員工績效考核與管理實務(wù)操作.ppt

有 效 動起來員工績效考核與管理實務(wù)操作 杭州影響力PMBA班2008 6 15 管理語錄培訓(xùn)是告訴員工該做什么 考核是檢驗員工做的怎么樣 只有通過考核 才能知道員工的工作績效和工作態(tài)度 可以說 沒有考核就不存在管理 考核是企業(yè)文化理念在管理中的集中體現(xiàn) 公正 公開 公平是考核中的最重要原則 考核面前人人平等 不允許任何人在考核之中享有特權(quán) 考核在人力資源開發(fā)與管理體系中的位置 識才 選才 用才 人才引進(jìn) 績效考核 育才 留才 員工培訓(xùn) 激勵機(jī)制 問題的提出 為什么要進(jìn)行績效考核 績效考核從何處著手 誰來考核 考一些什么內(nèi)容 怎么考 考核結(jié)果如何應(yīng)用 如何保證考核的信度和效度 為什么一定要將考核結(jié)果反饋 績效考核應(yīng)注意哪些問題 績效考核與管理的發(fā)展趨勢 為什么要進(jìn)行績效考核 績效考核的含義績效考核的作用績效考核的目的 績效考核的含義 績效考核是一種正式的員工評估制度 它是通過系統(tǒng)的方法 原理來評定和測量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果 它是企業(yè)管理者與員工之間的一項管理溝通活動 是一個管理過程 是管理者的責(zé)任 針對是員工工作完成情況 是一套檢查 指導(dǎo) 糾偏的控制系統(tǒng) 績效考核的三個原則 1 三公 原則 公平 公正 公開 2 三結(jié)合 原則 責(zé) 權(quán) 利 3 三級考核 原則 績效考核的作用 對員工加強(qiáng)了解自己的職責(zé)和目標(biāo)對主管幫助建立績效伙伴關(guān)系對公司 PerformanceManagement AProgressReport HarvardBusinessReview Juan博士研究顯示 使用績效管理的公司比不使用績效管理的公司有 更高的利潤更好的現(xiàn)金流量更強(qiáng)的股票表現(xiàn)更高的股票價值 HEWITT1994調(diào)查 績效考核的目的 美國組織行為學(xué)家約翰 伊凡斯維其認(rèn)為 績效考評可以達(dá)到以下八個方面的目的 1 為員工的晉升 降職 調(diào)職和離職提供依據(jù)2 組織對員工的績效考評的反饋3 對員工和團(tuán)隊對組織的貢獻(xiàn)進(jìn)行評估 4 為員工的薪酬決策提供依據(jù)5 對招聘選擇和工作分配的決策進(jìn)行評估6 了解員工和團(tuán)隊的培訓(xùn)和教育的需要7 對培訓(xùn)和員工職業(yè)生涯規(guī)劃效果的評估8 對工作計劃 預(yù)算評估和人力資源規(guī)劃提供信息 主要內(nèi)容 為什么要進(jìn)行績效考核 績效考核從何處著手 誰來考核 考一些什么內(nèi)容 怎么考 考核結(jié)果如何應(yīng)用 如何保證考核的信度和效度 為什么一定要將考核結(jié)果反饋 績效考核應(yīng)注意哪些問題 績效考核與管理的發(fā)展趨勢 績效考核從何處著手 績效考核的橫向程序績效考核的縱向程序 1 從毛皮公司三兄弟的故事說起 考核什么 考核的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn) 老二 老三 老大 五分鐘 電話詢問 親自到船查看 數(shù)量 質(zhì)量 價格 一小時 數(shù)量 質(zhì)量 價格的詳細(xì)情況 人物 耗時 方式 工作結(jié)果 親自到船與貨主約定 三小時 品牌 數(shù)量 質(zhì)量 價格的詳情 并了解另兩家情況 2 考核的人員范圍和層次 考核什么 考核的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn) 層次 層級 類別 高層管理 987 中層指導(dǎo)監(jiān)督 基層操作 654 321 管理 專業(yè) 技術(shù) 現(xiàn)場管理 現(xiàn)場專業(yè) 現(xiàn)場技術(shù) 事務(wù) 操作 輔助 事務(wù) 3 考核的內(nèi)容要點 360 全方位考核 工作業(yè)績 效率 效果 正確性 速度 質(zhì)量 任何考核最終都要以業(yè)績?yōu)樽钪匾獌?nèi)容 其一體現(xiàn)在基本職責(zé)的履行程度 其二體現(xiàn)在考核期制定的目標(biāo)任務(wù)計劃完成的程度 質(zhì)量 速度 考核什么 考核的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn) 3 考核的內(nèi)容要點 360 全方位考核 工作態(tài)度 態(tài)度含有德的成份 不僅僅是忠誠 還含有義 信 勇 謀 紀(jì)律性 對規(guī)章制度的執(zhí)行和職責(zé)職能的履行 協(xié)作性 在工作是體現(xiàn)出的團(tuán)隊合作精神 積極性 心態(tài) 熱情投入的程度 責(zé)任感 體現(xiàn)出思想上對企業(yè)高度負(fù)責(zé)的精神 考核什么 考核的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn) 3 考核的內(nèi)容要點 360 全方位考核 工作能力 知識 技能 計劃 協(xié)調(diào) 體力即履行所在崗位工作職責(zé)所應(yīng)具備的基本能力 創(chuàng)新力 學(xué)習(xí)力 現(xiàn)代企業(yè)對員工的要求 領(lǐng)導(dǎo)力 中 高層管理人員的組織管理能力 個人魅力 要求各級管理人員的品德修煉 人格魅力和性格魅力 考核什么 考核的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn) 績效考核的橫向程序 制定考績目標(biāo) 即KRA下的KPI 實施目標(biāo)執(zhí)行情況評估結(jié)果分析與評定 考績關(guān)鍵指標(biāo) KPI 的設(shè)定 什么是KRA KPI員工目標(biāo)的來源目標(biāo)的要求SMART定量衡量指標(biāo)定性衡量指標(biāo)衡量指標(biāo)總結(jié)制定目標(biāo)步驟目標(biāo)設(shè)定過程舉例 什么是KRA KPI KRA KeyResultAreas 關(guān)鍵成果區(qū)域?qū)M織績效至關(guān)重要的內(nèi)外部客戶需求的主要類別叫做KRA 也就是崗位職責(zé)說明書中所定義的主要職責(zé) KPI KeyPerformanceIndex 關(guān)鍵績效指標(biāo)是從KRA中提取出來的主要工作目標(biāo) 也是公司用以衡量部門或員工績效的重要指標(biāo) KRA與KPI的關(guān)系圖 總目標(biāo)KPI 部門目標(biāo)KPI 個人目標(biāo)KPI 關(guān)鍵成果領(lǐng)域KRA 職責(zé)范圍 彼得 德魯克的KRA定位架構(gòu) 創(chuàng)新 生產(chǎn)率 利潤 實物金融資產(chǎn) 管理者的表現(xiàn)和培養(yǎng) 市場地位 工人的表現(xiàn)和態(tài)度 公共責(zé)任感 KRA 員工目標(biāo)的來源 上級目標(biāo)的實施措施客戶的意見同事的意見下屬的意見職位說明書上期未完成的目標(biāo)特定問題的改善市場 同行 對手 KPI 確定KPI的簡單方法 訪談法問卷法 職位說明書要素 公司或部門職位任職資格 最底 期望 溝通關(guān)系 內(nèi) 外部 在組織結(jié)構(gòu)圖中所處的位置權(quán)利關(guān)系職位目標(biāo)概述職責(zé)范圍負(fù)責(zé)程度主要工作目標(biāo)及績效指標(biāo) KPI與JDB 職能開發(fā)與MBO關(guān)聯(lián)圖 職責(zé)調(diào)查 績效調(diào)查 目標(biāo)的要求SMART SpecificMeasurableAgreeduponRealisticTimebound 目標(biāo)的周期 參照考核周期 定量衡量指標(biāo) 數(shù)量質(zhì)量成本時間 可以是收入 利潤等絕對指標(biāo) 也可以是增長率 故障率等相對指標(biāo) 定性衡量指標(biāo) 客戶接受 權(quán)威主管批準(zhǔn) 權(quán)威同事 客戶反饋 他人專家 委員會認(rèn)可 權(quán)威 衡量指標(biāo)總結(jié) 盡量找出定量的衡量標(biāo)準(zhǔn)沒有定量的衡量標(biāo)準(zhǔn)時 要堅決地使用定性的衡量標(biāo)準(zhǔn)有時候定性的衡量指標(biāo)比定量的衡量標(biāo)準(zhǔn)更重要定性的衡量標(biāo)準(zhǔn)可以被監(jiān)督 矯正 上級主管介入 委員會 考核什么 考核的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn) 5 考核權(quán)重 4 定性與定量考評 定性考評 定量考評 S 特優(yōu)級 100 10分 A 優(yōu)秀級 B 良好級 C 合格級 D 不合格級 100 85分 84 75分 74 60分 59 0分 高級管理層 職級層次 工作業(yè)績 工作態(tài)度 工作能力 中級管理層 普通員工層 60 70 80 20 15 10 10 15 20 績效指標(biāo)設(shè)定表 示例 制定目標(biāo)步驟 方法一主管撰寫 主管與員工交流 主管定稿 雙方簽字方法二主管目標(biāo)概述 員工撰寫 主管定稿 雙方簽字 目標(biāo)設(shè)定過程舉例 預(yù)先溝通個人目標(biāo)衡量標(biāo)準(zhǔn)客觀條件員工草擬收集其它信息草擬業(yè)務(wù)目標(biāo) 發(fā)展目標(biāo)理解行為目標(biāo) 主管理解管理目標(biāo) 目標(biāo)設(shè)定過程舉例 正式討論 雙向 討論業(yè)務(wù)目標(biāo) 發(fā)展目標(biāo)檢查行為目標(biāo)的理解 主管檢查管理目標(biāo)的理解 修訂存檔員工修訂目標(biāo)雙方簽字主管提交HR存檔 設(shè)定目標(biāo)的公式 完成 績效考核的縱向程序 是指按組織層級逐級進(jìn)行考核的順序一般順序 先基層 再中層 后高層 自下而上逐層考核生產(chǎn)部部長績效管理考評表示例 docx 主要內(nèi)容 為什么要進(jìn)行績效考核 績效考核從何處著手 誰來考核 考一些什么內(nèi)容 怎么考 考核結(jié)果如何應(yīng)用 如何保證考核的信度和效度 為什么一定要將考核結(jié)果反饋 績效考核應(yīng)注意哪些問題 績效考核與管理的發(fā)展趨勢 誰來考核 人力資源管理部門的考核責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)和直線部門的考核責(zé)任考核的維度如何選擇維度 人力資源管理部門的考核責(zé)任 設(shè)計 試驗 改進(jìn)和完善考核制度 并向直線部門推廣 在自己部門認(rèn)真執(zhí)行考核制度以做表率 宣傳考核制度的意義 目的 方法和要求 督促 檢查各直線部門貫徹考核制度 培訓(xùn)實施考核的人員 收集反饋信息 包括存在的問題 批評和建議 記錄 積累資料 提出改進(jìn)措施和方案 根據(jù)考績結(jié)果 進(jìn)行相應(yīng)的人力資源規(guī)劃和決策 領(lǐng)導(dǎo)和直線部門的考核責(zé)任 領(lǐng)導(dǎo)的考核責(zé)任直線部門的考核責(zé)任 考核的維度 直接上級同級同事被考評者自身直接下級外界客戶外界專家360度 360度評估 美國26 的公司使用此方法 如杜邦公司 聯(lián)合包裹服務(wù)公司 美國電報電話公司等何時使用通常在一定層次以上 適合團(tuán)隊式工作 員工參與 全面質(zhì)量管理的組織 評估的角度不同 業(yè)績 上級 客戶 行為 上級 同事 能力 上級 客戶 管理 下級 如何選擇維度 公司的企業(yè)文化公司的規(guī)模公司的管理模式員工的素質(zhì) 主要內(nèi)容 為什么要進(jìn)行績效考核 績效考核從何處著手 誰來考核 考一些什么內(nèi)容 怎么考 考核結(jié)果如何應(yīng)用 如何保證考核的信度和效度 為什么一定要將考核結(jié)果反饋 績效考核應(yīng)注意哪些問題 績效考核與管理的發(fā)展趨勢 考一些什么內(nèi)容 內(nèi)容要素工作業(yè)績 5 6個 工作態(tài)度工作能力要素權(quán)重考慮在組織中所處的位置考慮結(jié)果的應(yīng)用 彼得 德魯克 PETERDRUKER 只要他們照著劇本演出而能帶來票房收益 我都能夠容忍他們的傲慢與壞脾氣 主要內(nèi)容 為什么要進(jìn)行績效考核 績效考核從何處著手 誰來考核 考一些什么內(nèi)容 怎么考 考核結(jié)果如何應(yīng)用 如何保證考核的信度和效度 為什么一定要將考核結(jié)果反饋 績效考核應(yīng)注意哪些問題 績效考核與管理的發(fā)展趨勢 怎么考 考核方法主要方法介紹考核等級的設(shè)定考核周期的設(shè)定固定工資與浮動工資的比率考核量表的設(shè)計評估的步驟考核結(jié)果分布 考核方法 分級法 簡單分級法 交替分級法 配對分級法 書面報告法評定量表法 GRS GraphicRatingScale 目標(biāo)管理法 MBO ManagementByObjective 行為觀察法 BOS BehaviorallyAnchoredRatingScale 行為錨定法 BARS BehaviorallyObservationScale 關(guān)鍵事件法 CI CriticalIncidents 主要方法介紹 分級法簡單分級法 IndividualRanking 交替分級法 GrouporderRanking 配對分級法 PairedCaparison 書面報告法評定量表法 GRS 關(guān)鍵事件法 CI 適用于所有目標(biāo) 尤其是態(tài)度類目標(biāo) 目標(biāo)管理法 MBO 舉例 行為觀察法 BOS 舉例 行為錨定法 BARS 舉例 考核等級的設(shè)定 最好為5級 Forexample PHLIPS 優(yōu) Excellent 良 Verygood 中 Fullyacceptable 可 acceptable 差 Lessthanacceptable 4級 Forexample CocaCola 優(yōu)秀 Outstanding 良好 Good 普通 Satisfactory 未達(dá)到要求 Unsatisfactory 考核周期的設(shè)定 考核周期長短的利弊月考季考半年考年考個案考核 案例研討 小林剛進(jìn)入一家農(nóng)產(chǎn)品收購與加工的企業(yè) 從事財務(wù)工作并參與績效管理 他查閱了歷年的績效考評結(jié)果 讓他奇怪的是 公司上半年總是現(xiàn)金大量流出 利潤虧損 下半年卻總是現(xiàn)金大量流入并實現(xiàn)盈利 經(jīng)過了解才知道 企業(yè)上半年向農(nóng)民大量預(yù)付收購款 以便農(nóng)民購買種子 農(nóng)藥 同時因為季節(jié)因素 上半年不能進(jìn)行生產(chǎn) 全體員工都去指導(dǎo)農(nóng)民種植 而9月份后 企業(yè)開始生產(chǎn) 產(chǎn)品供不應(yīng)求 先收款 后付貨 所以產(chǎn)生大量現(xiàn)金流入 請問 這家企業(yè)完整的考評周期應(yīng)是多久 為什么 固定工資與浮動工資的比率 4 63 72 81 9 A公司各類人員績效管理評價方法 建議 案例研討 A公司在美國有一家化工廠 過去因為技術(shù)領(lǐng)先 人均生產(chǎn)率高 曾經(jīng)為公司創(chuàng)造了巨額的利潤 近年來因為美國的環(huán)境保護(hù)成本較高 作為主要原料的天然氣價格攀升 該廠的效益下滑很大 A公司經(jīng)過了解 該工廠不能臨時停產(chǎn) 否則會造成管道堵塞 也不能關(guān)閉 因為美國的環(huán)保法對關(guān)閉化工廠的要求特別高 經(jīng)過研究 A公司認(rèn)為可以減產(chǎn) 生產(chǎn)量只要維持管道的正常運行就行 但是工廠并沒有認(rèn)真執(zhí)行公司的要求 而是繼續(xù)大量生產(chǎn) 這是為什么 請問 企業(yè)與員工的矛盾在哪里 該工廠的績效考核指標(biāo)該如何調(diào)整 績效考核管理辦法 表單模板全接觸考評表格范例 docx 考核量表的設(shè)計模板舉例 軟件工程師考核量表設(shè)計模板網(wǎng)絡(luò)工程部門考核量表設(shè)計模板銷售部門考核量表設(shè)計模板一般員工考核表模板 見資料 主管員工考核表模板 見資料 核表 軟件工程師考核量表設(shè)計模板 第1步 軟件工程師的工作內(nèi)容是什么 參考崗位職責(zé) 與軟件工程師溝通 負(fù)責(zé)軟件的概要設(shè)計 詳細(xì)設(shè)計 編碼和內(nèi)部測試工作 第2步 工作的關(guān)鍵點是什么 找到KRA 與部門經(jīng)理 主管經(jīng)理 總經(jīng)理等溝通 1 按時完成工作任務(wù)最為重要 如果不按時完成任務(wù) 就會造成其他部門一系列的連鎖反應(yīng) 目前的現(xiàn)狀是 軟件工程師一般都要拖工期 軟件工程師考核量表設(shè)計模板 2 軟件工程師規(guī)范的工作習(xí)慣也很重要 比如如果編碼不規(guī)范 就會讓別人閱讀起來很困難 如果沒有備份源程序的習(xí)慣 一旦計算機(jī)出現(xiàn)問題 就要從頭返工等等 3 現(xiàn)在的軟件開發(fā)都不是單兵作戰(zhàn) 而是一人負(fù)責(zé)一個模塊 聯(lián)合開發(fā) 所以員工自身的一些個性 品質(zhì)等也對整個團(tuán)隊的協(xié)調(diào)有很大的影響 第3步 每個關(guān)鍵點的比重是多少 與部門經(jīng)理 主管經(jīng)理 總經(jīng)理等溝通 軟件工程師考核量表設(shè)計模板 第1項占50 第2項和第3項各占25 第4步 將關(guān)鍵點如何進(jìn)行細(xì)化 提煉KPI 與開發(fā)部門經(jīng)理 技術(shù)主管經(jīng)理等溝通 并輔助以問卷法確定 1 重要任務(wù) 按時完成任務(wù) 50 工作量及完成情況 50 技術(shù)難度 10 新技術(shù)使用情況 10 管理責(zé)任 10 技術(shù)責(zé)任 10 其他臨時工作 10 軟件工程師考核量表設(shè)計模板 2 崗位工作 工作習(xí)慣 25 編碼水平 文檔編寫水平 建議及接受建議 工作總結(jié)和開發(fā)計劃 備份源程序 技術(shù)保密六項平均分配3 工作態(tài)度 團(tuán)隊其他成員的認(rèn)可程度 25 熱情度 信用度 協(xié)助精神 是否積極工作 是否有好的建議 合作精神六項平均分配 軟件工程師考核量表設(shè)計模板 第5步 確定考核標(biāo)準(zhǔn) 重要工作 較難細(xì)化 由考評人主觀掌握 對 崗位工作 和 工作態(tài)度 進(jìn)行了細(xì)化 見附件 第6步 確定分值滿分180分 其中 重要工作 90分 崗位工作 和 工作態(tài)度 各45分 軟件工程師考核量表設(shè)計模板 重要任務(wù) 直接上級考評崗位工作 直接上級考評工作態(tài)度 員工互評 軟件工程師工作能力KPI 專業(yè)技能開發(fā)語言工具數(shù)據(jù)庫操作系統(tǒng)開發(fā)能力需求調(diào)研產(chǎn)品策劃開發(fā)策劃系統(tǒng)設(shè)計詳細(xì)設(shè)計測試設(shè)計編碼設(shè)計 網(wǎng)絡(luò)工程部門考核量表設(shè)計模板 1 確定KRA 出勤 遵章守紀(jì)等工作態(tài)度略 工程進(jìn)度是否達(dá)到預(yù)期進(jìn)度要求工作質(zhì)量工程質(zhì)量是否合格 是否需要經(jīng)常維護(hù)客戶關(guān)系客戶是否滿意工作規(guī)劃是否具有計劃 組織能力協(xié)調(diào)溝通在施工過程中 是否能很好地協(xié)調(diào)內(nèi)外部 網(wǎng)絡(luò)工程部門考核量表設(shè)計模板 2 確定KPI 工作態(tài)度方面的KPI略 工作業(yè)績工程進(jìn)度工程質(zhì)量工程成本客戶滿意度工作能力專業(yè)能力計劃能力組織能力協(xié)調(diào)能力溝通能力 銷售部門考核量表設(shè)計模板 1 確定KRA 出勤 遵章守紀(jì)等工作態(tài)度略 銷量是否完成了公司的銷售任務(wù)效益回款情況 利潤情況如何使用的直接銷售成本有多大客戶關(guān)系是否能及時的在客戶那里得到有價值的信息市場發(fā)掘和銷售規(guī)劃是否具有市場開發(fā)能力和銷規(guī)劃及預(yù)見能力 銷售部門考核量表設(shè)計模板 2 確定KPI 工作態(tài)度方面的KPI略 工作業(yè)績合同總價款回款率直接銷售費用毛利率工作能力對行業(yè)知識 競爭對手的了解對公司產(chǎn)品或方案 營銷策略的了解與客戶的溝通能力銷售活動 技巧的策劃力談判能力內(nèi)部資源的協(xié)調(diào)能力銷售預(yù)測能力 評估的步驟 評估前的培訓(xùn)收集客戶意見收集同事 下屬意見員工自評主管評估與員工約好面談時間員工閱讀評估結(jié)果面談簽字歸檔 考核結(jié)果分布 自然分布正態(tài)分布有彈性的正態(tài)分布 小部門 強(qiáng)制分布 主要內(nèi)容 為什么要進(jìn)行績效考核 績效考核從何處著手 誰來考核 考一些什么內(nèi)容 怎么考 考核結(jié)果如何應(yīng)用 如何保證考核的信度和效度 為什么一定要將考核結(jié)果反饋 績效考核應(yīng)注意哪些問題 績效考核與管理的發(fā)展趨勢 考核結(jié)果如何應(yīng)用 一次性獎金績效工資薪資調(diào)整人事任免績效反饋培訓(xùn) 權(quán)威機(jī)構(gòu)基于做出回應(yīng)的600個組織的調(diào)查 績效改進(jìn)計劃 PIP PerformanceImprovementPlan 對象針對一段時間業(yè)績突然滑坡的正式員工實施30 60天有明確的書面計劃 輔導(dǎo)人 員工簽字 目標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)不變不能調(diào)動及加薪結(jié)果回歸正常辭退 換崗 降級 主要內(nèi)容 為什么要進(jìn)行績效考核 績效考核從何處著手 誰來考核 選用什么樣的方法考核 考一些什么內(nèi)容 考核結(jié)果如何應(yīng)用 如何保證考核的信度和效度 為什么一定要將考核結(jié)果反饋 績效考核應(yīng)注意哪些問題 績效考核與管理的發(fā)展趨勢 如何保證考核的信度和效度 考核的信度含義 不因所用考核方法及考評者的改變而導(dǎo)致不同的結(jié)果 一定時間內(nèi)重復(fù)考核所測評的結(jié)果應(yīng)相同 方法 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)加大對考核的重視程度 對各級考評者進(jìn)行教育與培訓(xùn) 整個考核程序化 標(biāo)準(zhǔn)化 指標(biāo)統(tǒng)一設(shè)定 被考核者充分參與 力求客觀 公正 考核方法 項目 標(biāo)準(zhǔn) 責(zé)任明確公開 把相關(guān)考核的執(zhí)行情況納入考核者的考核指標(biāo)體系 如何保證考核的信度和效度 考核的效度含義 考核所獲得的信息與待測評的真正績效間的相關(guān)程度 方法 選擇正確的KPI 選擇 設(shè)計正確合理的考核方法 著重考核具體的 可量化的指標(biāo) 加強(qiáng)對考核者的培訓(xùn) 主要內(nèi)容 為什么要進(jìn)行績效考核 績效考核從何處著手 誰來考核 選用什么樣的方法考核 考一些什么內(nèi)容 考核結(jié)果如何應(yīng)用 如何保證考核的信度和效度 為什么一定要將考核結(jié)果反饋 績效考核應(yīng)注意哪些問題 績效考核與管理的發(fā)展趨勢 為什么一定要將考核結(jié)果反饋 結(jié)果反饋的必要性不利于各層級間的溝通 不利于績效改進(jìn) 失去激勵作用 沒達(dá)到培訓(xùn)的目的 考績面談的藝術(shù)考績面談注意的七種人考績面談反思 考績面談的藝術(shù) 側(cè)重分享而不是訓(xùn)導(dǎo) 對事不對人 以客觀數(shù)據(jù)為著眼點 反饋應(yīng)具體 避免空洞抽象 發(fā)現(xiàn)不足 診斷原因 交互式溝通 忌一言堂 80 20 面向未來 落實績效改進(jìn)計劃 員工績效影響因素模型 P PerformanceS SkillO OpportunityM MotivationE Environment P F SOME 考績面談注意的七種人 優(yōu)秀的下級進(jìn)步不大的下級年長 資格老的下級績效差的下級有野心的下級沉默內(nèi)向的下級脾氣暴躁的下級 鼓勵上進(jìn) 不要許愿 開誠布公 商討換崗 尊重 肯定過去 謀劃出路 分析原因 對癥下藥 忌一棍子打死 耐心開導(dǎo) 不潑冷水 闡明政策 不斷啟發(fā) 征詢意見 促進(jìn)溝通 多傾聽 少反駁 齊分析 找辦法 考績面談反思 是否說明面談的目的 是否較好地傾聽 是否較好地 開放式 封閉式 提問 是否認(rèn)可員工的優(yōu)點 員工是否感覺到被認(rèn)可 是否指出員工的不足之處 員工是否感覺到有不足 員工是否主動提出改進(jìn)方法 是否表示支持員工的改進(jìn) 有沒有給員工承諾 傾聽的藝術(shù) 呈現(xiàn)恰當(dāng)而肯定的面部表情 避免出現(xiàn)隱含消極情緒的動作 呈現(xiàn)出自然開放的姿態(tài) 不要隨意打斷下屬 用妥當(dāng)?shù)幕貞?yīng)來引導(dǎo)對方的談話 將心比心 主要內(nèi)容 為什么要進(jìn)行績效考核 績效考核從何處著手 誰來考核 選用什么樣的方法考核 考一些什么內(nèi)容 考核結(jié)果如何應(yīng)用 如何保證考核的信度和效度 為什么一定要將考核結(jié)果反饋 績效考核應(yīng)注意哪些問題 績效考核與管理的發(fā)展趨勢 員工績效管理模型 組織 部門當(dāng)年目標(biāo) 員工職位說明書 上年度員工