全業(yè)務(wù)經(jīng)營后骨干隊(duì)伍面臨的機(jī)遇、挑戰(zhàn)及對策.doc

全業(yè)務(wù)經(jīng)營后骨干隊(duì)伍面臨的機(jī)遇、挑戰(zhàn)及對策【內(nèi)容概述】本調(diào)研報(bào)告采取調(diào)查問卷和到各單位現(xiàn)場訪談的形式，在對公司28個(gè)部門調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，總結(jié)了進(jìn)入全業(yè)務(wù)經(jīng)營后公司在加強(qiáng)員工培養(yǎng)、選拔、使用、激勵(lì)，以及營造良好環(huán)境方面的經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)對目前員工隊(duì)伍建設(shè)中面臨的觀念滯后、人才流動(dòng)渠道不暢、缺乏科學(xué)評價(jià)方式、基層員工待遇偏低等問題進(jìn)行了深入全面分析，提出了進(jìn)一步樹立“人才資源是第一資源”觀念、加快培養(yǎng)“領(lǐng)軍型”高級專家、建立促進(jìn)和規(guī)范技術(shù)人才流動(dòng)相關(guān)政策、完善科學(xué)的人才考核評價(jià)體系、加大激勵(lì)力度、增加投入的建議。本調(diào)研報(bào)告全面系統(tǒng)的展示了太原電信隊(duì)伍建設(shè)情況，其中一些建議措施已經(jīng)作為加強(qiáng)公司隊(duì)伍建設(shè)的辦法在公司各單位施行?！局黝}詞】員工隊(duì)伍建設(shè) 存在的問題 建議 問卷調(diào)查 為配合深入開展科學(xué)發(fā)展觀學(xué)習(xí)教育活動(dòng)的順利開展，做好2010年公司人力資源調(diào)整優(yōu)化隊(duì)伍結(jié)構(gòu)的有關(guān)準(zhǔn)備工作，進(jìn)一步了解和掌握公司隊(duì)伍建設(shè)方面的情況，加快建設(shè)一支高素質(zhì)的員工隊(duì)伍，按照公司黨委的統(tǒng)一安排，由靳建勇總經(jīng)理和綜合部、服務(wù)督察部組成調(diào)研組，先后采取問卷調(diào)查和實(shí)地調(diào)研的形式對公司6個(gè)職能部門和22個(gè)生產(chǎn)單位，就公司隊(duì)伍建設(shè)情況進(jìn)行了調(diào)研。調(diào)研組通過認(rèn)真聽取中心組學(xué)習(xí)討論，各單位匯報(bào)，召開中高級主管、班組長座談會(huì)，公司領(lǐng)導(dǎo)和中層干部解放思想大討論，同部分干部、員工進(jìn)行個(gè)別訪談等形式，對公司隊(duì)伍建設(shè)的現(xiàn)狀、公司在隊(duì)伍建設(shè)培養(yǎng)、選用、評價(jià)、激勵(lì)、環(huán)境建設(shè)等方面的主要做法和存在的突出問題，以及希望上級有關(guān)部門在吸引、留住技術(shù)人才方面采取的措施等情況進(jìn)行了深入調(diào)查了解。目錄一、員工隊(duì)伍現(xiàn)狀- 2 -二、員工滿意度調(diào)查情況及簡析- 2 -三、骨干隊(duì)伍建設(shè)面臨的主要問題- 8 -四、加強(qiáng)骨干隊(duì)伍建設(shè)的對策之環(huán)境建設(shè)- 11 -五、加強(qiáng)骨干隊(duì)伍建設(shè)的對策之人才培養(yǎng)- 15 -六、幾點(diǎn)啟示- 18 -一、員工隊(duì)伍現(xiàn)狀。 公司成立以來，尤其進(jìn)入全業(yè)務(wù)經(jīng)營后，隨著業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)模的擴(kuò)大，公司員工隊(duì)伍也迅速擴(kuò)增。截至2010年7月底，員工總計(jì)1238人，其中勞動(dòng)合同制員工214人，派遣及外包員工1024人,員工平均年齡26.1歲。派遣及外包人員主要從事市場營銷、營業(yè)及運(yùn)行維護(hù)工作。目前太原市分公司管控人員、后端人員和前端人員的比例為1:6.97:23.1。二、員工滿意度調(diào)查情況及簡析。為了了解全業(yè)務(wù)經(jīng)營形勢下員工的思想狀況，2009年8月，太原分公司利用網(wǎng)上大學(xué)平臺(tái)在員工中組織開展了員工滿意度問卷調(diào)查，主要針對公司6個(gè)職能部門和22個(gè)生產(chǎn)單位的831名合同制員工和派遣制員工開展調(diào)查。共收回有效問卷776份，有效回收率為93.4。問卷內(nèi)容/結(jié)構(gòu)：本次調(diào)查問卷共計(jì)20道題目，涉及公司管理、薪酬福利、員工發(fā)展、溝通協(xié)作等四個(gè)方面，全部為單項(xiàng)選擇題型，每題5分，滿分100分。問卷備選項(xiàng)為5項(xiàng)的，分別對應(yīng)1-5分；備選項(xiàng)為3項(xiàng)的，分別對應(yīng)1分，3分和5分。下表為問卷調(diào)查樣表：2010年員工滿意度調(diào)查問卷第一部分 對公司管理的滿意度1、您對公司的管理感到滿意嗎？A、非常滿意 B、基本滿意 C、不能確定 D、不滿意 E、非常不滿意2、您對太原電信的發(fā)展前景有信心嗎?A、非常有信心 B、基本有信心 C、不能確定 D、懷疑 E、很悲觀3、您在日常工作當(dāng)中有沒有遇到部門間相互扯皮現(xiàn)象？A、經(jīng)常遇到 B、偶爾遇到 C、未發(fā)現(xiàn) 4、整體而言，我覺得公司的晉升通道是暢通的。A、非常贊同 B、同意 C、一般 D、不同意 E、反對5、您對公司有認(rèn)同感及歸屬感嗎？A、有 B、基本有 C、不能確定 D、基本沒有 E、沒有第二部分 對工作回報(bào)的滿意度6、您對您的薪酬收入是否感到滿意?A、非常滿意 B、基本滿意 C、不能確定 D、不滿意 E、非常不滿意7、您認(rèn)為公司的績效考核是否合理?A、非常合理 B、基本合理 C、不能確定 D、不合理 E、非常不合理8、您是否感到工作有成就感?A、經(jīng)常有 B、偶爾有 C、沒有 9、您是否感受到公司的尊重與關(guān)懷?A、經(jīng)常有 B、偶爾有 C、沒有 10、公司的薪酬制度有助于激勵(lì)我提高工作績效。A、非常贊同 B、同意 C、一般 D、不同意 第三部分 對工作背景的滿意度11、您對做出到電信公司工作的選擇感到滿意嗎?A、非常滿意 B、基本滿意 C、不能確定 D、不滿意 E、非常不滿意12、公司的大多數(shù)員工工作是積極主動(dòng)且有一定成效的。A、非常贊同 B、同意 C、一般 D、不同意 E、反對13、您對公司“協(xié)作、奉獻(xiàn)”的企業(yè)文化是否贊同A、非常贊同 B、同意 C、一般 D、不同意 E、反對14、您認(rèn)為您現(xiàn)在的工作壓力大嗎?是否能夠承受？A、非常大 B、基本合理 C、一般 D、能夠承受 E、不能承受15、我覺得目前公司的文化對員工的工作態(tài)度和行為有很強(qiáng)的影響力。A、非常贊同 B、同意 C、一般 D、不同意 E、反對第四部分 對工作群體的滿意度16、您對同事之間的人際關(guān)系狀況是否感到滿意?A、非常滿意 B、基本滿意 C、不能確定 D、不滿意 E、非常不滿意17、您對同事之間的工作配合與協(xié)作是否感到滿意?A、非常滿意 B、基本滿意 C、不能確定 D、不滿意 E、非常不滿意18、您覺得目前公司員工的士氣與心態(tài)是?A、非常高昂,心態(tài)非常好B、基本高昂,心態(tài)一般 C、不能確定 D、不好 E、非常不好19、您認(rèn)為公司的團(tuán)隊(duì)精神如何?A、非常強(qiáng) B、基本可以 C、不能確定 D、不強(qiáng) E、非常差20、您對您周圍同事的工作效率的評價(jià)如何?A、非常高 B、基本可以 C、不能確定 D、較低 E、非常低1、滿意度指數(shù)情況匯總。 滿意度分值用來評估公司員工總體的滿意度水準(zhǔn)。在本次問卷調(diào)查中，總體滿意度指數(shù)在20分以下，則表示員工滿意度處在“非常不滿意”；2039分之間，則表示員工總體滿意度處在“抱怨”水準(zhǔn)；總體滿意度指數(shù)在4069分之間，則表示員工總體滿意度處在“中立”水準(zhǔn)；而總體滿意度指數(shù)若在70100分之間，表示員工總體滿意度處在“滿意”水準(zhǔn)。 下表為滿意度分值分段匯總。 根據(jù)上表可看出我公司員工的總體滿意度處于“中立”偏上水準(zhǔn)。 窗體底端2、強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)分析。根據(jù)網(wǎng)上大學(xué)滿意度調(diào)查結(jié)果明細(xì)，對各題項(xiàng)的滿意度和抱怨度排序，并對各題項(xiàng)進(jìn)行進(jìn)一步的歸類處理，以此歸納出公司目前存在的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)。強(qiáng)項(xiàng)即員工目前對公司比較滿意的地方，我們可以在將來的工作中繼續(xù)保持；弱項(xiàng)即員工很不滿意或不太滿意的地方，我們需要在今后考慮做一些改進(jìn)工作，重點(diǎn)對單項(xiàng)滿意度分值在4分以上和2分以下的項(xiàng)目進(jìn)行分析。 強(qiáng)項(xiàng)分析（單項(xiàng)滿意度分值在3分以上的項(xiàng)目）：序號問卷內(nèi)容滿意度分值分類1您對公司的管理感到滿意嗎？3.95企業(yè)管理2您對太原電信的發(fā)展前景有信心嗎?3.86社會(huì)形象3您是否感受到公司的尊重與關(guān)懷?3.75企業(yè)管理4您是否感到工作有成就感?3.68工作本身5您對公司有認(rèn)同感及歸屬感嗎？3.64企業(yè)管理6您對同事之間的人際關(guān)系狀況是否感到滿意?3.52工作群體7您對同事間的工作配合與協(xié)作是否感到滿意?3.11工作群體從上表可看出，大多數(shù)員工對企業(yè)現(xiàn)行的管理方式比較滿意，而且與之相應(yīng)的是公司對員工的尊重與關(guān)懷滿意程度較高，這主要和公司的季節(jié)福利、勞保福利、以及開展多種培訓(xùn)活動(dòng)都有密切的關(guān)系。特別是公司發(fā)展前景這一項(xiàng)，有85%的員工都表示有信心，說明我們公司的企業(yè)社會(huì)形象在逐步提高，這與集團(tuán)公司的總體戰(zhàn)略部署以及我公司的發(fā)展息息相關(guān)（新聞聯(lián)播以國企典型對電信進(jìn)行了報(bào)道）。今年的公司組織的活動(dòng)諸如“”值得注意的是，員工間的配合協(xié)作分值較低，這體現(xiàn)出基層員工的“自我意識”，即認(rèn)為自己很重要。如果這種自我意識融入具體的崗位工作之中，可以稱為敬業(yè)，有利于管理，但如果脫離了崗位而自視甚高，則不是優(yōu)勢的體現(xiàn)而是對管理的威脅了。部分員工尤其是新員工（集中于營業(yè)員與外線人員）工作感覺不爽時(shí)，不打招呼就離開公司，與“85后”、“90后”員工（所謂的“奔奔族”）的這種特點(diǎn)不無關(guān)系，所以造成新員工流失較多（截止7月底，試用期內(nèi)員工離職率為12%）。另外，團(tuán)隊(duì)協(xié)作現(xiàn)在也出現(xiàn)一些隱患，主要表現(xiàn)為個(gè)別人員多的部門管理呈“金字塔”，部門領(lǐng)導(dǎo)與一些員工交流較少，班組長自身忙于事務(wù)性工作，對于人員管理較為“簡單粗暴”，對人員待崗、辭退有些隨意，導(dǎo)致班組成員團(tuán)隊(duì)凝聚力不強(qiáng)。建議部門主任加強(qiáng)對員工工作和生活的關(guān)心。弱項(xiàng)分析（單項(xiàng)滿意度分值在3分以下的項(xiàng)目）：序號問卷內(nèi)容滿意度分值分類1公司的薪酬制度有助于激勵(lì)我提高工作績效。2.6薪酬2您對您的薪酬收入是否感到滿意？2.05薪酬從上表可看出，受移動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展影響，部門打分低，員工KPI分?jǐn)?shù)較低，導(dǎo)致績效較2008年相對減少，所以大多數(shù)員工對薪酬不滿意。對此問題，公司在任務(wù)完成率低，人工成本有限的情況下，仍然給大家發(fā)放沖刺獎(jiǎng)，周年獎(jiǎng)等，員工實(shí)際收入并沒有減少非常多。從具體數(shù)據(jù)分析來看，老員工（含勞動(dòng)員工）對薪酬不滿意的人數(shù)要比新員工（入職不滿半年的員工）多，這里有兩個(gè)原因：1、新員工登陸網(wǎng)上大學(xué)進(jìn)行問卷調(diào)查的人數(shù)偏少（276份問卷中，新員工占比為39%）。2、新員工為企業(yè)付出少，還不能勝任本崗位工作，而且在崗前培訓(xùn)中也非常清楚的將公司薪酬及個(gè)人發(fā)展進(jìn)行宣貫，所以新員工對薪酬要求不高。3、2009年公司薪酬體系總體原則仍然向一線傾斜，從實(shí)際情況看，業(yè)務(wù)發(fā)展較好的營業(yè)廳，所屬營業(yè)員績效都有所增加，進(jìn)一步提高了新員工的滿意度。4、老員工對公司比較了解，工作較多，壓力較大，所以對薪酬情況較為抱怨。從問卷調(diào)查結(jié)果可看出，選擇“非常不滿意”只有30人，占比12%，說明“抱怨”員工是停留在“發(fā)牢騷”的基礎(chǔ)上。三、骨干隊(duì)伍建設(shè)面臨的主要問題。近年來，太原電信雖然在加強(qiáng)員工隊(duì)伍建設(shè)方面取得了一定成績，但是，與面臨的形勢和挑戰(zhàn)相比，還存在著許多不適應(yīng)的地方，主要表現(xiàn)在干部觀念滯后、激勵(lì)力度不夠、吸引人才、使用人才、留住人才的體制性障礙還沒有完全消除等五個(gè)方面。一是干部觀念滯后。由于公司成立較晚，干部普遍較為年輕(平均年齡為37.6歲，35歲以下的干部占比29.6%)、缺乏實(shí)踐管理能力，部分干部觀念更新緩慢，對“人才資源是第一資源”的觀念認(rèn)識不夠，理解不深，在員工隊(duì)伍建設(shè)上思想不夠解放，措施不夠得力。具體表現(xiàn)在固有的重崗輕人的傳統(tǒng)思維定勢沒有從根本上破除；對公司關(guān)于員工隊(duì)伍建設(shè)的政策沒有抓具體落實(shí)，一些單位能夠自主解決的問題還存在等政策、靠上級的思想；部分單位“本位”思想，論資排輩、平均主義等觀念仍較為嚴(yán)重；其次，部分單位干部沒有將自己定位為直線人力資源干部，沒有將“以人為本”與公司實(shí)踐結(jié)合起來等。二是技術(shù)人才引進(jìn)難。在調(diào)研中，一些單位提出在引進(jìn)技術(shù)人才的過程中，由于政策方面不配套，還存在著人才引進(jìn)難的問題。一方面是引不進(jìn)：在引進(jìn)技術(shù)人才時(shí)，受勞動(dòng)合同指標(biāo)限制，審批論證緩慢，一時(shí)無法及時(shí)引進(jìn)所需要的人才。如太原公司引進(jìn)技術(shù)人才，要向省公司人力資源部申請指標(biāo)（勞動(dòng)員工），但分到公司的指標(biāo)十分有限，限制了所需要技術(shù)人才的及時(shí)引進(jìn)。而公司目前急需的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化人員由于薪酬水平及勞動(dòng)合同員工聘用程序的限制，至今仍未招聘到合適的人員，為此項(xiàng)工作的順利開展造成阻礙。另一方面是用不起：技術(shù)人才往往屬于通信行業(yè)企業(yè)爭奪的目標(biāo)，他們的薪酬也處于一個(gè)較高水平。但公司屬于創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，市場份額和公司規(guī)模與其他通信運(yùn)營商和設(shè)備供應(yīng)商相比，薪酬還處于一個(gè)較低的水平，無法滿足技術(shù)人才，尤其是高層次技術(shù)人才的要求，這也大大削弱了公司的吸引力。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2009年至2010年7月，成功吸引同行業(yè)人才員工僅有5人，其中1人已離職。三是對員工隊(duì)伍缺乏科學(xué)的評價(jià)方式。目前公司還是用工作態(tài)度和工作量做為評價(jià)員工隊(duì)伍能力和水平的主要方式。這種方式在公司創(chuàng)業(yè)初期過程中曾發(fā)揮過重要作用,隨著公司改革發(fā)展，此方式越來越難以全面反映一個(gè)人的真實(shí)能力和實(shí)際水平，在質(zhì)量評價(jià)方面吃“大鍋飯”、論資排輩等現(xiàn)象在部分單位仍比較嚴(yán)重。在調(diào)研過程中，我們發(fā)現(xiàn)雖然有些單位對評價(jià)方法進(jìn)行了改進(jìn)，能夠客觀公正地對員工隊(duì)伍進(jìn)行評價(jià)，但具體到待遇、獎(jiǎng)勵(lì)等問題時(shí)，還存在一定程度上的求平衡，不能真正依據(jù)質(zhì)量評價(jià)結(jié)果對不同類別的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和選用，這使得一些員工感到不公平、不公正。四是員工技能素質(zhì)普遍較低，不能完全滿足全業(yè)務(wù)經(jīng)營需求。公司從成立到現(xiàn)在經(jīng)歷了跨越式發(fā)展，但員工培養(yǎng)未能和業(yè)務(wù)發(fā)展同步，員工技能素質(zhì)普遍較低，新員工上手較慢，且新員工均為85后，甚至90后，其較難融入公司“協(xié)作、奉獻(xiàn)”的企業(yè)文化；老員工傳幫帶、解決問題能力較差。今年又是公司全業(yè)務(wù)經(jīng)營的關(guān)鍵一年，員工隊(duì)伍素質(zhì)不能滿足全業(yè)務(wù)經(jīng)營需求，隊(duì)伍壓力較大。在實(shí)際調(diào)研中，各單位也反映希望公司為各單位設(shè)專職培訓(xùn)主管。目前，各單位員工都需要定期開展技術(shù)、業(yè)務(wù)和服務(wù)培訓(xùn)，定期考試，提高業(yè)務(wù)和服務(wù)素質(zhì)，提升服務(wù)意識，并且在工作中加入和服務(wù)相關(guān)聯(lián)的內(nèi)容，以服務(wù)促發(fā)展。但是大部分綜合管理人員不具備此項(xiàng)素質(zhì)，同時(shí)自身工作重點(diǎn)及工作量也不支持；同時(shí)，認(rèn)為公司組織的培訓(xùn)，基本停留在宣講層面，培訓(xùn)內(nèi)容和實(shí)際操作結(jié)合不緊密，缺乏實(shí)戰(zhàn)性案例，培訓(xùn)效果不理想。五是員工隊(duì)伍待遇普遍偏低，缺乏中長期激勵(lì)。近年來，隨著公司經(jīng)營狀況穩(wěn)步提高，在公司領(lǐng)導(dǎo)的重視下，普遍加大了對一線員工的激勵(lì)力度，基層員工與社會(huì)一般企業(yè)基本持平，但與同行業(yè)企業(yè)相比，總體上仍有差距，一些技術(shù)人才的待遇，尤其是網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化、機(jī)房監(jiān)控、設(shè)備維護(hù)等人才，與同行業(yè)人員相比，差距就更加明顯。公司由于受工資總額和分配制度的限制，不能及時(shí)對公司基層員工和技術(shù)骨干進(jìn)行同步的激勵(lì)，使得基層員工的收入增長緩慢。據(jù)統(tǒng)計(jì)到2009年底，公司70 %基層員工（職務(wù)為主辦以下人員）的年收入在1.5萬元以下,年收入在1.5萬元以上骨干隊(duì)伍僅為23%。為了引導(dǎo)員工重長遠(yuǎn)、輕眼前利益，根據(jù)公司一系列的調(diào)整，勞務(wù)轉(zhuǎn)勞動(dòng)已經(jīng)成為公司基層員工中長期激勵(lì)的有效手段，但在實(shí)際運(yùn)行過程中，由于名額少，周期長，見效慢，有一定的滯后性，從而對整個(gè)基層隊(duì)伍的穩(wěn)定造成了影響，08、09年公司的員工流失率分別達(dá)到14.17和15.1%，。四、加強(qiáng)骨干隊(duì)伍建設(shè)的對策之環(huán)境建設(shè)。一是強(qiáng)化對骨干隊(duì)伍的培養(yǎng)。公司根據(jù)干部隊(duì)伍綜合素質(zhì)高、重視事業(yè)發(fā)展和自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的特點(diǎn)，從公司實(shí)際出發(fā)，以干部隊(duì)伍綜合素質(zhì)能力建設(shè)為核心，不斷加大教育培訓(xùn)的投入力度，并通過采取崗位實(shí)踐、崗位互換、培訓(xùn)交流、網(wǎng)上大學(xué)等方法，不斷提升干部隊(duì)伍的業(yè)務(wù)水平和工作能力。公司立足自主培養(yǎng)，專門制定了干部行為規(guī)范，確定部分單位為試點(diǎn)，通過選派優(yōu)秀管理干部到試點(diǎn)單位傳幫帶，發(fā)揮干部隊(duì)伍培養(yǎng)的“裂變”效應(yīng)，探索干部隊(duì)伍的成長規(guī)律和培養(yǎng)模式，走出了一條“從自主培養(yǎng)、自我發(fā)展到人才輻射”的干部隊(duì)伍培養(yǎng)道路。通過此方式，太原電信在6年中共自主培養(yǎng)中層管理干部36人，占目前中層管理干部總數(shù)的60。二是進(jìn)一步完善培訓(xùn)工作。目前公司崗前培訓(xùn)課程涵蓋職場教育、公司企業(yè)文化、以及公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)、政策、服務(wù)規(guī)范和固網(wǎng)、移動(dòng)網(wǎng)基礎(chǔ)知識，內(nèi)訓(xùn)師大都為公司一線單位的專家和骨干，不僅適用于新員工，老員工也可以得到鞏固和提高;吸納各崗位的骨干員工加入到內(nèi)訓(xùn)師隊(duì)伍中來。目前各分局只有城南分局謝帥被評為公司內(nèi)訓(xùn)師，負(fù)責(zé)公司新員工崗前培訓(xùn)的課程講授，課程內(nèi)容為“移動(dòng)及增值業(yè)務(wù)知識”;網(wǎng)上大學(xué)目前課件有近5000個(gè)，課程涉及電信行業(yè)的方方面面，建議分局利用好這個(gè)平臺(tái)，在學(xué)習(xí)好公司組織的課程同時(shí)也能主動(dòng)地學(xué)習(xí)其他課程。好的培訓(xùn)都是源于生活，源于基層的。目前公司的培訓(xùn)需求是由年初各基層單位上報(bào)，綜合辦匯總的，培訓(xùn)內(nèi)容以高效團(tuán)隊(duì)、有效溝通、通信技術(shù)為主，并且大部分內(nèi)訓(xùn)師都是從基層做起的，所以培訓(xùn)內(nèi)容可以和實(shí)際操作結(jié)合起來。但是，部分單位確實(shí)存在培訓(xùn)“空白”情況，一是受地理位置和人員緊缺情況影響，各單位不能保證所有人員尤其是骨干參加培訓(xùn)。公司內(nèi)訓(xùn)師隊(duì)伍建立時(shí)間較短，內(nèi)訓(xùn)師大多為一線骨干，授課經(jīng)驗(yàn)有待提高,需要內(nèi)訓(xùn)師和培訓(xùn)管理人員“走出去”，深入到基層部門真正了解員工實(shí)際工作情況，知道大家想學(xué)什么。同時(shí)，外聘一些長期從事電信行業(yè)培訓(xùn)的資深講師來我公司進(jìn)行培訓(xùn)，提高員工的綜合素質(zhì)。綜合辦努力使培訓(xùn)工作呈現(xiàn)多元化，諸如“技能比武”、“知識競賽”、“拓展訓(xùn)練”等等，使員工真正體會(huì)到培訓(xùn)是最大的福利。三是探索建立骨干隊(duì)伍選用新機(jī)制。公司在員工骨干隊(duì)伍建設(shè)過程中，積極貫徹“公開、平等、競爭、擇優(yōu)”原則，引入競爭機(jī)制，改進(jìn)骨干選拔方式，對內(nèi)推行競爭上崗，對外實(shí)行公開招聘，堅(jiān)持以能力和業(yè)績作為衡量骨干的標(biāo)準(zhǔn)，通過層層選拔初步建立了一支以120個(gè)班組長和103名中高級骨干為領(lǐng)頭人，精干高效，具有較強(qiáng)創(chuàng)新能力的骨干隊(duì)伍。在技術(shù)骨干的使用上，公司積極探索技術(shù)骨干成長新通道，初步改變了擠行政管理“獨(dú)木橋”的狀況。公司結(jié)合技術(shù)骨干年齡普遍較輕，主要從事專業(yè)不同的特點(diǎn)，嘗試在公司內(nèi)部設(shè)置技術(shù)、服務(wù)專業(yè)序列和管理序列三條骨干職業(yè)發(fā)展途徑。這些舉措有效地調(diào)動(dòng)了骨干隊(duì)伍的工作積極性，為他們的成長創(chuàng)造了新的發(fā)展空間。四是建立科學(xué)的員工隊(duì)伍考核評價(jià)體系。公司積極探索以業(yè)績考核為重點(diǎn)、以崗位職責(zé)為基礎(chǔ)、以績效目標(biāo)為核心的員工考核評價(jià)體系，建立了全員KPI覆蓋，做到人人身上有指標(biāo)。同時(shí)重點(diǎn)關(guān)注各單位績效溝通工作，每月均為員工提供有效的績效反饋及指導(dǎo)，并為勞動(dòng)勞務(wù)及職務(wù)技術(shù)序列轉(zhuǎn)換提供數(shù)據(jù)依據(jù)。通過評估賦予量化分值，進(jìn)行累計(jì)和排名，并定期進(jìn)行公布，為科學(xué)評價(jià)員工的貢獻(xiàn)提供依據(jù)，在此基礎(chǔ)上，公司又建立了勞動(dòng)、勞務(wù)轉(zhuǎn)換機(jī)制，真正地在勞動(dòng)、勞務(wù)不同身份的員工間建立起正常穩(wěn)定地流動(dòng)通道，極大地調(diào)動(dòng)了廣大員工工作的積極性。從03年以來，公司共淘汰了6位績效考評不合格的勞動(dòng)合同制員工，同時(shí)通過競爭上崗將22位表現(xiàn)優(yōu)秀的勞務(wù)員工吸納到勞動(dòng)合同制員工隊(duì)伍中。五是為員工隊(duì)伍充分發(fā)揮才能營造良好環(huán)境。公司通過大力加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，把企業(yè)在創(chuàng)業(yè)期實(shí)踐中形成的企業(yè)精神、精神理念、價(jià)值觀念、職業(yè)道德等凝聚成為廣大員工的共同理想和共同行為準(zhǔn)則。為讓員工隊(duì)伍充分發(fā)揮才能營造良好環(huán)境，公司首先規(guī)范了勞動(dòng)合同的訂立、履行、變更、解除、終止等各個(gè)環(huán)節(jié)，從源頭上協(xié)調(diào)和穩(wěn)定勞動(dòng)關(guān)系，2008公司榮獲了“太原市勞動(dòng)和諧關(guān)系單位”榮譽(yù)稱號。其次完善了勞動(dòng)保護(hù)安全檢查制度。制定了各專業(yè)安全應(yīng)急預(yù)案，通過開展交通安全培訓(xùn)、消防培訓(xùn)、安全應(yīng)急演練等多種形式全面提升員工安全意識，為員工安全工作提供了保障，并且在2008年公司榮獲“北京奧運(yùn)通信保障金獎(jiǎng)單位”榮譽(yù)稱號。第三，公司工會(huì)建立健全了興趣協(xié)會(huì)及工會(huì)小組，開展豐富多彩的文體活動(dòng)，不僅為公司培養(yǎng)一批優(yōu)秀的文化體育活動(dòng)積極分子和骨干隊(duì)伍，而且豐富了廣大員工的文化生活，在2009年公司榮獲太原市建管委頒發(fā)的“黨建工作先進(jìn)單位”，在2010年榮獲太原市政府頒發(fā)的“模范單位”稱號。公司在更多的細(xì)節(jié)上為員工提供了人性化服務(wù)。例如：修訂了員工慰問制度，在原生日祝福的基礎(chǔ)上增加了員工新婚祝福、患病慰問，員工家庭困難慰問，員工直系親屬悼念慰問等。每年的職代會(huì)，工會(huì)員工代表都能積極參與了公司發(fā)展規(guī)劃，重大改革方案、勞動(dòng)、工資、社會(huì)保險(xiǎn)等與職工切身利益密切相關(guān)政策的討論，會(huì)上能解決的當(dāng)場解決，不能解決的，在太原電信報(bào)上開辟了回音壁欄目，解答員工在職代會(huì)上提出的問題。公司領(lǐng)導(dǎo)每半年與干部、骨干至少談心1次，開3-5次座談會(huì)，及時(shí)了解員工隊(duì)伍的思想、工作、學(xué)習(xí)和生活狀況，幫助解決實(shí)際困難。這些舉措，為員工隊(duì)伍創(chuàng)造了良好的工作環(huán)境和生活環(huán)境，使他們能夠全身心地投入到工作中去，充分施展自己的才華。六是營造班組良好氛圍。在進(jìn)行班組長座談交流會(huì)時(shí)，經(jīng)常聽到班組長抱怨：“基層人員的工作積極性太差了，工作中不求有功，但求無過，對問題漠視不管、不創(chuàng)新、不改善所有的班組管理任務(wù)全都落在班組長一個(gè)人身上”。 豐田生產(chǎn)方式之所以被全球生產(chǎn)制造企業(yè)頂禮膜拜，其成功的根本在于打造了全員自動(dòng)自發(fā)、持續(xù)改善機(jī)制。只要員工的潛能被激活，能力被釋放，集體的創(chuàng)造力將是驚人的。因此，如何調(diào)動(dòng)班組成員的積極性和創(chuàng)造性，發(fā)揮全員的潛能一直是班組建設(shè)中的難點(diǎn)和重點(diǎn)。例如采取班組之星評選機(jī)制：一是根據(jù)班組的經(jīng)營目標(biāo)、業(yè)務(wù)特點(diǎn)等設(shè)置相應(yīng)的標(biāo)桿之星，如“業(yè)績之星”、“安全之星”、“質(zhì)量之星”、“改善之星”、“協(xié)作之星”等等，并未標(biāo)桿之星的評選設(shè)計(jì)相應(yīng)的評選標(biāo)準(zhǔn)；二是每月月底利用例會(huì)時(shí)間進(jìn)行評選。一些標(biāo)桿之星的評選依據(jù)是客觀數(shù)據(jù)，如“業(yè)績之星”，可根據(jù)事實(shí)數(shù)據(jù)直接產(chǎn)生;對于一些無客觀數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)的星星評選，最佳的方法是全員選舉產(chǎn)生，以保證公平、公正。推薦人闡釋被推薦人的優(yōu)秀事跡，再由全體組員舉手選擇。，并對獲選者進(jìn)行全組嘉許；三是對于評選上的標(biāo)桿之星，將其姓名、照片、事跡以及領(lǐng)導(dǎo)評價(jià)等展示于班組天地、公司網(wǎng)站、內(nèi)刊等處，予以激勵(lì)。另外，班組文化環(huán)境建設(shè)也同樣重要，包含兩方面的內(nèi)容，一是著裝、禮儀、工作現(xiàn)場的布置等等均達(dá)到公司或班組的相關(guān)要求，體現(xiàn)出班組規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的做事方式和高度職業(yè)化的精神面貌；二是專有環(huán)境布置、專有宣傳陳列等，充分利用班組作業(yè)環(huán)境展示出班組的文化理念與特色。班組文化墻就是各班組開辟的展示自己獨(dú)特文化的區(qū)域。在工作場所設(shè)置背景貼板，將有關(guān)班組文化建設(shè)的相關(guān)圖片或文章加以粘貼進(jìn)行展示。文化墻的內(nèi)容一般分為多個(gè)板塊，既可以展示團(tuán)隊(duì)風(fēng)采，記錄員工的成長；也可以是學(xué)習(xí)園地，分享學(xué)習(xí)心得；還可以是近期工作重點(diǎn)、業(yè)務(wù)競賽活動(dòng)通報(bào)等。五、加強(qiáng)骨干隊(duì)伍建設(shè)的對策之人才培養(yǎng) 當(dāng)今世界，企業(yè)間的競爭從根本上說是人才的競爭。公司要掌握發(fā)展的主動(dòng)權(quán)，就必須大力加強(qiáng)員工隊(duì)伍建設(shè)。綜合調(diào)研發(fā)現(xiàn)的問題，我們建議當(dāng)前要重點(diǎn)做好以下三個(gè)方面的工作。一是進(jìn)一步加大宣傳力度，牢固樹立“人才資源是第一資源”的觀念。加大宣傳工作力度是樹立和落實(shí)科學(xué)的人才觀、創(chuàng)造良好的人才工作氛圍的一項(xiàng)重要措施。要通過多種形式，大力宣傳公司關(guān)于人力資源工作的原則，在全公司，尤其是在干部隊(duì)伍中真正樹立“人才資源是第一資源”的觀念。要使干部隊(duì)伍充分認(rèn)識到加強(qiáng)隊(duì)伍建設(shè)對于提升企業(yè)核心競爭力所具有的重要意義。二是淡化“勞動(dòng)制員工”與“勞務(wù)派遣制員工”的概念。公司建立了勞動(dòng)、勞務(wù)轉(zhuǎn)換機(jī)制，但畢竟覆蓋面較少，因此淡化“身份”問題是公司穩(wěn)定人才的重要環(huán)節(jié)之一。公司的具體措施也受到成效：如從事同類工作崗位，績效分配一致，即“同工同酬”；又如一些工作業(yè)績突出的勞務(wù)員工被調(diào)到關(guān)鍵崗位，增加了基層員工的信心；這對于穩(wěn)定企業(yè)“軍心”，保障企業(yè)發(fā)展起到了很好的作用。三是培養(yǎng)一批“領(lǐng)軍型”專業(yè)技術(shù)專家。專業(yè)技術(shù)人才，尤其是掌握核心技術(shù)的員工是公司的重要人才資源，有著數(shù)量少、流動(dòng)率低的特點(diǎn)。因此公司要擁有自己的“領(lǐng)軍型”專業(yè)技術(shù)專家，必須立足自主培養(yǎng)。首先，在經(jīng)費(fèi)預(yù)算中允許列支聘請和培養(yǎng)專業(yè)技術(shù)員工所需的費(fèi)用。通過設(shè)立專業(yè)技術(shù)人才培養(yǎng)專項(xiàng)經(jīng)費(fèi)，有計(jì)劃的選送不同層次的技術(shù)人員進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)。其次，通過設(shè)備供應(yīng)商技術(shù)人才的“柔性使用”，在項(xiàng)目合作中培養(yǎng)公司的技術(shù)員工。要堅(jiān)持引進(jìn)技術(shù)與培養(yǎng)人才相統(tǒng)一，引進(jìn)設(shè)備與培養(yǎng)人才相統(tǒng)一，來提高專業(yè)技術(shù)水平。再次，通過建立技術(shù)人才個(gè)人職業(yè)生涯設(shè)計(jì)機(jī)制，建立促進(jìn)和規(guī)范專業(yè)人才流動(dòng)的相關(guān)政策。打破技術(shù)骨干能上不易下的終身制思