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中建筑港2010年政研論文建立知識(shí)型員工牢固的心理契約目錄1 引言11.1 問(wèn)題的提出11.2 本文研究的內(nèi)容與意義12 國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀12.1 知識(shí)型員工理論12.2 心理契約理論32.2.1 心理契約的定義32.2.2 心理契約與經(jīng)濟(jì)契約的關(guān)系42.3 典型的激勵(lì)理論52.3.1 需要層次理論52.3.2 雙因素理論52.3.3 成就激勵(lì)理論52.3.4 目標(biāo)理論62.3.5 強(qiáng)化理論62.3.6 公平理論73 隱性心理契約在企業(yè)管理中的應(yīng)用73.1 隱性心理契約與員工激勵(lì)73.2 隱性心理契約違背與破裂93.2.1 心理契約違背與破裂的概念93.2.2 心理契約破裂與違背的發(fā)生機(jī)制93.3 隱性心理契約研究在管理中的意義103.3.1 心理契約和工作滿意度的相關(guān)研究103.3.2 心理契約和離職傾向的相關(guān)研究104 隱性心理契約的管理策略114.1 隱性心理契約明晰化策略114.1.1 建立心理契約追蹤測(cè)量制度124.1.2 建立順暢的溝通體系124.1.3 心理契約向正式契約的轉(zhuǎn)換134.2 隱性心理契約歸因管理策略134.2.1 心理契約破裂后的及時(shí)合理的解釋134.2.2 組織誠(chéng)信的建立134.3 關(guān)系型心理契約的構(gòu)建策略145 結(jié)論與展望15參考文獻(xiàn)161 引言1.1 問(wèn)題的提出當(dāng)前，經(jīng)濟(jì)全球化，信息技術(shù)高速發(fā)展，商業(yè)環(huán)境也時(shí)刻發(fā)生著復(fù)雜的變化，這使得企業(yè)的生存和發(fā)展面臨越來(lái)越多的挑戰(zhàn)，縱觀世界各國(guó)乃至各地區(qū)的發(fā)展幾乎都有一個(gè)共同點(diǎn)，即把社會(huì)、科技和經(jīng)濟(jì)的發(fā)展放在“人才”這個(gè)支撐點(diǎn)上。一個(gè)企業(yè)要發(fā)展必須依靠各種資源的集合，而在各要素中人才無(wú)疑是第一要素，是科技進(jìn)步和社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展最重要的資源和主要推動(dòng)力。改革開(kāi)放三十年來(lái)，中國(guó)涌現(xiàn)出了一大批具有國(guó)際影響力的企業(yè)，這些企業(yè)之所以能取得如此的成就大多是因?yàn)樗麄兌紦碛写罅康闹R(shí)型人才，知識(shí)型人才已經(jīng)成為一個(gè)企業(yè)最核心的競(jìng)爭(zhēng)力源泉，這也給企業(yè)管理和傳統(tǒng)管理理論帶來(lái)了許多新的課題。1.2 本文研究的內(nèi)容與意義中建筑港是一家施工類型的企業(yè)，企業(yè)的員工大多是技術(shù)性人員，這類人員掌握著大量的知識(shí)和技能，員工成長(zhǎng)周期長(zhǎng)，是典型的知識(shí)型人才，知識(shí)型員工擁有最先進(jìn)的知識(shí)和最超前的思想，他們通過(guò)自己的能力把知識(shí)轉(zhuǎn)化為財(cái)富，如何激勵(lì)企業(yè)知識(shí)型員工，了解他們的需求，激發(fā)他們的潛力，成為新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的管理者們首先要考慮的問(wèn)題，能不能培養(yǎng)他們的忠誠(chéng)度、提高他們的工作積極性、防止知識(shí)型人才的大量流失將決定著企業(yè)未來(lái)的命運(yùn)。本文通過(guò)分析什么是知識(shí)型員工、他們的心理與行為特征、以及知識(shí)型員工激勵(lì)的原則，并結(jié)合心理契約理論最新的研究成果，期望找出激勵(lì)知識(shí)型員工的最佳方式，從而對(duì)中建筑港集團(tuán)公司未來(lái)的發(fā)展提供一些有益的借鑒。2 國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀2.1 知識(shí)型員工理論 知識(shí)型員工是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代下形成的新型工作群體。知識(shí)型員工的概念最早是美國(guó)管理學(xué)家彼得德魯克提出來(lái)的，指的是“那些把握和運(yùn)用符號(hào)與概念，利用知識(shí)或信息工作的人”其實(shí)當(dāng)時(shí)他指的是某個(gè)經(jīng)理或執(zhí)行經(jīng)理?，F(xiàn)在，被大家普遍接受的知識(shí)型員工的定義是：“本身具備較強(qiáng)的學(xué)習(xí)知識(shí)和創(chuàng)新知識(shí)的能力，并能充分利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)知識(shí)提高工作效率的腦力勞動(dòng)者?！敝R(shí)型員工的工作主要是一種思維性活動(dòng)，知識(shí)的創(chuàng)新和發(fā)展往往伴隨環(huán)境的變化而變化，具有很大的靈活性。知識(shí)管理專家馬漢-坦姆仆經(jīng)過(guò)大量研究后認(rèn)為，激勵(lì)知識(shí)型員工的前四個(gè)因素分別是：個(gè)體成長(zhǎng)、工作自主、業(yè)務(wù)成就、金錢財(cái)富。因此可以說(shuō)，與其他類型的員工相比，知識(shí)型員工更重視能夠促進(jìn)他們發(fā)展的、有挑戰(zhàn)性的工作，他們對(duì)知識(shí)、對(duì)個(gè)體事業(yè)的成長(zhǎng)有著持續(xù)不斷的追求；他們要求給予自主權(quán)，使之能夠以自己認(rèn)為有效的方式進(jìn)行工作，并完成企業(yè)交給他們的任務(wù)；獲得一份與自己貢獻(xiàn)相當(dāng)?shù)某陝诓⑹沟米约耗軌蚍窒碜约簞?chuàng)造的財(cái)富。從馬漢-坦姆仆的研究成果看，對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)，不能以金錢刺激為主，而應(yīng)以其發(fā)展、成就和成長(zhǎng)為主。目前，理論界普遍認(rèn)同的對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)策略可概括為：在激勵(lì)重點(diǎn)上，企業(yè)對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)不是以金錢為主，而是發(fā)展到以成就和成長(zhǎng)為主；在激勵(lì)方式上，現(xiàn)代企業(yè)強(qiáng)調(diào)的是個(gè)人激勵(lì)、團(tuán)隊(duì)激勵(lì)和組織激勵(lì)的有機(jī)結(jié)合；在激勵(lì)的時(shí)間效應(yīng)上，把對(duì)知識(shí)型員工的短期激勵(lì)和長(zhǎng)期激勵(lì)結(jié)合起來(lái)，強(qiáng)調(diào)激勵(lì)手段對(duì)員工的長(zhǎng)期正效應(yīng)；在激勵(lì)報(bào)酬設(shè)計(jì)上，當(dāng)今企業(yè)已經(jīng)突破了傳統(tǒng)的事后獎(jiǎng)酬模式，轉(zhuǎn)變?yōu)閺膬r(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配的事前、事中、事后三個(gè)環(huán)節(jié)出發(fā)設(shè)計(jì)獎(jiǎng)酬機(jī)制。斯蒂芬P羅賓斯在組織行為學(xué)一書中提到激勵(lì)的問(wèn)題時(shí)如是說(shuō)：激勵(lì)知識(shí)型員工，金錢和提升都不是最佳選擇，因?yàn)樗麄円话阌休^高的薪酬并喜歡自己的工作。他們工作中的獎(jiǎng)勵(lì)主要是工作本身。我國(guó)著名管理學(xué)者劉錦霞在試論知識(shí)型員工在企業(yè)中的重要地位一文中說(shuō)“任何有形資產(chǎn)都有折舊,都會(huì)有完全消耗的時(shí)候;知識(shí)則不同,它存在于人的頭腦中,能夠不斷創(chuàng)造出新價(jià)值。知識(shí)型員工,承載知識(shí)、技能、信息、技術(shù),而且不斷積累、創(chuàng)新從而增值,而企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng),資源的合理配置,最終都要靠知識(shí)的載體知識(shí)型的員工來(lái)實(shí)現(xiàn)”。因此說(shuō)在21世紀(jì)企業(yè)假如試圖激勵(lì)知識(shí)型員工，必須記住以下原則：給他們提供不斷發(fā)展的、有挑戰(zhàn)性的工作；給他們一定的自主權(quán)去實(shí)現(xiàn)他們的愛(ài)好；答應(yīng)他們以自己認(rèn)為有效的方式工作；提供受教育機(jī)會(huì)培訓(xùn)，專題討論會(huì)，參加會(huì)議獎(jiǎng)勵(lì)他們，這可使他們了解其專業(yè)領(lǐng)域的發(fā)展?！痹谖覈?guó)，也有很多的學(xué)者提出了一些建設(shè)性的激勵(lì)措施。復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院的學(xué)者郭玉林認(rèn)為“要加強(qiáng)對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)治理，應(yīng)該建立相匹配的激勵(lì)制度。”一是建立與智力資本剩余索取相匹配的分配激勵(lì)制度，體現(xiàn)在激勵(lì)制度安排上就是建立以知識(shí)型員工股票期權(quán)激勵(lì)為核心的薪酬或報(bào)酬體系；二是建立與知識(shí)型員工創(chuàng)造性相匹配的激勵(lì)制度，即建立一個(gè)充分授予知識(shí)型員工更多自主權(quán)、更多參與企業(yè)決策與治理活動(dòng)的權(quán)力分享型的權(quán)利結(jié)構(gòu)；三是建立與知識(shí)型員工尊重欲相匹配的激勵(lì)制度，就是通過(guò)建立適當(dāng)?shù)膬?nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的群體激勵(lì)環(huán)境，形成一個(gè)層次分明、遞進(jìn)激勵(lì)組織、環(huán)境和企業(yè)文化；四是建立與知識(shí)型員工成就欲相匹配的激勵(lì)制度，就是要建立一種個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展系統(tǒng)，即知識(shí)型員工的職務(wù)或職稱晉升機(jī)制以及與之配套的培訓(xùn)、用人機(jī)制；五是建立與知識(shí)型員工自我激勵(lì)相匹配的激勵(lì)制度，即通過(guò)建立共同的愿景，以及組織與個(gè)人共同成長(zhǎng)的機(jī)制，最終實(shí)現(xiàn)組織與個(gè)人的共同成長(zhǎng)。2.2 心理契約理論 2.2.1 心理契約的定義“心理契約”（Psychological Contract）是美國(guó)著名管理心理學(xué)家施恩（E.H.Schein）正式提出的。他認(rèn)為，心理契約是“個(gè)人將有所奉獻(xiàn)與組織欲望有所獲取之間，以及組織將針對(duì)個(gè)人期望收獲而有所提供的一種配合?！彪m然這不是有形的契約，但卻發(fā)揮著有形契約的作用。企業(yè)清楚地了解每個(gè)員工的需求與發(fā)展愿望，并盡量予以滿足；而員工也為企業(yè)的發(fā)展全力奉獻(xiàn)，因?yàn)樗麄兿嘈牌髽I(yè)能滿足他們的需求與愿望。其意思可以描述為這樣一種狀態(tài)：企業(yè)的成長(zhǎng)與員工的發(fā)展雖然沒(méi)有通過(guò)一紙契約載明，但企業(yè)與員工卻依然能找到?jīng)Q策的各自“焦點(diǎn)”，如同一紙契約加以規(guī)范。即企業(yè)能清楚每個(gè)員工的發(fā)展期望，并滿足之；每一位員工也為企業(yè)的發(fā)展全力奉獻(xiàn)，因?yàn)樗麄兿嘈牌髽I(yè)能實(shí)現(xiàn)他們的期望。 在施恩看來(lái)，心理契約是“組織中每一個(gè)成員和不同的管理者及其他人之間，在任何時(shí)刻，都存在的一種沒(méi)有明文規(guī)定的期望?！彼▋刹糠謨?nèi)容，一是員工個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)和承諾的契合關(guān)系；二是員工在經(jīng)過(guò)一系列投入、回報(bào)循環(huán)構(gòu)成的組織經(jīng)歷之后，與所在企業(yè)形成的情感上的契合關(guān)系，體現(xiàn)在員工對(duì)組織的依賴感和忠誠(chéng)度。簡(jiǎn)言之，即企業(yè)能清楚員工的發(fā)展期望，并盡量提供條件滿足這種期望；而每一位員工相信企業(yè)能實(shí)現(xiàn)他們的期望，并為企業(yè)的發(fā)展全力奉獻(xiàn)。由此可見(jiàn)，心理契約是存在于員工與企業(yè)之間的隱性契約，其核心在于員工的滿意度。2.2.2 心理契約與經(jīng)濟(jì)契約的關(guān)系經(jīng)濟(jì)契約，又稱勞動(dòng)契約，是以一種制度化、規(guī)范化的方式來(lái)調(diào)整勞動(dòng)關(guān)系。簽訂勞動(dòng)契約作為雇主的一項(xiàng)重要義務(wù)，以提高勞動(dòng)契約在勞動(dòng)者群體中的覆蓋率，最大限度地避免因事實(shí)勞動(dòng)關(guān)系而造成的糾紛，這對(duì)于解決我國(guó)目前勞動(dòng)爭(zhēng)議、勞動(dòng)糾紛呈上升、激化的趨勢(shì)，具有較大的實(shí)踐意義。心理契約的意義在于它是實(shí)現(xiàn)人力資源的自主能動(dòng)開(kāi)發(fā)，避免企業(yè)與員工個(gè)人之間由于擁有所謂的信息不對(duì)稱所帶來(lái)的工作效率的缺失。心理契約界定了每個(gè)員工對(duì)社會(huì)系統(tǒng)的投入包括貢獻(xiàn)和期望的條件，這些期望可以表現(xiàn)為尊重的需要、發(fā)展的需要、實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的需要，是心理情感需求的期望，屬于高層次的需要。他們同意給予一定的忠誠(chéng)、創(chuàng)造力等作為交換，得到心理感情需求的滿足，這是無(wú)形的、變化的，不能以契約的形式表現(xiàn)出來(lái)的，是個(gè)體在雇傭關(guān)系背景下對(duì)雇傭雙方相互義務(wù)的一種理解或有關(guān)信念。因此，有意識(shí)地共建和管理心理契約是企業(yè)減少管理費(fèi)用、提高管理效率、開(kāi)發(fā)人力資源潛力、實(shí)現(xiàn)企業(yè)不斷創(chuàng)新的重要保證。兩種契約形式均存在于組織環(huán)境中，不過(guò)二者的核心內(nèi)容并不相同，波特馬金(2000)等概括出兩種契約內(nèi)容的基本差異(見(jiàn)表11)表1.1經(jīng)濟(jì)契約與心理契約在內(nèi)容上的基本差異員工關(guān)注的內(nèi)容組織關(guān)注的內(nèi)容經(jīng)濟(jì)契約金錢工作心理契約體諒品德2.3 典型的激勵(lì)理論20世紀(jì)40年代到80年代之間，諸多西方學(xué)者進(jìn)行激勵(lì)研究，著重解釋企業(yè)激勵(lì)問(wèn)題產(chǎn)生的原因及如何進(jìn)行有效激勵(lì)這一基本課題，對(duì)企業(yè)激勵(lì)實(shí)踐起著很強(qiáng)的指導(dǎo)作用。主要的激勵(lì)理論有：2.3.1 需要層次理論(Hierarchy of needs theory)馬斯洛(AHMaslow)在1943年出版的人類動(dòng)機(jī)理論一書中，首次提出把人的需要分成生理、安全、社交、尊重和自我實(shí)現(xiàn)五個(gè)層次，他們從低到高并按層次逐級(jí)遞升。他認(rèn)為需求是人類天生的，而且是按先后順序發(fā)展的，滿足了的需求不再是激勵(lì)因素。所以根據(jù)馬斯洛的需要理論，要激勵(lì)某人必須知道他現(xiàn)在所處的需要層次，然后通過(guò)滿足該層次以及更高層次的需要來(lái)達(dá)成激勵(lì)的效果。2.3.2 雙因素理論(Two factor theory)又稱激勵(lì)保健理論，由美國(guó)心理學(xué)家赫茨伯格(Fredrick Herzberg)于1959年提出。他認(rèn)為企業(yè)中影響人的積極性的因素可按其激勵(lì)功能不同，分為保健因素和激勵(lì)因素。保健因素是指和工作環(huán)境或條件相關(guān)的帶有預(yù)防性的因素，只起維持工作現(xiàn)狀的作用，包括公司政策與管理、監(jiān)督、工作條件、人際關(guān)系、薪金、地位、工作安定等。激勵(lì)因素是指和工作內(nèi)容聯(lián)系在一起的因素，它們的改善可以使職工獲得滿足感，產(chǎn)生激勵(lì)作用，包括：工作成就、賞識(shí)、提升、任務(wù)性質(zhì)、個(gè)人發(fā)展、職務(wù)責(zé)任感等。雙因素理論的意義在于：使企業(yè)意識(shí)到首先要保證員工在保健因素方面的滿足，否則，就會(huì)引起他們的不滿。同時(shí)也注意到即使?jié)M足了保健因素，也不能產(chǎn)生直接激勵(lì)的效果，必須充分重視利用激勵(lì)因素。：2.3.3 成就激勵(lì)理論(Achievement motivation theory)美國(guó)心理學(xué)家，哈佛大學(xué)教授戴維麥克利蘭(DMcClelland)在1961年提出了著名的“三種需要理論”，即個(gè)體在工作情境中有三種重要的動(dòng)機(jī)或需要：成就需要、權(quán)力需要、親和需要，從學(xué)習(xí)和經(jīng)驗(yàn)中得來(lái)的不同需求會(huì)影響到人怎樣面對(duì)他們的工作。麥克利蘭認(rèn)為，具有強(qiáng)烈成就需要的人追求的是在爭(zhēng)取成功的過(guò)程中提高工作效率、解決難題、努力奮斗的樂(lè)趣，以及成功之后的個(gè)人成就感，并不看重成功所帶來(lái)的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。麥克利蘭對(duì)成就需要與工作績(jī)效的關(guān)系進(jìn)行了十分有說(shuō)服力的推斷。首先，高成就需要者喜歡能獨(dú)立負(fù)責(zé)、可以獲得信息反饋和中度冒險(xiǎn)的工作環(huán)境。其次，要者并不一定就是一個(gè)優(yōu)秀的管理者，在大型企業(yè)或其它組織中，高成就需原因是他們往往只對(duì)自己的工作績(jī)效感興趣，并不關(guān)心如何影響別人去做好工作。再次，親和需要與權(quán)力需要和管理的成功密切相關(guān)，最優(yōu)秀的管理者往往是權(quán)力需要很高而親和需要很低的入。最后，可以對(duì)員工進(jìn)行訓(xùn)練來(lái)激發(fā)他們的成就需要。2.3.4 目標(biāo)理論(Goal-setting theory)美國(guó)馬里蘭大學(xué)管理兼心理學(xué)教授洛克(Locke)通過(guò)大量的實(shí)驗(yàn)研究和現(xiàn)場(chǎng)試驗(yàn)，于1967年提出，目標(biāo)是引起行為的最直接動(dòng)機(jī)。大多數(shù)激勵(lì)因素，如獎(jiǎng)勵(lì)、工作評(píng)價(jià)與反饋、期望、壓力等，都是通過(guò)目標(biāo)來(lái)影響工作動(dòng)機(jī)的他認(rèn)為目標(biāo)能把人的需要轉(zhuǎn)變?yōu)閯?dòng)機(jī)，使人們的行為朝著一定的方向努力，并將自己的行為結(jié)果與既定的目標(biāo)相對(duì)照，及時(shí)進(jìn)行調(diào)整和修正，從而實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。這種使需要轉(zhuǎn)化為動(dòng)機(jī)，再由動(dòng)機(jī)支配行動(dòng)以達(dá)成目標(biāo)的過(guò)程就是目標(biāo)激勵(lì)，目標(biāo)激勵(lì)的效果受目標(biāo)本身性質(zhì)和周圍變量的影響。合適的目標(biāo)，即具體的、難度較大的而又為員工所接受的目標(biāo)所具有的激勵(lì)作用最大具體運(yùn)用到知識(shí)型員工的激勵(lì)問(wèn)題上，就是要為知識(shí)型員工設(shè)立一個(gè)明確的可以實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，這樣就可以進(jìn)一步提高知識(shí)型員工工作的績(jī)效。2.3.5 強(qiáng)化理論(Reinforcement theory)又稱行為矯正理論、行為修正理論，主要由美國(guó)心理學(xué)家斯金(BFSkinner)提出。此理論強(qiáng)調(diào)人的行為與影響行為的環(huán)境刺激之間的關(guān)系，認(rèn)為管理者可以通過(guò)不斷改變環(huán)境的刺激來(lái)控制人的行為。對(duì)一種行為的肯定或否定的后果，它在一定程度上會(huì)決定這種行為在今后是否會(huì)重復(fù)發(fā)生。這就是“強(qiáng)化”的概念。根據(jù)強(qiáng)化的性質(zhì)和目的，可把強(qiáng)化分為正強(qiáng)化、負(fù)強(qiáng)化和自然消退三種類型。正強(qiáng)化就是獎(jiǎng)勵(lì)組織上需要的行為，使之加強(qiáng)；負(fù)強(qiáng)化就是懲罰與組織不相容的行為，使之削弱。正強(qiáng)化的方法包括獎(jiǎng)金、成績(jī)認(rèn)可、表?yè)P(yáng)、提拔、改善工作條件和人際關(guān)系、安排挑戰(zhàn)性工作、給予學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)機(jī)會(huì)等。負(fù)強(qiáng)化的方法包括批評(píng)、處分、降級(jí)等，有時(shí)不給予獎(jiǎng)勵(lì)或少給獎(jiǎng)勵(lì)也是一種負(fù)強(qiáng)化2.3.6 公平理論(Equity theory)公平理論又稱社會(huì)比較理論，它是美國(guó)行為科學(xué)家亞當(dāng)斯(JSAdams)在1962年至1965年的一系列著作中提出來(lái)的一種激勵(lì)理論。該理論側(cè)重于研究工資報(bào)酬分配的合理性、公平性及其對(duì)員工生產(chǎn)積極性的影響。其基本觀點(diǎn)是：當(dāng)一個(gè)人做出了成績(jī)并取得了報(bào)酬后，他不僅關(guān)心自己所得報(bào)酬的絕對(duì)量，而且關(guān)心自己所得報(bào)酬的相對(duì)量。因此，他要進(jìn)行縱向和橫向的比較來(lái)確定自己所獲報(bào)酬是否合理，比較的結(jié)果將直接影響今后工作的積極性。在橫向比較中如果員工感到不公平，就會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)烈的不公平感，甚至不把金錢看成是單純的經(jīng)濟(jì)報(bào)酬，而是透過(guò)金錢評(píng)價(jià)上級(jí)和同事對(duì)自己的態(tài)度，甚至擴(kuò)大到自己與群體或者他人的關(guān)系。這種不公平、不合理的感覺(jué)會(huì)挫傷個(gè)人自尊心，給工作帶來(lái)消極的影響。公平理論提出的基本觀點(diǎn)是客觀存在的，但公平本身是一個(gè)相當(dāng)復(fù)雜的問(wèn)題，然而公平理論仍然對(duì)我們有著重要的啟示。3 隱性心理契約在企業(yè)管理中的應(yīng)用3.1 隱性心理契約與員工激勵(lì)基于心理契約的知識(shí)型員工激勵(lì)模型設(shè)計(jì)，出現(xiàn)兩個(gè)具有代表性的模型：一是李明智、韓娜等(2005)在分析心理契約在知識(shí)型員工應(yīng)對(duì)組織變革時(shí)的重要性基礎(chǔ)上，提出的知識(shí)型員工的激勵(lì)模型，如下圖3.1。該模型表明，對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)是一個(gè)動(dòng)態(tài)循環(huán)的過(guò)程。在“個(gè)人目標(biāo)預(yù)期”和“組織目標(biāo)預(yù)期”互動(dòng)作用下構(gòu)建“心理契約”的最初內(nèi)容，以此為起點(diǎn)，引發(fā)員工“努力行為”，實(shí)現(xiàn)組織及員工的目標(biāo)，使雙方都達(dá)到“滿意”，從而達(dá)到激勵(lì)員工的目的。圖3.1知識(shí)型員工的激勵(lì)模型二是王黎螢(2005)通過(guò)對(duì)知識(shí)型員工的心理契約結(jié)構(gòu)特征及對(duì)激勵(lì)本質(zhì)的探討，認(rèn)為對(duì)承諾兌現(xiàn)程度與價(jià)值回報(bào)公平性的評(píng)價(jià)和反饋是有效激勵(lì)的關(guān)鍵，并且構(gòu)建了基于心理契約的組合激勵(lì)模型，如下圖3.2。該模型將組織對(duì)員工的激勵(lì)從單一的以商業(yè)契約為基礎(chǔ)的激勵(lì)機(jī)制轉(zhuǎn)換到將心理契約與商業(yè)契約相結(jié)合的激勵(lì)機(jī)制，通過(guò)心理契約的信守、鞏固、修正和發(fā)展來(lái)整合各種激勵(lì)，激發(fā)知識(shí)型員工的創(chuàng)造力。圖3.2基于心理契約的組合激勵(lì)模型綜上所述，心理契約是組織和員工之間內(nèi)隱的相互期望，是聯(lián)結(jié)員工和組織的心理紐帶。組織通過(guò)控制員工的心理契約來(lái)達(dá)到激勵(lì)員工的目的已經(jīng)成為現(xiàn)代組織行為學(xué)研究的一個(gè)新熱點(diǎn)，也成為現(xiàn)代人力資源管理中員工激勵(lì)的新視角。因此，以心理契約理論為基礎(chǔ)，分析知識(shí)型員工激勵(lì)存在問(wèn)題的原因及影響，建立基于心理契約的知識(shí)型員工激勵(lì)模型，提出相應(yīng)的激勵(lì)策略，既是運(yùn)用心理契約理論分析和解決實(shí)際問(wèn)題的必然要求，也是在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代背景下，以知識(shí)型員工的心理、個(gè)性和工作特征為基礎(chǔ)研究其激勵(lì)問(wèn)題的重要研究方向。3.2 隱性心理契約違背與破裂3.2.1 心理契約違背與破裂的概念Momson&Rollsseau(1997)總結(jié)了過(guò)去對(duì)心理契約違背概念的研究后步對(duì)心理契約違背(psychological contract violation)和心理契約破裂(psychological contractbreach)兩個(gè)概念進(jìn)行了區(qū)分。心理契約破裂是指?jìng)€(gè)體對(duì)于組織未能完成其在心理契約中承擔(dān)的義務(wù)的認(rèn)知評(píng)價(jià)，它的基礎(chǔ)是員工對(duì)于契約雙方相互承諾的內(nèi)容與實(shí)際提供的內(nèi)容的比較；心理契約違背是一種情緒或情感，指的是個(gè)體在組織未能充分履行心理契約的認(rèn)知基礎(chǔ)上形成的一種情緒體驗(yàn)，其核心是憤怒情緒，個(gè)體感覺(jué)到組織背信棄義或自己受到不公平對(duì)待。他們這一研究澄清結(jié)束了過(guò)去對(duì)心里契約違背的概念相對(duì)混亂現(xiàn)象，也得到了其他研究者(Turnley&Fddman，1999)的認(rèn)同。3.2.2 心理契約破裂與違背的發(fā)生機(jī)制心理契約違背的動(dòng)態(tài)發(fā)展模型Morrison&Robinson(1997)在對(duì)心理契約違背進(jìn)行解構(gòu)的基礎(chǔ)上，提出了心理契約違背的動(dòng)態(tài)發(fā)展模型，認(rèn)為雇員感知到心理契約違背經(jīng)歷了三個(gè)階段：感知到承諾未履行、感知到契約破裂、感知到契約違背，在每一個(gè)階段都受到不同的認(rèn)知加工過(guò)程的影響。如圖3.3所示：圖3.3心理契約違背的動(dòng)態(tài)發(fā)展模型心理契約違背的行為反應(yīng)類型在心理契約違背對(duì)員工態(tài)度和行為的影響方面，Robinson&Rousseau(1994)對(duì)心理契約違背可能產(chǎn)生的行為作了進(jìn)一步的總結(jié)，得出當(dāng)個(gè)體感受到心理契約遭到違背時(shí)最有可能導(dǎo)致以下四種行為方式，并且這四種主要的行為方式可以按積極主動(dòng)的被動(dòng)的和破壞性的建設(shè)性的兩個(gè)維度進(jìn)行劃分，見(jiàn)表3.4：表3.4心理契約違背的行為反應(yīng)類型積極主動(dòng)的被動(dòng)的破壞性的離職破壞/忽略建設(shè)性的申訴（Voice）沉默綜上所述，心理契約的破裂與違背的發(fā)生機(jī)制是十分復(fù)雜的。目前學(xué)界所提出的種種理論模型大多只是一個(gè)概念框架，其科學(xué)性尚有待進(jìn)一步的檢驗(yàn)。中國(guó)傳統(tǒng)文化的一個(gè)突出特點(diǎn)是重視人、重視人際關(guān)系和強(qiáng)調(diào)人際關(guān)系的和諧，特殊的文化背景賦予心理契約許多特殊的內(nèi)涵。因此，深入探究心理契約的形成與發(fā)展機(jī)制對(duì)現(xiàn)代組織管理和人力資源開(kāi)發(fā)具有重要的意義。3.3 隱性心理契約研究在管理中的意義3.3.1 心理契約和工作滿意度的相關(guān)研究 WadeBenzoni&Rosseau(1997)3對(duì)一所高中的170名博士生及其導(dǎo)師(46人)之間的心理契約關(guān)系進(jìn)行了研究，發(fā)現(xiàn)心理契約與員工的工作質(zhì)量和雙方的滿意感有關(guān)，以關(guān)系型成分為主的心理契約，員工的工作質(zhì)量和雙方滿意感均較高，以交易型成分為主的契約關(guān)系中，員工的工作質(zhì)量和滿意感較差。Porter(1998)對(duì)于員工與主管在心理契約內(nèi)容上的認(rèn)知一致性程度進(jìn)行了研究，并探討了這種一致性程度與員工滿意感之間的關(guān)系。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，二者之間差距越大，則員工的滿意感越低，即使在控制了工作滿意感和工作績(jī)效的變量之后，依然有明顯的關(guān)系。3.3.2 心理契約和離職傾向的相關(guān)研究 Shore&Barksdale從“組織的責(zé)任”和“員工的責(zé)任”角度把心理契約分成了四種類型，如下表3.5表3.5 心理契約的四種類型組織的責(zé)任高低員工的責(zé)任高高高形（平衡型I）組織責(zé)任高，員工責(zé)任高低型(員工投資過(guò)度型)組織責(zé)任低，員上責(zé)任高低低高型(員上投資不足型)組織責(zé)任高，員工責(zé)任低低低型(平衡型II)組織責(zé)任低，員工責(zé)任也低Shore&Barksdale(1998)32的研究發(fā)現(xiàn)“高一高型”的契約類型比其它類型的員工有著更高的組織承諾和更低的離職Turnley(1999)也發(fā)現(xiàn)了心理契約的違背對(duì)員工離職意向有不同程度的下向解釋力。4 隱性心理契約的管理策略4.1 隱性心理契約明晰化策略心理契約是一個(gè)相對(duì)比較隱諱、難于清晰呈現(xiàn)的心理交易形式，很多情況下需要雇傭雙方進(jìn)行識(shí)別。很多研究者認(rèn)為如果心理契約的內(nèi)容更為明確和清晰，會(huì)使心理契約的管理更為簡(jiǎn)單化也更為操作化，并進(jìn)一步使契約破裂的可能性降低。本文前半部分也曾經(jīng)提到，因?yàn)槠跫s的模糊性與動(dòng)態(tài)性導(dǎo)致的契約的不明晰容易導(dǎo)致組織對(duì)員工的期望不了解而出現(xiàn)理解歧義，從而提升了契約破裂發(fā)生的可能性。對(duì)契約的談判會(huì)導(dǎo)致契約內(nèi)容更為清晰化，更清晰的契約內(nèi)容又會(huì)保證雙方在相互關(guān)系中建構(gòu)信任，因?yàn)樵谶@種情景下契約雙方更易于監(jiān)控各自的行為。進(jìn)一步，他們還指出清晰的契約更可能提高員工與組織之間相互期望的匹配程度，從而使契約破裂的可能性降低。4.1.1 建立心理契約追蹤測(cè)量制度心理契約的動(dòng)態(tài)性與主觀性使其會(huì)隨著外在環(huán)境以及個(gè)人心態(tài)的變化而變化，這就要求管理者者建立心理契約追蹤測(cè)量制度，通過(guò)問(wèn)卷、量表等心理學(xué)調(diào)查研究的方法明晰知識(shí)型員工心理契約的內(nèi)容變化，從而調(diào)整組織行為防止知識(shí)型員工感知到契約的違背。在心理契約的測(cè)量實(shí)踐中總體使用了以下6種方法：?jiǎn)柧碚{(diào)查法、情景分析法、關(guān)鍵事件技術(shù)、訪談法、日記研究、個(gè)案研究。4.1.2 建立順暢的溝通體系心理契約的構(gòu)建和維護(hù)是組織與員工雙方互動(dòng)的過(guò)程，而非單方面努力的結(jié)果。降低契約模糊性的最好的辦法是在組織內(nèi)建立順暢的溝通體系，這樣有助于了解知識(shí)型員工的心聲隱藏在心理契約中的員工期望以及他們對(duì)組織兌現(xiàn)承諾的感知。在學(xué)會(huì)溝通前，組織管理者先要學(xué)會(huì)傾聽(tīng)。因?yàn)楣芾碚吲c員工之間的不對(duì)稱的依賴關(guān)系，員工可能會(huì)去揣測(cè)組織代理人以及組織對(duì)自己的希望，而管理者則不會(huì)對(duì)員工的希望加以關(guān)注，這是契約違背的一個(gè)重要原因。而管理者關(guān)注員工期望的最最理想方式是先讓他們說(shuō)，即去主動(dòng)傾聽(tīng)。 當(dāng)發(fā)現(xiàn)員工對(duì)某件事例如薪酬、培訓(xùn)、個(gè)人發(fā)展機(jī)會(huì)等不滿意時(shí)，可以主動(dòng)找他們談心、傾聽(tīng)他們的意見(jiàn)。因?yàn)橄热霝橹饕约袄浩?jiàn)的原因，員工可能認(rèn)為自己沒(méi)錯(cuò)，而組織卻沒(méi)有照顧好他。因此，無(wú)論最終原因源于員工抑或是組織，管理者必須先有認(rèn)錯(cuò)的態(tài)度，對(duì)自己未能及時(shí)發(fā)現(xiàn)令他們。不滿意的地方表示歉意，讓員工把心中的怨恨發(fā)泄出來(lái)能消除他心中的煩惱和不滿，能減輕怨恨的程度，甚至化解沖突。美國(guó)的企業(yè)家樂(lè)于用“傾聽(tīng)牢騷來(lái)度過(guò)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)葉卜么也不做”比”做什么”都更有效。很多員工也發(fā)現(xiàn)了一個(gè)令人詫異的事實(shí)：盡管管理者傾聽(tīng)完他的意見(jiàn)后，并沒(méi)有也幾乎不可能迅速改正他們的錯(cuò)誤，但員工本人的憤怒和不滿卻可能會(huì)大大地減輕了。主動(dòng)傾聽(tīng)后就可以與員工開(kāi)始溝通了。用于防止心理契約違背的溝通應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)突出。溝通中應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)關(guān)注員工的期望(包括薪酬、職業(yè)生涯目標(biāo)、培訓(xùn)等)，這將是組織努力的主要方向。另外，在溝通中也要向員工傳遞他的績(jī)效狀況，因?yàn)橛锌赡苁菃T工忽視了心理契約的雙邊性，沒(méi)能履行自己的義務(wù)而導(dǎo)致組織契約的未履行。4.1.3 心理契約向正式契約的轉(zhuǎn)換心理契約的不明晰的一方面是其不能像正式的契約一樣對(duì)雙方的期望與承諾進(jìn)行界定。如果能夠通過(guò)溝通或者其他方式確定員工共性的需求，并將這種共性的需求寫入正式的契約中，那心理契約中的不清楚的內(nèi)容將會(huì)減少。另外，心理契約向正式契約的轉(zhuǎn)換也增強(qiáng)了其對(duì)組織與員工的約束力，促進(jìn)了雙方責(zé)任的履行從而降低契約違背出現(xiàn)的可能性。4.2 隱性心理契約歸因管理策略4.2.1 心理契約破裂后的及時(shí)合理的解釋心理契約破裂的出現(xiàn)是不可避免的，但如果能及時(shí)對(duì)契約破裂進(jìn)行及時(shí)合理的歸因則任能有效防止心理契約違背的發(fā)生。契約破裂的原因可能是多方面的，但員工是否將責(zé)任推到組織一方而感知的契約違背卻未必是一定的。社會(huì)心理學(xué)理論認(rèn)為人們對(duì)責(zé)任的分擔(dān)源于以下因素的分析：起因、可預(yù)見(jiàn)性、控制以及目的性，本人認(rèn)為在進(jìn)行解釋時(shí)可以從以下幾方面入手。管理者要對(duì)契約破裂的起因作出說(shuō)明，特別是這主要由員工造成的情形下。契約破裂有可能是員工單方面的造成的，也許員工不能勝任目前的工作或者其績(jī)效表現(xiàn)很差導(dǎo)致了組織沒(méi)有履行先前的承諾，或者其對(duì)組織的承諾有著誤解(例如其他員工都不認(rèn)為組織提出了類似的承諾)這些都需要組織管理者及時(shí)地扮演救火隊(duì)員，向員工分析錯(cuò)誤源于他本身而排除員工心中的可能產(chǎn)生的契約違背的“怒火”，防止員工錯(cuò)誤地做出外部歸因。4.2.2 組織誠(chéng)信的建立需要說(shuō)明的一點(diǎn)是，如果員工對(duì)組織本身沒(méi)有信任，他可能會(huì)認(rèn)為組織對(duì)歸因的管理實(shí)質(zhì)上是對(duì)他的再一次的欺騙，最終反倒會(huì)激起員工更強(qiáng)烈的憤怒。因此，組織在進(jìn)行歸因管理前首先要提升組織的誠(chéng)信度。信任是減少摩擦的潤(rùn)滑油，是心理的滋潤(rùn)劑。組織要想獲得員工的信任，首先要獲得員工的認(rèn)同，這種認(rèn)同最先體現(xiàn)在員工對(duì)組織的文化的認(rèn)同上文化代表著組織的價(jià)值觀，如果組織能很好地向員工傳遞組織文化，這樣具有更同價(jià)值觀的雙方將對(duì)彼此都有更高的信任提升組織代理人的信用標(biāo)準(zhǔn)也是獲取員工信任的一個(gè)必要手段。組織代理人信口開(kāi)河地在員工面前作出承諾不僅會(huì)讓員工形成不切實(shí)際的希望，并有可能感知到更多的失望與受騙。此外，組織還需要增強(qiáng)員工群體對(duì)制度特別是人力資源制度的信任。組織需要完善內(nèi)部的各項(xiàng)制度，并保證這些制度能夠得到公正的執(zhí)行。例如組織內(nèi)如果存在保障績(jī)效考評(píng)公平與公開(kāi)的制度并且得到了很好的執(zhí)行的話，員工就不會(huì)將個(gè)人未能得到晉升的責(zé)任歸咎于組織了。4.3 關(guān)系型心理契約的構(gòu)建策略防止城池不被攻破最好的辦法不是建筑更好的城墻防御外敵，而是與其他對(duì)手構(gòu)建更好的關(guān)系。為防止自己的員工心理契約違背的出現(xiàn)，最好的方法是和他們構(gòu)建關(guān)系型心理契約。良好的人際關(guān)系有利于雙方責(zé)任的履行，因而企業(yè)與其員工良好的關(guān)系也有利于雙方責(zé)任的履行。雷曉慶(2005，p10)也認(rèn)為確立高素質(zhì)知識(shí)員工主權(quán)的根本理念，與知識(shí)員工構(gòu)筑戰(zhàn)略伙伴型關(guān)系也是心理契約管理中的重要舉措。雇用關(guān)系策略上的調(diào)整能夠有利于關(guān)系型契約的構(gòu)建。Tsui等人(1995)將雇用關(guān)系分為以工作為中心策略和以組織為中心策略兩類。以工作為中心策略的組織強(qiáng)調(diào)員工聘用以及解雇上的彈性，員工與組織之間也僅僅維持十分有限的責(zé)任與義務(wù)關(guān)系，組織并不提供其他不必要的措施(例如員工發(fā)展、員工職業(yè)生涯規(guī)劃等)。而以組織為中心的策略的組織則會(huì)致力于建設(shè)員工對(duì)組織的承諾和忠誠(chéng)，以追求員工愿意在組織承擔(dān)寬泛的職責(zé)為目標(biāo)，從而保證在分配工作任務(wù)時(shí)組織的彈性。這類組織提供給員工較高的工作保障、更寬泛的員工培訓(xùn)，并期望員工自身明確的工作任務(wù)之外，對(duì)其他工作同事和組織業(yè)務(wù)也應(yīng)加以關(guān)心(李原，2006，p68)。以工作為中心的雇用關(guān)系向以組織為中心的雇用關(guān)系的轉(zhuǎn)換對(duì)組織意味著更多的責(zé)任的承擔(dān)，也意味著雙方關(guān)系型契約的逐步建立。5 結(jié)論與展望從組織的建立、發(fā)展，到組織的變革，作為一個(gè)整合性的概念，心理契約是最能反映組織變化的核心因素。雖然越來(lái)越多的文獻(xiàn)已對(duì)心理契約的概念進(jìn)行了論證，大量的實(shí)證研究已對(duì)心理契約的內(nèi)容、類型、及其影響進(jìn)行了探討，但是對(duì)心理契約的研究仍有許多工作要做。它的概念還沒(méi)有統(tǒng)一的界定，其構(gòu)成成份還不甚清楚，對(duì)組織效果的影響還有待進(jìn)一步的檢驗(yàn)。除此之外，還有許多重要的領(lǐng)域有待人們?nèi)ヌ接?，如心理契約的測(cè)量、心理契約的動(dòng)力學(xué)變化等?？傊M管心理契約的研究才開(kāi)始起步，留下的問(wèn)題也還很多，但是可