SWOT分析與案例模型ppt課件

SWOT分析與案例模型 目錄 SWOT分析模型與案例 第一節(jié) 基本原理第二節(jié) 四種組合第三節(jié) 分析步驟第四節(jié) 案例賞析 第一節(jié) 基本原理 一 何為SWOT分析法 何為SWOT分析法SWOT分析法又稱為態(tài)勢(shì)分析法 20世紀(jì)80年代初由舊金山大學(xué)的管理學(xué)教授提出 它是一種能夠較客觀而準(zhǔn)確地分析和研究一個(gè)單位現(xiàn)實(shí)情況的方法 SWOT的四個(gè)英文字母分別代表 優(yōu)勢(shì) Strength 劣勢(shì) Weakness 機(jī)會(huì) Opportunity 威脅 Threat 一 何為SWOT分析法 1 優(yōu)劣勢(shì)分析主要是著眼于企業(yè)自身的實(shí)力及其與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的比較2 機(jī)會(huì)和威脅分析將注意力放在外部環(huán)境的變化及對(duì)企業(yè)的可能影響上3 在分析時(shí) 應(yīng)把所有的內(nèi)部因素 即優(yōu)劣勢(shì) 集中在一起 然后用外部的力量來(lái)對(duì)這些因素進(jìn)行評(píng)估 6 SWOT是一種分析手法制定公司發(fā)展戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析市場(chǎng)定位個(gè)人職業(yè)規(guī)劃 二 何時(shí)要用SWOT分析法 了解與您企業(yè)有關(guān)的外部環(huán)境 了解您企業(yè)自身的內(nèi)在環(huán)境 指出您企業(yè)應(yīng)該走向何處 指出您企業(yè)能向何處發(fā)展 7 STRENGTHS優(yōu)勢(shì)OPPORTUNITIES機(jī)會(huì) WEAKNESSES劣勢(shì)THREATS威脅 三 SWOT分析圖 8 內(nèi)在優(yōu)勢(shì) S 技術(shù)技能優(yōu)勢(shì) 有形資產(chǎn)優(yōu)勢(shì) 無(wú)形資產(chǎn)優(yōu)勢(shì) 人力資源優(yōu)勢(shì) 組織體系優(yōu)勢(shì) 競(jìng)爭(zhēng)能力優(yōu)勢(shì) 三 SWOT分析圖 9 內(nèi)在劣勢(shì) W 缺乏具有競(jìng)爭(zhēng)意義的技能技術(shù) 缺乏有競(jìng)爭(zhēng)力的有形資產(chǎn)無(wú)形資產(chǎn)人力資源組織資產(chǎn) 三 SWOT分析圖 10 外在機(jī)會(huì) O 客戶群的擴(kuò)大趨勢(shì)或產(chǎn)品細(xì)分市場(chǎng) 技能技術(shù)向新產(chǎn)品新業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移 為更大客戶群服務(wù) 前向或后向整合 市場(chǎng)進(jìn)入壁壘降低 獲得購(gòu)并競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力 市場(chǎng)需求增長(zhǎng)強(qiáng)勁 可快速擴(kuò)張 出現(xiàn)向其他地理區(qū)域擴(kuò)張 擴(kuò)大市場(chǎng)份額的機(jī)會(huì) 三 SWOT分析圖 11 外在威脅 T 出現(xiàn)將進(jìn)入市場(chǎng)的強(qiáng)大的新競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 替代品搶占公司銷售額 主要產(chǎn)品市場(chǎng)增長(zhǎng)率下降 匯率和外貿(mào)政策的不利變動(dòng) 人口特征 社會(huì)消費(fèi)方式的不利變動(dòng) 客戶或供應(yīng)商的談判能力提高 市場(chǎng)需求減少 容易受到經(jīng)濟(jì)蕭條和業(yè)務(wù)周期的沖擊 三 SWOT分析圖 組織環(huán)境 內(nèi)部分析 外部分析 機(jī)會(huì) 威脅 劣勢(shì) 優(yōu)勢(shì) 形成資源能力和外部環(huán)境相適應(yīng)的戰(zhàn)略構(gòu)想 內(nèi)外部交叉分析 戰(zhàn)略構(gòu)想是否有助于建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 開(kāi)發(fā)該構(gòu)想成為企業(yè)戰(zhàn)略 矩陣分析 定性分析 四 SWOT分析框架 1 界定目標(biāo) 環(huán)境分析 分析組織與資源 界定機(jī)會(huì)與威脅 界定優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì) 目標(biāo)重評(píng)估SWOT 策略形成 策略執(zhí)行 結(jié)果評(píng)估 2 規(guī)則 3 4 5 6 7 8 9 執(zhí)行 評(píng)估 1 四 SWOT分析框架 14 1 了解與你企業(yè)有關(guān)的內(nèi)在環(huán)境因素S 優(yōu)勢(shì) 1 擅長(zhǎng)什么 2 組織有什么新技術(shù) 3 能做什么別人做不到的 4 和別人有什么不同的 5 顧客為什么青睞 6 最近因何成功 五 SWOT分析法的應(yīng)用 15 2 指出你的企業(yè)短板究竟在何處W 劣勢(shì) 1 什么做不來(lái) 2 缺乏什么技術(shù) 3 別人有什么比我們好 4 不能夠滿足何種顧客 5 最近因何失敗 五 SWOT分析法的應(yīng)用 16 3 了解你企業(yè)本身的外在環(huán)境因素O 機(jī)會(huì) 1 市場(chǎng)中有什么適合我們的機(jī)會(huì) 2 可以學(xué)什么技術(shù) 3 可以提供什么新的技術(shù) 服務(wù) 4 可以吸引什么新的顧客 5 怎樣可以與眾不同 6 組織在5 10年內(nèi)的發(fā)展 五 SWOT分析法的應(yīng)用 17 4 指出你的企業(yè)能向何處發(fā)展T 威脅 1 市場(chǎng)最近有什么改變 2 競(jìng)爭(zhēng)者最近在做什么 3 是否趕不上顧客需求的改變 4 政治環(huán)境的改變是否會(huì)傷害組織 5 是否有什么事可能會(huì)威脅到組織的生存 五 SWOT分析法的應(yīng)用 六 高級(jí)SWOT POWER 分析法 1 SWOT分析法是通過(guò)分析優(yōu)勢(shì) 劣勢(shì) 機(jī)會(huì)與威脅來(lái)監(jiān)測(cè)公司的市場(chǎng)營(yíng)銷方法 在你逐步SWOT分析法的時(shí)候 你會(huì)發(fā)現(xiàn)它有許多的局限性 這個(gè)時(shí)候更高級(jí)的SWOT分析法就運(yùn)用而生 2 POWER是 個(gè)人經(jīng)驗(yàn) Personalexperience 規(guī)則 Order 加權(quán) Weighting 重視細(xì)節(jié) Emphasizedetail 等級(jí)與優(yōu)先 Rankandprioritize 的首字母縮寫(xiě) 這就是所謂的高級(jí)SWOT分析法 P 個(gè)人經(jīng)驗(yàn) Personalexperience 作為市場(chǎng)營(yíng)銷經(jīng)理 你是如何運(yùn)用SWOT分析法的呢 無(wú)非是將你的經(jīng)驗(yàn) 技巧 知識(shí) 態(tài)度與信念結(jié)合起來(lái) 你的洞察力與自覺(jué)將會(huì)對(duì)SWOT分析法產(chǎn)生影響 六 高級(jí)SWOT POWER 分析法 O 規(guī)則 優(yōu)勢(shì)或劣勢(shì) 機(jī)會(huì)或威脅市場(chǎng)營(yíng)銷經(jīng)理經(jīng)常會(huì)不由自主地把機(jī)會(huì)與優(yōu)勢(shì) 劣勢(shì)與威脅的順序搞混 這是因?yàn)閮?nèi)在優(yōu)勢(shì)與劣質(zhì)和外在機(jī)會(huì)與威脅之間的分界線很難鑒定 舉個(gè)例子 就說(shuō)全球氣溫變暖與氣溫變化好了 人們會(huì)錯(cuò)將環(huán)境保護(hù)主義當(dāng)作一種威脅而非潛在的機(jī)會(huì) E 重視細(xì)節(jié) Emphasizedetail SWOT分析法通常會(huì)忽略細(xì)節(jié) 推理和判斷 人們想要尋找的往往是分析列表里面的幾個(gè)單詞而已 比如說(shuō) 在機(jī)會(huì)列表里人們就可能會(huì)看到 技術(shù) 這個(gè)單詞 技術(shù) 這個(gè)單詞本身并不能告訴讀者很多東西 其完整的說(shuō)法是 技術(shù)能夠使得市場(chǎng)營(yíng)銷人員通過(guò)移動(dòng)設(shè)備更靠近購(gòu)買點(diǎn) pointofpurchase 這能給我們帶來(lái)獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 這將極大地幫你做最佳的評(píng)價(jià)與比較各種要素 六 高級(jí)SWOT POWER 分析法 W 加權(quán) Weighting 通常人們不會(huì)將SWOT分析法所包含的各種要素進(jìn)行加權(quán) 一些要素肯定會(huì)比其他的要素更具爭(zhēng)議性 因此你需要將所有的要素進(jìn)行加權(quán)從而辨別出輕重緩急 你可以采用百分比的方法 比如所威脅A 10 威脅B 70 威脅C 20 總威脅為100 R 等級(jí)與優(yōu)先 Rankandprioritize 一旦細(xì)節(jié)得到添加以及要素得到評(píng)價(jià) 你便能夠進(jìn)入下一個(gè)步驟 即給SWOT分析法一些戰(zhàn)略意義 例如你可以開(kāi)始選擇那對(duì)你的營(yíng)銷策略產(chǎn)生最重要影響的要素 你將它們按照從高到低的詞序進(jìn)行排列 然后優(yōu)先考慮那些排名最靠前的要素 比如說(shuō)機(jī)會(huì)C 60 機(jī)會(huì)A 25 機(jī)會(huì)B 10 那么你的營(yíng)銷計(jì)劃就得首先著眼于機(jī)會(huì)C 然后是機(jī)會(huì)A 最后才是機(jī)會(huì)B 由于企業(yè)的市場(chǎng)導(dǎo)向性 因此如何應(yīng)對(duì)機(jī)會(huì)就顯得很重要了 接下去在優(yōu)勢(shì)與機(jī)遇間尋找一個(gè)切合點(diǎn)以消除當(dāng)前優(yōu)勢(shì)與今后機(jī)會(huì)之間的隔閡 最后你要嘗試將威脅轉(zhuǎn)化成機(jī)會(huì) 并進(jìn)一步轉(zhuǎn)化成優(yōu)勢(shì) 針對(duì)這一點(diǎn) Gap分析法 Gapanalysis 將會(huì)顯示出其重要性 比如說(shuō)我們?cè)谀睦?以及我們想要做什么 策略分析法 Strategies 會(huì)幫助抹平兩者之間的差異 六 高級(jí)SWOT POWER 分析法 第二節(jié) 四種組合 外部環(huán)境 內(nèi)部環(huán)境 一 SWOT四種組合 24 SWOT 優(yōu)勢(shì)劣勢(shì) 機(jī)會(huì)威脅 內(nèi)部因素 外部因素 一 SWOT四種組合 S 優(yōu)勢(shì) 市場(chǎng)營(yíng)銷的資深閱歷 一種創(chuàng)新的產(chǎn)品或服務(wù) 營(yíng)業(yè)場(chǎng)所 質(zhì)量工序與品質(zhì)程序 其他能對(duì)產(chǎn)品與服務(wù)產(chǎn)生增值效應(yīng)的方面 W 劣勢(shì) 缺乏市場(chǎng)營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn) 產(chǎn)品或服務(wù)同質(zhì)化 營(yíng)業(yè)場(chǎng)所 劣質(zhì)產(chǎn)品或服務(wù) 不良的聲譽(yù) 一 SWOT四種組合 一 SWOT四種組合 O 機(jī)會(huì) 日益新興的市場(chǎng) 如互聯(lián)網(wǎng) 兼并 合資 戰(zhàn)略聯(lián)盟 進(jìn)入細(xì)分市場(chǎng)獲取更多盈利 新興的國(guó)際市場(chǎng) 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手退出的市場(chǎng) T 威脅 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入本地市場(chǎng) 價(jià)格戰(zhàn) 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手研發(fā)出創(chuàng)性的產(chǎn)品或服務(wù) 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手擁有更好的分銷渠道 政府對(duì)你的產(chǎn)品或服務(wù)開(kāi)始征稅 一 SWOT四種組合 一 SWOT四種組合 外部機(jī)會(huì)和威脅是指那些組織通常無(wú)法控制的外部因素 卻對(duì)組織的營(yíng)運(yùn)有重大的影響 包括競(jìng)爭(zhēng) 政治經(jīng)濟(jì) 法律 社會(huì) 文化 科技 實(shí)體和人口環(huán)境等等 PEST分析法 政治法律環(huán)境 經(jīng)濟(jì)環(huán)境 社會(huì)環(huán)境 技術(shù)環(huán)境 麥可 波特的五力分析法 產(chǎn)業(yè)新進(jìn)入的威脅 供應(yīng)商的議價(jià)能力 買方的議價(jià)能力 替代品的威脅 現(xiàn)有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng) 29 1 優(yōu)勢(shì) 機(jī)會(huì) SO 狀態(tài) 外部有機(jī)會(huì) 公司有優(yōu)勢(shì) 任何公司都希望自己處于這種狀態(tài) 策略 充分發(fā)揮公司內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì) 抓住機(jī)遇 二 SWOT四種組合解釋 舉例 INTERNET時(shí)代 資訊服務(wù)業(yè)務(wù)是一個(gè)機(jī)遇 聯(lián)想發(fā)揮大規(guī)模產(chǎn)品銷售和客戶群廣的優(yōu)勢(shì) 采取捆綁FM365的措施 一方面促進(jìn)原有業(yè)務(wù)的成長(zhǎng) 同時(shí)進(jìn)入到資訊服務(wù)業(yè)務(wù)領(lǐng)域 一箭雙雕 30 2 劣勢(shì) 機(jī)會(huì) WO 狀態(tài) 存在一些外部機(jī)會(huì) 但公司有一些內(nèi)部的劣勢(shì)妨礙著它利用這些外部機(jī)會(huì) 策略 利用外部資源來(lái)彌補(bǔ)公司內(nèi)部劣勢(shì) 二 SWOT四種組合解釋 舉例 聯(lián)想資訊服務(wù)要提供財(cái)經(jīng) 教育服務(wù) 但是聯(lián)想自身沒(méi)有優(yōu)勢(shì) 于是利用贏時(shí)通 新東方和北大附中的資源 采取資本運(yùn)作手段 從而彌補(bǔ)了自己的劣勢(shì) 31 3 優(yōu)勢(shì) 威脅 ST 狀態(tài) 外部有威脅 公司有優(yōu)勢(shì) 策略 利用公司的優(yōu)勢(shì)回避或減輕外部威脅的影響 最終將威脅轉(zhuǎn)化為機(jī)遇 二 SWOT四種組合解釋 舉例 90年代初用戶青睞國(guó)外品牌 聯(lián)想發(fā)揮本土化和成本低的優(yōu)勢(shì) 采取徹底分銷 細(xì)分產(chǎn)品 E G P系列機(jī)型 四次降價(jià)等措施 96年獲得市場(chǎng)份額第一 國(guó)產(chǎn)品牌超越國(guó)外品牌 32 4 劣勢(shì) 威脅 WT 狀態(tài) 外部有威脅 公司有劣勢(shì) 策略 減少內(nèi)部劣勢(shì)同時(shí)回避外部環(huán)境威脅 即不正面迎接威脅 最終置之死地而後生 二 SWOT四種組合解釋 舉例 商務(wù)通在掌上電腦低端市場(chǎng)上優(yōu)勢(shì)明顯 聯(lián)想在品牌和市場(chǎng)份額上都有劣勢(shì) 聯(lián)想先避開(kāi)對(duì)手熱銷的低檔產(chǎn)品 從中高端產(chǎn)品 WINCE 切入 獲利 然后再進(jìn)入低端市場(chǎng) 借用聯(lián)想品牌優(yōu)勢(shì) 價(jià)格持平 搶占市場(chǎng)份額 33 四種策略選擇比較WT對(duì)策是一種最為悲觀的對(duì)策 是處在最困難的情況下不得不采取的對(duì)策WO對(duì)策和ST對(duì)策是一種苦樂(lè)參半的對(duì)策 是處在一般情況下采取的對(duì)策SO對(duì)策是一種最理想的對(duì)策 是處在最為順暢的情況下十分樂(lè)于采取的對(duì)策 三 SWOT四種策略比較 34 三 SWOT四種策略比較 O機(jī)會(huì)與發(fā)展O T威脅與挑戰(zhàn)T W內(nèi)部劣勢(shì)W S內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)S 增長(zhǎng)戰(zhàn)略 多經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 防御戰(zhàn)略 扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略 利用企業(yè)內(nèi)部的長(zhǎng)處去抓住外部機(jī)會(huì) 利用外部機(jī)會(huì)來(lái)改進(jìn)自身內(nèi)部弱點(diǎn)的戰(zhàn)略 利用企業(yè)的長(zhǎng)處去避免或減輕外在威脅 避免和弱化內(nèi)部弱點(diǎn)和避免外部威脅的戰(zhàn)略 成功應(yīng)用SWOT法的簡(jiǎn)單規(guī)則 進(jìn)行SWOT分析的時(shí)候必須對(duì)公司的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)有客觀的認(rèn)識(shí) 進(jìn)行SWOT分析的時(shí)候必須區(qū)分公司的現(xiàn)狀與前景 進(jìn)行SWOT分析的時(shí)候必須考慮全面 進(jìn)行SWOT分析的時(shí)候必須與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行比較 比如優(yōu)于或是劣于你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 保持SWOT分析法的簡(jiǎn)潔化 避免復(fù)雜化與過(guò)度分析 SWOT分析法因人而異 第三節(jié) 分析步驟 37 構(gòu)造SWOT矩陣 優(yōu)勢(shì) 劣勢(shì)與機(jī)會(huì) 威脅相組合 形成SO ST WO WT策略 制定行動(dòng)計(jì)劃 即對(duì)SO ST WO WT策略進(jìn)行甄別和選擇 確定企業(yè)目前應(yīng)該采取的具體戰(zhàn)略與策略 分析環(huán)境因素 羅列組織的內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì) 外部可能的機(jī)會(huì)與威脅 SWOT分析步驟 SWOT分析矩陣 39 1 分析環(huán)境因素即羅列企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì) 可能的機(jī)會(huì)與威脅 運(yùn)用各種調(diào)查研究方法 分析出公司所處的各種環(huán)境因素 即外部環(huán)境因素和內(nèi)部能力因素 外部環(huán)境因素包括機(jī)會(huì)因素和威脅因素 它們是外部環(huán)境對(duì)公司的發(fā)展直接有影響的有利和不利因素 屬于客觀因素 內(nèi)部環(huán)境因素包括優(yōu)勢(shì)因素和弱點(diǎn)因素 它們是公司在其發(fā)展中自身存在的積極和消極因素 屬主動(dòng)因素 在調(diào)查分析這些因素時(shí) 不僅要考慮到歷史與現(xiàn)狀 而且更要考慮未來(lái)發(fā)展問(wèn)題 一 分析環(huán)境因素 1 環(huán)境分析模型 PEST分析1 2 企業(yè) 經(jīng)濟(jì) ECONOMIC 國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值 價(jià)格水平可支配收入 國(guó)際收支情況利率 匯率 投資率 稅率 技術(shù) TECHNOLOGICAL 科技體制科技政策科技水平發(fā)展趨勢(shì) 政治 POLITICAL 穩(wěn)定性 連續(xù)性政府工作效率商業(yè)鼓勵(lì)保護(hù)政策 社會(huì) SOCIAL 結(jié)構(gòu) 風(fēng)俗與信仰價(jià)值觀與生活方式文化傳統(tǒng) 人口規(guī)模 一 分析環(huán)境因素 機(jī)會(huì)與發(fā)展 威脅與挑戰(zhàn) 內(nèi)部劣勢(shì) 內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì) 增長(zhǎng)戰(zhàn)略 多經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 防御戰(zhàn)略 扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略 步驟 確認(rèn)當(dāng)前戰(zhàn)略確定外部環(huán)境中關(guān)鍵因素的變化 不超過(guò)8個(gè) 確定企業(yè)資源組合能力中優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)關(guān)鍵因素根據(jù)實(shí)際企業(yè)表現(xiàn) 進(jìn)行逐項(xiàng)打分 根據(jù)加權(quán)設(shè)計(jì)得出代數(shù)和根據(jù)結(jié)果 對(duì)應(yīng)左邊圖確定企業(yè)戰(zhàn)略方向和能力 一 分析環(huán)境因素 1 環(huán)境分析模型 PEST分析2 2 2 行業(yè)分析模型 五種競(jìng)爭(zhēng)力模型1 4 行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手力量確認(rèn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手建立對(duì)手檔案相互比較相互地位 購(gòu)買者力量目標(biāo)客戶細(xì)分市場(chǎng) 客戶承受價(jià)格 渠道結(jié)構(gòu) 經(jīng)銷商 行業(yè)成熟度 產(chǎn)品成熟度 供應(yīng)商力量供應(yīng)商行業(yè)結(jié)構(gòu)企業(yè)對(duì)供應(yīng)商依賴程度產(chǎn)品轉(zhuǎn)換成本 替代品力量爭(zhēng)奪同價(jià)值產(chǎn)品與服務(wù)進(jìn)入領(lǐng)域的難易情況 新進(jìn)入者力量規(guī)模經(jīng)濟(jì) 資金要求轉(zhuǎn)換成本產(chǎn)品特色以及渠道獲得力 麥克 波特五力分析 一 分析環(huán)境因素 潛在進(jìn)入者 行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 購(gòu)買者 替代品 供應(yīng)商 新進(jìn)入者的威脅EntryofCompetitors 供方議價(jià)能力BargainingPowerofSuppliers 買方議價(jià)能力BargainingPowerofBuyers 替代品的威脅ThreatofSubstitutes 現(xiàn)有公司間的競(jìng)爭(zhēng)RivalryAmongTheExistingPlayer 一 分析環(huán)境因素 多 少 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的數(shù)量 小 大 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的程度 一 分析環(huán)境因素 2 行業(yè)分析模型 行業(yè)結(jié)構(gòu)矩陣2 4 2 行業(yè)分析模型 行業(yè)生命周期分析3 4 一 分析環(huán)境因素 2 行業(yè)分析模型 行業(yè)價(jià)值鏈分析4 4 原材料 初級(jí)加工 服務(wù) 零部件制造 零售商 產(chǎn)成品生產(chǎn)商 分銷商 麥克 波特價(jià)值鏈分析 技術(shù)開(kāi)發(fā)支持 人力資源管理支持 企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施與行政管理支持 物流采購(gòu)管理支持 一 分析環(huán)境因素 3 企業(yè)分析模型 波士頓矩陣1 5 高 低 市場(chǎng)增長(zhǎng)速度 高 低 絕對(duì)市場(chǎng)占有率 成為 發(fā)展 擠出 波士頓咨詢公司1970年提出 經(jīng)驗(yàn)分享 主要用于企業(yè)內(nèi)部企業(yè)內(nèi)部跨部門(mén)資金應(yīng)與聯(lián)系解決資源沖突問(wèn)題不適合業(yè)務(wù)組合 適應(yīng)產(chǎn)品組合 一 分析環(huán)境因素 3 企業(yè)分析模型 競(jìng)爭(zhēng)矩陣2 5 高 低 企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位 低 高 行業(yè)吸引力 收回投資 選擇發(fā)展 發(fā)展 阿瑟李特開(kāi)發(fā)的模型 一 分析環(huán)境因素 3 企業(yè)分析模型 投資回報(bào)率 相對(duì)市場(chǎng)分額矩陣3 5 高 低 投資回報(bào)率 高 低 相對(duì)市場(chǎng)分額 脆弱區(qū) 正常區(qū) 機(jī)會(huì)區(qū) 14 一 分析環(huán)境因素 3 企業(yè)分析模型 7S模型4 5 麥肯錫公司1983年提出 結(jié)構(gòu) 共有價(jià)值觀 系統(tǒng) 風(fēng)格 戰(zhàn)略 技能 職員 一 分析環(huán)境因素 3 企業(yè)分析模型 關(guān)鍵成功因素5 5 部分行業(yè)關(guān)鍵成功因素表 行業(yè) 產(chǎn)品 不同階段關(guān)鍵成功因素 一 分析環(huán)境因素 52 二 構(gòu)造SWOT矩陣即優(yōu)勢(shì) 劣勢(shì)與機(jī)會(huì) 威脅相組合 形成SO ST WO WT策略 將調(diào)查得出的各種因素根據(jù)輕重緩急或影響程度等排序方式 構(gòu)造SWOT矩陣 在此過(guò)程中 將那些對(duì)公司發(fā)展有直接的 重要的 大量的 迫切的 久遠(yuǎn)的影響因素優(yōu)先排列出來(lái) 而將那些間接的 次要的 少許的 不急的 短暫的影響因素排列在后面 1 構(gòu)造SWOT矩陣即優(yōu)勢(shì) 劣勢(shì)與機(jī)會(huì) 威脅相組合 形成SO ST WO WT策略 將調(diào)查得出的各種因素根據(jù)輕重緩急或影響程度等排序方式 構(gòu)造SWOT矩陣 在此過(guò)程中 將那些對(duì)公司發(fā)展有直接的 重要的 大量的 迫切的 久遠(yuǎn)的影響因素優(yōu)先排列出來(lái) 而將那些間接的 次要的 少許的 不急的 短暫的影響因素排列在后面 二 構(gòu)建SWOT矩陣 機(jī)會(huì) 威脅 優(yōu)勢(shì) 劣勢(shì) 5 5 5 5 增長(zhǎng)型戰(zhàn)略SO 扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略WO 多元化戰(zhàn)略ST 防御型戰(zhàn)略WT 0 二 構(gòu)建SWOT矩陣 54 1 制定行動(dòng)計(jì)劃即對(duì)SO ST WO WT策略進(jìn)行甄別和選擇 確定企業(yè)目前應(yīng)該采取的具體戰(zhàn)略與策略 在完成環(huán)境因素分析和SWOT矩陣的構(gòu)造后 便可以制定出相應(yīng)的行動(dòng)計(jì)劃 制定計(jì)劃的基本思路是 發(fā)揮優(yōu)勢(shì)因素 克服弱點(diǎn)因素 利用機(jī)會(huì)因素 化解威脅因素 考慮過(guò)去 立足當(dāng)前 著眼未來(lái) 運(yùn)用系統(tǒng)分析的綜合分析方法 將排列與考慮的各種環(huán)境因素相互匹配起來(lái)加以組合 得出一系列公司未來(lái)發(fā)展的可選擇對(duì)策 三 SWOT分析步驟 第四節(jié) 案例賞析 1 SWOT分析步驟 外部環(huán)境分析 PEST分析法 五力分析法 政策信息 市場(chǎng)調(diào)查 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手調(diào)查 其它渠道調(diào)查 內(nèi)部環(huán)境分析 Q C D M S 會(huì)議 報(bào)告 內(nèi)部溝通等渠道獲得信息 將調(diào)查的出的各種因素填入矩陣圖 按輕重緩急或影響程度等排序方式 構(gòu)造SWOT矩陣 將對(duì)公司發(fā)展有直接的 重要的 大量的 迫切的 久遠(yuǎn)的影響因素優(yōu)先排列出來(lái) 將間接的 次要的 少許的 不急的 短暫的影響因素排列在后面 戰(zhàn)略 方針 目標(biāo) 戰(zhàn)略框架圖 戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)圖 戰(zhàn)術(shù) 路線圖 戰(zhàn)略系統(tǒng)圖 戰(zhàn)法 步驟 具體實(shí)施方法 KT法 SA PA DA PPA PDCA 其它管理工具 1 SW優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)分析 內(nèi)部環(huán)境分析 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是指一個(gè)企業(yè)超越其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力 或者指公司所特有的能提高公司競(jìng)爭(zhēng)力的東西 競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)是指一個(gè)企業(yè)與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比 做的不好或沒(méi)有做到的東西 從而使自己與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比處于劣勢(shì) 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) Strength 競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì) Weakness 2 環(huán)境因素分析 SW分析主要從Q C D M S幾個(gè)領(lǐng)域進(jìn)行分析 Q 品質(zhì)產(chǎn)品質(zhì)量的安全性 穩(wěn)定性 可靠性 美觀性 適用性 耐久性 經(jīng)濟(jì)性等 C 成本 價(jià)格 同樣等級(jí)產(chǎn)品的生產(chǎn)成本 銷售成本 服務(wù)成本等和銷售價(jià)格 產(chǎn)品贏利能力 D D 產(chǎn)量 效率 交付能力生產(chǎn)總量 生產(chǎn)能力 CT 綜合效率 人均產(chǎn)量 人均附加值 交付按量準(zhǔn)時(shí) D L 產(chǎn)品研發(fā) 生產(chǎn)技術(shù) 產(chǎn)品技術(shù)和制造技術(shù) 新產(chǎn)品設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)能力 開(kāi)發(fā)周期 專利技術(shù) 專有技術(shù) 技術(shù)創(chuàng)新能力等 2 環(huán)境因素分析 M 人才 設(shè)備 物料 方法 測(cè)量 人才 經(jīng)驗(yàn)豐富的優(yōu)秀管理人才 技術(shù)人才 優(yōu)秀的管理 技術(shù)團(tuán)隊(duì) 年輕 激情 設(shè)備 先進(jìn)高效率的生產(chǎn)線 現(xiàn)代化高精度的生產(chǎn)設(shè)備 檢驗(yàn)設(shè)備 物料 優(yōu)秀的供應(yīng)商團(tuán)隊(duì) 一流的供應(yīng)鏈 高質(zhì)量 低價(jià)格的物料穩(wěn)定的供應(yīng) 方法 先進(jìn)的管理方法 管理體系 暢通的信息 比其它對(duì)手更能優(yōu)先獲得信息 測(cè)量 先進(jìn)的測(cè)量?jī)x器 科學(xué)的測(cè)量方法 完整的品質(zhì)控制體系 S 銷售 服務(wù) 銷售 強(qiáng)大的銷售網(wǎng)絡(luò) 優(yōu)秀的銷售團(tuán)隊(duì) 豐富的銷售經(jīng)驗(yàn)和技巧 靈活的市場(chǎng)變化應(yīng)對(duì)能力 優(yōu)秀的品牌形象 品牌的價(jià)值及市場(chǎng)認(rèn)可度 良好的客戶關(guān)系 忠誠(chéng)的消費(fèi)者 服務(wù) 完善的售后服務(wù)體系 優(yōu)質(zhì)的服務(wù) 滿意的客戶群 2 環(huán)境因素分析 2 OT機(jī)會(huì)與威脅分析 外部環(huán)境分析 環(huán)境機(jī)會(huì)就是對(duì)公司行為富有吸引力的領(lǐng)域 在這一領(lǐng)域中 該公司將擁有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 環(huán)境機(jī)會(huì)是影響公司戰(zhàn)略的重大因素 公司經(jīng)營(yíng)者應(yīng)當(dāng)確認(rèn)并充分把握每一個(gè)機(jī)會(huì) 評(píng)價(jià)每一個(gè)機(jī)會(huì)給企業(yè)帶來(lái)的成長(zhǎng)和列和利潤(rùn)空間 環(huán)境威脅指的是環(huán)境中一種不利的發(fā)展趨勢(shì)所形成的挑戰(zhàn) 如果不采取果斷的戰(zhàn)略行為 這種不利趨勢(shì)將導(dǎo)致公司的競(jìng)爭(zhēng)地位受到削弱 政策 經(jīng)濟(jì) 社會(huì)環(huán)境 技術(shù)壁壘 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等 對(duì)企業(yè)目前或未來(lái)造成威脅的因素 企業(yè)經(jīng)營(yíng)者應(yīng)一一識(shí)別 并予以規(guī)避或采取相應(yīng)的對(duì)策 降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn) 機(jī)會(huì) Opportunity 威脅 Threats 2 環(huán)境因素分析 OT分析主要運(yùn)用以下兩種方法 PEST法 政府穩(wěn)定性 勞動(dòng)法 貿(mào)易法 稅收政策 經(jīng)濟(jì)刺激方案 行業(yè)性法規(guī)等 經(jīng)濟(jì)周期 GNP趨勢(shì) 利率 匯率 貨幣供給 通貨膨脹 失業(yè)率 可支配收入 經(jīng)濟(jì)環(huán)境 成本 市場(chǎng)需求增長(zhǎng)強(qiáng)勁 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手陷入困境 生活方式的變化 教育水平 消費(fèi)方式 水平 區(qū)域特性 重大技術(shù)突破 技術(shù)壁壘 新技術(shù)的發(fā)明和進(jìn)展 技術(shù)傳播的速度 代替技術(shù)出現(xiàn) 2 環(huán)境因素分析 波特五力模型 對(duì)于企業(yè)外部環(huán)境分析 波特在SOWT分析的基礎(chǔ)之上 提出了分析產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的 五力分析 以求策略分析的細(xì)化和深化 產(chǎn)業(yè)環(huán)境中的成員 可由五種競(jìng)爭(zhēng)作用力共同決定 五股作用力就稱為 五力 現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者 潛在競(jìng)爭(zhēng)者 供應(yīng)商 客戶 代替品 2 環(huán)境因素分析 現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者 任何企業(yè)在制定策略和展開(kāi)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)時(shí) 首先必須面對(duì)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者 同行競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度 是由競(jìng)爭(zhēng)各方的布局結(jié)構(gòu)和所屬產(chǎn)業(yè)的發(fā)展的前景所決定的 一個(gè)產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格局有以下幾種 完全壟斷 寡頭壟斷 壟斷競(jìng)爭(zhēng) 自由競(jìng)爭(zhēng) 決定同業(yè)者所面臨的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì) 如果各企業(yè)之間 實(shí)力相當(dāng) 產(chǎn)品差異化程度小 市場(chǎng)飽和 次序混亂 競(jìng)爭(zhēng)會(huì)更加激烈 同行競(jìng)爭(zhēng)者分析指標(biāo) 市場(chǎng)占有率 銷售增長(zhǎng)率 產(chǎn)品利潤(rùn)率 2 環(huán)境因素分析 潛在競(jìng)爭(zhēng)者 一個(gè)產(chǎn)業(yè) 只要有市場(chǎng)前景 有可觀利潤(rùn) 一定會(huì)招來(lái)其它企業(yè)的投資 這些企業(yè)就是潛在競(jìng)爭(zhēng)者 這些競(jìng)爭(zhēng)者的加入必然會(huì)導(dǎo)致 產(chǎn)量增加 價(jià)格回落 利潤(rùn)下降 市場(chǎng)占有率降低 市場(chǎng)秩序混亂 進(jìn)入威脅 構(gòu)成 進(jìn)入威脅取決于兩個(gè)因素 進(jìn)入障礙的高低 市場(chǎng)障礙 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)條件下的壁壘 非市場(chǎng)障礙 政府管制造成的壁壘 法定的核準(zhǔn)進(jìn)入條件 現(xiàn)有在位企業(yè)的報(bào)復(fù)手段 程度 價(jià)格打壓 材料壟斷 市場(chǎng)壟斷 供應(yīng)鏈整合等 2 環(huán)境因素分析 替代品 替代品指的是和現(xiàn)有產(chǎn)品具有相同功能的產(chǎn)品 但是替代品能否產(chǎn)生替代的效果 就要看替代產(chǎn)品能否提供比現(xiàn)有產(chǎn)品更大的 性價(jià)比 所以 替代品的實(shí)際功能 是對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品造成了價(jià)格上的限制 進(jìn)而影響到整個(gè)行業(yè)的收益 如果一但替代品能夠提供比現(xiàn)有產(chǎn)品更高的 性價(jià)比 那么對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品產(chǎn)生巨大的威脅 有時(shí)甚至?xí)斐烧麄€(gè)行業(yè)的顛覆 因此 現(xiàn)有產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)千萬(wàn)不可以掉以輕心 2 環(huán)境因素分析 客戶 選擇優(yōu)質(zhì)的客戶 是非常重要的 客戶產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率 在客戶采購(gòu)中的份額比例 在客戶心中的位置 客戶的議價(jià)能力 客戶的信譽(yù) 拖欠款 客戶的產(chǎn)品營(yíng)利能力 客戶向后整合的力量等 2 環(huán)境因素分析 供應(yīng)商 選擇優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商 同等也非常重要 供應(yīng)商的價(jià)格 供應(yīng)商的品質(zhì) 服務(wù)水平 在供應(yīng)商心中的位置 供應(yīng)商的付款期限 供應(yīng)商產(chǎn)品的代替性 供應(yīng)商產(chǎn)品的壟斷 供應(yīng)商向前整合的力量等 2 環(huán)境因素分析 市場(chǎng)是瞬息萬(wàn)變的 企業(yè)都處在這一變化當(dāng)中 所以任何靜態(tài)的分析都無(wú)法及時(shí)反映產(chǎn)業(yè)的快速變動(dòng) 因此 適時(shí) 靈活運(yùn)用 五力分析 才能取得理想效果 2 環(huán)境因素分析 在構(gòu)造SWOT過(guò)程中 要將分析出來(lái)的內(nèi)容按輕重緩急及影響程度 做出優(yōu)先排序 那些對(duì)公司發(fā)展有直接的 重要的 大量的 迫切的 久遠(yuǎn)的影響因素優(yōu)先排列出來(lái) 而將那些間接的 次要的 少許的 不急的 短暫的影響因素排列在后面 3 構(gòu)建SWOT矩陣 優(yōu)先順序評(píng)價(jià)說(shuō)明 3 構(gòu)建SWOT矩陣 制定計(jì)劃的基本思路是 發(fā)揮優(yōu)勢(shì)因素 分析劣勢(shì)因素 并克服劣勢(shì)因素 利用機(jī)會(huì)因素 識(shí)別威脅因素 并規(guī)避或化解威脅因素 考慮過(guò)去 立足當(dāng)前 著眼未來(lái) 運(yùn)用系統(tǒng)分析的綜合分析方法 將排列與考慮的各種環(huán)境因素相互匹配起來(lái)加以組合 得出一系列公司未來(lái)發(fā)展的可選擇對(duì)策 4 制定戰(zhàn)略計(jì)劃 威脅和劣勢(shì)的原因分析和對(duì)策措施 目的 將威脅降到最低 將劣勢(shì)減到最小 4 制定戰(zhàn)略計(jì)劃 小 大 大 小 4 制定戰(zhàn)略計(jì)劃 4 制定戰(zhàn)略計(jì)劃 4 制定戰(zhàn)略計(jì)劃 4 制定戰(zhàn)略計(jì)劃 思考 以下是完整的SWOT分析嗎 SWOTAnalysis NIKE SWOTAnalysis NIKE HARMFULToachievingtheobjectives HELPFULToachievingtheobjectives INTERNALFACTORS EXTERNALFACTORS SWOTAnalysis 1 競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)2 沒(méi)有自己的工廠3 全球品牌 1 收入依賴市場(chǎng)份額2 被零售商轉(zhuǎn)嫁的壓力 1 產(chǎn)品研發(fā)能力強(qiáng)2 眾多fans3 潮流消費(fèi)4 開(kāi)拓高利潤(rùn)市場(chǎng)5 利用全球銷售事件 1 受困于國(guó)際貿(mào)易2 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈3 效仿者4 價(jià)格競(jìng)爭(zhēng) S W O T Strengths 耐克是一家極具競(jìng)爭(zhēng)力的公司 耐克公司創(chuàng)建者和CEO菲爾 耐特 PhilKnight 最常提及的一句話便是 商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng) 耐克公司不會(huì)敵視它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 亞特蘭大奧運(yùn)會(huì)時(shí) 銳步公司是奧運(yùn)會(huì)的贊助商 而耐克公司并不是 然而 耐克公司贊助了頂級(jí)的運(yùn)動(dòng)員 并得到了有價(jià)值的報(bào)導(dǎo) SWOTAnalysis NIKE S W O T Strengths 耐克公司沒(méi)有自己的工廠 它不會(huì)為廠房和工人們所束縛 這使耐克得以成為一個(gè)精簡(jiǎn)的組織 耐克公司的優(yōu)勢(shì)在于研發(fā) 這一點(diǎn)可以從它不斷發(fā)展和創(chuàng)新的產(chǎn)品系列可以看出 然后耐克會(huì)在任何用可能的最低成本生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品的地方進(jìn)行外包生產(chǎn) 如果當(dāng)?shù)厣a(chǎn)成本上升了 而其他地區(qū)生產(chǎn)更為便宜 相對(duì)于同樣或更好的產(chǎn)品規(guī)格 耐克就會(huì)轉(zhuǎn)移到那里外包生產(chǎn) SWOTAnalysis NIKE S W O T Strengths 耐克是一個(gè)全球品牌 它是世界上排行第一的運(yùn)動(dòng)品牌 耐克的著名標(biāo)志 Swoosh 一經(jīng)問(wèn)世 迅速為世人所知 菲爾 耐特甚至把它紋在腳踝處 Swoosh SWOTAnalysis NIKE S W O T Weaknesses 耐克公司的運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品范圍廣泛 多樣 然而 公司的收入仍然主要依賴于它在鞋類市場(chǎng)的份額 如果為任何原因鞋類的市場(chǎng)份額萎縮 會(huì)使其受到很大影響 零售部門(mén)對(duì)價(jià)格非常敏感 耐克公司在NikeTown里有它自己的零售商 然而 耐克的主要收入源于向其他零售商提供產(chǎn)品 零售商們趨向于向顧客提供非常相似的經(jīng)歷體會(huì) 你能區(qū)別出不同的零售商嗎 所以 當(dāng)零售商們?cè)O(shè)法將一部分低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)壓力轉(zhuǎn)嫁給耐克公司時(shí) 公司的利潤(rùn)就會(huì)遭受擠壓 SWOTAnalysis NIKE S W O T Wea