向華為學(xué)習(xí)HRBP工作方法與實(shí)踐

課 程 收 益：幫助學(xué)員理解和掌握人力資源更為有效支撐業(yè)務(wù)成功運(yùn)作，為業(yè)務(wù)的發(fā)展做出更大程度的價(jià)值貢獻(xiàn)，成為業(yè)務(wù)合作伙伴的思路與方法。具體如下：（1）HRBP的工作理念人力資源的工作要以業(yè)務(wù)為中心：一切工作來源于業(yè)務(wù)；一切工作服務(wù)于業(yè)務(wù)；一切工作衡量于業(yè)務(wù)。（2）HRBP的組織保障三支柱：HRBP（業(yè)務(wù)伙伴）、HRCOE（領(lǐng)域?qū)＜遥?、HRSSC（人事共享服務(wù)中心）（3）HRBP的關(guān)鍵技能-業(yè)務(wù)能力理解業(yè)務(wù)，理解業(yè)務(wù)的問題與需求，是支撐業(yè)務(wù)成功運(yùn)作，提供卓有成效人力資源管理服務(wù)的前提。-專業(yè)能力精通人力資源專業(yè)技能，是支撐業(yè)務(wù)成功運(yùn)作，提供卓有成效人力資源管理服務(wù)的基礎(chǔ)。-管理能力高效運(yùn)作人力資源項(xiàng)目，是支撐業(yè)務(wù)成功運(yùn)作，提供卓有成效人力資源管理服務(wù)的保障?；?動(dòng) 綱 要：第一章節(jié)：HRBP的工作理念1、案例分析案例一：華為公司硬件開發(fā)部部長(zhǎng)輔導(dǎo)，提升業(yè)績(jī)案例二：華為公司存儲(chǔ)開發(fā)部平臺(tái)歸一化建設(shè)，提升業(yè)績(jī)2、人力資源如何為業(yè)務(wù)創(chuàng)造價(jià)值？（1）形成outside-in的視角與習(xí)慣（2）深刻理解業(yè)務(wù)需求（3）提供經(jīng)過深思熟慮的解決方案助力業(yè)務(wù)成功運(yùn)作3、人力資源的工作開展要以業(yè)務(wù)為中心，人力資源的工作目標(biāo)是助力業(yè)務(wù)成功。（1）人力資源的工作以業(yè)務(wù)為中心：一切工作來源于業(yè)務(wù)；一切工作服務(wù)于業(yè)務(wù)；一切工作衡量于業(yè)務(wù)。（2）人力資源的工作直接融入到業(yè)務(wù)運(yùn)作中，人力資源的價(jià)值直接在業(yè)務(wù)活動(dòng)中體現(xiàn)，人力資源的工作效果直接由業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)結(jié)果檢驗(yàn)。4、人力資源的演進(jìn)執(zhí)行者專業(yè)人員業(yè)務(wù)伙伴（1）從人員行政管理（2）到人力資源管理（3）再到戰(zhàn)略人力資源管理5、為了成為業(yè)務(wù)伙伴，人力資源需要轉(zhuǎn)型，讓時(shí)間分向價(jià)值增值工作傾斜（1）減少事務(wù)性工作（2）增加策略性工作（3）讓人力資源的工作對(duì)業(yè)務(wù)的成功運(yùn)作貢獻(xiàn)戰(zhàn)略性價(jià)值6、華為實(shí)踐：基站HRBP十四條軍規(guī)第二章節(jié)：HRBP的組織保障1、HRBP（業(yè)務(wù)伙伴）（1）組織設(shè)置模式（2）職責(zé)提供業(yè)務(wù)導(dǎo)向的HR解決方案推動(dòng)HR流程循環(huán)2、HRCOE（領(lǐng)域?qū)＜遥?）組織設(shè)置模式（2）職責(zé)設(shè)計(jì)HR政策、流程和制度對(duì)BP進(jìn)行技術(shù)支持，并與BP/HR運(yùn)營(yíng)一起推廣新的制度方案3、HRSSC（人事服務(wù)共享中心）（1）組織設(shè)置模式（2）職責(zé)交付行政事務(wù)性的HR服務(wù)優(yōu)化運(yùn)營(yíng)4、華為實(shí)踐：HRBP的組織設(shè)置第三章節(jié)：HRBP的角色職責(zé)1、戰(zhàn)略伙伴：StrategicPartner（1）做什么？（2）有什么價(jià)值？（3）案例：某產(chǎn)品線人力資源部支撐產(chǎn)品線做業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略（數(shù)據(jù)中心交換機(jī)）。2、HR解決方案集成者：HRSolutionintegrator（1）做什么？（2）有什么價(jià)值？（3）案例：某產(chǎn)品線人力資源部針對(duì)基層管理者做轉(zhuǎn)身輔導(dǎo)。3、HR流程運(yùn)作者：HRProcessOperator（1）做什么？（2）有什么價(jià)值？（3）案例：某產(chǎn)品線人力資源部支撐高潛員工培養(yǎng)與發(fā)展。4、關(guān)系管理者：RelationshipManager（1）做什么？（2）有什么價(jià)值？（3）案例：某產(chǎn)品線人力資源部支撐部門組織和業(yè)務(wù)調(diào)整。5、變革推動(dòng)者：ChangeAgent（1）做什么？（2）有什么價(jià)值？（3）案例：某產(chǎn)品線人力資源部支撐業(yè)務(wù)變革（從賣盒子到賣解決方案）6、核心價(jià)值觀傳承的驅(qū)動(dòng)者：CoreValue（1）做什么？（2）有什么價(jià)值？（3）案例：某產(chǎn)品線人力資源部組織開展新上崗管理者核心價(jià)值觀傳承賦能。第四章節(jié)：HRBP的工作切入點(diǎn)：理解業(yè)務(wù)、識(shí)別痛點(diǎn)一、華為實(shí)踐：人力資源戰(zhàn)略思考二、概述HRBP要想做出大的價(jià)值貢獻(xiàn)，前提就要找到合適的價(jià)值發(fā)力點(diǎn)，即工作切入點(diǎn)。對(duì)于比較復(fù)雜的業(yè)務(wù)，單靠個(gè)人的一般性理解不夠了，需要在合適的管理模型的指導(dǎo)下，系統(tǒng)性理解業(yè)務(wù)，才能識(shí)別出痛點(diǎn)，找到合適的工作切入點(diǎn)，而BLM模型是一個(gè)非常合適的參考模型。二、BLM（BusinessLeadershipModel）業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型1、什么是BLM是一個(gè)公司中高層管理者用于戰(zhàn)略制定與連接的工具與框架，同時(shí)也是人力資源深刻理解業(yè)務(wù)，準(zhǔn)確挖掘業(yè)務(wù)需求與痛點(diǎn)，制定人力資源解決方案，推動(dòng)業(yè)務(wù)成功的工具與框架。2、戰(zhàn)略制定（1）戰(zhàn)略意圖企業(yè)的發(fā)展方向和最終目標(biāo)（2）市場(chǎng)洞察了解宏觀環(huán)境、技術(shù)的發(fā)展、行業(yè)與市場(chǎng)趨勢(shì)、客戶需求與痛點(diǎn)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的策略與動(dòng)向以識(shí)別機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)，目的是為了解釋市場(chǎng)上正在發(fā)生什么以及這些改變對(duì)公司來說意味著什么。（3）創(chuàng)新焦點(diǎn)進(jìn)行與市場(chǎng)同步的探索與試驗(yàn)。從廣泛的資源中過濾想法，通過試點(diǎn)和深入市場(chǎng)的試驗(yàn)來探索新想法，謹(jǐn)慎地進(jìn)行投資和處理資源，以應(yīng)對(duì)行業(yè)的變化。（4）業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)對(duì)外部環(huán)境的洞察為探索可能的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)提供了基礎(chǔ)，而期望的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)則將企業(yè)的內(nèi)部組織能力和戰(zhàn)略控制點(diǎn)轉(zhuǎn)化為公司價(jià)值。業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)的六要素：客戶選擇、價(jià)值主張、價(jià)值獲取、活動(dòng)范圍，價(jià)值增值和風(fēng)險(xiǎn)管理。3、戰(zhàn)略執(zhí)行（1）正式組織為確保組織任務(wù)和流程能有效地執(zhí)行，需建立相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)、管理和考核標(biāo)準(zhǔn)，包括人員單位的大小和角色、管理與考評(píng)、獎(jiǎng)勵(lì)與激勵(lì)系統(tǒng)、職業(yè)規(guī)劃、人員和活動(dòng)的物理位置，以便于經(jīng)理指導(dǎo)、控制和激勵(lì)個(gè)人和集體去完成團(tuán)隊(duì)的重要任務(wù)。（2）人才人力資源的特點(diǎn)、能力以及競(jìng)爭(zhēng)力。要使戰(zhàn)略能夠被有效執(zhí)行，員工必須有能力、動(dòng)力和行動(dòng)來實(shí)施關(guān)鍵任務(wù)。對(duì)于既定的關(guān)鍵任務(wù)，需要人們有合適的技能和動(dòng)力來實(shí)現(xiàn)它。（3）氛圍與文化組織的行為方式。有效的組織文化會(huì)培養(yǎng)、獎(jiǎng)勵(lì)和強(qiáng)化關(guān)鍵任務(wù)的有效執(zhí)行。企業(yè)的價(jià)值觀、行為期望、非正式的溝通網(wǎng)絡(luò)以及權(quán)力分配方式如何有助于實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵任務(wù)。三、華為實(shí)踐：蘇研組織診斷第五章節(jié)：解決痛點(diǎn)：干部管理與培養(yǎng)1、視頻分析：奠基者2、干部隊(duì)伍建設(shè)存在的問題與面臨的挑戰(zhàn)（1）問題管理者忙于事務(wù)性工作，到處救火，雖然很忙，但抓不住工作重點(diǎn)，再加上相應(yīng)的管理技能掌握不到位，組織能力建設(shè)、人員管理與激勵(lì)、流程優(yōu)化與建設(shè)等工作開展不理想，組織運(yùn)作不夠高效。公司雖然花費(fèi)了很大代價(jià)，組織了很多培訓(xùn)，也開展了不少培養(yǎng)活動(dòng)，但是感覺效果不理想，問題沒有從根本上得到解決。（2）挑戰(zhàn)如何建立管理干部愿意主動(dòng)學(xué)習(xí)崗位職責(zé)要求的關(guān)鍵技能，不斷提升崗位任職能力，成功履行崗位職責(zé)。如何推動(dòng)管理干部深刻理解崗位職責(zé)，能夠把握工作重點(diǎn)，聚焦高價(jià)值工作。如何確保管理干部掌握成功履行崗位職責(zé)所需關(guān)鍵技能，并且養(yǎng)成相應(yīng)的意識(shí)和行為習(xí)慣。3、干部管理（1）奮斗型干部是管理出來的（2）干部管理框架任職標(biāo)準(zhǔn)：管理崗位任職標(biāo)準(zhǔn)任職管理：選、用、育、留組織運(yùn)作：干部管理活動(dòng)有效運(yùn)作基礎(chǔ)4、干部培養(yǎng)（1）基于角色職責(zé)，綜合多種手段進(jìn)行培養(yǎng)！行為的轉(zhuǎn)變，首先源于意識(shí)的轉(zhuǎn)變！綜合工作實(shí)踐、導(dǎo)師輔導(dǎo)、課堂培訓(xùn)等多種培養(yǎng)手段，幫助管理人才轉(zhuǎn)變意識(shí)和提升技能才更有效果！（2）管理人才培養(yǎng)方案角色認(rèn)知課堂培訓(xùn)角色認(rèn)知案例研討角色認(rèn)知診斷輔導(dǎo)：轉(zhuǎn)身輔導(dǎo)、診斷輔導(dǎo)、提升輔導(dǎo)角色認(rèn)知行動(dòng)學(xué)習(xí)第六章節(jié)：解決痛點(diǎn)：?jiǎn)T工任職管理1、專業(yè)崗位任職管理體系通過任職管理，牽引和推動(dòng)技術(shù)人才能夠?qū)Ｗ⒃诩夹g(shù)崗位上持續(xù)發(fā)展，自己成為自我能力提升責(zé)任人，從而有效提升技術(shù)人才專業(yè)化水平，并且確保技術(shù)人才價(jià)值的充分發(fā)揮。（1）任職通道（2）任職資格（3）人崗匹配2、專業(yè)崗位任職通道（1）建立既長(zhǎng)又寬的技術(shù)人才職位發(fā)展序列，牽引技術(shù)員工愿意在技術(shù)崗位上長(zhǎng)期持續(xù)發(fā)展。（2）案例分析：華為公司技術(shù)崗位任職通道3、專業(yè)崗位任職資格管理（1）建立簡(jiǎn)單實(shí)用、可操作性強(qiáng)的技術(shù)人才任職資格管理體系，幫助員工準(zhǔn)確識(shí)別自我當(dāng)前的技術(shù)能力水平，找到差距，不斷提升自我。（2）案例分析：華為公司技術(shù)人才任職標(biāo)準(zhǔn)4、專業(yè)崗位人崗匹配（1）建立推動(dòng)員工有意愿不斷提升自我技術(shù)能力的意愿，自己為自己的成長(zhǎng)負(fù)責(zé)，有效提升自己的技術(shù)能力。（2）案例分析：華為公司人崗匹配實(shí)踐第七章節(jié)：解決痛點(diǎn)：教練式輔導(dǎo)1、案例分析：如何轉(zhuǎn)變部門總監(jiān)的意識(shí)，有效開展組織能力建設(shè)2、人力資源輔導(dǎo)業(yè)務(wù)管理者面臨的問題與挑戰(zhàn)（1）問題-我是人力資源，與業(yè)務(wù)管理者不在一個(gè)層面，無法對(duì)話。-我是人力資源，不懂業(yè)務(wù)，怎么可能幫業(yè)務(wù)管理者解決問題呢。-我是人力資源，管理經(jīng)驗(yàn)還不如業(yè)務(wù)管理者豐富，怎么可能幫助業(yè)務(wù)管理者提升能力呢。（2）挑戰(zhàn)人力資源是否能夠輔導(dǎo)業(yè)務(wù)管理者？人力資源該如何輔導(dǎo)業(yè)務(wù)管理者？3、教練式輔導(dǎo)的價(jià)值人力資源的殺手锏，讓人力資源的價(jià)值得到更大程度的發(fā)揮。讓你能夠與管理者對(duì)上話，讓你能夠在不懂業(yè)務(wù)的時(shí)候還能知道業(yè)務(wù)解決問題，讓你在不如業(yè)務(wù)管理者管理經(jīng)驗(yàn)豐富的時(shí)候還能幫助他提升能力。4、教練式輔導(dǎo)的招式套路：GROW（1）案例分析武林外傳傳外傳佟掌柜苦練教練式輔導(dǎo)，引導(dǎo)學(xué)員深刻理解教練式輔導(dǎo)。（2）認(rèn)識(shí)GROWG：制定目標(biāo)R：了解現(xiàn)狀O：討論方案W：確定意愿（3）視頻分析：輔導(dǎo)PL轉(zhuǎn)變認(rèn)識(shí)，改變做法（4）教練式輔導(dǎo)本質(zhì)教練式輔導(dǎo)就是“幫助”，其本質(zhì)是幫助他人學(xué)習(xí)、成長(zhǎng)，主管要做催化劑，而不僅僅教他們?nèi)绾稳プ?。第八章?jié)：解決痛點(diǎn)：新上崗干部90天轉(zhuǎn)身輔導(dǎo)1、案例分析：某公司某地辦事處經(jīng)理轉(zhuǎn)身輔導(dǎo)2、新上崗干部轉(zhuǎn)身問題（1）現(xiàn)象：依據(jù)原有的工作經(jīng)驗(yàn)，保持原有的工作思路，繼續(xù)原有的工作方式，去應(yīng)對(duì)新的工作崗位，新的工作要求。（2）結(jié)果：無法適應(yīng)新的工作環(huán)境，無法做好新的崗位工作。（3）案例：某開發(fā)組長(zhǎng)晉升為部門經(jīng)理，無法適應(yīng)新的崗位，造成部門工作不能順利開展。3、新上崗干部轉(zhuǎn)身輔導(dǎo)價(jià)值幫助新上崗干部調(diào)整角色認(rèn)知，轉(zhuǎn)換工作思路，快速適應(yīng)新的崗位要求，做好新的崗位工作，成功轉(zhuǎn)身。4、新上崗干部轉(zhuǎn)身理論（1）新上崗干部的轉(zhuǎn)身期長(zhǎng)度（2）新上崗干部的轉(zhuǎn)身期特征（3）新上崗干部的轉(zhuǎn)身期挑戰(zhàn)5、新上崗干部轉(zhuǎn)身輔導(dǎo)（1）新上崗干部的轉(zhuǎn)身輔導(dǎo)階段（2）新上崗干部的轉(zhuǎn)身輔導(dǎo)技能6、華為實(shí)踐：杭研小P向前沖第九章節(jié)：解決痛點(diǎn)：診斷與輔導(dǎo)一、概述1、演練：幫助團(tuán)隊(duì)主管小王識(shí)別痛點(diǎn)2、診斷價(jià)值幫助管理者認(rèn)識(shí)與理解業(yè)務(wù)的問題與需求，分析根因，制定系統(tǒng)科學(xué)的解決方案。3、診斷框架（1）診斷維度（2）診斷問題（3）診斷輔導(dǎo)二、診斷框架：團(tuán)隊(duì)診斷與輔導(dǎo)1、組織診斷案例：華為公司某產(chǎn)品線硬件部組織診斷2、團(tuán)隊(duì)診斷模型（1）業(yè)務(wù)管理（2）團(tuán)隊(duì)管理：人員管理、團(tuán)隊(duì)能力建設(shè)、團(tuán)隊(duì)氛圍建設(shè)人員管理：工作管理、成長(zhǎng)管理、態(tài)度管理團(tuán)隊(duì)能力建設(shè)：能力提升、技術(shù)積累、技術(shù)梯隊(duì)團(tuán)隊(duì)氛圍建設(shè)：?jiǎn)T工關(guān)系、工作氣氛、團(tuán)隊(duì)文化3、團(tuán)隊(duì)診斷過程（1）團(tuán)隊(duì)現(xiàn)狀調(diào)查（2）團(tuán)隊(duì)問題分析（3）管理問題輔導(dǎo)（4）管理改進(jìn)輔導(dǎo)4、團(tuán)隊(duì)診斷案例：華為公司某產(chǎn)品線存儲(chǔ)產(chǎn)品合作部團(tuán)隊(duì)診斷三、診斷問題：組織氣氛調(diào)查1、華為實(shí)踐：組織氣氛調(diào)查運(yùn)作機(jī)制與經(jīng)驗(yàn)交流（1）組織氣氛調(diào)查運(yùn)作機(jī)制（2）組織氣氛改進(jìn)運(yùn)作機(jī)制（3）組織氣氛建設(shè)工作經(jīng)驗(yàn)四、診斷輔導(dǎo)：MFP：經(jīng)理人反饋計(jì)劃1、MFP是一套科學(xué)的工具、系統(tǒng)化的方法，通過管理效果調(diào)查、解讀調(diào)查結(jié)果、召開團(tuán)隊(duì)反饋會(huì)議等活動(dòng)，推動(dòng)管理者全面認(rèn)識(shí)自我，思考改進(jìn)，制定計(jì)