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中建筑港2010年政研論文建立知識型員工牢固的心理契約目錄1 引言11.1 問題的提出11.2 本文研究的內(nèi)容與意義12 國內(nèi)外研究現(xiàn)狀12.1 知識型員工理論12.2 心理契約理論32.2.1 心理契約的定義32.2.2 心理契約與經(jīng)濟(jì)契約的關(guān)系42.3 典型的激勵理論52.3.1 需要層次理論52.3.2 雙因素理論52.3.3 成就激勵理論52.3.4 目標(biāo)理論62.3.5 強(qiáng)化理論62.3.6 公平理論73 隱性心理契約在企業(yè)管理中的應(yīng)用73.1 隱性心理契約與員工激勵73.2 隱性心理契約違背與破裂93.2.1 心理契約違背與破裂的概念93.2.2 心理契約破裂與違背的發(fā)生機(jī)制93.3 隱性心理契約研究在管理中的意義103.3.1 心理契約和工作滿意度的相關(guān)研究103.3.2 心理契約和離職傾向的相關(guān)研究104 隱性心理契約的管理策略114.1 隱性心理契約明晰化策略114.1.1 建立心理契約追蹤測量制度124.1.2 建立順暢的溝通體系124.1.3 心理契約向正式契約的轉(zhuǎn)換134.2 隱性心理契約歸因管理策略134.2.1 心理契約破裂后的及時合理的解釋134.2.2 組織誠信的建立134.3 關(guān)系型心理契約的構(gòu)建策略145 結(jié)論與展望15參考文獻(xiàn)161 引言1.1 問題的提出當(dāng)前，經(jīng)濟(jì)全球化，信息技術(shù)高速發(fā)展，商業(yè)環(huán)境也時刻發(fā)生著復(fù)雜的變化，這使得企業(yè)的生存和發(fā)展面臨越來越多的挑戰(zhàn)，縱觀世界各國乃至各地區(qū)的發(fā)展幾乎都有一個共同點(diǎn)，即把社會、科技和經(jīng)濟(jì)的發(fā)展放在“人才”這個支撐點(diǎn)上。一個企業(yè)要發(fā)展必須依靠各種資源的集合，而在各要素中人才無疑是第一要素，是科技進(jìn)步和社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展最重要的資源和主要推動力。改革開放三十年來，中國涌現(xiàn)出了一大批具有國際影響力的企業(yè)，這些企業(yè)之所以能取得如此的成就大多是因?yàn)樗麄兌紦碛写罅康闹R型人才，知識型人才已經(jīng)成為一個企業(yè)最核心的競爭力源泉，這也給企業(yè)管理和傳統(tǒng)管理理論帶來了許多新的課題。1.2 本文研究的內(nèi)容與意義中建筑港是一家施工類型的企業(yè)，企業(yè)的員工大多是技術(shù)性人員，這類人員掌握著大量的知識和技能，員工成長周期長，是典型的知識型人才，知識型員工擁有最先進(jìn)的知識和最超前的思想，他們通過自己的能力把知識轉(zhuǎn)化為財富，如何激勵企業(yè)知識型員工，了解他們的需求，激發(fā)他們的潛力，成為新經(jīng)濟(jì)時代的管理者們首先要考慮的問題，能不能培養(yǎng)他們的忠誠度、提高他們的工作積極性、防止知識型人才的大量流失將決定著企業(yè)未來的命運(yùn)。本文通過分析什么是知識型員工、他們的心理與行為特征、以及知識型員工激勵的原則，并結(jié)合心理契約理論最新的研究成果，期望找出激勵知識型員工的最佳方式，從而對中建筑港集團(tuán)公司未來的發(fā)展提供一些有益的借鑒。2 國內(nèi)外研究現(xiàn)狀2.1 知識型員工理論 知識型員工是知識經(jīng)濟(jì)時代下形成的新型工作群體。知識型員工的概念最早是美國管理學(xué)家彼得德魯克提出來的，指的是“那些把握和運(yùn)用符號與概念，利用知識或信息工作的人”其實(shí)當(dāng)時他指的是某個經(jīng)理或執(zhí)行經(jīng)理?，F(xiàn)在，被大家普遍接受的知識型員工的定義是：“本身具備較強(qiáng)的學(xué)習(xí)知識和創(chuàng)新知識的能力，并能充分利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)知識提高工作效率的腦力勞動者?！敝R型員工的工作主要是一種思維性活動，知識的創(chuàng)新和發(fā)展往往伴隨環(huán)境的變化而變化，具有很大的靈活性。知識管理專家馬漢-坦姆仆經(jīng)過大量研究后認(rèn)為，激勵知識型員工的前四個因素分別是：個體成長、工作自主、業(yè)務(wù)成就、金錢財富。因此可以說，與其他類型的員工相比，知識型員工更重視能夠促進(jìn)他們發(fā)展的、有挑戰(zhàn)性的工作，他們對知識、對個體事業(yè)的成長有著持續(xù)不斷的追求；他們要求給予自主權(quán)，使之能夠以自己認(rèn)為有效的方式進(jìn)行工作，并完成企業(yè)交給他們的任務(wù)；獲得一份與自己貢獻(xiàn)相當(dāng)?shù)某陝诓⑹沟米约耗軌蚍窒碜约簞?chuàng)造的財富。從馬漢-坦姆仆的研究成果看，對知識型員工的激勵，不能以金錢刺激為主，而應(yīng)以其發(fā)展、成就和成長為主。目前，理論界普遍認(rèn)同的對知識型員工的激勵策略可概括為：在激勵重點(diǎn)上，企業(yè)對知識型員工的激勵不是以金錢為主，而是發(fā)展到以成就和成長為主；在激勵方式上，現(xiàn)代企業(yè)強(qiáng)調(diào)的是個人激勵、團(tuán)隊(duì)激勵和組織激勵的有機(jī)結(jié)合；在激勵的時間效應(yīng)上，把對知識型員工的短期激勵和長期激勵結(jié)合起來，強(qiáng)調(diào)激勵手段對員工的長期正效應(yīng)；在激勵報酬設(shè)計上，當(dāng)今企業(yè)已經(jīng)突破了傳統(tǒng)的事后獎酬模式，轉(zhuǎn)變?yōu)閺膬r值創(chuàng)造、價值評價、價值分配的事前、事中、事后三個環(huán)節(jié)出發(fā)設(shè)計獎酬機(jī)制。斯蒂芬P羅賓斯在組織行為學(xué)一書中提到激勵的問題時如是說：激勵知識型員工，金錢和提升都不是最佳選擇，因?yàn)樗麄円话阌休^高的薪酬并喜歡自己的工作。他們工作中的獎勵主要是工作本身。我國著名管理學(xué)者劉錦霞在試論知識型員工在企業(yè)中的重要地位一文中說“任何有形資產(chǎn)都有折舊,都會有完全消耗的時候;知識則不同,它存在于人的頭腦中,能夠不斷創(chuàng)造出新價值。知識型員工,承載知識、技能、信息、技術(shù),而且不斷積累、創(chuàng)新從而增值,而企業(yè)之間的競爭,資源的合理配置,最終都要靠知識的載體知識型的員工來實(shí)現(xiàn)”。因此說在21世紀(jì)企業(yè)假如試圖激勵知識型員工，必須記住以下原則：給他們提供不斷發(fā)展的、有挑戰(zhàn)性的工作；給他們一定的自主權(quán)去實(shí)現(xiàn)他們的愛好；答應(yīng)他們以自己認(rèn)為有效的方式工作；提供受教育機(jī)會培訓(xùn)，專題討論會，參加會議獎勵他們，這可使他們了解其專業(yè)領(lǐng)域的發(fā)展?！痹谖覈灿泻芏嗟膶W(xué)者提出了一些建設(shè)性的激勵措施。復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院的學(xué)者郭玉林認(rèn)為“要加強(qiáng)對知識型員工的激勵治理，應(yīng)該建立相匹配的激勵制度。”一是建立與智力資本剩余索取相匹配的分配激勵制度，體現(xiàn)在激勵制度安排上就是建立以知識型員工股票期權(quán)激勵為核心的薪酬或報酬體系；二是建立與知識型員工創(chuàng)造性相匹配的激勵制度，即建立一個充分授予知識型員工更多自主權(quán)、更多參與企業(yè)決策與治理活動的權(quán)力分享型的權(quán)利結(jié)構(gòu)；三是建立與知識型員工尊重欲相匹配的激勵制度，就是通過建立適當(dāng)?shù)膬?nèi)部競爭的群體激勵環(huán)境，形成一個層次分明、遞進(jìn)激勵組織、環(huán)境和企業(yè)文化；四是建立與知識型員工成就欲相匹配的激勵制度，就是要建立一種個人職業(yè)生涯發(fā)展系統(tǒng)，即知識型員工的職務(wù)或職稱晉升機(jī)制以及與之配套的培訓(xùn)、用人機(jī)制；五是建立與知識型員工自我激勵相匹配的激勵制度，即通過建立共同的愿景，以及組織與個人共同成長的機(jī)制，最終實(shí)現(xiàn)組織與個人的共同成長。2.2 心理契約理論 2.2.1 心理契約的定義“心理契約”（Psychological Contract）是美國著名管理心理學(xué)家施恩（E.H.Schein）正式提出的。他認(rèn)為，心理契約是“個人將有所奉獻(xiàn)與組織欲望有所獲取之間，以及組織將針對個人期望收獲而有所提供的一種配合。”雖然這不是有形的契約，但卻發(fā)揮著有形契約的作用。企業(yè)清楚地了解每個員工的需求與發(fā)展愿望，并盡量予以滿足；而員工也為企業(yè)的發(fā)展全力奉獻(xiàn)，因?yàn)樗麄兿嘈牌髽I(yè)能滿足他們的需求與愿望。其意思可以描述為這樣一種狀態(tài)：企業(yè)的成長與員工的發(fā)展雖然沒有通過一紙契約載明，但企業(yè)與員工卻依然能找到?jīng)Q策的各自“焦點(diǎn)”，如同一紙契約加以規(guī)范。即企業(yè)能清楚每個員工的發(fā)展期望，并滿足之；每一位員工也為企業(yè)的發(fā)展全力奉獻(xiàn)，因?yàn)樗麄兿嘈牌髽I(yè)能實(shí)現(xiàn)他們的期望。 在施恩看來，心理契約是“組織中每一個成員和不同的管理者及其他人之間，在任何時刻，都存在的一種沒有明文規(guī)定的期望?！彼▋刹糠謨?nèi)容，一是員工個人目標(biāo)與組織目標(biāo)和承諾的契合關(guān)系；二是員工在經(jīng)過一系列投入、回報循環(huán)構(gòu)成的組織經(jīng)歷之后，與所在企業(yè)形成的情感上的契合關(guān)系，體現(xiàn)在員工對組織的依賴感和忠誠度。簡言之，即企業(yè)能清楚員工的發(fā)展期望，并盡量提供條件滿足這種期望；而每一位員工相信企業(yè)能實(shí)現(xiàn)他們的期望，并為企業(yè)的發(fā)展全力奉獻(xiàn)。由此可見，心理契約是存在于員工與企業(yè)之間的隱性契約，其核心在于員工的滿意度。2.2.2 心理契約與經(jīng)濟(jì)契約的關(guān)系經(jīng)濟(jì)契約，又稱勞動契約，是以一種制度化、規(guī)范化的方式來調(diào)整勞動關(guān)系。簽訂勞動契約作為雇主的一項(xiàng)重要義務(wù)，以提高勞動契約在勞動者群體中的覆蓋率，最大限度地避免因事實(shí)勞動關(guān)系而造成的糾紛，這對于解決我國目前勞動爭議、勞動糾紛呈上升、激化的趨勢，具有較大的實(shí)踐意義。心理契約的意義在于它是實(shí)現(xiàn)人力資源的自主能動開發(fā)，避免企業(yè)與員工個人之間由于擁有所謂的信息不對稱所帶來的工作效率的缺失。心理契約界定了每個員工對社會系統(tǒng)的投入包括貢獻(xiàn)和期望的條件，這些期望可以表現(xiàn)為尊重的需要、發(fā)展的需要、實(shí)現(xiàn)自我價值的需要，是心理情感需求的期望，屬于高層次的需要。他們同意給予一定的忠誠、創(chuàng)造力等作為交換，得到心理感情需求的滿足，這是無形的、變化的，不能以契約的形式表現(xiàn)出來的，是個體在雇傭關(guān)系背景下對雇傭雙方相互義務(wù)的一種理解或有關(guān)信念。因此，有意識地共建和管理心理契約是企業(yè)減少管理費(fèi)用、提高管理效率、開發(fā)人力資源潛力、實(shí)現(xiàn)企業(yè)不斷創(chuàng)新的重要保證。兩種契約形式均存在于組織環(huán)境中，不過二者的核心內(nèi)容并不相同，波特馬金(2000)等概括出兩種契約內(nèi)容的基本差異(見表11)表1.1經(jīng)濟(jì)契約與心理契約在內(nèi)容上的基本差異員工關(guān)注的內(nèi)容組織關(guān)注的內(nèi)容經(jīng)濟(jì)契約金錢工作心理契約體諒品德2.3 典型的激勵理論20世紀(jì)40年代到80年代之間，諸多西方學(xué)者進(jìn)行激勵研究，著重解釋企業(yè)激勵問題產(chǎn)生的原因及如何進(jìn)行有效激勵這一基本課題，對企業(yè)激勵實(shí)踐起著很強(qiáng)的指導(dǎo)作用。主要的激勵理論有：2.3.1 需要層次理論(Hierarchy of needs theory)馬斯洛(AHMaslow)在1943年出版的人類動機(jī)理論一書中，首次提出把人的需要分成生理、安全、社交、尊重和自我實(shí)現(xiàn)五個層次，他們從低到高并按層次逐級遞升。他認(rèn)為需求是人類天生的，而且是按先后順序發(fā)展的，滿足了的需求不再是激勵因素。所以根據(jù)馬斯洛的需要理論，要激勵某人必須知道他現(xiàn)在所處的需要層次，然后通過滿足該層次以及更高層次的需要來達(dá)成激勵的效果。2.3.2 雙因素理論(Two factor theory)又稱激勵保健理論，由美國心理學(xué)家赫茨伯格(Fredrick Herzberg)于1959年提出。他認(rèn)為企業(yè)中影響人的積極性的因素可按其激勵功能不同，分為保健因素和激勵因素。保健因素是指和工作環(huán)境或條件相關(guān)的帶有預(yù)防性的因素，只起維持工作現(xiàn)狀的作用，包括公司政策與管理、監(jiān)督、工作條件、人際關(guān)系、薪金、地位、工作安定等。激勵因素是指和工作內(nèi)容聯(lián)系在一起的因素，它們的改善可以使職工獲得滿足感，產(chǎn)生激勵作用，包括：工作成就、賞識、提升、任務(wù)性質(zhì)、個人發(fā)展、職務(wù)責(zé)任感等。雙因素理論的意義在于：使企業(yè)意識到首先要保證員工在保健因素方面的滿足，否則，就會引起他們的不滿。同時也注意到即使?jié)M足了保健因素，也不能產(chǎn)生直接激勵的效果，必須充分重視利用激勵因素。：2.3.3 成就激勵理論(Achievement motivation theory)美國心理學(xué)家，哈佛大學(xué)教授戴維麥克利蘭(DMcClelland)在1961年提出了著名的“三種需要理論”，即個體在工作情境中有三種重要的動機(jī)或需要：成就需要、權(quán)力需要、親和需要，從學(xué)習(xí)和經(jīng)驗(yàn)中得來的不同需求會影響到人怎樣面對他們的工作。麥克利蘭認(rèn)為，具有強(qiáng)烈成就需要的人追求的是在爭取成功的過程中提高工作效率、解決難題、努力奮斗的樂趣，以及成功之后的個人成就感，并不看重成功所帶來的物質(zhì)獎勵。麥克利蘭對成就需要與工作績效的關(guān)系進(jìn)行了十分有說服力的推斷。首先，高成就需要者喜歡能獨(dú)立負(fù)責(zé)、可以獲得信息反饋和中度冒險的工作環(huán)境。其次，要者并不一定就是一個優(yōu)秀的管理者，在大型企業(yè)或其它組織中，高成就需原因是他們往往只對自己的工作績效感興趣，并不關(guān)心如何影響別人去做好工作。再次，親和需要與權(quán)力需要和管理的成功密切相關(guān)，最優(yōu)秀的管理者往往是權(quán)力需要很高而親和需要很低的入。最后，可以對員工進(jìn)行訓(xùn)練來激發(fā)他們的成就需要。2.3.4 目標(biāo)理論(Goal-setting theory)美國馬里蘭大學(xué)管理兼心理學(xué)教授洛克(Locke)通過大量的實(shí)驗(yàn)研究和現(xiàn)場試驗(yàn)，于1967年提出，目標(biāo)是引起行為的最直接動機(jī)。大多數(shù)激勵因素，如獎勵、工作評價與反饋、期望、壓力等，都是通過目標(biāo)來影響工作動機(jī)的他認(rèn)為目標(biāo)能把人的需要轉(zhuǎn)變?yōu)閯訖C(jī)，使人們的行為朝著一定的方向努力，并將自己的行為結(jié)果與既定的目標(biāo)相對照，及時進(jìn)行調(diào)整和修正，從而實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。這種使需要轉(zhuǎn)化為動機(jī)，再由動機(jī)支配行動以達(dá)成目標(biāo)的過程就是目標(biāo)激勵，目標(biāo)激勵的效果受目標(biāo)本身性質(zhì)和周圍變量的影響。合適的目標(biāo)，即具體的、難度較大的而又為員工所接受的目標(biāo)所具有的激勵作用最大具體運(yùn)用到知識型員工的激勵問題上，就是要為知識型員工設(shè)立一個明確的可以實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，這樣就可以進(jìn)一步提高知識型員工工作的績效。2.3.5 強(qiáng)化理論(Reinforcement theory)又稱行為矯正理論、行為修正理論，主要由美國心理學(xué)家斯金(BFSkinner)提出。此理論強(qiáng)調(diào)人的行為與影響行為的環(huán)境刺激之間的關(guān)系，認(rèn)為管理者可以通過不斷改變環(huán)境的刺激來控制人的行為。對一種行為的肯定或否定的后果，它在一定程度上會決定這種行為在今后是否會重復(fù)發(fā)生。這就是“強(qiáng)化”的概念。根據(jù)強(qiáng)化的性質(zhì)和目的，可把強(qiáng)化分為正強(qiáng)化、負(fù)強(qiáng)化和自然消退三種類型。正強(qiáng)化就是獎勵組織上需要的行為，使之加強(qiáng)；負(fù)強(qiáng)化就是懲罰與組織不相容的行為，使之削弱。正強(qiáng)化的方法包括獎金、成績認(rèn)可、表揚(yáng)、提拔、改善工作條件和人際關(guān)系、安排挑戰(zhàn)性工作、給予學(xué)習(xí)和成長機(jī)會等。負(fù)強(qiáng)化的方法包括批評、處分、降級等，有時不給予獎勵或少給獎勵也是一種負(fù)強(qiáng)化2.3.6 公平理論(Equity theory)公平理論又稱社會比較理論，它是美國行為科學(xué)家亞當(dāng)斯(JSAdams)在1962年至1965年的一系列著作中提出來的一種激勵理論。該理論側(cè)重于研究工資報酬分配的合理性、公平性及其對員工生產(chǎn)積極性的影響。其基本觀點(diǎn)是：當(dāng)一個人做出了成績并取得了報酬后，他不僅關(guān)心自己所得報酬的絕對量，而且關(guān)心自己所得報酬的相對量。因此，他要進(jìn)行縱向和橫向的比較來確定自己所獲報酬是否合理，比較的結(jié)果將直接影響今后工作的積極性。在橫向比較中如果員工感到不公平，就會產(chǎn)生強(qiáng)烈的不公平感，甚至不把金錢看成是單純的經(jīng)濟(jì)報酬，而是透過金錢評價上級和同事對自己的態(tài)度，甚至擴(kuò)大到自己與群體或者他人的關(guān)系。這種不公平、不合理的感覺會挫傷個人自尊心，給工作帶來消極的影響。公平理論提出的基本觀點(diǎn)是客觀存在的，但公平本身是一個相當(dāng)復(fù)雜的問題，然而公平理論仍然對我們有著重要的啟示。3 隱性心理契約在企業(yè)管理中的應(yīng)用3.1 隱性心理契約與員工激勵基于心理契約的知識型員工激勵模型設(shè)計，出現(xiàn)兩個具有代表性的模型：一是李明智、韓娜等(2005)在分析心理契約在知識型員工應(yīng)對組織變革時的重要性基礎(chǔ)上，提出的知識型員工的激勵模型，如下圖3.1。該模型表明，對知識型員工的激勵是一個動態(tài)循環(huán)的過程。在“個人目標(biāo)預(yù)期”和“組織目標(biāo)預(yù)期”互動作用下構(gòu)建“心理契約”的最初內(nèi)容，以此為起點(diǎn)，引發(fā)員工“努力行為”，實(shí)現(xiàn)組織及員工的目標(biāo)，使雙方都達(dá)到“滿意”，從而達(dá)到激勵員工的目的。圖3.1知識型員工的激勵模型二是王黎螢(2005)通過對知識型員工的心理契約結(jié)構(gòu)特征及對激勵本質(zhì)的探討，認(rèn)為對承諾兌現(xiàn)程度與價值回報公平性的評價和反饋是有效激勵的關(guān)鍵，并且構(gòu)建了基于心理契約的組合激勵模型，如下圖3.2。該模型將組織對員工的激勵從單一的以商業(yè)契約為基礎(chǔ)的激勵機(jī)制轉(zhuǎn)換到將心理契約與商業(yè)契約相結(jié)合的激勵機(jī)制，通過心理契約的信守、鞏固、修正和發(fā)展來整合各種激勵，激發(fā)知識型員工的創(chuàng)造力。圖3.2基于心理契約的組合激勵模型綜上所述，心理契約是組織和員工之間內(nèi)隱的相互期望，是聯(lián)結(jié)員工和組織的心理紐帶。組織通過控制員工的心理契約來達(dá)到激勵員工的目的已經(jīng)成為現(xiàn)代組織行為學(xué)研究的一個新熱點(diǎn)，也成為現(xiàn)代人力資源管理中員工激勵的新視角。因此，以心理契約理論為基礎(chǔ)，分析知識型員工激勵存在問題的原因及影響，建立基于心理契約的知識型員工激勵模型，提出相應(yīng)的激勵策略，既是運(yùn)用心理契約理論分析和解決實(shí)際問題的必然要求，也是在知識經(jīng)濟(jì)時代背景下，以知識型員工的心理、個性和工作特征為基礎(chǔ)研究其激勵問題的重要研究方向。3.2 隱性心理契約違背與破裂3.2.1 心理契約違背與破裂的概念Momson&Rollsseau(1997)總結(jié)了過去對心理契約違背概念的研究后步對心理契約違背(psychological contract violation)和心理契約破裂(psychological contractbreach)兩個概念進(jìn)行了區(qū)分。心理契約破裂是指個體對于組織未能完成其在心理契約中承擔(dān)的義務(wù)的認(rèn)知評價，它的基礎(chǔ)是員工對于契約雙方相互承諾的內(nèi)容與實(shí)際提供的內(nèi)容的比較；心理契約違背是一種情緒或情感，指的是個體在組織未能充分履行心理契約的認(rèn)知基礎(chǔ)上形成的一種情緒體驗(yàn)，其核心是憤怒情緒，個體感覺到組織背信棄義或自己受到不公平對待。他們這一研究澄清結(jié)束了過去對心里契約違背的概念相對混亂現(xiàn)象，也得到了其他研究者(Turnley&Fddman，1999)的認(rèn)同。3.2.2 心理契約破裂與違背的發(fā)生機(jī)制心理契約違背的動態(tài)發(fā)展模型Morrison&Robinson(1997)在對心理契約違背進(jìn)行解構(gòu)的基礎(chǔ)上，提出了心理契約違背的動態(tài)發(fā)展模型，認(rèn)為雇員感知到心理契約違背經(jīng)歷了三個階段：感知到承諾未履行、感知到契約破裂、感知到契約違背，在每一個階段都受到不同的認(rèn)知加工過程的影響。如圖3.3所示：圖3.3心理契約違背的動態(tài)發(fā)展模型心理契約違背的行為反應(yīng)類型在心理契約違背對員工態(tài)度和行為的影響方面，Robinson&Rousseau(1994)對心理契約違背可能產(chǎn)生的行為作了進(jìn)一步的總結(jié)，得出當(dāng)個體感受到心理契約遭到違背時最有可能導(dǎo)致以下四種行為方式，并且這四種主要的行為方式可以按積極主動的被動的和破壞性的建設(shè)性的兩個維度進(jìn)行劃分，見表3.4：表3.4心理契約違背的行為反應(yīng)類型積極主動的被動的破壞性的離職破壞/忽略建設(shè)性的申訴（Voice）沉默綜上所述，心理契約的破裂與違背的發(fā)生機(jī)制是十分復(fù)雜的。目前學(xué)界所提出的種種理論模型大多只是一個概念框架，其科學(xué)性尚有待進(jìn)一步的檢驗(yàn)。中國傳統(tǒng)文化的一個突出特點(diǎn)是重視人、重視人際關(guān)系和強(qiáng)調(diào)人際關(guān)系的和諧，特殊的文化背景賦予心理契約許多特殊的內(nèi)涵。因此，深入探究心理契約的形成與發(fā)展機(jī)制對現(xiàn)代組織管理和人力資源開發(fā)具有重要的意義。3.3 隱性心理契約研究在管理中的意義3.3.1 心理契約和工作滿意度的相關(guān)研究 WadeBenzoni&Rosseau(1997)3對一所高中的170名博士生及其導(dǎo)師(46人)之間的心理契約關(guān)系進(jìn)行了研究，發(fā)現(xiàn)心理契約與員工的工作質(zhì)量和雙方的滿意感有關(guān)，以關(guān)系型成分為主的心理契約，員工的工作質(zhì)量和雙方滿意感均較高，以交易型成分為主的契約關(guān)系中，員工的工作質(zhì)量和滿意感較差。Porter(1998)對于員工與主管在心理契約內(nèi)容上的認(rèn)知一致性程度進(jìn)行了研究，并探討了這種一致性程度與員工滿意感之間的關(guān)系。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，二者之間差距越大，則員工的滿意感越低，即使在控制了工作滿意感和工作績效的變量之后，依然有明顯的關(guān)系。3.3.2 心理契約和離職傾向的相關(guān)研究 Shore&Barksdale從“組織的責(zé)任”和“員工的責(zé)任”角度把心理契約分成了四種類型，如下表3.5表3.5 心理契約的四種類型組織的責(zé)任高低員工的責(zé)任高高高形（平衡型I）組織責(zé)任高，員工責(zé)任高低型(員工投資過度型)組織責(zé)任低，員上責(zé)任高低低高型(員上投資不足型)組織責(zé)任高，員工責(zé)任低低低型(平衡型II)組織責(zé)任低，員工責(zé)任也低Shore&Barksdale(1998)32的研究發(fā)現(xiàn)“高一高型”的契約類型比其它類型的員工有著更高的組織承諾和更低的離職Turnley(1999)也發(fā)現(xiàn)了心理契約的違背對員工離職意向有不同程度的下向解釋力。4 隱性心理契約的管理策略4.1 隱性心理契約明晰化策略心理契約是一個相對比較隱諱、難于清晰呈現(xiàn)的心理交易形式，很多情況下需要雇傭雙方進(jìn)行識別。很多研究者認(rèn)為如果心理契約的內(nèi)容更為明確和清晰，會使心理契約的管理更為簡單化也更為操作化，并進(jìn)一步使契約破裂的可能性降低。本文前半部分也曾經(jīng)提到，因?yàn)槠跫s的模糊性與動態(tài)性導(dǎo)致的契約的不明晰容易導(dǎo)致組織對員工的期望不了解而出現(xiàn)理解歧義，從而提升了契約破裂發(fā)生的可能性。對契約的談判會導(dǎo)致契約內(nèi)容更為清晰化，更清晰的契約內(nèi)容又會保證雙方在相互關(guān)系中建構(gòu)信任，因?yàn)樵谶@種情景下契約雙方更易于監(jiān)控各自的行為。進(jìn)一步，他們還指出清晰的契約更可能提高員工與組織之間相互期望的匹配程度，從而使契約破裂的可能性降低。4.1.1 建立心理契約追蹤測量制度心理契約的動態(tài)性與主觀性使其會隨著外在環(huán)境以及個人心態(tài)的變化而變化，這就要求管理者者建立心理契約追蹤測量制度，通過問卷、量表等心理學(xué)調(diào)查研究的方法明晰知識型員工心理契約的內(nèi)容變化，從而調(diào)整組織行為防止知識型員工感知到契約的違背。在心理契約的測量實(shí)踐中總體使用了以下6種方法：問卷調(diào)查法、情景分析法、關(guān)鍵事件技術(shù)、訪談法、日記研究、個案研究。4.1.2 建立順暢的溝通體系心理契約的構(gòu)建和維護(hù)是組織與員工雙方互動的過程，而非單方面努力的結(jié)果。降低契約模糊性的最好的辦法是在組織內(nèi)建立順暢的溝通體系，這樣有助于了解知識型員工的心聲隱藏在心理契約中的員工期望以及他們對組織兌現(xiàn)承諾的感知。在學(xué)會溝通前，組織管理者先要學(xué)會傾聽。因?yàn)楣芾碚吲c員工之間的不對稱的依賴關(guān)系，員工可能會去揣測組織代理人以及組織對自己的希望，而管理者則不會對員工的希望加以關(guān)注，這是契約違背的一個重要原因。而管理者關(guān)注員工期望的最最理想方式是先讓他們說，即去主動傾聽。 當(dāng)發(fā)現(xiàn)員工對某件事例如薪酬、培訓(xùn)、個人發(fā)展機(jī)會等不滿意時，可以主動找他們談心、傾聽他們的意見。因?yàn)橄热霝橹饕约袄浩姷脑颍瑔T工可能認(rèn)為自己沒錯，而組織卻沒有照顧好他。因此，無論最終原因源于員工抑或是組織，管理者必須先有認(rèn)錯的態(tài)度，對自己未能及時發(fā)現(xiàn)令他們。不滿意的地方表示歉意，讓員工把心中的怨恨發(fā)泄出來能消除他心中的煩惱和不滿，能減輕怨恨的程度，甚至化解沖突。美國的企業(yè)家樂于用“傾聽牢騷來度過，結(jié)果發(fā)現(xiàn)葉卜么也不做”比”做什么”都更有效。很多員工也發(fā)現(xiàn)了一個令人詫異的事實(shí)：盡管管理者傾聽完他的意見后，并沒有也幾乎不可能迅速改正他們的錯誤，但員工本人的憤怒和不滿卻可能會大大地減輕了。主動傾聽后就可以與員工開始溝通了。用于防止心理契約違背的溝通應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)突出。溝通中應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)關(guān)注員工的期望(包括薪酬、職業(yè)生涯目標(biāo)、培訓(xùn)等)，這將是組織努力的主要方向。另外，在溝通中也要向員工傳遞他的績效狀況，因?yàn)橛锌赡苁菃T工忽視了心理契約的雙邊性，沒能履行自己的義務(wù)而導(dǎo)致組織契約的未履行。4.1.3 心理契約向正式契約的轉(zhuǎn)換心理契約的不明晰的一方面是其不能像正式的契約一樣對雙方的期望與承諾進(jìn)行界定。如果能夠通過溝通或者其他方式確定員工共性的需求，并將這種共性的需求寫入正式的契約中，那心理契約中的不清楚的內(nèi)容將會減少。另外，心理契約向正式契約的轉(zhuǎn)換也增強(qiáng)了其對組織與員工的約束力，促進(jìn)了雙方責(zé)任的履行從而降低契約違背出現(xiàn)的可能性。4.2 隱性心理契約歸因管理策略4.2.1 心理契約破裂后的及時合理的解釋心理契約破裂的出現(xiàn)是不可避免的，但如果能及時對契約破裂進(jìn)行及時合理的歸因則任能有效防止心理契約違背的發(fā)生。契約破裂的原因可能是多方面的，但員工是否將責(zé)任推到組織一方而感知的契約違背卻未必是一定的。社會心理學(xué)理論認(rèn)為人們對責(zé)任的分擔(dān)源于以下因素的分析：起因、可預(yù)見性、控制以及目的性，本人認(rèn)為在進(jìn)行解釋時可以從以下幾方面入手。管理者要對契約破裂的起因作出說明，特別是這主要由員工造成的情形下。契約破裂有可能是員工單方面的造成的，也許員工不能勝任目前的工作或者其績效表現(xiàn)很差導(dǎo)致了組織沒有履行先前的承諾，或者其對組織的承諾有著誤解(例如其他員工都不認(rèn)為組織提出了類似的承諾)這些都需要組織管理者及時地扮演救火隊(duì)員，向員工分析錯誤源于他本身而排除員工心中的可能產(chǎn)生的契約違背的“怒火”，防止員工錯誤地做出外部歸因。4.2.2 組織誠信的建立需要說明的一點(diǎn)是，如果員工對組織本身沒有信任，他可能會認(rèn)為組織對歸因的管理實(shí)質(zhì)上是對他的再一次的欺騙，最終反倒會激起員工更強(qiáng)烈的憤怒。因此，組織在進(jìn)行歸因管理前首先要提升組織的誠信度。信任是減少摩擦的潤滑油，是心理的滋潤劑。組織要想獲得員工的信任，首先要獲得員工的認(rèn)同，這種認(rèn)同最先體現(xiàn)在員工對組織的文化的認(rèn)同上文化代表著組織的價值觀，如果組織能很好地向員工傳遞組織文化，這樣具有更同價值觀的雙方將對彼此都有更高的信任提升組織代理人的信用標(biāo)準(zhǔn)也是獲取員工信任的一個必要手段。組織代理人信口開河地在員工面前作出承諾不僅會讓員工形成不切實(shí)際的希望，并有可能感知到更多的失望與受騙。此外，組織還需要增強(qiáng)員工群體對制度特別是人力資源制度的信任。組織需要完善內(nèi)部的各項(xiàng)制度，并保證這些制度能夠得到公正的執(zhí)行。例如組織內(nèi)如果存在保障績效考評公平與公開的制度并且得到了很好的執(zhí)行的話，員工就不會將個人未能得到晉升的責(zé)任歸咎于組織了。4.3 關(guān)系型心理契約的構(gòu)建策略防止城池不被攻破最好的辦法不是建筑更好的城墻防御外敵，而是與其他對手構(gòu)建更好的關(guān)系。為防止自己的員工心理契約違背的出現(xiàn)，最好的方法是和他們構(gòu)建關(guān)系型心理契約。良好的人際關(guān)系有利于雙方責(zé)任的履行，因而企業(yè)與其員工良好的關(guān)系也有利于雙方責(zé)任的履行。雷曉慶(2005，p10)也認(rèn)為確立高素質(zhì)知識員工主權(quán)的根本理念，與知識員工構(gòu)筑戰(zhàn)略伙伴型關(guān)系也是心理契約管理中的重要舉措。雇用關(guān)系策略上的調(diào)整能夠有利于關(guān)系型契約的構(gòu)建。Tsui等人(1995)將雇用關(guān)系分為以工作為中心策略和以組織為中心策略兩類。以工作為中心策略的組織強(qiáng)調(diào)員工聘用以及解雇上的彈性，員工與組織之間也僅僅維持十分有限的責(zé)任與義務(wù)關(guān)系，組織并不提供其他不必要的措施(例如員工發(fā)展、員工職業(yè)生涯規(guī)劃等)。而以組織為中心的策略的組織則會致力于建設(shè)員工對組織的承諾和忠誠，以追求員工愿意在組織承擔(dān)寬泛的職責(zé)為目標(biāo)，從而保證在分配工作任務(wù)時組織的彈性。這類組織提供給員工較高的工作保障、更寬泛的員工培訓(xùn)，并期望員工自身明確的工作任務(wù)之外，對其他工作同事和組織業(yè)務(wù)也應(yīng)加以關(guān)心(李原，2006，p68)。以工作為中心的雇用關(guān)系向以組織為中心的雇用關(guān)系的轉(zhuǎn)換對組織意味著更多的責(zé)任的承擔(dān)，也意味著雙方關(guān)系型契約的逐步建立。5 結(jié)論與展望從組織的建立、發(fā)展，到組織的變革，作為一個整合性的概念，心理契約是最能反映組織變化的核心因素。雖然越來越多的文獻(xiàn)已對心理契約的概念進(jìn)行了論證，大量的實(shí)證研究已對心理契約的內(nèi)容、類型、及其影響進(jìn)行了探討，但是對心理契約的研究仍有許多工作要做。它的概念還沒有統(tǒng)一的界定，其構(gòu)成成份還不甚清楚，對組織效果的影響還有待進(jìn)一步的檢驗(yàn)。除此之外，還有許多重要的領(lǐng)域有待人們?nèi)ヌ接?，如心理契約的測量、心理契約的動力學(xué)變化等?？傊?，盡管心理契約的研究才開始起步，留下的問題也還很多，但是可