息的分割給總部實施審計和財務監(jiān)控造成了巨大困難 職權劃分過細造成信息共享度低 問題不易暴露 不易分析 對二級公司績效審計滯后 有時發(fā)現(xiàn)問題后 獎勵已兌現(xiàn)或離任評估已經(jīng)完成 審計人員知識結構的偏窄性和對非財務審計方面知識不足 難以實施有效的經(jīng) 營和管理審計 由于管理部 運輸部和發(fā)展部的分頭介入 財金人員對二級公司無法掌握經(jīng)營 全貌 對其上報的預算不能真正審核 財金部人員忙于制作報表 籌措資金和大量事務性工作 沒有精力設計和維護 一套有效的財務監(jiān)控和管理會計體系 由于基礎數(shù)據(jù)差 成本不實 資產不實等原因 現(xiàn)行財務數(shù)據(jù) 指標并不能真 實反映業(yè)績 監(jiān)控和考核往往失去意義 9 43 涉及方面具體指標回答頻率涉及方面具體指標回答頻率 財務指標 生產經(jīng)營 指標 綜合指標 不清楚有 什么指標 管理指標 利潤指標 28 資產保值增值率 5 凈資產收益率 1 生產成本 1 貨物周轉率 2 非生產停泊時間 1 生產量 貨運量 9 載重量利用率 1 運費回收率 4 準班率 1 管理費用 2 安全 事故率 6 海損率 1 輪換率 1 知識培訓 1 干部提拔 1 服務質量 1 目標責任書 3 2 圖 4 訪談對各項指標回答頻率 2 下級單位的重要投資由上級決策時 其主要績效指標不該是利潤 而是對集團毛收 入額貢獻率或貢獻值 而這一考核概念在中遠尚未得到普遍應用 5 5 人力資源管理系統(tǒng)亟需改進 以強化對員工的全方位激勵 人力資源管理系統(tǒng)亟需改進 以強化對員工的全方位激勵 目前 中遠集團內人員晉升主要還是依據(jù)能力而不是靠關系 項目組在總部和下級 公司遇見了許多優(yōu)秀干部 這是可喜的一面 下圖是在項目組訪談中中遠職工對人員 晉升主要依據(jù)的回答頻率見圖 5 回回答答頻頻率率 注 訪談問卷38份 有效回答30份 能力 上級提名 測評考核 老板印象 關系 能力 其它 6 6 5 5 4 2 1 1 業(yè)績 關系 總部重關系 子公司重能力 圖 5 訪談分析 2 資料來源 根據(jù) 59 份訪談記錄整理 10 43 但是 調查也顯示 現(xiàn)在的中遠集團人事政策無法真正激勵和留住優(yōu)秀人才 關鍵 人才流失傾向值得關注 見表 2 表 2 對人事政策有效性評估的訪談分析 百分比代表性說法 無效 74 思想與現(xiàn)實差距太大 官本位嚴重 找不到發(fā)展空間 工資低 待遇差 安置 住房無激勵機制 職務工資無 法體現(xiàn)技術人員價值 8年合同不合理 總部與下屬公 司人事政策上有區(qū)別對待 對 人 不重視 約束人的思 想 創(chuàng)造力 效果不好 14 待遇比市場少 升遷自我發(fā)展機會少 工資不能與效益 掛鉤 能吸引人 但不能留住人 激勵缺乏自主 未能 按職位漸進培訓人才 拔苗助長 還可以 12 對年輕人來講鍛煉機會很大 敢于用人 用年輕人 對 海外人員派住不要成為一種獎勵 吸引人才主要靠大公 司的牌子 注 訪談80人 有效回答58人 訪談表明 作為重要激勵手段之一的針對中遠管理后備人員的培訓效果并不十分理 想 主要問題有 培訓內容存在 一刀切 現(xiàn)象 未考慮員工的專業(yè)背景和業(yè)務需求 培訓目的不明確 培訓與使用脫節(jié) 培訓內容應用性差 職能崗位的輪換不夠 不利于員工的全面發(fā)展 培訓的形式單調 不夠靈活 我們注意到 中遠集團領導層對人才激勵和培養(yǎng)問題高度重視 有關中遠后備干部 隊伍建設設想中已經(jīng)針對上述問題提出了具體的改進措施 特別強調了崗位鍛煉和海 外鍛煉的作用 6 6 副總裁主要負責總部各部門工作 分管二級公司工作少 角色不明 權責不等 副總裁主要負責總部各部門工作 分管二級公司工作少 角色不明 權責不等 訪談中得知中遠集團現(xiàn)任副總裁的分工主要按照功能管理原則 專門負責總部的某 一部門或某一項具體職責 在這樣的格局下 副總裁各管一條線 彼此溝通并不多 而對真正需要管理的業(yè)務經(jīng)營單位 二級公司 無人專門負責到底 或無人能掌握 全面實時的信息 給予及時有力的支持 二級公司需要總部決定的決策 就常常要先 通過部門協(xié)調會議 或必須上報總裁辦公會議協(xié)商解決 通常情況下 二級公司為排 上辦公會議日程表 則只能借助職能部門的努力或利用非正式關系 總裁辦公會議決 策是集體負責制 實際上副總裁并未負起責任 11 43 7 7 企業(yè)文化和經(jīng)營觀念模糊 集團凝聚力下降 企業(yè)文化和經(jīng)營觀念模糊 集團凝聚力下降 項目組在京訪談的大多數(shù)人對中遠發(fā)展目標和經(jīng)營理念并不太明了 對現(xiàn)在的企業(yè) 文化感受不深 見表 3 至表 6 這種狀況嚴重影響集團凝聚力的形成 表 3 關于中遠發(fā)展目標的訪談分析 調查結果百分比代表性說法 不知道19 不明確 不明確48 過去有過 現(xiàn)在正在搞 目標變化快 沒有明確提 出 明確33 下海 登陸 上天 航運為主 全球化 一體化 多元化 共訪談了 57 人 有效回答案 48 人 表 4 關于中遠企業(yè)文化的訪談分析 調查結果百分比代表性說法 不知道27 感受不多 基本與航運有關 公司是人治而不是法 治 有口號 只是表面文章 不明確48 從前比較濃 專業(yè)化改革中的問題造成人心渙散 企業(yè)越困難越具有可塑料性 明確25 艱苦奮斗 愛國奉獻 工資 房子 待遇優(yōu)厚 沿 襲計劃體制作法 為客戶提供滿意服務 注 訪談57人 有效回答44份 表 5 關于中遠集團經(jīng)營理念的訪談分析 調查結果百分比代表性說法 不知道29 經(jīng)營方向總在變化 說不清楚 解決富余職工安置 要管理又要經(jīng)營 不明確36 以效益為中心 穩(wěn)定大局 成本控制 改革 國家 利益至上 爭創(chuàng)行業(yè)一流 明確36 穩(wěn)定效益 安全 客戶服務 使顧客滿意 以航運 為主 為國家利益服務 以客戶為中心 注 訪談57人 有效回答31人 表 6 中遠管理機制問題的訪談匯總 您認為中遠的管理機制 流程 哪些是有效的 哪些需要改進 為什么 12 43 有效的需改進的原因 總部的功能 集團總部未能發(fā)揮組織 協(xié)調作用 下屬公司資源 不能共享 存在內部競爭 總部各職能部門對下屬公司公司多頭領導 總部應由管理型向經(jīng)營型轉化 監(jiān)督機制 制度的制訂與執(zhí)行難于統(tǒng)一 制度化管理薄弱 加強審計 避免報表虛假 抓小放大 的管理 缺乏有效控制 人才機制 選聘 激勵 對下屬企業(yè)實行 工資總額制 限制了下屬企業(yè)對 優(yōu)秀員工的激勵 以規(guī)模為基礎確定各下屬公司的工資水平 導致為 擴大規(guī)模盲目投資 選聘人才機制不靈活 必須經(jīng)過集團人才中心 用人觀念太傳統(tǒng) 集團總部人員變化太快 非航運專業(yè)管理人員比例低 船公司人員素質低 財務管理系統(tǒng) 船舶管理系統(tǒng) 比較完整的辦 公程序 中散對船員管 理有效 制約機制規(guī)范 集體決策 支票管理 運費回收 組織結構 職能 組織層次太多 反應慢 決策時間長 管理環(huán)節(jié)過多 例如文件審批 條塊管理不能很好地結合 注 共分析訪談紀要 38 份 未回答 8 份 無效回答 2 份 有效回答 28 份 與項目組分析的七個方面結果相對比 中遠內部員工對管理機制改革的關注主要集 中在總部功能 監(jiān)督機制 人才機制和職能等四個方面 在訪談中 絕大多數(shù)中遠干 部也希望集團高層領導能夠定位在 抓大事 用好人 敢放權 重監(jiān)控 見表 7 表 7 管理者的主要職責 管理層目前的主要職責領導層今后的主要職責 抓大事 制定戰(zhàn)略決策 資產 資金運作 促進政府 行業(yè)政策制定 為二級公司服務 把握宏觀機會 企業(yè)文化 注重調研 用好人 用對人 用好人 強化激勵和約束機制 領導思想應更加開放 敢放權 管大不管小 在業(yè)務范圍內要有下放權力的魄力 大量決策 投資 用人 資金調度 協(xié)調工作 行政管理工作 計劃制定 與政府溝通 工作目標制定 考核 管理細節(jié)多 大局觀不 強 抓生產 安全 突發(fā)性 事務多 職責不夠明確 重監(jiān)控 加強監(jiān)督 效益考核指標要更細 13 43 第二節(jié) 第二節(jié) 改進改進中遠集團組織管理模式中遠集團組織管理模式的的指導原則指導原則 改進中遠集團管理模式和確定總部功能定位的指導思想應該是 適應現(xiàn)代化大企業(yè)集團管理控制的需要 適應航運主業(yè)競爭戰(zhàn)略和多元化發(fā)展的需要 適應中遠集團轉制和建立多元投資體制的需要 一 適應現(xiàn)代化大企業(yè)集團管理控制的需要 一 適應現(xiàn)代化大企業(yè)集團管理控制的需要 1 1 現(xiàn)代化大企業(yè)集團管理模式設計的一般原則 現(xiàn)代化大企業(yè)集團管理模式設計的一般原則 西方大集團和國內成功企業(yè)集團的管理模式一般應符合以下原則 公司總部應合理把握在不同的發(fā)展階段實施戰(zhàn)略管理 財務監(jiān)控和具體運作管 理的比重 使用各種科學手段優(yōu)化集團核心資源配置 通過選拔 培養(yǎng)優(yōu)秀管 理人才 制定有效的激勵機制 督促和幫助下屬業(yè)務單元提高經(jīng)營業(yè)績 為下 屬企業(yè)提供附加值 集團下屬業(yè)務經(jīng)營單元應是產權清晰 業(yè)務方向明確的法人企業(yè)或具有準法人 地位 獨立核算的事業(yè)部 主要業(yè)務單元發(fā)的展方向應符合集團發(fā)展戰(zhàn)略 總部功能部門及業(yè)務單元之間的權責應劃分明確 總部需設若干副總裁專門負 責業(yè)務單元的業(yè)績 且業(yè)績透明 考評體系合理 總部應有能力對涉及集團長期競爭優(yōu)勢的核心業(yè)務活動進行協(xié)調與監(jiān)控 總部機構精干高效 并有靈活反應能力和創(chuàng)新能力 應最大限度地避免官僚行 為及個人意志的作用 根據(jù)集團的大小不同 業(yè)務領域不同 不同的集團總部適用于不同的管理模式 表 8 給出三種典型的管理模式的管理目標和集團總部功能 表 8 典型管理模式的管理目標和總部功能 管理模式 財務導向戰(zhàn)略導向操作導向 管理目標 不區(qū)分業(yè)務領域的 收益最大化 紅利 資金回收 企業(yè)的高質量 戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置 協(xié)調的管理 界面管理 經(jīng)營者隊伍管理 企業(yè)戰(zhàn)略和運作效果最大化 操作控制 功能和業(yè)務領域 優(yōu)化 市場份額增長 典型集團 總部功能 財務 司庫 法律 預收 集團財務 參股管理 財務 集團控制 戰(zhàn)略計劃 管理者資源發(fā)展 管理者隊伍 財務 財會 集團采購 銷售 生產協(xié)調 集團市場營銷 科研中心 14 43 根據(jù)下屬公司所處行業(yè)特點 管理能力和戰(zhàn)略重要性 集團總部可組合使用不同的 控股管理元素 為能實現(xiàn)控股層人員精練的目標 同時實施分權管理的原則 總部通 常將操作性的管理功能下放或外包 從表 9 可以看出 操作導向的總部由于管理很細 總部需要的管理人員很多 而財務導向的總部則由于大部分操作性管理功能的下放只 需要較少的管理人員 表 9 不同管理功能需要的管理要素和人員規(guī)模 管理功能需要的管理要素管理部門人員規(guī)模 財務管理 組合戰(zhàn)略 參股組合投資回報 資源配置財務管理 財務管理 司庫 參股管理 報告制度 投資導向 投資審查 50 60 人 戰(zhàn)略管理 集團戰(zhàn)略計劃 控制 參股計劃 M A項目 通過委員會進行協(xié)同效應管理 業(yè)務單位計劃的協(xié)調 人事管理 管理能力的發(fā)展 需要時設立中央服務 專業(yè)功能 100 120 人 操作管理 操作控制 預算管理 中央管理功能 系統(tǒng) 產品發(fā)展的協(xié)調 經(jīng)營的協(xié)調 采購的協(xié)調 200 600 人 2 2 可供借鑒的國內外大型企業(yè)集團典型管理模式 可供借鑒的國內外大型企業(yè)集團典型管理模式 西門子管理模式 西門子模式的特點 產品部的高度自主 為全球事業(yè)部制 可到各地直接設銷售公 司和合資廠 產品部總經(jīng)理參加總裁執(zhí)委會 執(zhí)委會中主要副總裁分別負責總部職能 和海外協(xié)調 重要的活動如信息系統(tǒng) 關鍵的研發(fā)中心資源 培訓 一部分物流 一 部分收購兼并 仍由總部控制 見圖 6 15 43 西門子混合型控股組織結構圖 監(jiān)事會 由21人組成 總裁執(zhí)委會 產品部 電機 自動化 交通系統(tǒng) 無源件及 電子管 電動機械 元件 汽車 公共通信 網(wǎng)絡 能源傳輸 視聽系統(tǒng) 醫(yī)療工程 私人通信 系統(tǒng) 工業(yè)及大樓 系統(tǒng) 網(wǎng)絡系統(tǒng) 半導體 電子防御 動力及標準件集團財務 SIEMENS NIXDORF AG 科研發(fā)展中心集團溝通 公用設施服務 人事服務 計算機網(wǎng)絡 經(jīng)濟研究及公關 人力資源開發(fā) 生產及物流 計劃發(fā)展中心 OSRAM有限 責任公司 獨立法人實體 地區(qū)性組織 地區(qū)分部 地區(qū)代表處 子公司 銷售公司 銷售代理 總部橫向協(xié)調職能部門 總部服務機構 圖 6 西門子混合型控股組織結構圖 戴姆勒 奔馳模式 該模式的特點是在總部和具體業(yè)務單位之間加設一層所謂 超事業(yè)部 或稱戰(zhàn)略 群或子集團 以減少管理跨度和適當集中管理資源 但總部對下級的信息了解增加 了一個層次 總部要確定和戰(zhàn)略群 SBG 管理層的責任關系 戴姆勒和美國克萊斯勒公 司合并后仍采取這一模式管理 見圖 7 執(zhí)行董事委員會 Mercedes Benz 梅賽德斯 奔馳 ADRANZ 戴姆勒 奔馳工業(yè) DASA 戴姆勒 奔馳航空 戴姆勒 奔馳 debis 私人轎車 商業(yè)用車 鐵道系統(tǒng) 微電子 柴油發(fā)動機 能源技術 自動化技術 航空學 宇航學 軍用和 民用系統(tǒng) 發(fā)動機 其它貿易領域 軟件系統(tǒng)開發(fā) 金融服務 保險 商業(yè) 市場服務 移動通訊 房地產 戰(zhàn)略控股實例 Daimler Benz戴姆勒 奔馳 圖 7 戴姆勒 奔馳戰(zhàn)略控股組織結構圖 16 43 可供借鑒的馬士基組織結構調整方案可供借鑒的馬士基組織結構調整方案 競爭環(huán)境變化導致世界航運 運輸集團近年來對其組織結構作大幅度調整 以下是 馬士基進行調整后的組織結構和組織中三個層次的職能分工 見圖 8 馬士基兩年前調整后的組織結構圖 商務及后勤經(jīng)理 馬士基組織調整的重點是把營銷定價權盡量下放到地區(qū)辦事處一級 以加快一線反 應速度 提高客戶滿意度 增加價格手段的力度 航線管理 經(jīng)營則下放到地區(qū)分部 權力下放的同時 財務和信息部由總部重點控制 尤其是業(yè)務信息主干網(wǎng)由總部統(tǒng)一 設計和控制 見表 10 繼馬士基之后 日本三井船公司也開始了權力下放的組織改 革 表 10 馬士基組織結構中三個層次的職能分工 馬士基的組織結構中三個層次的職能分工 層次總部 決策中心 地區(qū)分部 利潤中心 地區(qū)辦事處 成本中心 功能 制訂重大決策和策略 與大客戶建立長期聯(lián)系 發(fā)展 審核艙位 船期 和調度部署業(yè)務 核查 業(yè)績 擬定改進措施 制訂預算 為地區(qū)辦事 處訂立具體目標 統(tǒng)管 劃規(guī)為本地區(qū)的各條航 線 營銷重點 成本控制中心 在地 區(qū)分部規(guī)定的運價收 入框架內 決定具體 運價 采用戰(zhàn)略控股模式的集團公司通常是通過集團型子公司實施控股集團的總戰(zhàn)略 這 種集團型子公司可稱為戰(zhàn)略經(jīng)營單位 Strategic Business Units SBU SBU 可大可 小 下面還可設若干子公司或事業(yè)部 SBU 的另一含義是指目前的直屬廠或公司通過 重組后演變成新的戰(zhàn)略性經(jīng)營單位 若干 SBU 又可再合成戰(zhàn)略群 SBG Strategic Business Group 戰(zhàn)略群 SBG 是具備 圖 8 馬士基組織結構圖 17 43 制定相對獨立經(jīng)營戰(zhàn)略能力的第二級集團公司或超級事業(yè)部 控股總部可授予其投資 中心二級控股的地位 對其僅實行投資收益管理及人事管理 設置超級事業(yè)部的缺點 是使控股公司總部對下級信息的了解增加了一個層次 上海機電控股 集團 公司管理模式的演變 上海機電控股是從上海機電工業(yè)管理局改制后演變而來的 最初以操作和戰(zhàn)略控股 為主 逐漸過渡到戰(zhàn)略和財務控股為主 1998 年上海機電控股集團為取得財務公司而 和電氣集團合并 成立了以財務控股為主的上海電氣集團 下設八個超事業(yè)部 總部 目前通過收購 兼并和置換完成資產重組和資源優(yōu)化的配置戰(zhàn)略 圖 9 是上海機電控 股 集團 公司管理模式演變的示意圖 圖 9 上海機電控股 集團 公司管理模式演變過程 3 3 跨國經(jīng)營的國際大企業(yè)通常采用的三種組織結構形式 跨國經(jīng)營的國際大企業(yè)通常采用的三種組織結構形式 中遠屬于中國最大的幾家跨國經(jīng)營的國際型大公司 在其組織結構中除有按管理功 能分類的職能部門和按產品 服務分類的經(jīng)營單元之外 還有按地域劃分的跨國經(jīng)營 的子公司 組織結構比一般公司要復雜得多 從原則上講 大企業(yè)集團的每一部分 反映在其組織結構上 都由功能 產品和地域三要素組成 這三個要素相互沖突 競 爭和補充 集團可以依據(jù)這三個基本要素的特點或需要把組織活動歸類并劃分成不同 的部門 崗位 并規(guī)定崗位之間的聯(lián)系 國際大公司的組織結構一般都是根據(jù)公司的發(fā)展而不斷變化的 國際 500 強大部分 都采用國際部結構 混合結構和矩陣結構 國際部結構國際部結構 公司下設一個專門負責國際業(yè)務的機構來管理國外的實體及業(yè)務 協(xié)調國外部分與 國內部分的關系 國外部分的組織結構可以和國內的不一樣 上海機電工業(yè) 管理局 政府行政 管理 上海機電控股 集團 公司 董事會 戰(zhàn)略控股 操作控股 上海機電控股 集團 公司 董事會 戰(zhàn)略控股 財務控股 上海電氣集團 董事會 財務控股 SBG SBU SBU SBGSBG 上海電氣集團 董事會 財務控股 1995199619971998 18 43 優(yōu)點為 國際部設立方便 不會對公司原有體系發(fā)生沖擊 又可改善公司對國外事 務的管理和協(xié)調 缺點為 國際部的業(yè)務需依賴國內其他部門 協(xié)調和發(fā)展國外經(jīng)營活動的資源大多 掌握在國內部門手中 因此 他適合于國際業(yè)務不多的公司 圖 10 為較典型的國際部 組織結構圖 圖10 國際部型組織結構圖 混合結構混合結構 該結構將兩種或三種基本要素混合在一起 公司的一部分可用產品要素來驅動 而 其他部門需要用地域要素和功能要素來驅動 公司一部分強調一種組織形式 而另一 部分強調另一種組織形式 如 ?？松?西門子 奔馳集團等 優(yōu)點為 結構靈活 既強調產品 又強調地域 可根據(jù)工作重心調整策略 缺點為 組織結構不清晰 管理較國際部制復雜 職能重疊 圖11 混合型組織結構圖 矩陣型組織結構矩陣型組織結構 職能部門 職能部門 市場 生產 總經(jīng)理 產品 A 職能部門 市場 生產 總經(jīng)理 產品 B 職能部門 總經(jīng)理 國家 1 總經(jīng)理 國家 2 總經(jīng)理 國際 CEO 總經(jīng)理 產品A 1 2 總經(jīng)理 產品B 1 2 總經(jīng)理 國際 或產品A CEO 19 43 公司的每一部分同時用兩種要素和三種要素來驅動 即每個子公司 分支機構 要 向多個上級部門報告 多個上級部門要同時管理一個子公司 這種方法適應于技術實 力 資本實力和管理能力強的企業(yè) 如 PHILIPS ABB 等 優(yōu)點 信息流豐富 應變能力強 有利于應付復雜的國際業(yè)務環(huán)境的需要 缺點 組織結構不穩(wěn)定 易發(fā)生沖突 難以管理 圖 12 矩陣型組織結構圖 國際大企業(yè)組織結構的演變國際大企業(yè)組織結構的演變 國際大企業(yè)的組織結構是隨著企業(yè)的發(fā)展而變化的 其演變的典型過程如圖 13 所 示 時間 多 國 經(jīng) 營 職能部結構 產業(yè)部結構 地區(qū)部結構 混合結構 設國外機構 設國際部 母子結構 多國際部 全球職能部結構 全球地區(qū)部結構 全球產品部結構 全球矩陣結構 全球混合結構 大陸結構 COSCO 1 COSCO 2 未來的中遠集團國際發(fā)展模式區(qū)域 全球國際部結構 全 球 經(jīng) 營 本 國 經(jīng) 營 圖 13 國際大企業(yè)組織結構的演變 中遠集團目前已經(jīng)是一個跨國經(jīng)營的集團公司 未來 5 年將向全球經(jīng)營企業(yè)發(fā)展 總經(jīng)理 產品A A 1 1 A 2 2 總經(jīng)理 地區(qū)甲 其他地區(qū)部 CEO 20 43 其組織結構也要隨著企業(yè)的發(fā)展不斷調整 圖 13 中給出了中遠集團未來隨著海外業(yè)務 發(fā)展組織模式調整的展望 跨國公司海外機構的管理方式跨國公司海外機構的管理方式 跨國公司海外機構要由總部派出的跨國經(jīng)理與當?shù)毓蛦T共同管理 根據(jù)不同的組織 需要 有不同類型的跨國經(jīng)理 不同類型的跨國經(jīng)理的職能如表 11 所示 表 11 跨國經(jīng)理類型及職能要求 類型職能要求 執(zhí)行主管型 負責整個企業(yè)在相應地域內的所有或幾乎所有業(yè)務 所有下屬單位 和職能部門都直接向其負責 執(zhí)行主管類似于一方諸侯 英荷殼牌 采取過這種類型 強協(xié)調主管型 領導一個聯(lián)系緊密 比較統(tǒng)一的組織 在相應的地區(qū)內 經(jīng)理對其 組織活動的全部或主要部分負有贏虧和其他的經(jīng)營責任 并領導全 部或大部分的海外職能部門 不過 下屬部門除了向該經(jīng)理負責外 還同時向上級對口部門經(jīng)理負責 SONY 曾采取過這種類型 弱協(xié)調主管型 領導一個較松散的組織 較弱地控制下面部門的活動 經(jīng)理主要擔 負代表 管理和活動協(xié)調等角色 下屬的一些職能部門可能會向其 報告 但下屬部門主要向上級對口部門經(jīng)理負責 建立這種組織結 構的企業(yè)更多地照顧其全球化發(fā)展而較少兼顧局部單獨發(fā)展的機會 PHILIPS 曾經(jīng)采取過這種類型 代表主管型 這是一種虛職的經(jīng)理 經(jīng)理沒有獲得正式的授權去協(xié)調相應區(qū)域內 的企業(yè)業(yè)務 只是對外代表總公司 對內促進企業(yè)的經(jīng)營 區(qū)域內 的各公司都直接向總部相應機構負責 建立這種類型的企業(yè)更多的 強調全球一體化而不是地區(qū)內各單位的協(xié)調 通用電氣公司曾經(jīng)采 取過這種類型 無全能主管型 無海外區(qū)域統(tǒng)一的協(xié)調與管理 各直線單位直接對總部相應機構負 責 通用汽車曾經(jīng)采取過這種類型 中遠在近期可采用執(zhí)行主管型和強協(xié)調主管型 遠期可采用弱協(xié)調主管型 二 適應航運主業(yè)競爭戰(zhàn)略和多元化發(fā)展的需要 二 適應航運主業(yè)競爭戰(zhàn)略和多元化發(fā)展的需要 1 1 世界航運市場上的競爭態(tài)勢 世界航運市場上的競爭態(tài)勢 近年來 世界航運市場上競爭不斷加劇 主要表現(xiàn)在以下幾個方面 門到門服務加大了一體化的海陸聯(lián)運系統(tǒng) 陸上物流系統(tǒng)及信息系統(tǒng)的建設速 度和力度 營銷競爭已經(jīng)延伸到如何為客戶提供高附加值的物流管理 甚至介入客戶的供 應鏈管理過程 運力增長超過市場增長和跨太平洋航線的貿易不平衡在壓低運價的同時又加大 21 43 控制成本的壓力 更注重規(guī)模經(jīng)濟 提高競爭參與者兼并和聯(lián)合的速度 使市場兩極化趨勢加劇 為了在日益激烈的市場競爭中建立與保持競爭優(yōu)勢 中遠在世界航運領域的主要對 手已經(jīng)構筑了新的競爭平臺 主要包括 通過兼并擴大規(guī)模 如韓進控股德國勝利 鐵行和渣華的合并 馬士基與海陸 的合并 東方?；适召徝绹偨y(tǒng)輪船等并購活動 加大資本投入量 如投資更大 更快的集裝箱船 投資建設專業(yè)化碼頭及轉運 集散中心 開發(fā)更完善的信息系統(tǒng)和與客戶溝通的網(wǎng)絡互動手段 以陸上控制海上 如控制有戰(zhàn)略意義的碼頭 強化對一體化物流鏈的控制來確 保和客戶的聯(lián)系 獲取提供物流服務的增殖回報 APL 收入的 25 來自物流服 務 中遠主要競爭對手們已經(jīng)從實力上和中遠拉開了距離 若中遠經(jīng)營和財務狀況進一 步惡化 實現(xiàn)全球承運人的長期主業(yè)戰(zhàn)略目標則更加困難 2 2 中遠在本土競爭中面臨的挑戰(zhàn) 中遠在本土競爭中面臨的挑戰(zhàn) 在日趨百熱化的中國本土競爭中 中遠也出于被動的守勢 中海 和 中外運 在遠洋運輸領域表現(xiàn)活躍 不斷侵蝕中遠的地區(qū)性航線 業(yè)務 船公司之間競爭的要害是攬貨 中外運的貨代系統(tǒng)包攬了全國四分之一的貨物 運量 營業(yè)額已達 70 億元人民幣 約占貨代行業(yè)總收入的 40 而中遠系統(tǒng) 僅占 15 的市場份額 外資班輪在國際干線班輪和內支線分別占到 48 6 和 45 的份額 世界主要班 輪公司的主干線船都掛靠中國港口 在一些口岸 外代的市場占有率從傳統(tǒng)的 超過 70 下滑到目前的 30 左右 3 3 中遠集團以中集為主推行 中遠集團以中集為主推行 營銷一體化營銷一體化 面臨的問題面臨的問題 面對競爭環(huán)境惡化帶來的挑戰(zhàn) 中遠集團領導自 1997 年初希望通過實施 營銷一 體化 建立利益共同體 加強攬貨能力 提高船公司的競爭力 但在實際推進過程中 卻由于缺乏內部共識以及有力實施手段而有所阻滯 對 營銷一體化 方案的批評 主要集中以下幾個方面 營銷一體化定義不清 長遠設計有問題 推出時機不利 缺少信息系統(tǒng) 集裝箱運輸現(xiàn)在是有網(wǎng)無絡 營銷一體化缺少實際推進力 原 四條標準 哪條都不符 不解決圍繞船還是圍繞客戶 營銷一體化是本末倒置 22 43 對一體化 理解過于簡單 只要與集裝箱有關就統(tǒng)統(tǒng)并到一塊 這樣做既危險 又沒能發(fā)揮中遠的優(yōu)勢 中遠的目標客戶定義不清楚 三層客戶管理做法過粗 管理素質 手段跟不上管理范圍 復雜度的提高 總部對海外網(wǎng)點考核效益 中集運考核箱量和箱管費 指標沖突 我們認為 營銷一體化 的下一步實施方案要解決更深層次的問題 這些問題主要 包括 海外的攬貨能力到底如何加強 如何爭取全球性直接大客戶 應該確定地區(qū)重點和階段目標 管理一體化不意味產權 人事權的簡單一體化 要運用預算制考核目標 如何落實內部激勵機制 加強內部客戶服務觀念 海外平臺與船公司的長遠關系 為不同層次客戶提供不同的服務方案 信息系統(tǒng)的規(guī)劃和引入方式 4 4 中遠集團管理模式調整的方向 中遠集團管理模式調整的方向 項目組認為 面對市場競爭的壓力 不管是否愿意 中遠集團的管理模式必然要朝 下列方向調整 營銷一體化將從 以運力為中心 轉為 以客戶為中心 建立與重要直接客 戶溝通和聯(lián)合 加強對其他類型客戶的服務 結合航線管理 面向重點地區(qū)和客戶營銷 將運價的管理權向地區(qū)管理的一線 下放 加快