華夏幸?；鶚I(yè)績效管理體系

1 建立完善的績效管理體系 BSC KPI 2 目錄 KPI介紹BSC介紹基于BSC的KPI從宏觀來看BSC和KPI的運用文化因素 績效管理方式 3 KPI的內涵 KPI 即 關鍵績效指標 是從英文 KeyPerformanceIndicator 直接翻譯的漢語意義 KPI是戰(zhàn)略導向的關鍵績效指標系統(tǒng) 通過層層分解量化的關鍵績效指標系統(tǒng) 能夠幫助把握工作方向 準確衡量工作成果 是一種先進的績效管理方法 關鍵績效指標是指企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標決策經(jīng)過層層分解產生的可操作性的戰(zhàn)術目標 是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測指針 通常情況下 KPI用來反映策略執(zhí)行的效果 它是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關鍵指標 其目的是建立一種機制 將企業(yè)戰(zhàn)略轉化為內部過程和活動 以不斷增強企業(yè)的核心競爭力和持續(xù)地取得高效益 使考核體系不僅成為激勵約束手段 更成為戰(zhàn)略實施工具 從實踐角度來看 KPI指標體系可以保證企業(yè)在既定的長期戰(zhàn)略前提下 發(fā)展出與之相配合的短期發(fā)展針對性目標 與此同時 對短期針對性目標的評價標準 是判斷它是否符合企業(yè)長期戰(zhàn)略的實現(xiàn) 簡言之 公司總戰(zhàn)略目標與事業(yè)層競爭戰(zhàn)略 以及基層作業(yè)計劃目標 員工個人目標指向均能保持一致性 這種評價與反饋機制 很好地促進了員工個人目標 企業(yè)短期目標以及長期戰(zhàn)略的均衡 4 KPI的特點一 來自于對公司戰(zhàn)略目標的分解關鍵績效指標所體現(xiàn)的衡量內容最終取決于公司的戰(zhàn)略目標 KPI是對公司戰(zhàn)略目標的進一步細化和發(fā)展 關鍵績效指標隨公司戰(zhàn)略目標的發(fā)展演變而調整 當公司戰(zhàn)略側重點轉移時 關鍵績效指標必須予以修正以反映公司戰(zhàn)略新的內容 二 關鍵績效指標是對績效構成中可控部分的衡量企業(yè)經(jīng)營活動的效果是內因外因綜合作用的結果 這其中內因是各職位員工可控制和影響的部分 也是關鍵績效指標所衡量的部分 關鍵績效指標應盡量反映員工工作的直接可控效果 剔除他人或環(huán)境造成的其它方面影響 例如 銷售量與市場份額都是衡量銷售部門市場開發(fā)能力的標準 而銷售量是市場總規(guī)模與市場份額相乘的結果 其中市場總規(guī)模則是不可控變量 在這種情況下 兩者相比 市場份額更體現(xiàn)了職位績效的核心內容 更適于作為關鍵績效指標 5 三 KPI是對重點經(jīng)營活動的衡量 而不是對所有操作過程的反映每個職位的工作內容都涉及不同的方面 高層管理人員的工作任務更復雜 但KPI只對其中對公司整體戰(zhàn)略目標影響較大 對戰(zhàn)略目標實現(xiàn)起到不可或缺作用的工作進行衡量 四 KPI是組織上下認同的KPI不是由上級強行確定下發(fā)的 也不是由本職職位自行制定的 它的制定過程由上級與員工共同參與完成 是雙方所達成的一致意見的體現(xiàn) 它不是以上壓下的工具 而是組織中相關人員對職位工作績效要求的共同認識 精品資料網(wǎng) 6 KPI的作用 KPI所具備的內涵 決定了KPI在組織中舉足輕重的意義 首先 作為公司戰(zhàn)略目標的分解 KPI的制定有力地推動公司戰(zhàn)略在各單位各部門得以執(zhí)行 其次 KPI為上下級對職位工作職責和關鍵績效要求有了清晰的共識 確保各層各類人員努力方向的一致性 第三 KPI為績效管理提供了透明 客觀 可衡量的基礎 第四 作為關鍵經(jīng)營活動的績效的反映 KPI幫助各職位員工集中精力處理對公司戰(zhàn)略有最大驅動力的方面 第五 通過定期計算和回顧KPI執(zhí)行結果 管理人員能清晰了解經(jīng)營領域中的關鍵績效參數(shù) 并及時診斷存在的問題 采取行動予以改進 7 KPI的一般應用過程及步驟 一 確定清晰明確的戰(zhàn)略目標組織應全面分析所有的內外部因素 制定清晰的企業(yè)戰(zhàn)略 包括對以下領域進分析 討論并取得共識 1 企業(yè)的生命周期 2 SWOT分析 3 目標市場的價值定位基于以上的結果 確定企業(yè)的愿景 使命和戰(zhàn)略 企業(yè)成功的關鍵環(huán)節(jié)之一在于 對關鍵客戶和目標市場制定一個的價值定位 戰(zhàn)略意味著選擇 一個公司想包羅萬象 什么生產生意都做 什么顧客都拉 什么市場都想抓住 到頭來只能是事與愿違 得不償失 8 二 分析并建立各子目標企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標在通常情況下均可以分解為幾項主要的支持性子目標 而這些支持性的更為具體的子目標本身需要企業(yè)的某些主要業(yè)務流程的支持 才能在一定程度上達成 在本環(huán)節(jié)上需要完成以下工作 1 由企業(yè) 中 高層將戰(zhàn)略目標分解為主要的支持性子目標 可用魚骨圖方式 2 將企業(yè)的主要業(yè)務流程與支持性子目標之間建立關聯(lián) 3 制定能力發(fā)展計劃在制定了關鍵績效指標 設定了相關的工作目標之后 經(jīng)理和員工應該就員工如何達到績效目標進行討論 確定員工應該著重發(fā)展的能力領域 以及希望實現(xiàn)的目標 并根據(jù)具體的目標設定相應的發(fā)展行動方案 9 三 從上至下建立逐級KPI 一 在制定清晰的企業(yè)戰(zhàn)略的基礎上 確立企業(yè)級KPI 二 依據(jù)公司級的KPI逐步分解到部門 進而分解到各個職位 依次采用層層分解 互為支持的方法 確定各部門 各職位的關鍵業(yè)績指標 并用定量或定性的指標確定下來 在層層分解 落實KPI的步驟中 要注意 1 落實 1 要尋找評價關鍵績效因素的衡量指標 進要尋找下一層支持因素的衡量指標 2 要尋找衡量指標的責任人 下一層支撐因素一定是上一層因素實現(xiàn)的充分必要條件 同時 衡量指標一定要落實到相關的部門或者個人身上 目標才能傳遞和落實 3 責任人對指標的控制 每個人只應該承擔他自己所能夠承擔的指標 如果承擔了自己所不能承擔的指標 這個指標就會失去意義 責任人應該是能夠通過自己的行動來影響指標的變化的人 員工無法承擔自己所不能控制的KPI 他們的工作行為不能控制KPI的結果 所以 在設計KPI的時候 理清部門職能 崗位職責 運作流程 對KPI能否推行下去至關重要 10 2 可以用SMART原則來判斷目標是否制訂夠好 3 持續(xù)溝通建立起KPI體系并不是我們工作目標的全部 更重要的是在KPI的建立過程 各部門 各職位對其關鍵業(yè)績指標通過溝通討論 達成共識 運用績效管理的思想和方法 來明確各部門和各個職位的關鍵貢獻 并據(jù)此運用到確定各部門和各個人的工作目標 4 設定指標的標準 指標體系確立之后 還需要設定評價標準 一般來說 指標指的是從哪些方面衡量或評價工作 解決 評價什么 的問題 而標準指的是在各個指標上分別應該達到什么樣的水平 解決 被評價者怎樣做 做多少 的問題 這樣 才一能形成一個較為完整的關鍵績效指標體系 11 SMART 精明原則Specific具體的描述Measurable可以衡量的Achievable可以通過努力實現(xiàn)的Resultoriented有結果導向性的Timed有時間性的 12 精品資料網(wǎng) 13 績效考核與績效管理 14 通過上面表格的對比可以清楚的看出績效管理和績效考核的區(qū)別 績效考核只是績效管理的一個節(jié)點 績效考核實質上反映的是過去的績效 但不能為如何提升績效提供解決方案 而績效管理則更關注未來績效的提升以及戰(zhàn)略目標的達成 可以說 績效管理是整個企業(yè)管理的重心 如果說戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)的目標導航系統(tǒng) 那績效管理就是企業(yè)的神經(jīng)反饋系統(tǒng) 也是員工激勵的根本基礎 目前國內大多數(shù)企業(yè)都把績效管理錯誤的理解為傳統(tǒng)的績效考核 簡單的績效考核即打分制度不能與公司整體管理體系有效整合 缺少規(guī)劃 反饋 學習和改進 與公司的戰(zhàn)略目標造成脫節(jié) 由于缺少構建績效考核制度的基礎一績效指標 所以絕大多數(shù)企業(yè)的績效考核都是空中樓閣 無的放矢 難見成效 15 什么是績效管理體系 績效管理體系是一套有機整合的流程和系統(tǒng) 專注于建立 收集 處理和監(jiān)控績效數(shù)據(jù) 它既能增強企業(yè)的決策能力 又能通過一系列綜合平衡的測量指標來幫助企業(yè)實現(xiàn)策略目標和經(jīng)營計劃 績效管理體系的定義 高效的績效管理體系是企業(yè)實現(xiàn)運營目標的重要的工具 16 績效指標的制定是績效管理的開始而不是結束 17 高效的績效管理體系怎樣幫助企業(yè)實現(xiàn)其運營目標 能把企業(yè)的經(jīng)營目標轉化為詳盡的 可測量的標準能將企業(yè)宏觀的營運目標細化到員工的具體工作職責能用量化的指標追蹤跨部門的 跨時段的績效變化能幫助及時發(fā)現(xiàn)問題 分析實際績效表現(xiàn)達不到預期目標的原因對企業(yè)的關鍵能力和不足之處做到一目了然能為企業(yè)經(jīng)營決策和執(zhí)行結果的有效性提供有效支持信息能鼓勵團隊合作精神能為制定和執(zhí)行員工激勵機制提供工具 18 以財務性數(shù)據(jù)為主的績效管理體系 特點年度經(jīng)營計劃中綱要性提示若干非財務性目標規(guī)劃的指標 但缺乏與日常運作連結的執(zhí)行計劃企業(yè)的定期檢查以衡量財務性指標的實現(xiàn)情況作為重點 忽略了非財務性指標非財務性指標與整個評估體系未作很好的因果聯(lián)結財務性數(shù)據(jù)發(fā)生的根本原因 不做深入的分析和調查 客戶面 內部流程 財務性指標 非財務性指標 銷售收入 利潤總額 資金回籠 現(xiàn)金流量 成本支出 全自動雙缸單缸 xxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxx 學習與成長面 19 以財務性數(shù)據(jù)為主的績效管理體系對企業(yè)發(fā)展帶來的不利影響 以收益為基礎的財務數(shù)字 僅能夠衡量過去決策的結果 卻無法評估未來的績效表現(xiàn) 容易誤導企業(yè)未來發(fā)展方向當財務指標為企業(yè)績效評估的唯一指標時 容易使經(jīng)營者過分注重短期財務結果 在相當程度上 也使得經(jīng)營者變得急功近利 有強烈動機操縱報表上的數(shù)字 而不愿就企業(yè)長期策略目標進行資本投資 因為這些并不利于短期盈余的表現(xiàn)由于不重視非財務性指標 如服務或品質 的評估 致使企業(yè)競爭力下降 原本強勁的財務數(shù)字有可能逐漸惡化片面的指標收集 難以推動整體績效的改善 20 一種革命性的評估和管理體系平衡記分卡 平衡記分卡是哈佛大學財會學教授羅伯特 卡普蘭與復興方案公司總裁戴維 諾頓在積累了大量實踐經(jīng)驗的基礎上 建立的一套革命性管理系統(tǒng) BalancedScoreCard 簡稱BSC 稱做平衡計分卡 其簡稱BSC 是一種一種全新企業(yè)綜合測評體系 代表了國際上最前沿的管理思想 它的一個最為突出的特點就是 集測評 管理與交流功能于一體 在平衡計分卡的指標體系模型中 將公司的整體績效分成財務狀況 客戶角度 內部業(yè)務流程以及學習和創(chuàng)新四個層面進行度量與考核 基于平衡計分卡的戰(zhàn)略績效系統(tǒng)優(yōu)點在于既強調了績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略之間的緊密關系 又提出了一套具體的指標框架體系 其特點主要是講究平衡 從理論基礎上看 BSC的理論基礎是管理學 BSC從戰(zhàn)略管理的角度分析企業(yè)價值創(chuàng)造的動因 其將管理學的許多成果融合在一起 形成了一個完整的指標體系BSC反映了企業(yè)各個方面的經(jīng)營情況 通過其可以徹底地了解企業(yè)的競爭戰(zhàn)略 21 我們的客戶是誰 份額我們的價值觀市場份額客戶獲得留住滿意度利潤率 滿足客戶需要的核心流程客戶確定客戶認可產品設計產品發(fā)展產品製造產品提交服務 員工能力信息管理行動氛圍 主要經(jīng)營勣效衡量指標什麼樣的財務結果是我們計劃建立的核心戰(zhàn)略 利潤增長和綜合成本降低 生產率提高資產使用率 投資戰(zhàn)略 22 BSC的特點和意義 BSC代表了國際上最前沿的管理思想 它的一個最為突出的特點就是 集測評 管理與交流功能于一體 1 綜合測評 BSC通過使用大量的超前和滯后指標來評價企業(yè)是否向著其戰(zhàn)略目標的方向前進 特別是超前指標的運用 對于可能引起的財務狀況下降的當前活動作出提示 而傳統(tǒng)的財務指標從時間上不夠及時 當從財務報表或季度報告上發(fā)現(xiàn)銷售額下降時已為時太晚 2 管理控制 BSC把企業(yè)測評與企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系起來 清楚地將企業(yè)目標展示給管理者 使管理者注意對未來產生影響的活動 增強有利于企業(yè)成功的因素對財務結果的推動作用 3 交流 BSC使員工明白他們的表現(xiàn)會如何影響到企業(yè)的成功 也可使管理者了解影響企業(yè)進步的日常因素 從而幫助企業(yè)作為一個整體從管理集團到一線員工對外界變化作出更快的響應 面對當前變化迅速的市場 這一點尤為重要 23 作為戰(zhàn)略管理的工具 平衡記分卡把戰(zhàn)略放在了公司管理過程的核心地位 并使得企業(yè)戰(zhàn)略在公司各個層面都得到了具體體現(xiàn) 有效地向公司管理層傳達了未來業(yè)績的推動要素是什么 以及如何通過對客戶 內部運營 員工等方面的投資來實現(xiàn)新的股東價值 這為我們建立KPI指標體系指明了一個方向 即通過多維度的視角來分析公司的戰(zhàn)略目標 通過對戰(zhàn)略目標的層層分解來傳達公司的戰(zhàn)略要求 使公司的各個部門 員工的工作內容緊密圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標 并通過具體行動計劃的實施確保企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn) 24 建立BSC的步驟 每個企業(yè)都可以根據(jù)自身的情況來設計各自的BSC 但大體上可以遵循以下幾個步驟 第一步 定義企業(yè)戰(zhàn)略 BSC應能夠反映企業(yè)的戰(zhàn)略 因此有一個清楚明確的能真正反映企業(yè)遠景的戰(zhàn)略是至關重要的 由于BSC的四個方面與企業(yè)戰(zhàn)略密切相關 因此這一步驟是設計一個好的BSC的基礎 第二步 就戰(zhàn)略目標取得一致意見 由于各種原因 管理集團的成員可能會對目標有不同的意見 但無論如何必須在企業(yè)的長遠目標上達成一致 另外 應將BSC的每一個方面的目標數(shù)量控制在合理的范圍內 僅對那些影響企業(yè)成功的關鍵因素進行測評 第三步 選擇和設計測評指標 一旦目標確定 下一個任務就是選擇和設計判斷這些目標是否達到的指標 指標必須能準確反映每一個特定的目標 以使通過BSC所收集到的反饋信息具有可靠性 換句話說就是 BSC中的每一個指標都是表達企業(yè)戰(zhàn)略的因果關系鏈中的一部分 在設計指標時 不應采用過多的指標 也不應對那些企業(yè)職工無法控制的指標進行測評 一般在BSC的每一個方面中使用3到4個指標就足夠了 超出4個指標將使BSC過于零散甚至會變得不起作用 其設計的指導思想是簡單并注重關鍵指標 第四步 制定實施計劃 要求各層次的管理人員參與測評 這一步驟也包括將BSC的指標與企業(yè)的數(shù)據(jù)庫和管理信息系統(tǒng)相聯(lián)系 在全企業(yè)范圍內運用 第五步 監(jiān)測和反饋 每隔一定的時間就要向最高主管人同報告BSC的測評情況 在對設定的指標進行過一段時間的測評 并且認為已經(jīng)達到目標時 就要設定新的目標或對原有目標設定新的指標 BSC應該被用作戰(zhàn)略規(guī)劃 目標制定以及資源配置過程的依據(jù)之一 25 財務性指標是一般企業(yè)常用于績效評估的傳統(tǒng)指標財務性績效指標可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結果 如利潤 的改善作出貢獻 但是 不是所有的長期策略都能很快產生短期的財務盈利非財務性績效指標 如質量 生產時間 生產率和新產品等 的改善和提高是實現(xiàn)目的的手段 而不是目的的本身 財務面指標衡量的主要內容 收入的增長 收入的結構 降低成本 提高生產率 資產的利用和投資戰(zhàn)略等 平衡記分卡的四個層面 財務面 結果性指標 過程性指標 財務面 客戶面 內部營運面 學習與成長面 傳統(tǒng)的績效指標 新增的績效指標 26 平衡記分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關的目標和要點企業(yè)應以目標顧客和目標市場為方向 企業(yè)應當關注于是否滿足核心顧客需求 而不是企圖滿足所有客戶的偏好客戶最關心的不外于五個方面 時間 質量 性能 服務和成本 企業(yè)必須為這五個方面樹立清晰的目標 然后將這些目標細化為具體的指標客戶面指標衡量的主要內容 市場份額 老客戶挽留率 新客戶獲得率 顧客滿意度 從客戶處獲得的利潤率 平衡記分卡的四個層面 客戶面 結果性指標 過程性指標 財務面 客戶面 內部營運面 學習與成長面 傳統(tǒng)的績效指標 新增的績效指標 27 平衡記分卡的四個層面 內部營運面 建立平衡記分卡的順序 通常是在先制定財務和客戶方面的目標與指標后 才制定企業(yè)內部流程面的目標與指標 這個順序使企業(yè)能夠抓住重點 專心衡量那些與股東和客戶目標息息相關的流程內部運營績效考核應以對客戶滿意度和實現(xiàn)財務目標影響最大的業(yè)務流程為核心內部運營指標既包括短期的現(xiàn)有業(yè)務的改善 又涉及長遠的產品和服務的革新內部運營面指標涉及企業(yè)的1 改良 創(chuàng)新過程 2 經(jīng)營過程和3 售后服務過程 結果性指標 過程性指標 財務面 客戶面 內部營運面 學習與成長面 傳統(tǒng)的績效指標 新增的績效指標 28 平衡記分卡的四個層面 學習與成長面 學習與成長的目標為其他三個方面的宏大目標提供了基礎架構 是驅使上述記分卡三個方面獲得卓越成果的動力面對激烈的全球競爭 企業(yè)今天的技術和能力已無法確保其實現(xiàn)未來的業(yè)務目標削減對企業(yè)學習和成長能力的投資雖然能在短期內增加財務收入 但由此造成的不利影響將在未來對企業(yè)帶來沉重打擊學習和成長面指標涉及1 員工的能力 2 信息系統(tǒng)的能力 3 激勵 授權與相互配合 結果性指標 過程性指標 財務面 客戶面 內部營運面 學習與成長面 傳統(tǒng)的績效指標 新增的績效指標 29 平衡記分卡的指標間有著明確的因果關聯(lián) 更進一步而言 平衡記分卡的發(fā)展過程中特別強調描述策略背后的因果關系 借客戶面 內部營運面 學習與成長面評估指標的完成而達到最終的財務目標 學習與成長面員工生產力員工滿意度信息系統(tǒng)建立 結果導向 內部營運面供應商管理改善生產流程改善 客戶面客戶滿意度品牌市場價值 財務面凈資產回報率銷售凈利率總資產周轉率 后向指標 先行指標 過程導向 正面影響 30 戰(zhàn)略地圖 例 引進人才 提高收入 提高銷售效能 加強激勵機制 優(yōu)化流程制度 生產運作順暢 獲得政策 項目 市場 政府公關內引外聯(lián) 科技創(chuàng)新 培訓和開發(fā) 增加利潤 降低成本費用 優(yōu)化人才素質 優(yōu)化創(chuàng)新 組織運作 企業(yè)收獲 提高顧客滿意度 提高認知美譽度 擴展知名度 外部看法 31 建立平衡記分卡舉例 企業(yè)發(fā)展目標和策略 提高凈資產回報率 提高企業(yè)盈利水平 提高資產利用率 財務方面 客戶方面 內部營運方面 學習與成長方面 控制合理的財務結構 提高市場份額 提高經(jīng)銷商滿意度 提高最終客戶滿意度 建立良好的企業(yè)和品牌形象 提高客戶盈利 提高技術創(chuàng)新水平 提高對市場的洞察力 提高客戶關系管水平 提高供應鏈管理水平 建立并持續(xù)改善倍達流程和制度 提高職能管理水平 持續(xù)提高員工技能水平 創(chuàng)建企業(yè)文化 提高員工滿意度 提高應用系統(tǒng)的應用水平 提高整體勞動生產率 32 具體操作中 可以將BSC的 財務 顧客 內部運作 員工發(fā)展 這四個不同績效維度看成KPI的主控因素 然后在每個主控因素之下按照企業(yè) 部門 個人層層分解關鍵績效指標 首先 明確企業(yè)戰(zhàn)略目標 企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)以未來為基點 為尋求和維持持久競爭優(yōu)勢而做出的有關全局的籌劃和謀略 企業(yè)績效管理的目的 就是為了實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標 BSC對四個維度績效的控制 就是圍繞戰(zhàn)略目標進行的 其次 根據(jù)戰(zhàn)略目標確定企業(yè)現(xiàn)階段的主要控制重點或領域 即明確當前績效管理工作應圍繞著什么方面展開將這些控制重點或領域 用BSC的四個維度進行思考 明晰各維度內KPI管理的主要內容 形成KPI管理的主控因素 第三 按照KPI管理的主控因素 以企業(yè)的不同經(jīng)營階段為界 確定企業(yè)各層級的KPI內容具體標準和量化數(shù)值 基于BSC的KPI指標的設計 33 關鍵成功因素與關鍵績效指標 34 財務方面的關鍵成功因素與績效指標的因果關系舉例 關鍵成功因素 關鍵成功因素 關鍵績效指標 主要負責部門 核心指標 一般指標 總資產周轉率 提高資產利用率 關鍵績效指標 35 客戶方面的關鍵成功因素與績效指標的因果關系舉例 關鍵成功因素 關鍵成功因素 關鍵績效指標 主要負責部門 提高最終客戶滿意度 最終客戶滿意度 關鍵績效指標 核心指標 一般指標 36 內部營運方面的關鍵成功因素與績效指標的因果關系舉例 提高技術創(chuàng)新水平 技術創(chuàng)新綜合指數(shù) 關鍵成功因素 關鍵成功因素 關鍵績效指標 主要負責部門 關鍵績效指標 37 學習和成長方面的關鍵成功因素與績效指標的因果關系舉例 持續(xù)提高員工技能水平 員工技能提升率 關鍵成功因素 關鍵成功因素 關鍵績效指標 主要負責部門 關鍵績效指標 38 關鍵績效指標與目標管理進行程序 39 年度目標 完成年度目標之策略 SWOT分析 公司資源之統(tǒng)合與分配 各部門年度目標績效指標之訂定 各部門及功能策略 行動方案之訂定 年度預算之編制 定期部門績效指標之檢討與回顧 各個員工年度目標與績效指標之設定 目標之修訂 差異分析 各個員工崗位職掌之檢討 工作項目之規(guī)劃 定期員工績效指標之檢討與回顧 目標之修訂 差異分析 員工績效評估 激勵與改進 員工訓練與培訓 年度檢討與重新擬定下年度目標 公司戰(zhàn)略 40 最后想提醒大家的是 績效管理不是填表游戲 41 補充部分 文化因素 績效管理方式 企業(yè)績效管理 BMP 就是管理者通過一定的方法和制度確保企業(yè)及其子系統(tǒng) 部門 流程 工作團隊和員工個人 的績效成果能夠與企業(yè)文化和戰(zhàn)略目標保持一致 并促進企業(yè)文化和戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的過程 有研究表明 隨著企業(yè)的不斷發(fā)展 企業(yè)中的理念體系和文化因素會成為企業(yè)管理中的核心因素 關系著企業(yè)的生死存亡 作為企業(yè)重要管理手段的績效管理也必然會以企業(yè)的理念體系和文化因素為核心 在實踐中 每個企業(yè)的績效管理都有自己的績效評價方法和薪酬體系 在績效評價中 有的用模糊控制打分法 90 360考核法 有的采用目標管理法 并引入了全球通用的平衡計分卡 有的用直線考核法 有的用橫向考核法 有的關注結果導向 有的關注過程導向 但不論何種績效管理方法 在績效評價標準的制定以及薪酬體系的設立上都會體現(xiàn)出特定的企業(yè)文化 或者說 企業(yè)有什么樣的文化 也就有什么樣的績效管理 42 企業(yè)文化的發(fā)展是與企業(yè)管理的發(fā)展過程相輔相成的 企業(yè)管理的發(fā)展過程分為三個階段 經(jīng)驗管理 科學管理 文化管理 企業(yè)在不同的管理發(fā)展階段 管理方式是不同的 這些管理反映了不同的企業(yè)文化 因而也就會有不同的績效管理特點 經(jīng)驗管理階段主要的管理特征是 人治 管理跟著領導人的感覺走 缺乏合理的規(guī)章制度 缺乏科學的決策 隨意性比較大 沒有明確的企業(yè)文化 科學管理階段主要的管理特征是 法治 規(guī)范化 制度化 模式化 管理有明確的目標 有明確的 一致的企業(yè)文化導向 文化管理階段主要的管理特征是 文治 由管人的行為變?yōu)楣苋说乃枷?經(jīng)濟人變?yōu)樽晕覂r值實現(xiàn)的人 并且形成