企業(yè)知識共享中的文化障礙剖析與對策探討——以某物流公司為例.DOC

企業(yè)研究論文-企業(yè)知識共享中的文化障礙剖析與對策探討以某物流公司為例【論文關(guān)鍵詞】物流企業(yè)知識管理文化 【論文摘要】以企業(yè)知識共享的過程為框架，剖析了知識共享過程中各個階段可能遇到的文化障礙，并且以某物流公司為例，介紹了他們在遇到這些障礙時的對策，希望為物流企業(yè)克服知識共享中可能遇到的文化障礙提供參考。 1引言 知識共享是指知識在個人或團體或組織間的各維流動，在組織中，它不僅包含員工之間的交流，員工對組織的知識轉(zhuǎn)移，還包括組織對員工的知識轉(zhuǎn)移。通過知識的共享不僅能促進知識的擴散，還能激發(fā)組織知識的創(chuàng)造。知識共享是知識管理的核心環(huán)節(jié)，為了行為方便，本文中知識共享與知識管理等同使用。 2企業(yè)文化對知識共享的影響 KPMG的一項知識管理報告發(fā)現(xiàn)，知識管理實施的困難排在第一位的是“知識管理不是企業(yè)日常管理工作”，而排在第二位的就是“缺乏知識共享的企業(yè)文化”。知識共享包含顯性知識的共享和隱性知識的共享，顯性知識的共享主要是個人與組織之間的知識傳遞，而隱性知識的共享主要是指員工之間的知識分享。個體的經(jīng)驗、知識和智慧都是相對有限的，而一個組織團體的知識則是相對無限的，個體的知識只有通過交流傳遞才能得以發(fā)展成團隊或者組織的知識，才能發(fā)揮最大的價值，才能實現(xiàn)知識管理的目標(biāo)，提高企業(yè)知識資本。但是，實踐證明，很多企業(yè)具備了知識共享的硬件環(huán)境，知識共享的信息平臺，如BBS、博客等，但卻沒有發(fā)揮應(yīng)有功效。員工不愿意主動向組織或者其他員工提供自己的知識，或者是解決問題的方案，也不喜歡參與組織內(nèi)的知識交流嘲。 出現(xiàn)這種情況一是因為員工將知識視為自己的競爭優(yōu)勢資源，害怕自己共享但對方不共享而使自己失去知識優(yōu)勢進而失去工作，二是因為大家習(xí)慣于各自為政，不愿交流，或者是組織各部門為維護本部門利益而禁止部門間知識交流。不管是員工的利己想法還是組織對知識共享的漠不關(guān)心都與企業(yè)文化相關(guān)。在一個互相猜忌，互不信任的企業(yè)文化里，沒有人會愿意貢獻自己的知識；在一個強調(diào)個人英雄主義的文化里，員工就不會有合作的意愿，沒有任務(wù)合作，知識在不同個體中得不到轉(zhuǎn)移；在一個對知識交流漠不關(guān)心的企業(yè)文化里，員工也不愿意花時間去做組織不關(guān)心的事情；在一個冷漠的企業(yè)文化里，知識交流就更不可能實現(xiàn)。這些企業(yè)文化都會阻礙知識共享，進而阻礙知識管理的實施。 相反，如果企業(yè)文化鼓勵員工互相交流，分享知識，相互提高，并輔予獎勵制度，那么知識共享將彌漫整個組織，如果組織員工所信奉的價值觀是合作提高，那么員工會偏好與他人合作，而在合作中，知識尤其是隱性知識會潛移默化的在不同個體或團隊間轉(zhuǎn)移。如果企業(yè)文化視員工與組織的關(guān)系平等，鼓勵員工向組織提供新觀點、新思想，并將自己獲取的新知識傳遞給組織員工，那么員工也樂意為組織出謀劃策，體現(xiàn)自己的智慧。如果企業(yè)文化把組織營造的像個大家庭，那么在大家庭里知識自私的心態(tài)不復(fù)存在，同樣也會自動假設(shè)對方非知識自私，大家就會毫無顧慮的分享各自的知識，如果組織不提倡創(chuàng)新，員工何來動力去利用知識創(chuàng)新，又怎么有意識去通過交流知識而創(chuàng)新。IBM公司建立了知識共享的文化，員工將貢獻自己的想法當(dāng)成了一種習(xí)慣，每個員工都樂于共享自己的知識。公司非常尊重知識工作者的專業(yè)執(zhí)著和熱情投入，尊重個人尊嚴(yán)和價值，鼓勵員工各施所長，為員工提供一個公平有挑戰(zhàn)性的工作環(huán)境。主管和經(jīng)理經(jīng)常與員工坦誠交流，面對面鼓勵他們交流知識，變革創(chuàng)新，并對他們的發(fā)展負(fù)責(zé)。 3知識共享的過程 知識共享的過程可以看做一個價值鏈，主要包括知識獲取、知識存儲、知識組織、知識傳遞、知識利用和知識創(chuàng)造六個不斷循環(huán)進行的環(huán)節(jié)，如圖1所示。 (1)知識獲?。哼@是知識價值鏈的源頭。組織首先需要獲取知識，而獲取知識的渠道多元化，包括內(nèi)部和外部，外部主要有客戶、供應(yīng)商、合作伙伴、競爭對手及其他各種知識資源等；內(nèi)部則是以員工為主。組織在日常中要注意收集員工的一些新觀點，整理備案，具備將這些知識吸收的技能。為更廣泛收集員工身上的知識，應(yīng)該鼓勵員工自由陳述觀點，而不是限制員工發(fā)表意見。對于好的觀點與建議要公示給大家，一是可以從精神上鼓勵提建議者，二是可以激發(fā)其它員工提建議。同時，對于研發(fā)性質(zhì)的組織或者部門，可通過設(shè)計實驗或者一些產(chǎn)品原型獲得知識。 (2)知識存儲：知識獲取后，需要及時存儲起來。企業(yè)需要建立數(shù)據(jù)庫和知識庫或信息技術(shù)軟件來存儲獲得的大量信息、數(shù)據(jù)及知識。除了利用數(shù)據(jù)庫存儲知識外，可以將一些制度性的知識編制成文件，將操作或流程性的知識編制成手冊。這樣，不但利用紙質(zhì)介質(zhì)存儲了知識，同時再發(fā)放給員工，知識就存儲到員工手里了。另外，員工的離職總會帶走很多附于其身的知識，企業(yè)如果平時就注意積累這些員工在工作中所獲得的知識，保存下來，就能盡量減少員工離職所造成的知識流失，也能給繼任者提供大量工作信息，減少崗前培訓(xùn)。對于企業(yè)自己開發(fā)的知識還可以通過專利或者版權(quán)形式來固化存儲，保護企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)。 (3)知識組織：外界信息千變?nèi)f化，知識更新?lián)Q代愈來愈快，所以知識存儲后，企業(yè)應(yīng)定期進行數(shù)據(jù)庫、知識庫的更新。由于從不同渠道獲得的新知識是離散的也可能是不全面的，所以，組織需及時整理和完善這些獲取的新知識。對于員工所提出的新觀點或者建議，組織應(yīng)該及時向其反映處理結(jié)果，這樣，一是一種對員工的尊重，二是一種強化新知識的行為。如果知識的組織維護很好，組織就有能力將這些知識轉(zhuǎn)變?yōu)樯虡I(yè)計劃，并能有效提高其開發(fā)新產(chǎn)品的能力。而這些都需要企業(yè)具備知識選擇、過濾、加工和提煉的技能，只有做到這樣，才能去粗取精。 (4)知識傳遞：知識存儲在不同的介質(zhì)、不同的地方和不同的員工個體的心智里，促進知識傳遞，實現(xiàn)知識共享，是組織知識創(chuàng)新的基礎(chǔ)。組織需要為員工構(gòu)建知識傳遞的渠道，建立內(nèi)部局域網(wǎng)和萬維網(wǎng)方便員工搜尋所需的信息和知識；建立資料室、信息中心或者論壇來方便員工查找和學(xué)習(xí)知識，有利于員工內(nèi)部知識交流；組織是經(jīng)濟環(huán)境中的一員，要善于在大環(huán)境里傳遞知識，及時向員工、客戶和相關(guān)機構(gòu)發(fā)布信息，定期召開座談會、講座、會議或培訓(xùn)來達到知識傳遞的互動；以團隊為核心的組織，要為不同團隊搭建溝通渠道，將績效好的團隊的經(jīng)驗傳遞給績效不好的團隊，互相學(xué)習(xí)，提高組織績效。 (5)知識利用：知識只有利用了才會發(fā)揮其巨大的效用。組織應(yīng)該支持員工提高自己的知識水平，并對自己的知識開發(fā)利用。對組織所獲得的、更有利于工作的新知識，如果員工沒有采納到工作中去就是極大的失敗，組織應(yīng)保證員工將新方法新知識應(yīng)用到了自己的工作中，同時，組織自身也需善于利用組織的知識資源去應(yīng)對各種問題和挑戰(zhàn)，發(fā)揮知識的解決問題效用。對于非專利和版權(quán)知識，組織應(yīng)對一些關(guān)鍵陛知識進行保護，防治非法利用，損害組織利益。 (6)知識創(chuàng)造：知識創(chuàng)造是組織發(fā)展的動力基礎(chǔ)，組織獲取新知識的渠道可無限擴展，只要有利于組織就應(yīng)學(xué)習(xí)采納。由于知識的專業(yè)性質(zhì)，如果讓不同專業(yè)知識碰撞就有可能產(chǎn)生創(chuàng)新，所以，組織要鼓勵不同專業(yè)、不同部門的人進行交流和交換意見。為鼓勵員工活躍創(chuàng)新思維，可以對提供新觀點和新知識的員工進行獎勵。由于創(chuàng)新大多是漸進式的，需要以原有知識為基礎(chǔ)，這種知識創(chuàng)新也最可靠和相對簡單，即使是突破性創(chuàng)新也要以某種現(xiàn)有知識為基點，這種知識創(chuàng)新往往會成為企業(yè)在新一輪競爭中的絕對優(yōu)勢。所以，除了通過新知識和專業(yè)知識交流來進行知識創(chuàng)造外，還可以通過整合一些經(jīng)驗和現(xiàn)有知識內(nèi)容，獲得知識創(chuàng)造的來源。另外，組織對解決一些問題時所采取的新方法和解決新問題的思路也應(yīng)該記錄下來，這也是一種組織的知識創(chuàng)造。 4基于知識共享過程的文化障礙分析 企業(yè)文化是企業(yè)成員所共有的價值觀、共同想法、決策方式及共同的行為模式之總和。企業(yè)文化價值可以從參與性、一致性、使命和適應(yīng)性等四個維度加以評價和衡量H，如圖2所示。 (1)參與性：員工對組織的忠誠度可由員工的工作態(tài)度來反映，員工工作積極是對組織的信任與支持。要讓員工充分參與到組織的建設(shè)中，則必須給予員工決策權(quán)力，而戰(zhàn)略制定無疑是最能反映一個組織的授權(quán)程度。讓員工參與戰(zhàn)略制定，不但能使員工承擔(dān)責(zé)任，還能培養(yǎng)員工的主人翁意識，影響員工的工作態(tài)度。團隊導(dǎo)向則是提高組織凝聚力的有效措施之一，將組織劃分成部門或者團隊，根據(jù)部門和團隊的績效確定工資或者薪金，倡導(dǎo)團結(jié)一致的工作精神，發(fā)揚團隊內(nèi)的合作精神，將大大發(fā)揮團隊工作大于個體之和的工作優(yōu)勢，將組織內(nèi)的員工能力擰成一股股強勁的繩。除此之外，要讓員工長久參與到組織建設(shè)中還需要重視員工的能力發(fā)展，讓員工覺得組織真的把自己當(dāng)成組織生存與發(fā)展的一分子I5。在知識經(jīng)濟時代，組織尤其要將員工的知識能力看作組織的競爭優(yōu)勢資源，要重視加強對員工的能力培訓(xùn)，加大對員工在職教育的投資力度，幫助員工學(xué)習(xí)，增進和提高員工的知識、經(jīng)驗和技能，這樣，必定會帶來組織效能的提高。 (2)一致性：組織員工如果人心渙散，像盤散沙，則必定什么事都干不好，組織遲早要面臨失敗。組織如果能夠上下一心，則眾志成城，再困難的問題，都能借助集體的力量去解決，可以說，組織的問題是座大山的話，一致性就是組織面對困難的支點，而員工的知識則是杠桿目。要達到一致性，首先，組織必須具備共同的核心價值觀，組織成員必須有強烈的組織歸屬感，才能在危急時與組織站在同一條戰(zhàn)線之上，而組織公平公正的對待每一位員工能夠加強員工的組織歸屬感。當(dāng)組織面臨資源緊張等問題時，達成一致意見，則能夠最大限度的發(fā)揮組織資源的作用，而不會發(fā)生資源爭奪現(xiàn)象，渙散組織的“軍心”。關(guān)鍵問題上達成一致更是關(guān)系到組織的發(fā)展和生死存亡，特別是能夠最大限度留住組織的優(yōu)秀員工。同時，各部門間的任務(wù)要協(xié)調(diào)一致，默契的配合完成組織的任務(wù)，跨部門合作交流時能夠在愉快輕松的氛圍里進行，遇到問題都能在組織內(nèi)找到相應(yīng)的協(xié)助者，都將強化組織成員的凝聚力，這就是企業(yè)文化的一致性。 (3)使命：這是關(guān)乎組織未來發(fā)展的首要問題，只有在員工也認(rèn)同組織的未來理想狀態(tài)并為此努力時，組織的使命才可能達成。使命的完成還需要目標(biāo)的支撐，組織必須要有長期的目標(biāo)和方向，并按照既定的目標(biāo)不斷前進，才能形成對使命的有力支撐。為使員工充分參與到組織使命建設(shè)中，組織需要制定一套明確的戰(zhàn)略方案指導(dǎo)員工的工作，讓員工工作能夠有的放矢，避免員工的工作無所可依。此外，組織具備有戰(zhàn)略眼光的領(lǐng)導(dǎo)者對于組織的發(fā)展也相當(dāng)重要，領(lǐng)導(dǎo)者的知識素質(zhì)能夠讓組織迅速步人正軌，避免步入彎道。 (4)適應(yīng)性：在激烈競爭的經(jīng)濟一體化環(huán)境中，適應(yīng)性對組織至關(guān)重要。首先，組織要建立學(xué)習(xí)型組織，鼓勵員工學(xué)習(xí)，為員工提供學(xué)習(xí)的機會和空間，讓員工將學(xué)習(xí)當(dāng)作一種樂趣，在學(xué)習(xí)中感知外界環(huán)境變化，培養(yǎng)員工對新思想和新方法的接受力度，提高員工對外界環(huán)境的敏銳洞察力。因此，當(dāng)環(huán)境變化而需要發(fā)生變革時，員工能夠為組織提供意見，支持合理變革而不會成為變革的強大阻力，并且能在最短時間內(nèi)適應(yīng)組織的調(diào)整，減小組織的震蕩。顧客至上是買方市場環(huán)境中組織所要持有的首要經(jīng)營理念，因為顧客是產(chǎn)品的用戶，他們的喜好關(guān)系到產(chǎn)品的暢與滯，從而影響組織的收入?，F(xiàn)在顧客喜好越來越多元化，需求愈來愈變化神速，所以組織的員工應(yīng)時刻關(guān)注客戶需求變化，根據(jù)客戶需求調(diào)整市場策略、營銷策略，甚至是改變整體戰(zhàn)略。 在企業(yè)知識共享的不同階段，如果企業(yè)文化不能提供很好的支撐，就會對知識共享活動帶來嚴(yán)重阻礙。在知識共享的六個階段中，企業(yè)文化的四個維度發(fā)揮的阻礙作用和作用方式均有所不同，可以歸納見表1。 5某物流公司知識共享中克服文化障礙的案例 某物流公司為專業(yè)從事生鮮冷凍食品運輸?shù)钠髽I(yè)，隨著業(yè)務(wù)的快速發(fā)展和客戶需求的不斷變化，企業(yè)要求在內(nèi)部開展行之有效的知識共享活動。為此，企業(yè)投人大量資金建立知識共享渠道，從發(fā)達的內(nèi)部局域網(wǎng)，到舒適的工作討論室，硬件條件可謂非常先進。但是，這些大量的投入并未能從根本上改變原有局面，員工仍然對參與知識管理活動的熱情不高。該公司經(jīng)過分析，認(rèn)識到文化障礙是知識管理工作效果不理想的主要原因所在。為此，公司采取了下列措施： (1)高層領(lǐng)導(dǎo)帶頭。高層領(lǐng)導(dǎo)的主要改變在兩個方面：一方面，企業(yè)的很多規(guī)章制度、管理通告等都通過網(wǎng)絡(luò)發(fā)布，并為每個高層領(lǐng)導(dǎo)開通了個人網(wǎng)絡(luò)空間，適時更新有關(guān)信息，例如高層領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心的一些問題、對某些問題的思考和討論等，通過這種活動發(fā)揮帶頭示范作用；另一方面，高層領(lǐng)導(dǎo)大量接觸基層員工，認(rèn)真聽取他們的意見和建議，并且認(rèn)真對待每一位員工的建議，及時給與回復(fù)，從而極大鼓舞了員工表達自己觀點的熱情。 (2)強化對員工的培訓(xùn)。在很多情況下，人們產(chǎn)生抵觸的主要原因是對陌生事物的不熟悉和由之產(chǎn)生的排斥。該公司為員工提供了大量有關(guān)培訓(xùn)，包括計算機和網(wǎng)絡(luò)使用、如何提出更為有效的提案、如何參與或主持小組討論等，培養(yǎng)員工參與知識管理活動所需的技能，提高他們從事知識管理活動的能力。 (3)提出了明確系統(tǒng)的知