沃爾瑪企業(yè)管理現(xiàn)象剖析.doc

沃爾瑪企業(yè)管理現(xiàn)象剖析 “沃爾瑪現(xiàn)象”可以從流通革命（零售時(shí)代）、沃爾瑪分店擴(kuò)張及其經(jīng)濟(jì)影響三個(gè)方面來(lái)加以剖析。分工（專業(yè)化利益）與交換（交易成本）之間的兩難沖突主導(dǎo)了經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)程，造成流通產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張的歷史必然性。沃爾瑪在流通擴(kuò)張的產(chǎn)業(yè)空間下，在品牌、統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)模式和現(xiàn)代信息技術(shù)等方面打造核心競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)分店進(jìn)行“復(fù)制/粘貼”和“選擇性干預(yù)”，成功地實(shí)現(xiàn)了規(guī)模擴(kuò)大。沃爾瑪?shù)倪M(jìn)入沖擊了當(dāng)?shù)厣虡I(yè)，但推動(dòng)了零售生產(chǎn)率的提高和整個(gè)經(jīng)濟(jì)中產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化調(diào)整，改善了消費(fèi)者福利，總體效應(yīng)是正面的。 在中國(guó)2004年底全面開放零售業(yè)的新形勢(shì)下，研究當(dāng)前世界經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)演進(jìn)中的流通產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張以及世界頭號(hào)零售商沃爾瑪（Wal-Mart）的快速增長(zhǎng)，找出其中的經(jīng)濟(jì)邏輯，對(duì)于未來(lái)的流通理論及中國(guó)流通企業(yè)發(fā)展對(duì)策研究具有重要啟示。鑒于此，我本著理論聯(lián)系實(shí)際的分析原則，把本文分為四個(gè)部分：第一部分討論分工（交換）經(jīng)濟(jì)中流通產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張的歷史必然性，以及當(dāng)前的“零售時(shí)代”趨勢(shì)和頗受關(guān)注的沃爾瑪增長(zhǎng)；第二部分討論現(xiàn)有企業(yè)規(guī)模理論的局限和沃爾瑪分店擴(kuò)張的核心競(jìng)爭(zhēng)力基礎(chǔ)，主要集中于沃爾瑪?shù)钠放拼蛟臁⑵髽I(yè)制度建設(shè)和信息技術(shù)投入三個(gè)方面；第三部分討論沃爾瑪擴(kuò)張的經(jīng)濟(jì)影響；第四部分是結(jié)論與啟示。 一、流通擴(kuò)張、零售時(shí)代與沃爾瑪增長(zhǎng) 分工（專業(yè)化利益）與交換（交易成本）之間的兩難沖突以及相關(guān)組織制度的演進(jìn)構(gòu)成了整個(gè)社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主線：交易成本越低，分工就發(fā)展得越快，專業(yè)化利益也就越大；但分工越發(fā)展，交易成本就越高，從而分工受到限制（楊小凱, 1991, 1998; 楊小凱和J. Borland, 1991）。因此，隨著分工細(xì)化、交易增加和經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)，交易部門或流通產(chǎn)業(yè)必然呈歷史擴(kuò)張趨勢(shì)，專業(yè)化于交易活動(dòng)的流通企業(yè)的產(chǎn)生和發(fā)展正在于其解除分工經(jīng)濟(jì)“交易成本約束”的作用（李陳華、文啟湘, 2004）。這種觀點(diǎn)反映了馬克思（1867中文版1975）“流通制約生產(chǎn)”的深刻洞見，在D. North等人的經(jīng)驗(yàn)研究中已得到證實(shí)。J. Wallis和North（1986）在考察1870-1970年間的美國(guó)經(jīng)濟(jì)時(shí)發(fā)現(xiàn)，經(jīng)濟(jì)中交易成本總量占GDP的比重由最初的25增加到100年后的45，至今，在美國(guó)和世界上其他高收入國(guó)家，這一比例已超過(guò)50；B. Dollery和W. Leong（1998）測(cè)算了澳大利亞交易部門占國(guó)民經(jīng)濟(jì)比重的變化，發(fā)現(xiàn)這一比重由1911年的32增加到1991年的60。其實(shí)他們所說(shuō)的交易部門（Transaction Sector）與流通產(chǎn)業(yè)的范疇是非常接近的，只不過(guò)在國(guó)外很少有人使用流通這一術(shù)語(yǔ)。 流通產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張是現(xiàn)代分工（交換）經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然結(jié)果。 在世界經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的演進(jìn)歷程中，按營(yíng)業(yè)額算，全球性的大企業(yè)集團(tuán)1920年代在冶金產(chǎn)業(yè)，1950年代在汽車產(chǎn)業(yè)，1980年代在石油化工產(chǎn)業(yè)，1990年代末在多媒體產(chǎn)業(yè)。但是自1970年代末以來(lái)，長(zhǎng)期被認(rèn)為是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的流通產(chǎn)業(yè)，充分利用現(xiàn)代信息技術(shù)改造傳統(tǒng)的交易模式，獲得了前所未有的發(fā)展，掀起了一場(chǎng)流通革命，在21世紀(jì)的未來(lái)20年里，零售業(yè)將成為世界經(jīng)濟(jì)中的頭號(hào)產(chǎn)業(yè)（E. Colla和M. Dupuis, 2002）。根據(jù)2003年的營(yíng)業(yè)額，在2004年財(cái)富世界500強(qiáng)排名中，流通企業(yè)（包括批發(fā)、零售、專賣、貿(mào)易、貨運(yùn)）有77家，占15.4；總營(yíng)業(yè)額為23167億美元，占500強(qiáng)企業(yè)總營(yíng)業(yè)額148640億美元的15.6。從典型的流通企業(yè)（排除貿(mào)易、貨運(yùn)等，只算批發(fā)、零售和專賣）批發(fā)零售企業(yè)來(lái)看，根據(jù)2003年的營(yíng)業(yè)額，進(jìn)入2004年財(cái)富世界500強(qiáng)的就有58家（占11.6），平均排名第232位；總營(yíng)業(yè)額為18658億美元，占500強(qiáng)企業(yè)總營(yíng)業(yè)額的12.6；平均營(yíng)業(yè)額為322億美元，比500強(qiáng)企業(yè)平均營(yíng)業(yè)額297億美元高出8.4。其中，沃爾瑪排在首位（其實(shí)沃爾瑪在前兩年就榮登榜首了），營(yíng)業(yè)額2630億美元；家樂(lè)福（Carrefour）排名第22位，營(yíng)業(yè)額798億美元，已成為法國(guó)的第三大公司，僅次于道達(dá)爾（Total）公司和AXA公司；皇家阿霍德（Royal Ahold）排名第37位，營(yíng)業(yè)額635億美元，已成為荷蘭的第二大公司，僅次于荷蘭國(guó)際集團(tuán)（ING Group）。另外，美國(guó)的麥克森（McKesson）、家居百貨（Home Depot）、卡迪娜保?。–ardinal Health）、克羅格（Kroger）、美國(guó)人伯根（AmerisourceBergen）、塔吉特（Target）、價(jià)格成本（Costco Wholesale）、西爾斯羅巴克（Sears Roebuck），以及德國(guó)的麥德?。∕etro）、英國(guó)的特斯科（Tesco）都位居世界500強(qiáng)的前100位，詳見附表1。 近20年來(lái)的流通擴(kuò)張不僅體現(xiàn)于量的增大，而且還體現(xiàn)于質(zhì)的提升。隨著以計(jì)算機(jī)為主導(dǎo)的信息技術(shù)革命和零售業(yè)的擴(kuò)張，零售商在終端價(jià)格上的操作能力越來(lái)越大，商品價(jià)格中必然含有“流通價(jià)值”，如在時(shí)間、地點(diǎn)、商品分類、信息、環(huán)境、氣氛、服務(wù)等方面的效用（B. Bluestone等, 1981; R. Betancourt和D. Gautschi, 1993; L. Nakamura, 1998）。事實(shí)上，流通是否創(chuàng)造價(jià)值早已不是要爭(zhēng)論的問(wèn)題，學(xué)術(shù)界已普遍接受了零售生產(chǎn)率的概念，并認(rèn)為零售生產(chǎn)率可以用商品在零售領(lǐng)域里的每小時(shí)（指勞動(dòng)時(shí)間，下同）價(jià)值增加來(lái)衡量（D. Achabal等, 1985）。零售生產(chǎn)率近20年來(lái)增長(zhǎng)迅速。以美國(guó)為例，在19771995年的近20年間，美國(guó)各類普通商品店（miscellaneous general merchandise stores）的勞動(dòng)生產(chǎn)率年均增長(zhǎng)6.6，其中1986年和1993年最高分別增長(zhǎng)了20.5和17.5，人均產(chǎn)出年均增長(zhǎng)6.5，總產(chǎn)出年均增長(zhǎng)6.5（M. Dumas, 1997），詳見表1。 另外，根據(jù)美國(guó)勞動(dòng)統(tǒng)計(jì)局1987年修訂的產(chǎn)業(yè)分類標(biāo)準(zhǔn)，M. Sieling等人（2001）測(cè)算了19871999年間美國(guó)整個(gè)零售貿(mào)易行業(yè)的生產(chǎn)率變化，結(jié)果顯示，整個(gè)零售貿(mào)易業(yè)的生產(chǎn)率年均增長(zhǎng)2，零售產(chǎn)出年均增長(zhǎng)3.4，勞動(dòng)時(shí)間年均增長(zhǎng)1.4，在1995年以后增長(zhǎng)更快。并且，Sieling等人的研究還發(fā)現(xiàn)，普通商品店（general merchandise store，沃爾瑪就屬于這一類）生產(chǎn)率的增長(zhǎng)明顯高于零售貿(mào)易業(yè)的總體水平，詳見表2。 最后，零售商還通過(guò)自有品牌來(lái)表達(dá)其日益增強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)地位和經(jīng)濟(jì)力量，至20世紀(jì)90年代中期，零售品牌的市場(chǎng)份額在瑞典已高達(dá)45，在英國(guó)為37，在加拿大和美國(guó)較低，但也有22和12（S. Dhar和J. Stephen, 1997）。 表1 美國(guó)各類普通商品店生產(chǎn)率及相關(guān)指數(shù)的歷史變化：1977-1995 1987100 年 份 每小時(shí)產(chǎn)出（勞動(dòng)生產(chǎn)率） 人均產(chǎn)出 產(chǎn) 出 勞動(dòng)時(shí)間 人 數(shù) 1977 52.8 55.8 51.5 97.4 92.3 1978 60.5 62.1 56.7 93.7 91.4 1979 66.0 64.8 56.5 85.6 87.3 1980 69.3 69.1 54.1 78.0 78.3 1981 65.7 66.6 53.7 81.7 80.6 1982 60.9 62.4 50.9 83.6 81.6 1983 72.0 73.1 58.6 81.4 80.2 1984 78.6 76.8 66.4 84.5 86.5 1985 80.9 80.8 76.1 94.0 94.2 1986 97.5 97.5 89.6 91.9 91.9 1987 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 1988 100.8 100.7 105.5 104.7 104.8 1989 109.8 110.9 115.6 105.3 104.2 1990 116.4 118.2 122.1 104.9 103.3 1991 121.8 126.9 130.8 107.4 103.0 1992 136.1 141.8 143.0 105.0 100.9 1993 159.9 166.5 154.0 96.3 92.5 1994 161.6 168.7 156.0 96.5 92.5 1995 165.9 171.9 158.8 95.7 92.4 平均每年變化率（） 1977-1995 6.6 6.5 6.5 -0.1 0.0 資料來(lái)源：Dumas, Mark W. “Productivity trends in two retail trade industries, 198795.” Monthly Labor Review, July 1997, 120(7), pp. 35-39。注：各類普通商品店包括主營(yíng)服裝、谷物（dry goods）、五金、家具、食品雜貨等少量其他商品的商店。 表2 美國(guó)零售貿(mào)易業(yè)、普通商品店的每小時(shí)產(chǎn)出、總產(chǎn)出和工作時(shí)間的增長(zhǎng)：1987-1999 （） 每小時(shí)產(chǎn)出（勞動(dòng)生產(chǎn)率） 產(chǎn)出 工作時(shí)間 期 間 1987-99 1990-95 1995-99 1987-99 1990-95 1995-99 1987-99 1990-95 1995-99 年 均 增長(zhǎng)率 零售貿(mào)易業(yè) 2.0 1.6 3.1 3.4 2.8 4.9 1.4 1.2 1.7 普通商品店 4.0 4.1 5.9 5.6 6.2 6.6 1.5 2.0 0.7 資料來(lái)源：Sieling, Mark, Brian Friedman, and Mark Dumas. “Labor Productivity in the Retail Trade Industry, 198799.” Monthly Labor Review, December 2001, 124(12), pp. 3-14. 在全球性的流通產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張、流通企業(yè)增大、流通效率提高的時(shí)代潮流中，沃爾瑪作為流通企業(yè)的典型，充分利用了這種產(chǎn)業(yè)發(fā)展空間，獲得了超常的增長(zhǎng)。沃爾瑪自1962年成立以來(lái)，其規(guī)模增長(zhǎng)的速度令人吃驚，年?duì)I業(yè)額從最初的100萬(wàn)美元，增加到2003年的2630億美元，年均增長(zhǎng)35；1990年超過(guò)西爾斯（Sears），成為美國(guó)第一大零售商；1991年開始國(guó)際擴(kuò)張，先后在墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中國(guó)、韓國(guó)、德國(guó)和英國(guó)等國(guó)家開設(shè)分店；1992年美國(guó)總統(tǒng)布什親自飛往本維爾頓，授予沃爾瑪創(chuàng)始人山姆沃爾頓（Sam Walton）“總統(tǒng)自由獎(jiǎng)?wù)隆保绹?guó)最高的平民獎(jiǎng)項(xiàng)），使平民出身的沃爾頓成為“美國(guó)夢(mèng)的縮影”；1997年成為美國(guó)第一大私人雇主；2001年以年?duì)I業(yè)額2198億美元超過(guò)通用汽車公司（General Motors）、?？松梨谑凸荆‥xxon Mobil），成為2002年財(cái)富世界500強(qiáng)中最大的企業(yè)，并在2002、2003年分別以2465、2630億美元的營(yíng)業(yè)規(guī)模繼續(xù)把持2003、2004年財(cái)富世界500強(qiáng)排行榜的頭號(hào)位置（沃爾瑪營(yíng)業(yè)額的歷史變化詳見表3）。 至2004年9月，沃爾瑪在全球已有分店5139家，其中在美國(guó)有3619家，美國(guó)國(guó)外的9個(gè)國(guó)家中有1520家（包括在中國(guó)的39家）；雇員人數(shù)150多萬(wàn)，其中在美國(guó)國(guó)內(nèi)有120多萬(wàn)，國(guó)外有30多萬(wàn)（包括在中國(guó)的2萬(wàn)多）；已建立108個(gè)大型配送中心。沃爾瑪在財(cái)富2003、2004評(píng)選的美國(guó)最受尊敬的企業(yè)中，連續(xù)兩年排名第一，并且沃爾瑪在全球多個(gè)國(guó)家被評(píng)為“最受贊賞的企業(yè)”和“最適合工作的企業(yè)”之一。在中國(guó)，沃爾瑪進(jìn)入時(shí)間只有短短8年，但在“中國(guó)最受贊賞的公司”調(diào)查評(píng)選中也從2003年的第25位上升到2004年的第8位。 沃爾瑪驚人的增長(zhǎng)速度、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不僅讓同行競(jìng)爭(zhēng)者望塵莫及，而且也讓生產(chǎn)領(lǐng)域里的制造業(yè)巨頭刮目相看；不僅讓“流通企業(yè)做不大”的說(shuō)法感到難堪，而且也挑戰(zhàn)了當(dāng)前主流的企業(yè)規(guī)模理論。企業(yè)規(guī)模增大不總是聯(lián)系于垂直一體化，也不止是停留于市場(chǎng)與企業(yè)的邊界劃分；分店擴(kuò)張也是（流通）企業(yè)規(guī)模增大的一種有效形式。 表3 沃爾瑪營(yíng)業(yè)額的歷史變化 （億美元） 年份 1962 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 營(yíng)業(yè)額 0.01 673 825 948 1061 1193 1392 1668 1933 2198 2465 2630 二、企業(yè)規(guī)模理論與沃爾瑪分店擴(kuò)張的核心競(jìng)爭(zhēng)力基礎(chǔ) 對(duì)于企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大來(lái)說(shuō)，產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張并不是一個(gè)充分條件，流通產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張并不必然導(dǎo)致流通企業(yè)（沃爾瑪）規(guī)模增大，因?yàn)槎鄠€(gè)小企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)一個(gè)大企業(yè)的同樣作用，并且對(duì)于大企業(yè)來(lái)說(shuō)，其規(guī)模效率還會(huì)受到成本和需求的約束。這便涉及著名的T. Lewis（1983）疑問(wèn)：如果大企業(yè)能像小企業(yè)一樣恰當(dāng)?shù)乩蒙a(chǎn)要素，那么它為什么不能做小企業(yè)所能做的一切，甚至做的更好呢？因?yàn)樗辽倏梢园炎约骸皬?fù)制”成與市場(chǎng)上有效經(jīng)營(yíng)的小企業(yè)完全相同的小企業(yè)集合。 O. Williamson（1985, 2002）的回答是，大企業(yè)若復(fù)制成一群小企業(yè)集合必然要輔之以“選擇性干預(yù)”（總部只在預(yù)期凈收益為正時(shí)才對(duì)分部進(jìn)行干預(yù)），但這種“選擇性干預(yù)”實(shí)際上不可行，因?yàn)殡S著企業(yè)規(guī)模增大，科層內(nèi)的縱向和橫向關(guān)系將更加復(fù)雜，信息傳遞的扭曲程度也越來(lái)越大， 再加上個(gè)人機(jī)會(huì)主義行為動(dòng)機(jī)（如會(huì)計(jì)造假）、官僚主義無(wú)能、個(gè)人激勵(lì)弱化、內(nèi)部游說(shuō)的危害等，共同造成了企業(yè)內(nèi)部管理控制的低效率，Williamson稱之為“控制損失（control loss）”。P. Milgrom和J. Roberts（1990）正式分析了企業(yè)內(nèi)部上下級(jí)之間在信息要求與傳遞方面如何造成科層高成本中央權(quán)力的成本，包括掌權(quán)者出于自利動(dòng)機(jī)而濫用權(quán)力的成本，以及組織中其他人出于自利而勸說(shuō)掌權(quán)者過(guò)度地或錯(cuò)誤地使用權(quán)力而造成的影響成本，并認(rèn)為這一中央權(quán)力的成本最終限制了企業(yè)規(guī)模，從而支持了Williamson的“復(fù)制/選擇性干預(yù)不可能定理”。 然而，現(xiàn)有的企業(yè)規(guī)模理論都是基于對(duì)生產(chǎn)企業(yè)（或制造企業(yè)）的考察，其結(jié)論對(duì)流通企業(yè)并不完全合適，流通企業(yè)與生產(chǎn)企業(yè)具有不同的經(jīng)濟(jì)性質(zhì)：生產(chǎn)企業(yè)專職于生產(chǎn)，謀求生產(chǎn)的專業(yè)化利益；流通企業(yè)專職于交易，謀求交易的專業(yè)化利益。生產(chǎn)企業(yè)所從事的生產(chǎn)活動(dòng)屬于“互補(bǔ)活動(dòng)”需要相互協(xié)調(diào)的活動(dòng)，各個(gè)階段或各道工序都具有一定程度的技術(shù)獨(dú)特性和信息私有性，并且必須在時(shí)間和空間上要相互協(xié)調(diào)，隨著企業(yè)規(guī)模增大、縱向分工加深，這種信息私有程度和協(xié)調(diào)要求將急劇提高，各個(gè)階段的相互外部性也急劇增加。流通企業(yè)所從事的交易活動(dòng)屬于“類似活動(dòng)”需要相同能力的活動(dòng)，在單店（商場(chǎng)）內(nèi)部，各個(gè)柜臺(tái)和服務(wù)區(qū)之間的活動(dòng)并沒(méi)有時(shí)序上和技術(shù)上的聯(lián)系，因而很少存在相互外部性，家電賣區(qū)生意好壞對(duì)食品賣區(qū)的業(yè)務(wù)幾乎沒(méi)有影響。 因此，組織成本和大規(guī)模不經(jīng)濟(jì)對(duì)生產(chǎn)企業(yè)的約束比對(duì)流通企業(yè)的約束更強(qiáng)，對(duì)流通企業(yè)規(guī)模而言，其約束更多地來(lái)自需求方面，即本地市場(chǎng)規(guī)模和條件，如人口、地域、購(gòu)買力、政府政策等。經(jīng)濟(jì)性質(zhì)的差異導(dǎo)致生產(chǎn)企業(yè)規(guī)模問(wèn)題往往聯(lián)系于垂直一體化，涉及市場(chǎng)與企業(yè)間的替代選擇， 而流通企業(yè)規(guī)模問(wèn)題往往聯(lián)系于分店擴(kuò)張，涉及分店的“復(fù)制”和“選擇性干預(yù)”，因?yàn)榱魍ㄆ髽I(yè)可以通過(guò)分店形式?jīng)_破本地市場(chǎng)的商圈約束?！皬?fù)制”和“選擇性干預(yù)”對(duì)生產(chǎn)企業(yè)只是一種理論假說(shuō)，而對(duì)流通企業(yè)卻更加具有現(xiàn)實(shí)意義，當(dāng)前國(guó)際零售巨頭的全球擴(kuò)張都是采用分店擴(kuò)張模式，沃爾瑪是這種情況的典型。沃爾瑪?shù)姆值陻U(kuò)張?jiān)谛问缴吓cWilliamson等人的“復(fù)制”之說(shuō)幾乎完全吻合，然而沃爾瑪總部對(duì)其分店卻一直保持著有效的干預(yù)，與“選擇性干預(yù)不可能定理”明顯不一致。對(duì)于流通企業(yè)的分店擴(kuò)張，傳統(tǒng)的以及當(dāng)前流行的以規(guī)模不經(jīng)濟(jì)為核心的分析方法顯得力不從心，以至于S. Canback（2002, 2003）仍然在說(shuō)，“在美國(guó)，沒(méi)有哪個(gè)工商組織擁有百萬(wàn)以上的雇員”，盡管他采用了最前沿的Williamson交易成本分析框架。其實(shí)，沃爾瑪早在1999年雇員人數(shù)就達(dá)114萬(wàn)，現(xiàn)已超過(guò)150萬(wàn)。 沃爾瑪分店擴(kuò)張的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)不僅在于它利用了一個(gè)巨大的流通產(chǎn)業(yè)發(fā)展空間和迎合了零售時(shí)代趨勢(shì)，更重要的是它非常注重于自身核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升，這種核心競(jìng)爭(zhēng)力是沃爾瑪進(jìn)行分店“復(fù)制”和“選擇性干預(yù)”的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，主要體現(xiàn)于品牌、統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)模式（企業(yè)制度）和信息控制技術(shù)三個(gè)方面。 首先是品牌基礎(chǔ)。品牌的前身只不過(guò)是人們?yōu)榱嗣魑接挟a(chǎn)權(quán)而在自己的財(cái)物（牛、羊、農(nóng)具等）上烙下的特殊標(biāo)記，只是交換經(jīng)濟(jì)的發(fā)展使得標(biāo)記轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N經(jīng)濟(jì)承諾和信號(hào)：產(chǎn)品質(zhì)量有問(wèn)題可以按標(biāo)記找賣主索賠；賣主以其特有標(biāo)記與競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)品相區(qū)分。一旦某一標(biāo)記在市場(chǎng)上建立了良好聲譽(yù)，它便能有效地促進(jìn)后續(xù)交易、擴(kuò)大交易范圍，這里暗含著一種巨大的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，使交換經(jīng)濟(jì)中的個(gè)人（或組織）有激勵(lì)在標(biāo)記上連續(xù)“投資”，從而導(dǎo)致了一個(gè)根本性轉(zhuǎn)換：原來(lái)僅用于明晰產(chǎn)權(quán)的標(biāo)記轉(zhuǎn)換成作為無(wú)形資產(chǎn)的品牌。品牌的產(chǎn)生、發(fā)展及品牌所隱含的規(guī)模經(jīng)濟(jì)都意味著品牌天然的擴(kuò)張性。幾乎所有的國(guó)際大型流通企業(yè)無(wú)一不是在利用它們強(qiáng)大的流通品牌進(jìn)行全球擴(kuò)張。沃爾瑪深刻地理解并非常注重品牌建設(shè)，始終把顧客利益放在第一位，山姆沃爾頓對(duì)員工的兩條教訓(xùn)“顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的；如果顧客錯(cuò)了，請(qǐng)參看第一條”，以及沃爾瑪?shù)摹疤焯斓蛢r(jià)”政策，已經(jīng)譽(yù)滿全球。另外，沃爾瑪還通過(guò)公益事業(yè)贊助來(lái)強(qiáng)化品牌，進(jìn)入中國(guó)的短短8年來(lái)累計(jì)慈善捐獻(xiàn)就超過(guò)960萬(wàn)元人民幣，并于2004年6月榮獲由光明日?qǐng)?bào)頒發(fā)的首屆光明公益獎(jiǎng)（跨國(guó)公司）的最佳社區(qū)獎(jiǎng)。沃爾瑪自身的品牌建設(shè)以及大量的新聞傳媒渲染，都有助于沃爾瑪形成強(qiáng)大的流通品牌、進(jìn)行分店擴(kuò)張。 其次是統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)模式（企業(yè)制度）基礎(chǔ)。統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)模式或經(jīng)營(yíng)管理制度是沃爾瑪進(jìn)行分店“復(fù)制”的基本內(nèi)容。其實(shí)，制度只不過(guò)是約束和激勵(lì)人類行為的一系列規(guī)范，既包括正式的法律、規(guī)章，也包括非正式的文化、習(xí)慣，但制度的核心要素是人。對(duì)于企業(yè)組織來(lái)說(shuō)，其制度效率主要在于對(duì)員工的管理和激勵(lì)，激勵(lì)效率可以綜合反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平。在公司創(chuàng)立初期（20世紀(jì)60年代），山姆沃爾頓總認(rèn)為工資作為主要成本與“天天低價(jià)”政策必然存在沖突，結(jié)果導(dǎo)致了工會(huì)罷工和勞資關(guān)系惡化的緊張局面。20世紀(jì)70年代，沃爾瑪開始著手使雇傭觀念轉(zhuǎn)向合伙觀念，并付諸實(shí)踐：?jiǎn)T工平均每年分享的利潤(rùn)總額接近1億美元；讓員工可以通過(guò)工資扣除的方式以低于市值15的價(jià)格購(gòu)買公司股票；向所有雇員公布商店的利潤(rùn)、進(jìn)貨、銷售和減價(jià)情況；董事長(zhǎng)100地接見上訪職工；授予普通員工一定的決策權(quán)；盡量從內(nèi)部提拔管理人員，沃爾瑪管理人員中有60以上的人都是從鐘點(diǎn)工做起的，2000年成為公司總裁的李斯科特（Lee Scott）此前在沃爾瑪已效力了22年。沃爾瑪?shù)暮献餍云髽I(yè)文化使整個(gè)公司的管理成本維持在總銷售額的2左右，而行業(yè)平均水平為5；商品損耗率維持在1.2左右，而行業(yè)平均水平為35。沃爾瑪這種驚人的管理績(jī)效與它把員工看作“第一線顧客”的文化理念是分不開的。當(dāng)然，沃爾瑪在其他方面的管理制度也相當(dāng)完善，如上下級(jí)決策權(quán)力分配、采購(gòu)、物流、財(cái)務(wù)、服務(wù)等制度，特別是它完善的物流采購(gòu)制度，使其進(jìn)貨成本只占商品總成本的3，而行業(yè)平均水平為4.55；由配送中心供貨的比例達(dá)85，而行業(yè)平均水平只有5060；平均補(bǔ)貨時(shí)間只有2天，而行業(yè)平均水平為5天。這些制度和經(jīng)營(yíng)模式都是可以“復(fù)制”的，并且這種“復(fù)制”不僅適合于增設(shè)新分店，而且可用于兼并其他商店之后的制度再造。事實(shí)上，全球各地的沃爾瑪分店在經(jīng)營(yíng)理念、經(jīng)營(yíng)口號(hào)、管理制度甚至店堂設(shè)計(jì)、員工服飾、禮貌用語(yǔ)等許多方面都是統(tǒng)一的，沃爾瑪?shù)姆值陻U(kuò)張更像是一個(gè)“復(fù)制/粘貼”的過(guò)程。 最后是信息技術(shù)基礎(chǔ)。如Williamson所說(shuō)，“復(fù)制”必然要輔之以“選擇性干預(yù)”，現(xiàn)代化的信息技術(shù)是沃爾瑪實(shí)行“選擇性干預(yù)”、保持分店擴(kuò)張效率的有力手段，因?yàn)樗鼣U(kuò)展了人類的理性程度，使遠(yuǎn)距離控制的效率大大提高。盡管H. Simon（1957）的“有限理性”概念已經(jīng)被經(jīng)濟(jì)學(xué)家們普遍接受，但理性與有限理性只是一個(gè)程度問(wèn)題。事實(shí)上，信息技術(shù)提高了人類決策的理性水平，可以看作是人腦的擴(kuò)展和延伸。在前計(jì)算機(jī)時(shí)代，任何個(gè)人每天做幾萬(wàn)次復(fù)雜計(jì)算都是難以想象的，或者說(shuō)是超出“理性能力”的；但現(xiàn)在人們只要用手指輕輕點(diǎn)擊一下鼠標(biāo)，計(jì)算機(jī)便可以在一秒鐘之內(nèi)完成這項(xiàng)工作，甚至是人腦100年都不能完成的工作也變得如此簡(jiǎn)單。沃爾瑪在技術(shù)開發(fā)和利用上一直領(lǐng)先于同行競(jìng)爭(zhēng)者，1970年建立了第一家配送中心；1974年開始在其分銷中心和各家商店運(yùn)用計(jì)算機(jī)進(jìn)行庫(kù)存控制；1983年在所有連鎖商店都采用條形碼掃描系統(tǒng)；1984年花4億美元委托休斯公司發(fā)射了私人商用衛(wèi)星，后來(lái)又投入7億多美元，最終建成了全球性的計(jì)算機(jī)及衛(wèi)星交互式通訊系統(tǒng)；2004年與麻省理工學(xué)院聯(lián)合開發(fā)了RFID技術(shù)（一種裝有無(wú)線頻率發(fā)射器的芯片，可自動(dòng)提供產(chǎn)品的詳細(xì)信息而無(wú)需人工介入），計(jì)劃于2005年開始全面推廣，這種技術(shù)將有可能取代當(dāng)前的條形碼技術(shù)。難怪有觀察家說(shuō)沃爾瑪比美國(guó)航天航空管理局（NASA）在信息技術(shù)上的投資還要多（E. Colla和M. Dupuis, 2002）。沃爾瑪?shù)娜蚍值陻U(kuò)張與它的信息技術(shù)投入是分不開的。利用現(xiàn)代信息工具，公司老總坐在辦公室里就可以即時(shí)掌握世界各個(gè)國(guó)家、各個(gè)地區(qū)、各個(gè)城市甚至各個(gè)分店的銷售情況；分布于世界各地的公司下級(jí)向他們的上級(jí)或總部匯報(bào)工作、提供當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)信息也同樣簡(jiǎn)單、迅速；上下級(jí)之間的溝通、公司的例行會(huì)議也大都在網(wǎng)上進(jìn)行。沃爾瑪利用它的衛(wèi)星數(shù)據(jù)系統(tǒng)，可以在1小時(shí)之內(nèi)對(duì)全球近5000家分店中每種商品的庫(kù)存、上架、銷售量全部盤點(diǎn)一遍?，F(xiàn)代信息技術(shù)使公司總部對(duì)下屬機(jī)構(gòu)的監(jiān)控不但范圍擴(kuò)大、成本降低，而且及時(shí)性、準(zhǔn)確性也大大提高了，或者說(shuō)，企業(yè)內(nèi)部的“控制損失”大大減少了，“選擇性干預(yù)”成為可能?，F(xiàn)代化的信息控制技術(shù)是沃爾瑪對(duì)分店實(shí)行“選擇性干預(yù)”、保持?jǐn)U張效率的有力工具。 沃爾瑪充分利用了流通擴(kuò)張的產(chǎn)業(yè)發(fā)展空間，加強(qiáng)品牌和經(jīng)營(yíng)管理制度建設(shè)，憑借現(xiàn)代信息技術(shù)有力武器，成功地實(shí)現(xiàn)了分店“復(fù)制”與“選擇性干預(yù)”的結(jié)合，成為世界500強(qiáng)的老大。沃爾瑪?shù)某晒确从沉耸澜缃?jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)程中產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)演變出零售時(shí)代的歷史必然性，也反映了一個(gè)優(yōu)秀零售企業(yè)超常成長(zhǎng)的特殊的企業(yè)理論內(nèi)涵。 三、沃爾瑪?shù)慕?jīng)濟(jì)影響 沃爾瑪對(duì)所到之處的當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)產(chǎn)生重大影響，這種影響不僅表現(xiàn)在零售業(yè)，而且波及制造業(yè)、餐飲業(yè)以及人口、就業(yè)、消費(fèi)甚至當(dāng)?shù)厣虡I(yè)文化，這主要緣于沃爾瑪快速的分店擴(kuò)張和始終如一的“天天低價(jià)”政策，尤其是后者。在地域擴(kuò)張的過(guò)程中，沃爾瑪?shù)摹疤焯斓蛢r(jià)”政策使當(dāng)?shù)氐男∩虡I(yè)破產(chǎn)、大商業(yè)被迫降價(jià)，導(dǎo)致許多中小商業(yè)聯(lián)合起來(lái)抵制沃爾瑪，他們成立抵制委員會(huì)、印發(fā)傳單、動(dòng)用媒體、誹謗甚至以“不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)”向法院提起訴訟，最后連美國(guó)國(guó)會(huì)都迫于輿論而成立專家組調(diào)查沃爾瑪和其他一些大零售商對(duì)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的影響。 在德國(guó)，沃爾瑪1999年曾被指控低價(jià)傾銷，德國(guó)卡特爾局為此檢查了沃爾瑪?shù)?0種優(yōu)惠商品，但發(fā)現(xiàn)其中50種商品的售價(jià)高于進(jìn)價(jià)（另外30種還需進(jìn)一步調(diào)查），并且還有“不小的空間”，這讓德國(guó)的同行競(jìng)爭(zhēng)者無(wú)可奈何。在墨西哥，政府當(dāng)局于2004年9月中止了沃爾瑪在古城Teotihuacan的金字塔附近的分店工程，原因是它會(huì)“毀壞當(dāng)?shù)匮永m(xù)了幾百年的生活方式，有傷墨西哥文化的根本?！逼鋵?shí)，沃爾瑪分店工程在墨西哥受阻的根本原因并不在于它傷害了墨西哥文化，而在于它巨大的競(jìng)爭(zhēng)挑戰(zhàn)，這只來(lái)自美國(guó)本頓維爾（Bentonville）的“怪獸”可能會(huì)“殺死當(dāng)?shù)匦∩痰辏╢amily-owned enterprises）”。 另外，沃爾瑪?shù)膰?guó)際并購(gòu)也咄咄逼人：1994年在加拿大收購(gòu)了122家Woolco商店；1999年在英國(guó)收購(gòu)了英國(guó)第三大零售商ASDA集團(tuán)； 現(xiàn)在又準(zhǔn)備收購(gòu)日本第三大零售商、2004財(cái)富世界500強(qiáng)排名第294位的大榮集團(tuán)（Daiei）和家樂(lè)福的日本分店。 沃爾瑪?shù)母?jìng)爭(zhēng)挑戰(zhàn)不僅針對(duì)同行零售競(jìng)爭(zhēng)者，它越過(guò)中間商而與制造商直接交易的單環(huán)節(jié)交易制度對(duì)傳統(tǒng)經(jīng)銷商也產(chǎn)生巨大沖擊。在沃爾瑪1980年代末推行單環(huán)節(jié)交易制度時(shí)就曾遭到傳統(tǒng)經(jīng)銷商的強(qiáng)烈抵制，后者組成了由24個(gè)團(tuán)體結(jié)成的對(duì)抗沃爾瑪?shù)慕M織CASE（the Coalition Of American to Save the Economy），該組織一邊向社會(huì)宣傳流通中介的重要性，一邊進(jìn)行院外活動(dòng)，1992年9月，該組織的成員甚至為此訪問(wèn)了135名參眾議員。但沃爾瑪最終獲得了勝利，也由此獲得了巨大利益，單環(huán)節(jié)交易制度使沃爾瑪可以把采購(gòu)價(jià)降低26，大約相當(dāng)于代理商傭金數(shù)額。直接的經(jīng)濟(jì)利益使當(dāng)前的大型國(guó)際零售商大都效仿沃爾瑪?shù)淖龇?，采取單環(huán)節(jié)直接交易制度，不僅對(duì)當(dāng)?shù)氐耐瑯I(yè)零售商形成了巨大挑戰(zhàn)，也沖擊了當(dāng)?shù)氐膫鹘y(tǒng)批發(fā)商。 如果從本地商業(yè)利益的立場(chǎng)出發(fā)，可能會(huì)得出沃爾瑪?shù)慕?jīng)濟(jì)效應(yīng)總體為負(fù)的結(jié)論，因?yàn)槲譅柆數(shù)倪M(jìn)入對(duì)當(dāng)?shù)亓闶叟l(fā)業(yè)形成了巨大的競(jìng)爭(zhēng)挑戰(zhàn)，一些同行競(jìng)爭(zhēng)者被迫關(guān)門或被沃爾瑪吞并。比如，美國(guó)密蘇里（Missouri）大學(xué)的L. Franz和E. Robb（1989）利用當(dāng)?shù)財(cái)?shù)據(jù)分析了沃爾瑪效應(yīng)，得出結(jié)論：沃爾瑪?shù)倪M(jìn)入及其零售商圈的擴(kuò)展對(duì)當(dāng)?shù)卦S多商業(yè)產(chǎn)生了明顯的負(fù)面影響，許多城鎮(zhèn)里的零售店在沃爾瑪進(jìn)入之后都被迫關(guān)了門。又如，美國(guó)衣阿華（Iowa）州立大學(xué)的K. Stone（1992, 1995）利用當(dāng)?shù)財(cái)?shù)據(jù)分析沃爾瑪進(jìn)入的影響，得出與Franz等人類似的結(jié)論：沃爾瑪?shù)倪M(jìn)入使競(jìng)爭(zhēng)者（尤其凱瑪特K-mart和塔吉特這樣的折扣商店）受到巨大沖擊，使經(jīng)營(yíng)商品與沃爾瑪錯(cuò)開的零售商、餐館、加油站和專賣店得到好處，但沃爾瑪對(duì)當(dāng)?shù)卦斐傻目傮w經(jīng)濟(jì)影響是負(fù)面的。在中國(guó)，幾年前就有學(xué)者把沃爾瑪?shù)葒?guó)際流通巨頭的進(jìn)入比作是“狼來(lái)了”，顯然也是從本地商業(yè)利益出發(fā)，著眼于沃爾瑪對(duì)中國(guó)商業(yè)帶來(lái)的巨大挑戰(zhàn)。 然而，我不能茍同沃爾瑪?shù)慕?jīng)濟(jì)影響總體為負(fù)的觀點(diǎn)，即便站在本地（國(guó)）商業(yè)利益和經(jīng)濟(jì)利益的立場(chǎng)上考慮也是如此。我們應(yīng)該用長(zhǎng)遠(yuǎn)、全局的眼光來(lái)看待沃爾瑪效應(yīng)，從而得出一個(gè)更客觀的結(jié)論。首先，沃爾瑪作為全球零售業(yè)的領(lǐng)頭羊，其本身就是推動(dòng)零售生產(chǎn)率的主力軍。許多現(xiàn)代化的交易技術(shù)、流通模式和營(yíng)銷理念都來(lái)自沃爾瑪?shù)膭?chuàng)造，沃爾瑪在配送中心、條形碼、電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)（EDI）等方面都是同行中的領(lǐng)先者，這些新型技術(shù)的采用和推廣顯然有助于整個(gè)流通產(chǎn)業(yè)的效率提高。B. Johnson（2002）的研究表明，在19871999年間，美國(guó)普通商品零售生產(chǎn)率增長(zhǎng)的50都要?dú)w功于沃爾瑪?shù)耐苿?dòng)。在這種意義上，我們很難區(qū)分是零售時(shí)代造就了沃爾瑪還是沃爾瑪推動(dòng)了零售時(shí)代趨勢(shì)，其實(shí)，流通革命、流通產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張、流通效率提高與沃爾瑪快速增長(zhǎng)是共生的。 其次，沃爾瑪先進(jìn)的管理模式、物流技術(shù)和服務(wù)理念等一直是全球零售企業(yè)效仿的范本，不論是出于效率目標(biāo)而主動(dòng)地學(xué)習(xí)，還是出于競(jìng)爭(zhēng)壓力而被動(dòng)地接受，沃爾瑪成功的經(jīng)驗(yàn)都給當(dāng)?shù)厣虡I(yè)企業(yè)改善經(jīng)營(yíng)創(chuàng)造了一個(gè)良好的機(jī)會(huì)。更重要的是，沃爾瑪?shù)母?jìng)爭(zhēng)使促進(jìn)了當(dāng)?shù)厣虡I(yè)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化和調(diào)整，讓零售市場(chǎng)上的優(yōu)勝劣汰機(jī)制發(fā)揮更大的作用，經(jīng)不起沖擊而倒閉的零售商本來(lái)就該被市場(chǎng)淘汰出局，沃爾瑪?shù)牡絹?lái)只不過(guò)是主持“經(jīng)濟(jì)公正”，糾正扭曲的資源配置格局，提高整個(gè)行業(yè)的平均效率。尤其是在商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈、人口密度大的地區(qū)，沃爾瑪?shù)呢?fù)面影響并不顯著，相反卻在總體上改善了當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)結(jié)構(gòu)、提高了當(dāng)?shù)氐牧闶凵a(chǎn)率（N. Barnes等, 1996）。 再次，沃爾瑪憑借其供應(yīng)鏈主導(dǎo)地位，把競(jìng)爭(zhēng)從流通領(lǐng)域有效地傳到生產(chǎn)領(lǐng)域，推動(dòng)整個(gè)經(jīng)濟(jì)中的生產(chǎn)效率提高和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化。生產(chǎn)競(jìng)爭(zhēng)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的最終動(dòng)力在于消費(fèi)者需要和消費(fèi)者選擇，但如果沒(méi)有零售商的有效傳遞，幾乎所有的終端消費(fèi)信息都無(wú)法在生產(chǎn)領(lǐng)域得到充分反映。沃爾瑪強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)實(shí)力和談判能力、“天天低價(jià)”的銷售政策以及“為消費(fèi)者向生產(chǎn)者要錢”的采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)，給生產(chǎn)者（供貨商）形成了巨大的成本壓力，有利于制造商改善經(jīng)營(yíng)、降低成本、提高效率。許多最初抵制沃爾瑪?shù)纳a(chǎn)者最終都與沃爾瑪簽訂了供貨合同或“產(chǎn)銷聯(lián)盟”，因?yàn)樗鼈冇幸粋€(gè)很大的市場(chǎng)份額要靠沃爾瑪去實(shí)現(xiàn)，如山姆沃爾頓1980年代末與保潔公司談判時(shí)所說(shuō)：“如果我不賣你的產(chǎn)品，你將失去所有市場(chǎng)份額的25?！痹僬?，供貨商通過(guò)沃爾瑪?shù)男l(wèi)星信息系統(tǒng)可以即時(shí)、準(zhǔn)確、全面地了解本公司的產(chǎn)品在各家沃爾瑪商店的銷售和庫(kù)存情況，制定更富有針對(duì)性的生產(chǎn)計(jì)劃，從而降低成本、提高效率，這是它們低價(jià)供貨的一個(gè)交換條件（E. Tibi和A. du Brusle, 1998）。沃爾瑪正是憑借其在規(guī)模和技術(shù)上的重磅談判砝碼，奪取供應(yīng)鏈上的主導(dǎo)地位，把銷售終端的競(jìng)爭(zhēng)有效地傳遞到生產(chǎn)領(lǐng)域，促進(jìn)生產(chǎn)者之間的供貨競(jìng)爭(zhēng)、成本競(jìng)爭(zhēng)，讓優(yōu)勝劣汰的市場(chǎng)機(jī)制能在生產(chǎn)領(lǐng)域也充分發(fā)揮作用，推動(dòng)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化和調(diào)整，從而推動(dòng)整個(gè)經(jīng)濟(jì)中生產(chǎn)率的提高。 最后，從福利經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度講，沃爾瑪?shù)摹疤焯斓蛢r(jià)”政策和“顧客滿意”的服務(wù)宗旨充分代表了廣大消費(fèi)者的利益，迎合