標桿研究-萬科管控模式和順馳管控模式介紹.doc

標桿研究萬科管控模式和順馳管控模式介紹為什么在萬科、復地等企業(yè)開始由操作型專業(yè)化集團總部向戰(zhàn)略型總部轉(zhuǎn)型的時候，順馳卻開始了大規(guī)模的集權(quán)和強化集團管控？為什么在萬科等企業(yè)行之有效的矩陣制多項目管理模式在很多企業(yè)卻舉步為艱?房地產(chǎn)新政之后，越來越多的公司相信企業(yè)的競爭不是短跑，而是長跑，均好性才是企業(yè)長期制勝的根本。而組織內(nèi)部的管理是做“強”企業(yè)的基本前提。地產(chǎn)企業(yè)怎樣才能練好“企業(yè)內(nèi)功”，從而贏得新一輪的增長空間和前進動力？萬科和順馳以它自身的經(jīng)歷告訴我們，管理也是核心競爭力的來源。房地產(chǎn)行業(yè)高速成長期中以特定資源為基礎(chǔ)的競爭已經(jīng)悄然轉(zhuǎn)變?yōu)橐阅芰榛A(chǔ)的競爭。卓越的管理可以克服資源不足帶來的劣勢，而擁有優(yōu)秀能力和管理體系的企業(yè)在行業(yè)的逆流中同樣可以取得良好的業(yè)績。理性的戰(zhàn)略思考和建立科學的集團管理模式與流程管理是大型地產(chǎn)集團必然的選擇?！皯?zhàn)略性增長來自更加有利可圖地利用現(xiàn)存的或擴張中的資源。如果要有效率地經(jīng)營一個被擴大了的企業(yè)，新的戰(zhàn)略就要求一個新的或至少是重新調(diào)整過的結(jié)構(gòu)。沒有結(jié)構(gòu)調(diào)整的增長只能導致無效率”。艾爾弗雷德D錢德勒戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)1962年，錢德勒（Alfred DChandler, Jr）的戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu):美國工業(yè)企業(yè)史上的篇章出版發(fā)行，該書研究的主題是美國大企業(yè)的成長以及它們的管理組織結(jié)構(gòu)如何被重新塑造以適應這種成長。錢德勒通過對四個美國主要公司（杜邦、通用汽車、新澤西標準石油和西爾斯洛帕克）的發(fā)展歷史進行研究發(fā)現(xiàn)隨著公司的成長、地理區(qū)域的擴大與多樣化程度的增加，公司的組織結(jié)構(gòu)實際上會被迫出現(xiàn)變化以適應公司戰(zhàn)略的改變。因此出現(xiàn)了通用汽車公司總裁阿爾福萊德斯隆進行的變革：在中央集權(quán)控制下，進行分權(quán)化、部門化管理。從此“結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略”的“錢德勒命題誕生了”。今天，中國地產(chǎn)集團的發(fā)展又一次的證明了“錢德勒命題”的正確性。美國企業(yè)集團發(fā)展的歷史經(jīng)驗表明，擴張戰(zhàn)略必須有相應的結(jié)構(gòu)變化跟隨。發(fā)展戰(zhàn)略是決定企業(yè)集團組織機構(gòu)、管控模式的先決要素。中國的地產(chǎn)行業(yè)有兩個龍頭老大：一個是“帶頭大哥”萬科集團；一個是“后起之秀”順馳中國，兩個老大都以創(chuàng)新的發(fā)展模式著稱，業(yè)界歸為“萬科模式”、“順馳模式”?！叭f科模式”說白了就是“要在工廠里生產(chǎn)房子”，核心是要顛覆整個中國房地產(chǎn)界長期以來粗放式的發(fā)展模式。萬科希望像汽車制造工廠一樣建房子，因為工廠化的生產(chǎn)方式能保證不同地域的產(chǎn)品達到統(tǒng)一的高品質(zhì)標準。目前國內(nèi)房地產(chǎn)市場的工廠化程度只有7%，萬科約為15%。萬科的發(fā)展戰(zhàn)略要求公司從一家典型的多元化公司轉(zhuǎn)型成為住宅的專業(yè)化地產(chǎn)公司建造標準化的住宅產(chǎn)品，通過提高技術(shù)含量、制定標準形成自身的核心競爭力、獲取產(chǎn)業(yè)鏈上的話語權(quán)。我們可以看到，其實萬科戰(zhàn)略的內(nèi)涵是標準化，有了標準就可以復制，能夠復制和拷貝就可以迅速擴張，也就說“萬科模式”可以作為一個整體輸出到深圳以外的任何城市、區(qū)域，保持同樣的產(chǎn)品質(zhì)量、客戶服務能力、市場競爭力。圖2 萬科的組織結(jié)構(gòu)圖圖2所示萬科的組織結(jié)構(gòu)是一種矩形超事業(yè)部制的混合結(jié)構(gòu)，它M性結(jié)構(gòu)的變種，簡單說，即使在總決策者與各事業(yè)部間增加一個管理層次，之所以稱它為混合結(jié)構(gòu)，是因為現(xiàn)在萬科的組織結(jié)構(gòu)中既有靈活的事業(yè)部制，又由企業(yè)發(fā)展所必需的剛性結(jié)構(gòu)部門，由于萬科的規(guī)模已近乎巨型化，總公司直接領(lǐng)導各事業(yè)部顯得跨度太大，高層決策者的經(jīng)理也是有限的，難以實行有效管理，在事業(yè)部上增設一級機構(gòu)，可以使管理在分權(quán)的基礎(chǔ)上又適當?shù)脑偌?，對有關(guān)的幾個事業(yè)部進行統(tǒng)一領(lǐng)導，以便協(xié)調(diào)與利用有關(guān)的幾個事業(yè)部的力量，搞好共同性的產(chǎn)品開發(fā)、市場開拓以及服務性管理，避免各事業(yè)部執(zhí)行相同功能所造成的不經(jīng)濟和低效率現(xiàn)象。我想多數(shù)人會對外科這樣的組織機構(gòu)持懷疑態(tài)度。因為，盡管萬科的獨立子公司分布全國幾大城市，但仍采用的是一竿子插到底的集團統(tǒng)一財務、資金、人力調(diào)配的治理方式，肯定會增加管理溝通成本，降低決策效率，得上所謂的“大企業(yè)病”。但是，事實怎樣呢？萬科發(fā)展的依然很好，2006年的地產(chǎn)百強在以規(guī)模性、盈利性以及成長性等16個指標為依據(jù)的綜合排名上，萬科依然排名第一。這說明，萬科新的組織管理模式不但不會成為它進一步成長的摯肘，反而是其它地產(chǎn)公司不可復制的核心的競爭力。因為從“錢德勒命題”的意思去分析我們可以看到，萬科的戰(zhàn)略和萬科的組織架構(gòu)是極其吻合的。萬科地產(chǎn)開發(fā)面向單一產(chǎn)品、固定區(qū)位、目標客戶群單一鎖定中產(chǎn)階級，商業(yè)模式非常成熟：目標人群是中產(chǎn)階級，然后城鄉(xiāng)結(jié)合部成片規(guī)模的住宅，新的市區(qū)、市鎮(zhèn)，然后產(chǎn)品一級一級升級換代，內(nèi)部的資源控制到全部都是獨資，沒有合資企業(yè)，總部控制所有的規(guī)劃、財務、人力資源，土地的獲得一律市場化。因為標準化降低了總部統(tǒng)一管理的難度、上下溝通的成本，因為單一也容易構(gòu)建、培育總部的管理能力，因為一致性，集團總部和區(qū)域總部、項目公司之間能夠形成格式化的溝通匯報體系，讓來自于市場的信息和總部的行政指令在集團內(nèi)部充分共享，然后做出一致性反應。如果你不是這樣的戰(zhàn)略定位，不用說外科有先入優(yōu)勢和資金實力，但就戰(zhàn)略與組織的匹配這一點你就無法復制。所以是萬科的戰(zhàn)略和它管理模式起形成了競爭優(yōu)勢，而不是戰(zhàn)略本身，如果房地產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略沒有管理模式的支撐，就沒有優(yōu)劣之分，更不用說競爭優(yōu)勢了，在這點上“錢德勒命題”是正確的。我們再來看另一個地產(chǎn)行業(yè)傳統(tǒng)模式的顛覆者“順馳”，它是“后發(fā)優(yōu)勢”的典型案例。順馳模式的核心是先做大、后做強、再盈利戰(zhàn)略發(fā)展思路。順馳模式最大的特點把從拿地到銷售之間的時間壓縮到了最短，操盤速度幾乎達到了房地產(chǎn)項目的極速。為此順馳建立了典型的“金字塔”式管理模式，見圖3。圖3 順馳的管理模式“金字塔”式管理模式授予區(qū)域公司、項目公司充分的決策權(quán)力，他們能夠?qū)ν饨绲淖兓龀鲅杆俚姆磻?，享受對資源的支配權(quán)同時保證戰(zhàn)略的執(zhí)行力。順馳和萬科不一樣，順馳產(chǎn)品線有住宅、商鋪、別墅，樓盤有高、中、低，區(qū)域有東、西、北，集團總部集中管理難度相當大，因此這個時期的順馳的管理模式只能是分權(quán)型的。實際上，在順馳前兩年快速的擴張過程中，其管理模式起到了重要的支撐作用。順馳對各個城市的子公司充分授權(quán)，基本把項目操作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，如產(chǎn)品方案、施工組織、推廣思路等決策權(quán)放到一線項目公司總經(jīng)理手中。和萬科一樣，在順馳擴張過程中，業(yè)界對順馳也是持一種懷疑甚至不太寬容的態(tài)度，因為它破壞了許多“潛規(guī)則”，實現(xiàn)了非常規(guī)的發(fā)展。但如果從順馳前兩年所取得的成績來評判，可以認為，順馳的擴張戰(zhàn)略及組織結(jié)構(gòu)支持搭配得非常成功。“錢德勒的命題”又一次得到證明。自2004年底開始，新舊國八條出臺以來，房地產(chǎn)業(yè)形勢已經(jīng)發(fā)生了改變，國家開始收緊銀根，順馳開始調(diào)整他的發(fā)展戰(zhàn)略，從強調(diào)規(guī)模、速度轉(zhuǎn)向品牌、利潤，構(gòu)建順馳的體系競爭力。管理模式也跟著改變，適當收縮權(quán)力，采取相對集權(quán)的決策模式，精簡組織結(jié)構(gòu)，對各組織層級的職責進行重新界定。總部重新授權(quán)，比如項目定位的決策權(quán)以前在項目公司，現(xiàn)在歸到區(qū)域公司；對土地的判斷和獲取的決策權(quán)，以前在區(qū)域公司，現(xiàn)在收到順馳總部。中國的房地產(chǎn)集團大概有5中管理模式，五種模式各有特點，也各有管理的利弊。一、 董事會領(lǐng)導下的項目經(jīng)理負責制的多項目管理管理模式（一） 特點公司成立兩個委員會：投資指導委員會和業(yè)務指導委員會投資委員會由總裁，副總裁部門經(jīng)理和可行性研究人員組成，主要負責項目決策、資金和人事安排業(yè)務委員會由總裁、副總裁、部門經(jīng)理組成，主要負責項目策劃、營銷設計、價格定位、市場定位公司對項目實行預算管理內(nèi)部實行分級審批制度實行財務審計，事后監(jiān)督、項目經(jīng)理有事前處置權(quán)集體決策制度，內(nèi)部管理人員經(jīng)過充分交流與討論后，共同做出決策業(yè)務發(fā)展部不斷地培養(yǎng)新的房地產(chǎn)開發(fā)項目管理 人員， 向公司的每一個項目輸出關(guān)鍵的項目開發(fā)管理人員確定專門人員進行市場研究（二） 優(yōu)勢對市場風險和政策把握準確內(nèi)部擁有一批高素質(zhì)的項目管理人材集體決策降低公司的決策風險合作開發(fā)，優(yōu)勢互補，共擔風險（三） 劣勢決策時間長管理成本相對較高二、 直線職能式管理模式（一）特點項目的選擇和定位完全由總經(jīng)理決定公司設立三個副總經(jīng)理，分別負責財務、產(chǎn)品設計、和業(yè)務管理，三個副總經(jīng)理各負其責內(nèi)部充分引入市場競爭機制，公司內(nèi)部設立兩個工程部，分別承擔一個項目的兩個不同部分，根據(jù)完成的質(zhì)量來衡定獎勵；在銷售部設立“末位淘汰制”，即將銷售部分成若干組，銷售業(yè)績好的多拿獎金，銷售業(yè)績最差的組將被解散項目在開發(fā)過程中，公司內(nèi)部密切注意市場變化，隨時改變產(chǎn)品的定位項目的策劃由高層領(lǐng)導共同決定，然后外包銷售部除核心人員為公司職員，其它都 為外聘，項目結(jié)束后即解散售后服務部處理鑒定合同后其它事宜，包括收款、保管合同、房屋改造等（二）優(yōu)勢內(nèi)部競爭機制的引入，使項目開發(fā)既快且質(zhì)量較高職能清晰、市場反應快對市場和政策把握準確（三）劣勢總經(jīng)理一人決定項目的選擇，風險大需要一批高素質(zhì)管理人材三、董事會領(lǐng)導下的總經(jīng)理負責制，堅持公司內(nèi)部經(jīng)營市場化的管理模式（一）特點董事會由公司的總裁和副總裁組成，持有公司小部分股份項目、方案的選擇及策劃主旨由公司董事會決議項目的前期調(diào)研委托專業(yè)咨詢公司公司內(nèi)部經(jīng)營市場化，公司內(nèi)部成立四個子公司：物業(yè)公司、裝飾公司、策劃廣告公司和銷售公司，項目公司與這四家公司簽訂合同，按市場水平支付代理費項目公司的財務人員由總部委派，工資由總部發(fā)放，相對較高物業(yè)公司是獨立核算、自負盈虧，在管理好倍特自身項目的同時，也參與外部市場樓盤的管理，但物業(yè)公司的定位絕不是利潤中心公司提倡“制度化、規(guī)范化、人性化”（二）優(yōu)勢內(nèi)部經(jīng)營市場化，部門之間職責和清晰，運作效率高項目子公司經(jīng)理只對項目公司董事會負責，市場反應速度快（三）劣勢管理成本相對較高強有力的內(nèi)部協(xié)調(diào)能力四、滾動式開發(fā)，流水線式操作的管理模式（一）特點總部職能簡單，只作財務控制和項目決策將房地產(chǎn)開發(fā)的價值鏈拆開，分別成立公司進行運作，但公司不獨立核算、財務由總公司財務中心控制公司房地產(chǎn)項目實行滾動開發(fā)，以自有資金為主公司內(nèi)部人員職責清晰，專人負責專職項目的審批報建，建設、銷售等實行“流水線”式操作在項目開發(fā)過程中，老板只參與項目選擇、設計和施工管理，其它都是由各公司經(jīng)理自負其責公司內(nèi)部不鼓勵越級匯報，實行層層匯報公司內(nèi)部實行全體獎勵制，但銷售部門的工資最高，與效益掛鉤公司財務狀況基本透明，老板主動與各公司經(jīng)理溝通（二）優(yōu)勢“流水線”式操作，各負其責，協(xié)同效應強滾動式開發(fā)相對成本較低（三）劣勢公司內(nèi)部需要極強的協(xié)調(diào)能力要嚴格遵守計劃時間表，若某處出現(xiàn)推遲，全盤工作都要進行調(diào)整五、項目公司管理模式（一）特點單項目管理公司的組織結(jié)構(gòu)(功能型)公司內(nèi)部實行扁平式管理，權(quán)力下放，內(nèi)部職責清晰市場研究細致認真，項目的研究工作在半年到一年公司實行預算計劃管理嚴格的人材造拔制度較高的薪酬體系，定期對員工實行考核，但考核與薪酬不掛鉤每月開一次懇談會，員工與老總進行交流逐級授權(quán)，逐漸匯報整個小區(qū)策劃外包，風格統(tǒng)一，持續(xù)性強公司內(nèi)部徹底驅(qū)除家族背景（二）優(yōu)勢市場定位準確品牌具有延續(xù)性扁平式管理效率高，管理成本低公司有相對素質(zhì)較高的管理人員員工 向心力強（三）劣勢一次性風險大對土地規(guī)模要求高收入與市場份額增長慢以上各種管理模式無所謂優(yōu)劣之分，最主要是和集團的戰(zhàn)略相適應。遵照“錢德勒命題”我們選擇集團管理模式的第一要素是戰(zhàn)略。戰(zhàn)略將會決定地產(chǎn)集團的組織架構(gòu)、運作模式、管理手段和控制方法。當然，選擇管理模式與任何一個商業(yè)活動一樣，還有簡單的原則也必須遵守：“管理收益大于管理成本”，只不過管理成本可以衡量，而管理收益不容易計量。為此，在戰(zhàn)略決定管理模式原則的指導下，北京仁達方略管理咨詢公司開發(fā)了一個評估量表，可以用來評估房地產(chǎn)集團可能的管理模式。如上表所示是一個管理模式評估的主觀量表。“1”分表示程度最低，“5”分表示程度最高，所有的要素沒有權(quán)重。選擇管控模式不是依據(jù)打分合計分數(shù)統(tǒng)計，而是看所有分值的分布比較均勻是第一優(yōu)先選擇。因為，從管理模式上來說，沒有最優(yōu)的管理模式，只有適度的管理模式。實際上在選擇管理模式時，從戰(zhàn)略的適應性一直到抵御風險的能力所有的要素都是要兼顧的，即使它們本身就是相互沖突的要素。房地產(chǎn)行業(yè)咨詢項目的內(nèi)容面對眾多的機會，地產(chǎn)商如何從機會導向開始理性的戰(zhàn)略思考？如何決定區(qū)域戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略和價值鏈選擇？如何構(gòu)建核心競爭力？當公司向集團化發(fā)展時，如何避免在總部對項目公司或項目部的管控方面出現(xiàn)“過嚴導致效率低下，過松則諸侯割據(jù)”的尷尬局面？多元化股權(quán)結(jié)構(gòu)的項目公司如何在法人治理結(jié)構(gòu)要求與公司總部對項目的有效管控和資源共享方面取得平衡？對異地項目公司管理如何把握集分權(quán)？如何設計集團組織架構(gòu)？隨著項目的迅速增多和公司規(guī)模的增大，需要制度規(guī)范和流程管理，可如何在規(guī)范和效率中取得平衡？如何構(gòu)建有效的多項目管理模式？在企業(yè)快速成長和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的過程中