績效考核知識培訓課件

山東紗廠有限公司績效考核知識培訓課件,什么是績效考核?,績效考核的目的是什么?,一、什么是績效考核,什么是績效考核？指考核主體對照工作目標或績效標準，采用科學的考評方法，評定員工的工作任務完成情況，員工的工作職責履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評定反饋給員工的過程。考核主體工作目標與績效標準考評方法工作職責與發(fā)展情況反饋過程,二、什么叫做績效,績效的定義：從組織層面講：組織目標的實現(xiàn)。公司發(fā)展；對董事會的承諾；對員工的承諾；社會責任。從員工層面：工作目標的完成；職責的履行；個人的發(fā)展。,二、什么叫做績效？,績效就是“完成工作任務”：績效是“工作結果”或“產出”：績效是“結果”與“過程”（行為）的統(tǒng)一體。績效=做了什么（實際效益）+能夠做什么（預期效益）,二、什么叫做績效,不同績效定義適用情況對照表,三、績效考核的目的,確保員工個人目標與部門、公司目標相匹配，促進公司經營目標的實現(xiàn)；,客觀地評價員工的工作業(yè)績，使員工獲得工作成就感；,獎勵員工為公司作出的貢獻，激勵和保留優(yōu)秀員工；,根據(jù)績效考核結果，進行有針對性的人力資源管理工作，促進員工個人發(fā)展和工作績效的提高；,建立健全內部監(jiān)督機制，促進管理制度化。,四、績效考核主體的確定,考核主體：即在績效考核過程中，擔任考核者角色的員工。確定原則：分級管理、分級負責、分級考核請確定你的考核者是誰？請確定你的考核對象是誰？,五、績效考核的前提,滿足績效考核前提的條件：必須選擇合適的績效考核方法必須設定績效評價項目和評價指標必須設定績效目標和績效標準必須設定績效考核的周期和績效結果的獎懲兌現(xiàn)機制必須建立績效評價數(shù)據(jù)支持系統(tǒng),六、績效管理,績效管理是一個PDCA循環(huán)過程。,績效計劃績效考核目標的確定,績效實施目標實現(xiàn)情況的追蹤、反饋、和指導,績效反饋,績效考核,（一）績效考核目標的確定,績效考核目標的類型：結果導向：要求員工在特定條件下必須取得的階段性結果行為導向：員工在完成目標結果的過程中，行為及工作表現(xiàn)必須達到的標準要求。,（一）績效考核目標的確定,績效考核目標的來源：企業(yè)目標的分解部門職能或崗位職責臨時性任務,績效目標設定是績效管理的起點。將績效目標做好，就意味著績效管理已經成功了一半。,績效考核目標的設定過程實際上是公司目標分解的過程,管理者和員工就工作目標、應負責任、績效考核標準等方面進行討論溝通，最終達成共識。,公司目標分解,公司目標,部門目標,員工目標,董事會,公司高層,各部門負責人,部門員工,目標自上而下的分解,績效自下而上的匯總,經營指標的確定考核方法的確定,目標責任書,績效考核目標設定的原則,smart原則具體的（具體的工作任務和活動的集合）可衡量的（量化指標或定性描述）可實現(xiàn)的（具有一定的挑戰(zhàn)性，但經過努力能夠實現(xiàn)的）相關的（與部門目標和個人職責相關）有時限的,績效考核目標設定的原則,權重的原則根據(jù)工作目標的重要程度和對公司的貢獻程度設定相應的權重。權重通常由公司年度工作重點、崗位職責的重點決定的；權重的分配應保持相對的均衡，即某個目標的權利不應過高或過低。,績效考核目標的審核,這些目標是基于公司的經營戰(zhàn)略而生的嗎?(績效目標的來源),這些目標是考核對象可以控制或可以影響的嗎?(具體性),這些目標是可觀察或可測度的嗎?(可衡量性),是否符合SMART原則的其它方面,（二）績效實施過程,考核者與被考核應積極溝通；考核者：指導被考核者工作；對發(fā)現(xiàn)的偏差及時給予糾正；提供必要的資源保障和技術支持。被考核者：積極履行崗位職責，促進工作目標實現(xiàn)；對于工作中出現(xiàn)的問題要及時反饋，尋求幫助與指導；根據(jù)實際情況有權利要求資源保障或修改目標。,（三）績效考核,考核者對被考核者（部門）績效目標的實現(xiàn)情況進行考核評價。,公司業(yè)績考核,部門業(yè)績考核,員工績效考核,績效考核分類：,（三）績效考核,績效考核考什么？,公司整體業(yè)績考核要素：,財務指標：利潤總額、資產報酬率、每股收益率、公司資產增值額、成本費用率等,市場指標：市場占有率、市場競爭能力,內部運營指標：,學習與成長指標：,（三）績效考核,部門績效考核以引導并推動部門沿公司戰(zhàn)略軌道前進為出發(fā)點，激勵部門工作，體現(xiàn)部門價值。,績效考核考什么？部門考核：,考核指標：經營指標：銷量、銷售額、利潤、成本費用等業(yè)務指標：部門核心競爭力工作（如質量）滿意度指標：內外客戶滿意程度,（三）績效考核,績效考核考什么？員工考核,考核內容工作業(yè)績、工作表現(xiàn)和工作能力，以業(yè)績考核為主?？己艘罁?jù)工作業(yè)績崗位職責和工作計劃工作表現(xiàn)重點體現(xiàn)企業(yè)文化的要求,（四）績效反饋,績效考核結果的反饋?？偨Y績效目標達成過程中的員工的工作行為的有效性，指出其優(yōu)秀的地方或需要改進的地方，提出績效改進方案或建議。就新的績效目標的制訂和績效改進措施達成一致意見。,確定有效的工作目標,管理者與員工之間就目標達成共識,引導員工朝著正確的目標發(fā)展,監(jiān)控目標實現(xiàn)過程,對目標完成情況進行評價,新的績效目標確定和績效改進,七、績效考核周期,每一個績效考核周期，都是一個績效管理的循環(huán)過程。,階段性績效考核目標的確定,目標實施過程,績效考核,績效考核結果使用,獎金分配,績效目標調整,員工發(fā)展,八、考核者在績效管理過程中的作用,考核者的定位：評價直接下屬績效目標實現(xiàn)程度的人?？己苏咴诳冃Э己酥械淖饔茫耗繕嗽O定階段：1.員工本年度的主要職責是什么？2.員工為什么要從事他做的那份工作？3.員工完成任務時有哪些權力？4.哪些工作職責是最重要的，哪些是次要的？5.員工工作的好壞對部門和公司有什么影響？6.如果一切順利的話，員工應該何時完成這些職責（例如，對某一個特定的項目？）。7.經理如何判斷員工是否取得了成功？8.經理如何才能幫助員工完成他的工作？9.員工是否需要學習新技能以確保完成任務？目標實施階段：1.了解員工的工作進展情況；2.了解員工所遇到的障礙；3.幫助員工清除工作的障礙；4.提供員工所需要的培訓；5.提供必要的領導支持和智慧幫助；6.將員工的工作表現(xiàn)反饋給員工，包括正面的和負面的；,八、考核者在績效管理過程中的作用,績效考核階段：1.給員工正式的、定期的并且是記錄下來的反饋信息；2.用于決定晉升、漲薪、解雇等所需的信息；3.是一個研究如何能提高績效的機會；4.是一個認可優(yōu)點和成功的場合；5.是下階段的績效計劃工作的基礎；6.提供有關員工如何才能持續(xù)發(fā)展的信息；,八、考核者在績效管理過程中的作用,績效考核結果使用階段：向員工反饋績效考核結果(績效反饋)績效反饋的目的:對考核的結果形成一致的看法；既承認員工的優(yōu)點，又指出存在的不足對下一階段工作的期望達成一致的協(xié)議；討論并制定雙方都能接受的績效改進計劃等?？冃Э己私Y果的使用績效獎金的發(fā)放制定提高未來績效的措施績效改進計劃的制定必須建立在考核者與被考核者對考核結果意見一致的基礎上。,九、如何避免績效反饋階段的沖突,績效反饋階段的注意事項：沖突的發(fā)生沖突發(fā)生的主要原因：考核者與被考核者就考核結果存在異議績效考核結果產生異議的原因：考核者是否能夠公正、公平客觀的評價被考核者。避免出現(xiàn)以下幾中傾向：暈輪和截角現(xiàn)象：將對一個員工（或某一方面）是好是壞的印象影響考核；寬大現(xiàn)象：將所有員工評級都比實際表現(xiàn)要高；嚴格現(xiàn)象：將所有員工的評級都評得比他們應該得的到的低；居中趨勢：盡管員工的績效表現(xiàn)不同，但都將他們評為中等；初始現(xiàn)象：考核者可能以其對被考核者最初的印象為依據(jù)進行考核；新近現(xiàn)象：注意員工臨近評價開展時的表現(xiàn)；對比效應：即與較差員工進行對比時，績效表現(xiàn)中等的員工顯得很優(yōu)秀；當與優(yōu)秀的員工進行對比時，績效表現(xiàn)中等的員工則被看成是較差的員工。個人的自然傾向：即人們通常以“自私”的方式來解釋績效表現(xiàn)。,九、如何避免績效反饋階段的沖突,自然傾向的解釋：為了保護自我利益，人們會將他們的不良表現(xiàn)歸因于外部的環(huán)境：困難的任務、不清楚的指示、缺乏必要的設備或資源、以及其它由于上級主管方面的原因。當人們表現(xiàn)良好時，由于自然傾向的原因員工傾向于將功勞全部歸自己所有。我們會用正面的證據(jù)來強化自己的作用，而貶低那些可能發(fā)揮了作用的外部因素。,九、如何避免績效反饋階段的沖突,由于沖突的存在，使員工與考核者就績效改進的措施達不成一致。對考核者的要求：安排專門的時間與員工進行績效反饋面談進行績效反饋時要注意傾聽和做出反應允許員工就績效表現(xiàn)進行解釋員工需要作出的改進有依據(jù)，以誠相待，以實相告考核者需要對員工提供的資源支持也應明確，例如：增加新的預算、提供培訓機會、信息支持等。保護員工的自尊心。,九、如何避免績效反饋階段的沖突,績效考核的原則：一致性；在一段連續(xù)時間之內，考核的內容和標準相對穩(wěn)定，至少應保持1年之內考核的方法具有連續(xù)性、一致性；客觀性；考核要客觀的反映員工的實際情況，避免由于光環(huán)效應、暈輪效應、新近性、偏見等帶來的人為誤差；充分性；考核是基于員工的整體表現(xiàn)而做；公平性；考核要確保標準的公平性；公開性員工要知道自己的詳細考核結果，經理有責任及時反饋考核信息并組織面談溝通。,十、常用的績效考核方法,工作總結報告法：自我總結與直接領導評價的方式?？冃Э己吮恚涸O定相應的考核要素，由考核者根據(jù)被考核者日常工作表現(xiàn)進行打分。員工相互比較法：排序法、配對比較法、強制分布法等等。360考核：設定相應的考核要素，考核主體由在工作中與員工工作發(fā)生關系的所有人進行評定，一般包括上級、下級、同級、客戶等。目標管理法。關鍵績效考核指標法：三級考核指標的確定；平衡積分卡考核：從四個維度進行考核，分別是財務維度、市場維度、內部運營維度和員工成長維度。,十一、目標管理法,目標管理，是一種程序或過程，通過組織中上下級的協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時期內組織的總目標，然后逐級分解至每個部門和員工，決定上下級的責任，并把這些目標作為績效考核的指標和標準,十二、什么是目標管理,以公司的經營目標和實現(xiàn)過程為已任（目標經過分解已層層落實到每一名員工身上）；組織的各個功能（部門）對組織目標認同；個人和部門的目標是公司總目標的分解；公司對工作目標的實現(xiàn)情況來評價部門或個人的績效；按照績效的成果，給予員工相應的待遇。,公司目標的來源,公司的愿景、戰(zhàn)略、使命的導向；公司的市場占有率、拓展速度；公司的客戶滿意度；公司的資產增值、股東回報、利潤；公司的營業(yè)規(guī)模、組織能力、競爭優(yōu)勢；公司的高效營運、生產效率；公司的員工滿意度。,目標管理流程,目標設定,組織實施,過程管理,總結考核,溝通與反饋,新的循環(huán),目標設定階段,目標設定（企業(yè)目標）目標分解目標認同,目標設定的內容目標項目,目標項目：是公司經營方針的具體化。具體的規(guī)定了組織系統(tǒng)為了實現(xiàn)公司的總體目標在各個方面應達到的主要要求和水平。確定目標項目的具體要求：將長期、中期和短期目標項目銜接起來。目標項目的個數(shù)不宜過多。目標項目要分清主次。（權重原則）目標項目的內容：生產經營目標（效益目標）。具體內容可用產品產量、質量、品種、產值、利潤額和上繳利稅來表示。科研和新產品開發(fā)目標（發(fā)展目標）。包括新產品的品種、科研和新技術的推廣應用以及機械化、自動化程度的提高等方面的成果。人才培養(yǎng)目標（發(fā)展目標）。指培養(yǎng)人才、開發(fā)人才方面的成果?？捎萌瞬诺呐囵B(yǎng)與開發(fā)的數(shù)量來表示。員工福利目標。通常可用利潤留成、福利基金、獎勵及福利設施建設的指標來表示。,目標設定的內容目標值,目標值用來表示目標項目的預期結果目標值的類型：定量目標值：能夠用數(shù)字表示的目標值稱為定量目標值，如企業(yè)的產品產量、產值、利潤、勞動生產率等。定性目標值：指不能用數(shù)字表示的目標值。定型目標的目標值難以量化，給實施和考核帶來一定的困難。為了便于考核，對不能量化的目標應盡量具體化。確定目標值時應遵循的原則：目標值要盡量具體化，以便于掌握、控制和考核。目標值必須綜合反映目標項目的基本內容。目標值要準確、先進，具有科學性。確定目標值的同時，要明確該目標值達成的時限。,目標設定的內容目標期限,設定工作目標的同時，應訂有每個目標預定完成的期限。如果沒有完成的期限限制，則目標管理就是一句空話。設定目標期限的方法舉例：,目標設定階段目標分解,目標分解就是將總目標在縱向、橫向或時序上分解到各層次、各部門以至具體人，形成目標體系的過程。目標分解是明確目標責任的前提，是使總體目標得以實現(xiàn)的基礎。目標分解要遵循的要求：目標分解應按整分合原則進行。也就是將總體目標分解為不同層次、不同部門的分目標，各個分目標的綜合有體現(xiàn)總體目標，并保證總體目標的實現(xiàn)。分目標要保持與總體目標方向一致，內容上下貫通，保證總體目標的實現(xiàn)。目標分解中，要注意到各分目標所需要的條件及其限制因素，如人力、物力、財力和協(xié)作條件、技術保障等。各分目標之間在內容與時間上要協(xié)調、平衡，并同步的發(fā)展，不影響總體目標的實現(xiàn)。各分目標的表達也要簡明、扼要、明確，有具體的目標值和完成時限要求。,目標設定階段目標分解,目標分解的形式：按時間順序分解：即訂出目標實施進度，以便于實施過程中的檢查與控制。按空間關系分解。其中又包括以下兩種：按管理層次的縱向分解，即將目標逐級分解到每一個管理層次，有些目標還可以一直分解到個人；按職能部門的橫向分解，即將目標項目分解到有關職能部門，這種分解方式構成了目標的空間體系。,目標設定階段目標分解,目標分解的方法：指令式分解：分解前不與下級商量，有領導者確定分解方案，以指令或指示、計劃的形式下達。協(xié)商式分解：上下級對總體目標的分解和層次目標的落實進行充分的商談或討論，取得一致意見。有利于正確的確定目標；有利于正確的理解目標。有利于建立目標體系。有利于目標實施中的協(xié)作。有利于調動各級的積極性，提高各部門、員工對目標的認同程度。,目標設定階段目標認同,目的：通過溝通，與員工就工作目標設置達成一致概述溝通的目的和有關信息：概述部門的主要工作目標；對員工本人的期望。鼓勵員工參與并提出建議：傾聽員工不同的意見，鼓勵他說出顧慮；通過提問，摸清問題所在；對于員工的抱怨進行正面引導；從員工的角度思考問題，了解對方的感受。對每項工作目標進行討論并達成一致：鼓勵員工參與，以爭取他的承諾；對每一項目標設定考核標準和期限。就行動計劃和所需的支持和資源達成共識：幫助員工克服主觀上的障礙；討論完成任務的計劃；提供必要的支持和資源?？偨Y溝通的結果和跟進日期：確保員工充分理解要完成的任務；在完成任務中，何時跟進和檢查進度。,目標認同階段的結果：（1）工作目標明確；（2）考核標準與目標完成期限清晰（3）考查節(jié)點明確（4）員工所需要資源與支持確定,員工認同原則,員工參與原則是制定目標的“最高原則”；員工在正式被告知公司和部門目標之后，首先需要自己根據(jù)自己崗位的職務說明，自己制定工作目標及實施辦法或措施，然后與經理討論，并且達成一致；認同的時候雙方簽字，確認考核時間。,員工認同原則,凡是雙方認可的績效目標，應當由量化的或者定性的標準，并且雙方理解一致；凡是雙方認可的績效目標，雙方應當明確完成的好處，不能完成的后果，確立“考核標準”和考核時間；簽字確認。,目標設定階段產出目標責任書,目標責任書的內容：目標項目、目標值與權重；完成期限；權限和提供的條件；獎懲規(guī)定；實施人與控制人的簽名。目標責任書的作用：是上下級進行目標協(xié)商的資料；是明確目標責任的合同；是實施控制的依據(jù)；評價成果的憑證。,目標設定階段產出目標實施計劃,目標實施計劃的內容：實施目標的對策措施；階段性目標確定（從時間關系上對所承擔的目標進行分解）；工作進度安排等。作用：階段性目標明確，有利于進行實施過程追蹤檢查和糾偏；,目標設定階段產出目標考核標準的確定,考核標準：是評價目標完成情況的基本依據(jù)，主要內容包括：目標項目名稱；完成目標的數(shù)量、質量和時限要求；其它相關的崗位協(xié)作要求；對成果的評價尺度（權重與分配分值）；考核方法的確定（上級考核或個人自評或考評小組考評等）；獎懲的依據(jù)。目標考核標準的來源：目標值與目標期限（階段性目標）主要考核內容：目標項目的達成度（定量與定性目標）；進度的均衡性：即考查目標實施進度與目標實施計劃之間的偏離程度；協(xié)作情況：包括各部門之間、部門與個人之間、個人與個人之間的協(xié)作性評價,過程管理階段,過程管理階段計劃實施過程中對計劃實施的過程進行追蹤檢查，監(jiān)督目標的實現(xiàn)過程，及時給予指導與支持,請問：考核者在計劃實施過程中，要發(fā)揮什么作用？,監(jiān)督,支持,指導,反饋,過程管理階段考核者檢查,目標實施過程中的檢查目的：獲取管理組織系統(tǒng)的運行信息，掌握目標狀態(tài)，以便及時采取有效的對策措施糾正目標偏差，保證目標得到實現(xiàn)。檢查的主要內容：1、目標實施的進度情況。要檢查各項目標是否都按規(guī)定進度實施了？有沒有拖進度的現(xiàn)象？是什么原因拖了進度？把這些問題搞清楚，一邊采取措施，使目標按進度實施。2、目標實施的質量情況。按照目標的要求檢查產品質量、工作質量、服務質量等。3、目標實施的均衡情況。檢查各項目標是否均衡的發(fā)展，有沒有進度相差懸殊、某些目標被重視、而某些目標又被忽視的現(xiàn)象。4、目標實施中的協(xié)作情況。關聯(lián)到幾個人或幾個部門的目標項目，要通過部門之間或個人之間的協(xié)作配合，才能有效的實現(xiàn)。因此要檢查協(xié)作情況。5、目標計劃的落實情況。檢查是否按計劃開展工作，以及計劃的針對性、有效性如何。6、按目標管理計劃要求，需要檢查的其他問題。,過程管理階段自我控制,自我控制：目標責任者根據(jù)目標管理卡的要求，在目標實施中進行自我檢查、自我分析，及時把握目標實施的進度、質量和存在的問題，自行糾正偏查，實現(xiàn)自主管理。自我控制的內容：員工的自我檢查與分析：經常性的進行自我檢查與分析，及時掌握目標的實現(xiàn)狀態(tài)，發(fā)現(xiàn)實施過程中出現(xiàn)的問題，分析問題產生的原因，采取措施解決。自我檢查的內容：項目實施的進度、質量和實施中的協(xié)作情況主動糾正偏差：通過自我檢查和分析發(fā)現(xiàn)了問題，找到了偏差，就要積極的采取措施去糾正偏差，保證自己承擔的目標正常的實施，按計劃、按要求完成。及時反饋信息：為了使上級領導及時了解和掌握目標實施情況，必須建立信息反饋制度，具體規(guī)定反饋信息的內容、時間和反饋形式。反饋的信息內容通常包括目標實施的進度和質量，遇到的困難和問題，自己采取的措施，需要得到的配合和上級提供的幫助等。反饋的形式可以是書面、口頭、統(tǒng)計表、圖表等。,在過程管理中，還會出現(xiàn)“目標調整”現(xiàn)象目標調整原因：（一）環(huán)境條件發(fā)生了重大的變化。1、由于環(huán)境條件的重大變化，致使原訂目標無法實現(xiàn)。如在其他工作中，由于發(fā)生了突發(fā)事件，使目標達成受到阻礙等。2、由于環(huán)境條件的變化，原定目標不宜繼續(xù)實施，否則會影響整體的經濟效益或社會效益。如產品由暢銷變?yōu)闇N，則產量的目標需要立即修改。3、由于環(huán)境條件的變化，目標本身已失去其意義，也應適時的修改。有些目標是有時效性的，時過境遷，目標也就沒有什么意義了。（二）內部因素發(fā)生了重大變化。1、目標責任者變動（如調動、傷病、退休等），接受該目標的新責任者提出修改目標的要求。2、由于資源條件或利潤方面的顯著好轉或惡化，也有必要對目標進行修改。3、由于受其他部門的影響，涉及到有關目標的順利完成，也應考慮對目標進行必要的修改。（三）發(fā)現(xiàn)原定的目標確實不適當。當發(fā)現(xiàn)原定目標確實過高、無法實現(xiàn)；或過低了，沒有激勵作用，可以在對有關部門或人員解釋清楚、協(xié)商一致的情況下，進行適當?shù)男薷?，以確定一個較為適宜的目標。,目標實施過程中的協(xié)作,協(xié)作是指在目標實施過程中，部門與部門之間、個人與個人之間的協(xié)調與配合。協(xié)作情況是目標考核標準的一部分，其必要性體現(xiàn)在：從管理組織系統(tǒng)的嚴密性上看，各層次之間、部門之間、崗位之間，有著嚴謹?shù)慕Y構和密切的聯(lián)系，互相制約、互相影響。這種結構的本身，要求層次之間、部門之間及崗位之間必須有良好的協(xié)作和緊密的配合，才能是組織正常的運行，各項工作同步的進行。從目標體系的完整性上看，總目標與分目標之間、分目標與分目標之間有些連鎖關系，形成環(huán)環(huán)相扣的鏈條和網(wǎng)絡。其中任何一環(huán)脫節(jié)，都會影響整個網(wǎng)絡和鏈條，從而影響總目標的實現(xiàn)。從實現(xiàn)目標的復雜性上看，由于現(xiàn)代科學技術的發(fā)展，專業(yè)化、綜合化程度越來越高，實現(xiàn)一項目標需要多個部門、多個崗位的共同努力、互相支援，不是只靠哪一個人不靠外界的幫助就能實現(xiàn)的。這也要求部門之間、崗位之間有很好的合作、有力的協(xié)作配合。,目標實施過程中的協(xié)作,協(xié)作的內容：資源協(xié)作。實現(xiàn)目標需要一定的資源，包括人力、財力、物力等方面。但在目標實施過程中，往往會出現(xiàn)某一部門資源不足的情況，如人力不足，或設備不足等。這就需要其他部門從全局觀念出發(fā)，給予必要的支援，互通有無，互相幫助，為著實現(xiàn)共同的目標開展協(xié)作。技術協(xié)作。技術協(xié)作既包括技術部門為其他部門提供未實現(xiàn)目標所必需的技術資料、技術知識、工藝方法等，也包括部門與部門之間、個人與個人之間進行的技術交流等。配合協(xié)作。一個部門（或個人）目標的實現(xiàn)，總是與其他部門（或個人）的工作有著一定的聯(lián)系。這種聯(lián)系也就產生了在實現(xiàn)目標過程中互相配合的問題。如生產車間生產目標的實現(xiàn)，需要供應部門及時提供足量的原材料，