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集團(tuán)管控模式的選擇(文/李振濤 北京求是聯(lián)合管理咨詢有限責(zé)任公司管理咨詢師) 當(dāng)企業(yè)做大,成為集團(tuán)公司之后,由于下屬業(yè)務(wù)數(shù)量的增多,地域分布廣以及多元化發(fā)展,此時(shí)的總部由于精力和能力有限,不可能像單體公司一樣面面俱到的進(jìn)行深入管理,因此就要有抓有放,才能實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體效益的最大化。集團(tuán)管控理論的不斷完善和發(fā)展,為集團(tuán)公司管理體系的搭建提供了有力的方法論指導(dǎo)。集團(tuán)管控承接戰(zhàn)略,起自于管控模式的選擇,一旦管控模式明確下來,就可以著手設(shè)計(jì)總部定位、權(quán)責(zé)界面以及組織架構(gòu)。因此,管控模式的選擇至關(guān)重要,本文介紹了相應(yīng)的理論和方法,以及筆者在項(xiàng)目過程中的體會,希望能夠拋磚引玉。編者語最新資訊英媒: 中國禁止國企使用美國咨詢公司服務(wù)求是咨詢管理專家媒體訪談錄-我司董事長安林博士建議國家應(yīng)“建立外部董事制度”求是咨詢管理專家媒體訪談錄-企業(yè)觀察報(bào)評論員 安林: 離開規(guī)范的董事會國企改革“混”不下去董事長安林博士受邀參加改革內(nèi)參“混合所有制背景下的國企改革”內(nèi)部研討會求是咨詢管理專家媒體訪談錄-三峽集團(tuán)換帥背后:領(lǐng)導(dǎo)層不和是“公開的秘密”一、集團(tuán)管控模式介紹隨著企業(yè)規(guī)模逐漸增大,下屬業(yè)務(wù)增多,需要總部將有限的精力投入到最需要的地方,明確什么該做、什么能做,從而使整個(gè)集團(tuán)形成合力,發(fā)揮最大效能,于是集團(tuán)管控的方法論就隨著實(shí)踐的積累和驗(yàn)證,應(yīng)運(yùn)而生并且不斷完善。集團(tuán)管控的首要問題就是要設(shè)計(jì)管控模式,通常有三分法和四分法。(一)三分法三分法最為經(jīng)典,三種劃分方式有著明確的邊界,容易理解,包括財(cái)務(wù)型、戰(zhàn)略型和運(yùn)營型。 簡單而言,財(cái)務(wù)型管控是抓尾巴,關(guān)注與下屬業(yè)務(wù)單位的財(cái)務(wù)回報(bào),一句話,干得好就留下,干得不好就走人;而戰(zhàn)略型管控是抓兩頭,不僅僅要看下屬業(yè)務(wù)單位的結(jié)果,還要關(guān)注與是否沿著總部設(shè)計(jì)好的路線,即戰(zhàn)略方向;而運(yùn)營型管控更進(jìn)一步的連中間也要管起來,深入到該業(yè)務(wù)單位的實(shí)際運(yùn)營當(dāng)中,是最為集權(quán)的管控模式。(二)四分法三分法的優(yōu)點(diǎn)是簡單、明了,但在實(shí)際操作中存在著過于粗放的缺點(diǎn),于是出現(xiàn)了四分法,即在三分法的基礎(chǔ)上,將戰(zhàn)略型管控拆分,細(xì)化為戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型和戰(zhàn)略控制性。 其中,戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型管控類似于三分法的戰(zhàn)略型管控,而戰(zhàn)略運(yùn)營型管控是介于戰(zhàn)略型與運(yùn)營型之間的一種,即對運(yùn)營層面的關(guān)鍵要素和重大事項(xiàng)進(jìn)行管控,例如大客戶管理、渠道的集中管理、集中采購、集中研發(fā)等。二、集團(tuán)管控模式選擇對于管控模式的選擇有很多指標(biāo),對于每家企業(yè)、每個(gè)咨詢公司可能都不一樣,但基本的思路都類似,即能不能、想不想和要不要。 能不能,意思是總部有沒有能力對下屬業(yè)務(wù)單位進(jìn)行管理,如果是參股公司,那么總部根本就沒有絕對的話語權(quán); 想不想,是與企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格密切相關(guān)。如果是一個(gè)強(qiáng)勢作風(fēng)、并且能力很強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)者,那么可能就偏向于集權(quán)的管控模式; 要不要,意思是總部將下屬業(yè)務(wù)單位管理起來,能不能發(fā)揮更大的效益。換句話說,如果沒有總部的管理,該業(yè)務(wù)單位會不會經(jīng)營的更好。 具體來講,可以通過如下指標(biāo)進(jìn)行選擇:(一)產(chǎn)業(yè)相關(guān)性下屬業(yè)務(wù)單元之間相關(guān)性較強(qiáng)時(shí),通過總部的集中管理、協(xié)調(diào)可以充分發(fā)揮協(xié)同效應(yīng);而當(dāng) 下屬業(yè)務(wù)單元的相關(guān)性不強(qiáng)時(shí),總部直接介入管理難以獲得協(xié)同效應(yīng),或效率方面損失的成本高于所取得的協(xié)同效應(yīng)。產(chǎn)業(yè)相關(guān)性決定了各產(chǎn)業(yè)之間經(jīng)營策略的相似度,也就決定了總部在戰(zhàn)略層面是否有足夠的能力深入介入各產(chǎn)業(yè)的管理。(二)地域性制造單元相距越遠(yuǎn),在銷售、采購領(lǐng)域的協(xié)同效應(yīng)越小,總部管控成本越高。 對于相距較近的單元,協(xié)同效應(yīng)體現(xiàn)在集中談判、物流、倉儲配送等環(huán)節(jié);對于相距較遠(yuǎn)的單元,協(xié)同效應(yīng)主要體現(xiàn)在集中談判環(huán)節(jié)。 制造單元相距越遠(yuǎn),總部職能領(lǐng)域越難以及時(shí)、準(zhǔn)確了解現(xiàn)場的具體情況,若管控程度較深則容易影響運(yùn)作效率。(三)總部管理能力和IT基礎(chǔ)公司的基礎(chǔ)管理能力、IT系統(tǒng)建設(shè)情況直接決定了總部能否及時(shí)掌握下屬單元的信息,管控指令能否及時(shí)有效傳遞,并進(jìn)而影響到管控定位的選擇。 若公司的基礎(chǔ)管理能力較強(qiáng),則相對而言可以適度加大各領(lǐng)域的管控力度;反之,則需要適度授權(quán)以避免整體運(yùn)作效率下降。 采購、銷售、財(cái)務(wù)等領(lǐng)域的集中管控需要強(qiáng)大的信息系統(tǒng)做支撐。 三、集團(tuán)管控模式作用經(jīng)常會有客戶問,管控模式一旦確定下來之后,會不會對應(yīng)的有固定的模板,該怎么管就確定下來了。的確,這個(gè)疑問不僅僅存在于客戶,并且很多咨詢行業(yè)的新人們也有,對于這個(gè)問題,我們的理解是:(一)為企業(yè)把握總體管控思路提供綱領(lǐng)在為大型企業(yè)做咨詢的過程中,確定管控模式,具有類似口號性、號召性的意味。往往客戶不是對這方面的理論很熟悉,也沒有興趣去細(xì)讀方案中具體的項(xiàng)目,但最終提出諸如兩大模式五大定位、九項(xiàng)基本職能的總結(jié)性話語,能夠起到簡單好記、提綱挈領(lǐng)的作用,能夠較為容易的在整個(gè)企業(yè)進(jìn)行宣貫,被員工接受和理解。(二)為總部和下屬業(yè)務(wù)單位定位提供依據(jù)所謂定位,事實(shí)上是明確其扮演的角色,即在整個(gè)集團(tuán)運(yùn)營過程中應(yīng)當(dāng)發(fā)揮什么樣的作用、應(yīng)當(dāng)具備什么職能。比如,選擇了戰(zhàn)略型管控模型,進(jìn)而總部定位為戰(zhàn)略管理中心,那么勢必要加強(qiáng)總部的戰(zhàn)略規(guī)劃、計(jì)劃預(yù)算、績效考核等職能。(三)為母子層級權(quán)責(zé)界面劃分提供指導(dǎo)管控模式一方面指導(dǎo)總部應(yīng)當(dāng)涵蓋哪些職能,另一方面還提示總部對下屬業(yè)務(wù)單位的管理深度,也就是對下屬業(yè)務(wù)單位所賦予的權(quán)限。比如,投資額度、人事任免、高管薪酬等。 需要澄清的一點(diǎn),管控模式的確定并不意味著總部定位、權(quán)責(zé)界面劃分的確定。要根據(jù)不同企業(yè)的特點(diǎn),進(jìn)行個(gè)性化設(shè)計(jì)。沒有固定的模板一說??赡軆杉移髽I(yè)同樣的戰(zhàn)略型管控,但其中的內(nèi)容則會相差很大。四、總結(jié)管控模式的選擇,很多時(shí)候被淪為理論的堆砌,對上沒能很好地承接戰(zhàn)略,而對下也沒能有邏輯地推導(dǎo)出總部定位、權(quán)責(zé)劃分以及組織結(jié)構(gòu)。其原因在于,進(jìn)行模式選擇的時(shí)候,死板僵硬地套用模型,從而導(dǎo)致整個(gè)邏輯推導(dǎo)線的割裂。其解決方法的關(guān)
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