華夏幸?；鶚I(yè)績效管理體系

1 建立完善的績效管理體系 BSC KPI 2 目錄 KPI介紹BSC介紹基于BSC的KPI從宏觀來看BSC和KPI的運(yùn)用文化因素 績效管理方式 3 KPI的內(nèi)涵 KPI 即 關(guān)鍵績效指標(biāo) 是從英文 KeyPerformanceIndicator 直接翻譯的漢語意義 KPI是戰(zhàn)略導(dǎo)向的關(guān)鍵績效指標(biāo)系統(tǒng) 通過層層分解量化的關(guān)鍵績效指標(biāo)系統(tǒng) 能夠幫助把握工作方向 準(zhǔn)確衡量工作成果 是一種先進(jìn)的績效管理方法 關(guān)鍵績效指標(biāo)是指企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)決策經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo) 是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測指針 通常情況下 KPI用來反映策略執(zhí)行的效果 它是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo) 其目的是建立一種機(jī)制 將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動 以不斷增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力和持續(xù)地取得高效益 使考核體系不僅成為激勵約束手段 更成為戰(zhàn)略實(shí)施工具 從實(shí)踐角度來看 KPI指標(biāo)體系可以保證企業(yè)在既定的長期戰(zhàn)略前提下 發(fā)展出與之相配合的短期發(fā)展針對性目標(biāo) 與此同時 對短期針對性目標(biāo)的評價標(biāo)準(zhǔn) 是判斷它是否符合企業(yè)長期戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn) 簡言之 公司總戰(zhàn)略目標(biāo)與事業(yè)層競爭戰(zhàn)略 以及基層作業(yè)計(jì)劃目標(biāo) 員工個人目標(biāo)指向均能保持一致性 這種評價與反饋機(jī)制 很好地促進(jìn)了員工個人目標(biāo) 企業(yè)短期目標(biāo)以及長期戰(zhàn)略的均衡 4 KPI的特點(diǎn)一 來自于對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解關(guān)鍵績效指標(biāo)所體現(xiàn)的衡量內(nèi)容最終取決于公司的戰(zhàn)略目標(biāo) KPI是對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的進(jìn)一步細(xì)化和發(fā)展 關(guān)鍵績效指標(biāo)隨公司戰(zhàn)略目標(biāo)的發(fā)展演變而調(diào)整 當(dāng)公司戰(zhàn)略側(cè)重點(diǎn)轉(zhuǎn)移時 關(guān)鍵績效指標(biāo)必須予以修正以反映公司戰(zhàn)略新的內(nèi)容 二 關(guān)鍵績效指標(biāo)是對績效構(gòu)成中可控部分的衡量企業(yè)經(jīng)營活動的效果是內(nèi)因外因綜合作用的結(jié)果 這其中內(nèi)因是各職位員工可控制和影響的部分 也是關(guān)鍵績效指標(biāo)所衡量的部分 關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)盡量反映員工工作的直接可控效果 剔除他人或環(huán)境造成的其它方面影響 例如 銷售量與市場份額都是衡量銷售部門市場開發(fā)能力的標(biāo)準(zhǔn) 而銷售量是市場總規(guī)模與市場份額相乘的結(jié)果 其中市場總規(guī)模則是不可控變量 在這種情況下 兩者相比 市場份額更體現(xiàn)了職位績效的核心內(nèi)容 更適于作為關(guān)鍵績效指標(biāo) 5 三 KPI是對重點(diǎn)經(jīng)營活動的衡量 而不是對所有操作過程的反映每個職位的工作內(nèi)容都涉及不同的方面 高層管理人員的工作任務(wù)更復(fù)雜 但KPI只對其中對公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)影響較大 對戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)起到不可或缺作用的工作進(jìn)行衡量 四 KPI是組織上下認(rèn)同的KPI不是由上級強(qiáng)行確定下發(fā)的 也不是由本職職位自行制定的 它的制定過程由上級與員工共同參與完成 是雙方所達(dá)成的一致意見的體現(xiàn) 它不是以上壓下的工具 而是組織中相關(guān)人員對職位工作績效要求的共同認(rèn)識 精品資料網(wǎng) 6 KPI的作用 KPI所具備的內(nèi)涵 決定了KPI在組織中舉足輕重的意義 首先 作為公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解 KPI的制定有力地推動公司戰(zhàn)略在各單位各部門得以執(zhí)行 其次 KPI為上下級對職位工作職責(zé)和關(guān)鍵績效要求有了清晰的共識 確保各層各類人員努力方向的一致性 第三 KPI為績效管理提供了透明 客觀 可衡量的基礎(chǔ) 第四 作為關(guān)鍵經(jīng)營活動的績效的反映 KPI幫助各職位員工集中精力處理對公司戰(zhàn)略有最大驅(qū)動力的方面 第五 通過定期計(jì)算和回顧KPI執(zhí)行結(jié)果 管理人員能清晰了解經(jīng)營領(lǐng)域中的關(guān)鍵績效參數(shù) 并及時診斷存在的問題 采取行動予以改進(jìn) 7 KPI的一般應(yīng)用過程及步驟 一 確定清晰明確的戰(zhàn)略目標(biāo)組織應(yīng)全面分析所有的內(nèi)外部因素 制定清晰的企業(yè)戰(zhàn)略 包括對以下領(lǐng)域進(jìn)分析 討論并取得共識 1 企業(yè)的生命周期 2 SWOT分析 3 目標(biāo)市場的價值定位基于以上的結(jié)果 確定企業(yè)的愿景 使命和戰(zhàn)略 企業(yè)成功的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一在于 對關(guān)鍵客戶和目標(biāo)市場制定一個的價值定位 戰(zhàn)略意味著選擇 一個公司想包羅萬象 什么生產(chǎn)生意都做 什么顧客都拉 什么市場都想抓住 到頭來只能是事與愿違 得不償失 8 二 分析并建立各子目標(biāo)企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)在通常情況下均可以分解為幾項(xiàng)主要的支持性子目標(biāo) 而這些支持性的更為具體的子目標(biāo)本身需要企業(yè)的某些主要業(yè)務(wù)流程的支持 才能在一定程度上達(dá)成 在本環(huán)節(jié)上需要完成以下工作 1 由企業(yè) 中 高層將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為主要的支持性子目標(biāo) 可用魚骨圖方式 2 將企業(yè)的主要業(yè)務(wù)流程與支持性子目標(biāo)之間建立關(guān)聯(lián) 3 制定能力發(fā)展計(jì)劃在制定了關(guān)鍵績效指標(biāo) 設(shè)定了相關(guān)的工作目標(biāo)之后 經(jīng)理和員工應(yīng)該就員工如何達(dá)到績效目標(biāo)進(jìn)行討論 確定員工應(yīng)該著重發(fā)展的能力領(lǐng)域 以及希望實(shí)現(xiàn)的目標(biāo) 并根據(jù)具體的目標(biāo)設(shè)定相應(yīng)的發(fā)展行動方案 9 三 從上至下建立逐級KPI 一 在制定清晰的企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上 確立企業(yè)級KPI 二 依據(jù)公司級的KPI逐步分解到部門 進(jìn)而分解到各個職位 依次采用層層分解 互為支持的方法 確定各部門 各職位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 并用定量或定性的指標(biāo)確定下來 在層層分解 落實(shí)KPI的步驟中 要注意 1 落實(shí) 1 要尋找評價關(guān)鍵績效因素的衡量指標(biāo) 進(jìn)要尋找下一層支持因素的衡量指標(biāo) 2 要尋找衡量指標(biāo)的責(zé)任人 下一層支撐因素一定是上一層因素實(shí)現(xiàn)的充分必要條件 同時 衡量指標(biāo)一定要落實(shí)到相關(guān)的部門或者個人身上 目標(biāo)才能傳遞和落實(shí) 3 責(zé)任人對指標(biāo)的控制 每個人只應(yīng)該承擔(dān)他自己所能夠承擔(dān)的指標(biāo) 如果承擔(dān)了自己所不能承擔(dān)的指標(biāo) 這個指標(biāo)就會失去意義 責(zé)任人應(yīng)該是能夠通過自己的行動來影響指標(biāo)的變化的人 員工無法承擔(dān)自己所不能控制的KPI 他們的工作行為不能控制KPI的結(jié)果 所以 在設(shè)計(jì)KPI的時候 理清部門職能 崗位職責(zé) 運(yùn)作流程 對KPI能否推行下去至關(guān)重要 10 2 可以用SMART原則來判斷目標(biāo)是否制訂夠好 3 持續(xù)溝通建立起KPI體系并不是我們工作目標(biāo)的全部 更重要的是在KPI的建立過程 各部門 各職位對其關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)通過溝通討論 達(dá)成共識 運(yùn)用績效管理的思想和方法 來明確各部門和各個職位的關(guān)鍵貢獻(xiàn) 并據(jù)此運(yùn)用到確定各部門和各個人的工作目標(biāo) 4 設(shè)定指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn) 指標(biāo)體系確立之后 還需要設(shè)定評價標(biāo)準(zhǔn) 一般來說 指標(biāo)指的是從哪些方面衡量或評價工作 解決 評價什么 的問題 而標(biāo)準(zhǔn)指的是在各個指標(biāo)上分別應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平 解決 被評價者怎樣做 做多少 的問題 這樣 才一能形成一個較為完整的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系 11 SMART 精明原則Specific具體的描述Measurable可以衡量的Achievable可以通過努力實(shí)現(xiàn)的Resultoriented有結(jié)果導(dǎo)向性的Timed有時間性的 12 精品資料網(wǎng) 13 績效考核與績效管理 14 通過上面表格的對比可以清楚的看出績效管理和績效考核的區(qū)別 績效考核只是績效管理的一個節(jié)點(diǎn) 績效考核實(shí)質(zhì)上反映的是過去的績效 但不能為如何提升績效提供解決方案 而績效管理則更關(guān)注未來績效的提升以及戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成 可以說 績效管理是整個企業(yè)管理的重心 如果說戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)的目標(biāo)導(dǎo)航系統(tǒng) 那績效管理就是企業(yè)的神經(jīng)反饋系統(tǒng) 也是員工激勵的根本基礎(chǔ) 目前國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)都把績效管理錯誤的理解為傳統(tǒng)的績效考核 簡單的績效考核即打分制度不能與公司整體管理體系有效整合 缺少規(guī)劃 反饋 學(xué)習(xí)和改進(jìn) 與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)造成脫節(jié) 由于缺少構(gòu)建績效考核制度的基礎(chǔ)一績效指標(biāo) 所以絕大多數(shù)企業(yè)的績效考核都是空中樓閣 無的放矢 難見成效 15 什么是績效管理體系 績效管理體系是一套有機(jī)整合的流程和系統(tǒng) 專注于建立 收集 處理和監(jiān)控績效數(shù)據(jù) 它既能增強(qiáng)企業(yè)的決策能力 又能通過一系列綜合平衡的測量指標(biāo)來幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)策略目標(biāo)和經(jīng)營計(jì)劃 績效管理體系的定義 高效的績效管理體系是企業(yè)實(shí)現(xiàn)運(yùn)營目標(biāo)的重要的工具 16 績效指標(biāo)的制定是績效管理的開始而不是結(jié)束 17 高效的績效管理體系怎樣幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)其運(yùn)營目標(biāo) 能把企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)轉(zhuǎn)化為詳盡的 可測量的標(biāo)準(zhǔn)能將企業(yè)宏觀的營運(yùn)目標(biāo)細(xì)化到員工的具體工作職責(zé)能用量化的指標(biāo)追蹤跨部門的 跨時段的績效變化能幫助及時發(fā)現(xiàn)問題 分析實(shí)際績效表現(xiàn)達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)的原因?qū)ζ髽I(yè)的關(guān)鍵能力和不足之處做到一目了然能為企業(yè)經(jīng)營決策和執(zhí)行結(jié)果的有效性提供有效支持信息能鼓勵團(tuán)隊(duì)合作精神能為制定和執(zhí)行員工激勵機(jī)制提供工具 18 以財(cái)務(wù)性數(shù)據(jù)為主的績效管理體系 特點(diǎn)年度經(jīng)營計(jì)劃中綱要性提示若干非財(cái)務(wù)性目標(biāo)規(guī)劃的指標(biāo) 但缺乏與日常運(yùn)作連結(jié)的執(zhí)行計(jì)劃企業(yè)的定期檢查以衡量財(cái)務(wù)性指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況作為重點(diǎn) 忽略了非財(cái)務(wù)性指標(biāo)非財(cái)務(wù)性指標(biāo)與整個評估體系未作很好的因果聯(lián)結(jié)財(cái)務(wù)性數(shù)據(jù)發(fā)生的根本原因 不做深入的分析和調(diào)查 客戶面 內(nèi)部流程 財(cái)務(wù)性指標(biāo) 非財(cái)務(wù)性指標(biāo) 銷售收入 利潤總額 資金回籠 現(xiàn)金流量 成本支出 全自動雙缸單缸 xxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxx 學(xué)習(xí)與成長面 19 以財(cái)務(wù)性數(shù)據(jù)為主的績效管理體系對企業(yè)發(fā)展帶來的不利影響 以收益為基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)數(shù)字 僅能夠衡量過去決策的結(jié)果 卻無法評估未來的績效表現(xiàn) 容易誤導(dǎo)企業(yè)未來發(fā)展方向當(dāng)財(cái)務(wù)指標(biāo)為企業(yè)績效評估的唯一指標(biāo)時 容易使經(jīng)營者過分注重短期財(cái)務(wù)結(jié)果 在相當(dāng)程度上 也使得經(jīng)營者變得急功近利 有強(qiáng)烈動機(jī)操縱報表上的數(shù)字 而不愿就企業(yè)長期策略目標(biāo)進(jìn)行資本投資 因?yàn)檫@些并不利于短期盈余的表現(xiàn)由于不重視非財(cái)務(wù)性指標(biāo) 如服務(wù)或品質(zhì) 的評估 致使企業(yè)競爭力下降 原本強(qiáng)勁的財(cái)務(wù)數(shù)字有可能逐漸惡化片面的指標(biāo)收集 難以推動整體績效的改善 20 一種革命性的評估和管理體系平衡記分卡 平衡記分卡是哈佛大學(xué)財(cái)會學(xué)教授羅伯特 卡普蘭與復(fù)興方案公司總裁戴維 諾頓在積累了大量實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上 建立的一套革命性管理系統(tǒng) BalancedScoreCard 簡稱BSC 稱做平衡計(jì)分卡 其簡稱BSC 是一種一種全新企業(yè)綜合測評體系 代表了國際上最前沿的管理思想 它的一個最為突出的特點(diǎn)就是 集測評 管理與交流功能于一體 在平衡計(jì)分卡的指標(biāo)體系模型中 將公司的整體績效分成財(cái)務(wù)狀況 客戶角度 內(nèi)部業(yè)務(wù)流程以及學(xué)習(xí)和創(chuàng)新四個層面進(jìn)行度量與考核 基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略績效系統(tǒng)優(yōu)點(diǎn)在于既強(qiáng)調(diào)了績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略之間的緊密關(guān)系 又提出了一套具體的指標(biāo)框架體系 其特點(diǎn)主要是講究平衡 從理論基礎(chǔ)上看 BSC的理論基礎(chǔ)是管理學(xué) BSC從戰(zhàn)略管理的角度分析企業(yè)價值創(chuàng)造的動因 其將管理學(xué)的許多成果融合在一起 形成了一個完整的指標(biāo)體系BSC反映了企業(yè)各個方面的經(jīng)營情況 通過其可以徹底地了解企業(yè)的競爭戰(zhàn)略 21 我們的客戶是誰 份額我們的價值觀市場份額客戶獲得留住滿意度利潤率 滿足客戶需要的核心流程客戶確定客戶認(rèn)可產(chǎn)品設(shè)計(jì)產(chǎn)品發(fā)展產(chǎn)品製造產(chǎn)品提交服務(wù) 員工能力信息管理行動氛圍 主要經(jīng)營勣效衡量指標(biāo)什麼樣的財(cái)務(wù)結(jié)果是我們計(jì)劃建立的核心戰(zhàn)略 利潤增長和綜合成本降低 生產(chǎn)率提高資產(chǎn)使用率 投資戰(zhàn)略 22 BSC的特點(diǎn)和意義 BSC代表了國際上最前沿的管理思想 它的一個最為突出的特點(diǎn)就是 集測評 管理與交流功能于一體 1 綜合測評 BSC通過使用大量的超前和滯后指標(biāo)來評價企業(yè)是否向著其戰(zhàn)略目標(biāo)的方向前進(jìn) 特別是超前指標(biāo)的運(yùn)用 對于可能引起的財(cái)務(wù)狀況下降的當(dāng)前活動作出提示 而傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)從時間上不夠及時 當(dāng)從財(cái)務(wù)報表或季度報告上發(fā)現(xiàn)銷售額下降時已為時太晚 2 管理控制 BSC把企業(yè)測評與企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系起來 清楚地將企業(yè)目標(biāo)展示給管理者 使管理者注意對未來產(chǎn)生影響的活動 增強(qiáng)有利于企業(yè)成功的因素對財(cái)務(wù)結(jié)果的推動作用 3 交流 BSC使員工明白他們的表現(xiàn)會如何影響到企業(yè)的成功 也可使管理者了解影響企業(yè)進(jìn)步的日常因素 從而幫助企業(yè)作為一個整體從管理集團(tuán)到一線員工對外界變化作出更快的響應(yīng) 面對當(dāng)前變化迅速的市場 這一點(diǎn)尤為重要 23 作為戰(zhàn)略管理的工具 平衡記分卡把戰(zhàn)略放在了公司管理過程的核心地位 并使得企業(yè)戰(zhàn)略在公司各個層面都得到了具體體現(xiàn) 有效地向公司管理層傳達(dá)了未來業(yè)績的推動要素是什么 以及如何通過對客戶 內(nèi)部運(yùn)營 員工等方面的投資來實(shí)現(xiàn)新的股東價值 這為我們建立KPI指標(biāo)體系指明了一個方向 即通過多維度的視角來分析公司的戰(zhàn)略目標(biāo) 通過對戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解來傳達(dá)公司的戰(zhàn)略要求 使公司的各個部門 員工的工作內(nèi)容緊密圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo) 并通過具體行動計(jì)劃的實(shí)施確保企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn) 24 建立BSC的步驟 每個企業(yè)都可以根據(jù)自身的情況來設(shè)計(jì)各自的BSC 但大體上可以遵循以下幾個步驟 第一步 定義企業(yè)戰(zhàn)略 BSC應(yīng)能夠反映企業(yè)的戰(zhàn)略 因此有一個清楚明確的能真正反映企業(yè)遠(yuǎn)景的戰(zhàn)略是至關(guān)重要的 由于BSC的四個方面與企業(yè)戰(zhàn)略密切相關(guān) 因此這一步驟是設(shè)計(jì)一個好的BSC的基礎(chǔ) 第二步 就戰(zhàn)略目標(biāo)取得一致意見 由于各種原因 管理集團(tuán)的成員可能會對目標(biāo)有不同的意見 但無論如何必須在企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)上達(dá)成一致 另外 應(yīng)將BSC的每一個方面的目標(biāo)數(shù)量控制在合理的范圍內(nèi) 僅對那些影響企業(yè)成功的關(guān)鍵因素進(jìn)行測評 第三步 選擇和設(shè)計(jì)測評指標(biāo) 一旦目標(biāo)確定 下一個任務(wù)就是選擇和設(shè)計(jì)判斷這些目標(biāo)是否達(dá)到的指標(biāo) 指標(biāo)必須能準(zhǔn)確反映每一個特定的目標(biāo) 以使通過BSC所收集到的反饋信息具有可靠性 換句話說就是 BSC中的每一個指標(biāo)都是表達(dá)企業(yè)戰(zhàn)略的因果關(guān)系鏈中的一部分 在設(shè)計(jì)指標(biāo)時 不應(yīng)采用過多的指標(biāo) 也不應(yīng)對那些企業(yè)職工無法控制的指標(biāo)進(jìn)行測評 一般在BSC的每一個方面中使用3到4個指標(biāo)就足夠了 超出4個指標(biāo)將使BSC過于零散甚至?xí)兊貌黄鹱饔?其設(shè)計(jì)的指導(dǎo)思想是簡單并注重關(guān)鍵指標(biāo) 第四步 制定實(shí)施計(jì)劃 要求各層次的管理人員參與測評 這一步驟也包括將BSC的指標(biāo)與企業(yè)的數(shù)據(jù)庫和管理信息系統(tǒng)相聯(lián)系 在全企業(yè)范圍內(nèi)運(yùn)用 第五步 監(jiān)測和反饋 每隔一定的時間就要向最高主管人同報告BSC的測評情況 在對設(shè)定的指標(biāo)進(jìn)行過一段時間的測評 并且認(rèn)為已經(jīng)達(dá)到目標(biāo)時 就要設(shè)定新的目標(biāo)或?qū)υ心繕?biāo)設(shè)定新的指標(biāo) BSC應(yīng)該被用作戰(zhàn)略規(guī)劃 目標(biāo)制定以及資源配置過程的依據(jù)之一 25 財(cái)務(wù)性指標(biāo)是一般企業(yè)常用于績效評估的傳統(tǒng)指標(biāo)財(cái)務(wù)性績效指標(biāo)可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結(jié)果 如利潤 的改善作出貢獻(xiàn) 但是 不是所有的長期策略都能很快產(chǎn)生短期的財(cái)務(wù)盈利非財(cái)務(wù)性績效指標(biāo) 如質(zhì)量 生產(chǎn)時間 生產(chǎn)率和新產(chǎn)品等 的改善和提高是實(shí)現(xiàn)目的的手段 而不是目的的本身 財(cái)務(wù)面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容 收入的增長 收入的結(jié)構(gòu) 降低成本 提高生產(chǎn)率 資產(chǎn)的利用和投資戰(zhàn)略等 平衡記分卡的四個層面 財(cái)務(wù)面 結(jié)果性指標(biāo) 過程性指標(biāo) 財(cái)務(wù)面 客戶面 內(nèi)部營運(yùn)面 學(xué)習(xí)與成長面 傳統(tǒng)的績效指標(biāo) 新增的績效指標(biāo) 26 平衡記分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關(guān)的目標(biāo)和要點(diǎn)企業(yè)應(yīng)以目標(biāo)顧客和目標(biāo)市場為方向 企業(yè)應(yīng)當(dāng)關(guān)注于是否滿足核心顧客需求 而不是企圖滿足所有客戶的偏好客戶最關(guān)心的不外于五個方面 時間 質(zhì)量 性能 服務(wù)和成本 企業(yè)必須為這五個方面樹立清晰的目標(biāo) 然后將這些目標(biāo)細(xì)化為具體的指標(biāo)客戶面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容 市場份額 老客戶挽留率 新客戶獲得率 顧客滿意度 從客戶處獲得的利潤率 平衡記分卡的四個層面 客戶面 結(jié)果性指標(biāo) 過程性指標(biāo) 財(cái)務(wù)面 客戶面 內(nèi)部營運(yùn)面 學(xué)習(xí)與成長面 傳統(tǒng)的績效指標(biāo) 新增的績效指標(biāo) 27 平衡記分卡的四個層面 內(nèi)部營運(yùn)面 建立平衡記分卡的順序 通常是在先制定財(cái)務(wù)和客戶方面的目標(biāo)與指標(biāo)后 才制定企業(yè)內(nèi)部流程面的目標(biāo)與指標(biāo) 這個順序使企業(yè)能夠抓住重點(diǎn) 專心衡量那些與股東和客戶目標(biāo)息息相關(guān)的流程內(nèi)部運(yùn)營績效考核應(yīng)以對客戶滿意度和實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)影響最大的業(yè)務(wù)流程為核心內(nèi)部運(yùn)營指標(biāo)既包括短期的現(xiàn)有業(yè)務(wù)的改善 又涉及長遠(yuǎn)的產(chǎn)品和服務(wù)的革新內(nèi)部運(yùn)營面指標(biāo)涉及企業(yè)的1 改良 創(chuàng)新過程 2 經(jīng)營過程和3 售后服務(wù)過程 結(jié)果性指標(biāo) 過程性指標(biāo) 財(cái)務(wù)面 客戶面 內(nèi)部營運(yùn)面 學(xué)習(xí)與成長面 傳統(tǒng)的績效指標(biāo) 新增的績效指標(biāo) 28 平衡記分卡的四個層面 學(xué)習(xí)與成長面 學(xué)習(xí)與成長的目標(biāo)為其他三個方面的宏大目標(biāo)提供了基礎(chǔ)架構(gòu) 是驅(qū)使上述記分卡三個方面獲得卓越成果的動力面對激烈的全球競爭 企業(yè)今天的技術(shù)和能力已無法確保其實(shí)現(xiàn)未來的業(yè)務(wù)目標(biāo)削減對企業(yè)學(xué)習(xí)和成長能力的投資雖然能在短期內(nèi)增加財(cái)務(wù)收入 但由此造成的不利影響將在未來對企業(yè)帶來沉重打擊學(xué)習(xí)和成長面指標(biāo)涉及1 員工的能力 2 信息系統(tǒng)的能力 3 激勵 授權(quán)與相互配合 結(jié)果性指標(biāo) 過程性指標(biāo) 財(cái)務(wù)面 客戶面 內(nèi)部營運(yùn)面 學(xué)習(xí)與成長面 傳統(tǒng)的績效指標(biāo) 新增的績效指標(biāo) 29 平衡記分卡的指標(biāo)間有著明確的因果關(guān)聯(lián) 更進(jìn)一步而言 平衡記分卡的發(fā)展過程中特別強(qiáng)調(diào)描述策略背后的因果關(guān)系 借客戶面 內(nèi)部營運(yùn)面 學(xué)習(xí)與成長面評估指標(biāo)的完成而達(dá)到最終的財(cái)務(wù)目標(biāo) 學(xué)習(xí)與成長面員工生產(chǎn)力員工滿意度信息系統(tǒng)建立 結(jié)果導(dǎo)向 內(nèi)部營運(yùn)面供應(yīng)商管理改善生產(chǎn)流程改善 客戶面客戶滿意度品牌市場價值 財(cái)務(wù)面凈資產(chǎn)回報率銷售凈利率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 后向指標(biāo) 先行指標(biāo) 過程導(dǎo)向 正面影響 30 戰(zhàn)略地圖 例 引進(jìn)人才 提高收入 提高銷售效能 加強(qiáng)激勵機(jī)制 優(yōu)化流程制度 生產(chǎn)運(yùn)作順暢 獲得政策 項(xiàng)目 市場 政府公關(guān)內(nèi)引外聯(lián) 科技創(chuàng)新 培訓(xùn)和開發(fā) 增加利潤 降低成本費(fèi)用 優(yōu)化人才素質(zhì) 優(yōu)化創(chuàng)新 組織運(yùn)作 企業(yè)收獲 提高顧客滿意度 提高認(rèn)知美譽(yù)度 擴(kuò)展知名度 外部看法 31 建立平衡記分卡舉例 企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和策略 提高凈資產(chǎn)回報率 提高企業(yè)盈利水平 提高資產(chǎn)利用率 財(cái)務(wù)方面 客戶方面 內(nèi)部營運(yùn)方面 學(xué)習(xí)與成長方面 控制合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu) 提高市場份額 提高經(jīng)銷商滿意度 提高最終客戶滿意度 建立良好的企業(yè)和品牌形象 提高客戶盈利 提高技術(shù)創(chuàng)新水平 提高對市場的洞察力 提高客戶關(guān)系管水平 提高供應(yīng)鏈管理水平 建立并持續(xù)改善倍達(dá)流程和制度 提高職能管理水平 持續(xù)提高員工技能水平 創(chuàng)建企業(yè)文化 提高員工滿意度 提高應(yīng)用系統(tǒng)的應(yīng)用水平 提高整體勞動生產(chǎn)率 32 具體操作中 可以將BSC的 財(cái)務(wù) 顧客 內(nèi)部運(yùn)作 員工發(fā)展 這四個不同績效維度看成KPI的主控因素 然后在每個主控因素之下按照企業(yè) 部門 個人層層分解關(guān)鍵績效指標(biāo) 首先 明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo) 企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)以未來為基點(diǎn) 為尋求和維持持久競爭優(yōu)勢而做出的有關(guān)全局的籌劃和謀略 企業(yè)績效管理的目的 就是為了實(shí)現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標(biāo) BSC對四個維度績效的控制 就是圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行的 其次 根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)確定企業(yè)現(xiàn)階段的主要控制重點(diǎn)或領(lǐng)域 即明確當(dāng)前績效管理工作應(yīng)圍繞著什么方面展開將這些控制重點(diǎn)或領(lǐng)域 用BSC的四個維度進(jìn)行思考 明晰各維度內(nèi)KPI管理的主要內(nèi)容 形成KPI管理的主控因素 第三 按照KPI管理的主控因素 以企業(yè)的不同經(jīng)營階段為界 確定企業(yè)各層級的KPI內(nèi)容具體標(biāo)準(zhǔn)和量化數(shù)值 基于BSC的KPI指標(biāo)的設(shè)計(jì) 33 關(guān)鍵成功因素與關(guān)鍵績效指標(biāo) 34 財(cái)務(wù)方面的關(guān)鍵成功因素與績效指標(biāo)的因果關(guān)系舉例 關(guān)鍵成功因素 關(guān)鍵成功因素 關(guān)鍵績效指標(biāo) 主要負(fù)責(zé)部門 核心指標(biāo) 一般指標(biāo) 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 提高資產(chǎn)利用率 關(guān)鍵績效指標(biāo) 35 客戶方面的關(guān)鍵成功因素與績效指標(biāo)的因果關(guān)系舉例 關(guān)鍵成功因素 關(guān)鍵成功因素 關(guān)鍵績效指標(biāo) 主要負(fù)責(zé)部門 提高最終客戶滿意度 最終客戶滿意度 關(guān)鍵績效指標(biāo) 核心指標(biāo) 一般指標(biāo) 36 內(nèi)部營運(yùn)方面的關(guān)鍵成功因素與績效指標(biāo)的因果關(guān)系舉例 提高技術(shù)創(chuàng)新水平 技術(shù)創(chuàng)新綜合指數(shù) 關(guān)鍵成功因素 關(guān)鍵成功因素 關(guān)鍵績效指標(biāo) 主要負(fù)責(zé)部門 關(guān)鍵績效指標(biāo) 37 學(xué)習(xí)和成長方面的關(guān)鍵成功因素與績效指標(biāo)的因果關(guān)系舉例 持續(xù)提高員工技能水平 員工技能提升率 關(guān)鍵成功因素 關(guān)鍵成功因素 關(guān)鍵績效指標(biāo) 主要負(fù)責(zé)部門 關(guān)鍵績效指標(biāo) 38 關(guān)鍵績效指標(biāo)與目標(biāo)管理進(jìn)行程序 39 年度目標(biāo) 完成年度目標(biāo)之策略 SWOT分析 公司資源之統(tǒng)合與分配 各部門年度目標(biāo)績效指標(biāo)之訂定 各部門及功能策略 行動方案之訂定 年度預(yù)算之編制 定期部門績效指標(biāo)之檢討與回顧 各個員工年度目標(biāo)與績效指標(biāo)之設(shè)定 目標(biāo)之修訂 差異分析 各個員工崗位職掌之檢討 工作項(xiàng)目之規(guī)劃 定期員工績效指標(biāo)之檢討與回顧 目標(biāo)之修訂 差異分析 員工績效評估 激勵與改進(jìn) 員工訓(xùn)練與培訓(xùn) 年度檢討與重新擬定下年度目標(biāo) 公司戰(zhàn)略 40 最后想提醒大家的是 績效管理不是填表游戲 41 補(bǔ)充部分 文化因素 績效管理方式 企業(yè)績效管理 BMP 就是管理者通過一定的方法和制度確保企業(yè)及其子系統(tǒng) 部門 流程 工作團(tuán)隊(duì)和員工個人 的績效成果能夠與企業(yè)文化和戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致 并促進(jìn)企業(yè)文化和戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程 有研究表明 隨著企業(yè)的不斷發(fā)展 企業(yè)中的理念體系和文化因素會成為企業(yè)管理中的核心因素 關(guān)系著企業(yè)的生死存亡 作為企業(yè)重要管理手段的績效管理也必然會以企業(yè)的理念體系和文化因素為核心 在實(shí)踐中 每個企業(yè)的績效管理都有自己的績效評價方法和薪酬體系 在績效評價中 有的用模糊控制打分法 90 360考核法 有的采用目標(biāo)管理法 并引入了全球通用的平衡計(jì)分卡 有的用直線考核法 有的用橫向考核法 有的關(guān)注結(jié)果導(dǎo)向 有的關(guān)注過程導(dǎo)向 但不論何種績效管理方法 在績效評價標(biāo)準(zhǔn)的制定以及薪酬體系的設(shè)立上都會體現(xiàn)出特定的企業(yè)文化 或者說 企業(yè)有什么樣的文化 也就有什么樣的績效管理 42 企業(yè)文化的發(fā)展是與企業(yè)管理的發(fā)展過程相輔相成的 企業(yè)管理的發(fā)展過程分為三個階段 經(jīng)驗(yàn)管理 科學(xué)管理 文化管理 企業(yè)在不同的管理發(fā)展階段 管理方式是不同的 這些管理反映了不同的企業(yè)文化 因而也就會有不同的績效管理特點(diǎn) 經(jīng)驗(yàn)管理階段主要的管理特征是 人治 管理跟著領(lǐng)導(dǎo)人的感覺走 缺乏合理的規(guī)章制度 缺乏科學(xué)的決策 隨意性比較大 沒有明確的企業(yè)文化 科學(xué)管理階段主要的管理特征是 法治 規(guī)范化 制度化 模式化 管理有明確的目標(biāo) 有明確的 一致的企業(yè)文化導(dǎo)向 文化管理階段主要的管理特征是 文治 由管人的行為變?yōu)楣苋说乃枷?經(jīng)濟(jì)人變?yōu)樽晕覂r值實(shí)現(xiàn)的人 并且形成