企業(yè)人力資源體系建設(shè)(大綱)

企業(yè)人力資源體系建設(shè)（大綱）一、對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的研究和理解：即企業(yè)戰(zhàn)略需要什么樣的人力資源體系去實(shí)現(xiàn)，企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的人力資源支撐是什么？企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的人力資源需求是什么，什么樣的人力資源可以保障企業(yè)的持續(xù)發(fā)展和企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。在此基礎(chǔ)上制定企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略，即人力資源管理的使命，遠(yuǎn)景。二、對(duì)企業(yè)人力資源現(xiàn)狀的分析和盤點(diǎn)。（一）資源現(xiàn)狀盤點(diǎn)：1.人力資源狀況的盤點(diǎn):人員總量、核心團(tuán)隊(duì)情況、學(xué)歷結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)、職能結(jié)構(gòu)。人均產(chǎn)出、人均效率、人均人工成本、人工成本占總成本的比例、人工成本占銷售收入的比例，人力資源投入產(chǎn)出率2.現(xiàn)有狀況與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的人力資源要求之間的差距。3.現(xiàn)有狀況與行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)之間的差距。（二）管理水平現(xiàn)狀盤點(diǎn)：（1）人力資源戰(zhàn)略(2)人力資源規(guī)劃（3）組織設(shè)計(jì)（4）職位管理（5）人員招聘與甄選（6）員工素質(zhì)能力模型（7）培訓(xùn)與發(fā)展（8）職業(yè)生涯管理（9）薪酬管理（10）福利管理（11）領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)與繼任管理（12）績(jī)效管理（13）員工關(guān)系管理（14）企業(yè)文化建設(shè)（15）知識(shí)管理（16）人力資源基礎(chǔ)管理（人事檔案、數(shù)據(jù)、人事信息、人力資源管理制度、流程、人力資源管理信息化（17）人力資源管理專業(yè)能力。分析上述17個(gè)方面與行業(yè)一流企業(yè)的差距、與國(guó)際最佳實(shí)踐的差距及支撐和實(shí)施企業(yè)未來戰(zhàn)略的差距。三、在上述分析和盤點(diǎn)的基礎(chǔ)上配置資源和進(jìn)行體系變革。1、對(duì)資源的差距進(jìn)行改善（引進(jìn)補(bǔ)充、配置調(diào)整、培訓(xùn)開發(fā)）2、對(duì)管理差距進(jìn)行改善（對(duì)原有體系進(jìn)行逐步的變革并逐步導(dǎo)入新體系）對(duì)上述17個(gè)方面制定改善和完善計(jì)劃，逐步的進(jìn)行完善并逐步進(jìn)行變革（具體技術(shù)問題不再贅述）四、定期的對(duì)體系運(yùn)行情況進(jìn)行完善和修正，保證體系的有效運(yùn)轉(zhuǎn)。第一章 戰(zhàn)略導(dǎo)向的卓越人力資源管理實(shí)踐首先在這里提出一個(gè)問題：在今天全球化競(jìng)爭(zhēng)背景下,在眾多的管理內(nèi)容中企業(yè)應(yīng)當(dāng)以什么為管理核心？針對(duì)這一問題，眾說紛紜，有人贊同以市場(chǎng)營(yíng)銷為核心，他們的理由是市場(chǎng)是龍頭，市場(chǎng)興則企業(yè)發(fā)展；有人強(qiáng)調(diào)以財(cái)務(wù)為核心，他們的理由是財(cái)務(wù)預(yù)算管理、成本管理和現(xiàn)金管理是企業(yè)成敗的關(guān)鍵，許多企業(yè)如曇花一現(xiàn)，其原因不在于資不抵債而在于沒有做好財(cái)務(wù)管理導(dǎo)致現(xiàn)金流中斷；有人認(rèn)為以人力資源為核心，其理由很明顯，人是一切工作和事業(yè)成功的落腳點(diǎn)，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)歸根結(jié)底是人才的競(jìng)爭(zhēng)?？v觀國(guó)內(nèi)外成功企業(yè)的管理實(shí)踐，結(jié)合我們多年的咨詢和市場(chǎng)調(diào)查研究實(shí)踐，我們認(rèn)為戰(zhàn)略管理應(yīng)該作為企業(yè)現(xiàn)代管理的核心，其它管理（包括：產(chǎn)品、財(cái)務(wù)、市場(chǎng)、人力資源）都應(yīng)該服從和圍繞戰(zhàn)略來實(shí)施,人力資源管理的源頭是企業(yè)戰(zhàn)略。這也是本書為什么基于“戰(zhàn)略導(dǎo)向”的原因，本書的流程管理、績(jī)效管理、薪酬激勵(lì)和其它內(nèi)容的管理都是基于企業(yè)的戰(zhàn)略管理，服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，確保戰(zhàn)略精確制導(dǎo)、戰(zhàn)略落地和戰(zhàn)略的有效執(zhí)行。 競(jìng)爭(zhēng)是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的基本法則，優(yōu)勝劣汰的自然法則同樣適用于企業(yè)現(xiàn)實(shí)的經(jīng)濟(jì)生活，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)只獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)效和成果。管理學(xué)大師彼得 德魯克的著作卓有成效的管理者中說到：管理者的工作必須卓有成效，否則將一事無成，并且指出管理者達(dá)到卓有成效工作的能力是可以學(xué)習(xí)。企業(yè)只有管理者做到了卓越才能確保企業(yè)做到卓越，唯有做到卓越，成為行業(yè)上的領(lǐng)導(dǎo)者，才能過上“幸福的生活”，社會(huì)生活中的方方面面，卓越者與平庸者的回報(bào)是有巨大差別的，因此無論是企業(yè)還是個(gè)人我們必須要努力成為最優(yōu)秀的。讀者也許會(huì)說，要成為行業(yè)的頂尖是多么的困難和不可能。筆者認(rèn)為，無論現(xiàn)況是平庸還是良好，過去不代表未來，只要我們方法正確，善于集中精力，不斷努力，將來一定能做到卓越擺脫平庸。本書將幫助讀者一起如何進(jìn)行卓越的管理，這也是本書書名冠以“卓越”的由來。當(dāng)然，在任何領(lǐng)域成為最優(yōu)都是困難的，這一路可能會(huì)是孤獨(dú)的。一旦你達(dá)到了你的目標(biāo)，也只有一個(gè)方向：走下去。如果你是最優(yōu)的，你會(huì)被嫉妒，但是卓越能給你和企業(yè)帶來：滿意、認(rèn)可、更高的獎(jiǎng)勵(lì)和企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營(yíng)！ 在筆者從事管理咨詢的日子里，和很多企業(yè)的老總們進(jìn)行溝通與交流，強(qiáng)烈感受到提升中國(guó)企業(yè)人力資源管理的重要性與迫切性。許多中國(guó)企業(yè)的現(xiàn)況是：經(jīng)歷了快速發(fā)展之后，企業(yè)的控制力受到嚴(yán)重挑戰(zhàn)，從而影響中國(guó)企業(yè)的執(zhí)行力，市場(chǎng)的壓力沒有在企業(yè)各層級(jí)內(nèi)有效傳遞下去，企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)無法保證。企業(yè)高層常常覺得有方向沒力量，基層有力量沒方向，究其原因是缺乏執(zhí)行力，我認(rèn)為執(zhí)行力不是口號(hào)喊出來的，其根源是缺乏控制力，這是需要通過建立基于戰(zhàn)略的內(nèi)控系統(tǒng)打造出來的！真如管理學(xué)宗師彼得德魯克在管理的實(shí)踐一書中精辟地闡述了管理的本質(zhì)：管理是一種實(shí)踐，其本質(zhì)不在于知，而在于行；其驗(yàn)證不在于邏輯，而在于成果；其惟一權(quán)威就是成就。 這也是本書書名冠以“實(shí)踐”的緣由。 本書的出發(fā)點(diǎn)和歸宿在于幫助企業(yè)建立卓越的控制和操作系統(tǒng)，真正落實(shí)責(zé)任機(jī)制，拓展和深化了人力資源管理的內(nèi)涵，本章向讀者展示人力資源管理的各項(xiàng)主要模塊。通過我們一起的努力，讓追求卓越成為我們的習(xí)慣，成為我們的生存和生活方式！ 我們知道隨著經(jīng)濟(jì)全球化的不斷發(fā)展，中國(guó)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)在地域空間上已經(jīng)大大地?cái)U(kuò)展了，事實(shí)上已經(jīng)面對(duì)全球化競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境。托馬斯弗里德曼撰寫的 世界是平的提出多種因素把世界推“平”，生動(dòng)地描述了世界經(jīng)濟(jì)所處的全球大環(huán)境。經(jīng)過改革開放二十多年的發(fā)展，中國(guó)經(jīng)濟(jì)取得了舉世矚目的成就，給中國(guó)企業(yè)帶來更多的機(jī)遇。我國(guó)企業(yè)要抓住全球化機(jī)遇來臨的同時(shí)，必需加強(qiáng)自身的競(jìng)爭(zhēng)能力。在加強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力的打造中，人力資源的重要性受到空前重視，人力資源對(duì)企業(yè)的影響是長(zhǎng)期的，是企業(yè)永續(xù)發(fā)展的重要保證，人力資源成為在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝的一把利器。 中國(guó)企業(yè)老總怕企業(yè)做大是因?yàn)楣芾砩舷鄬?duì)落后，做大了會(huì)亂從而加速企業(yè)的衰退，而西方企業(yè)CEO怕企業(yè)做不大不是因?yàn)楣芾砩蠒?huì)失控而是因?yàn)橹挥斜M快做大才有規(guī)模經(jīng)濟(jì)才有更大的先機(jī)和競(jìng)爭(zhēng)力，在企業(yè)管理方面我們與西方企業(yè)差距大太，使得提高中國(guó)企業(yè)管理能力的探索更具有挑戰(zhàn)性、緊迫性和必要性。企業(yè)的問題不能頭痛治頭，腳痛醫(yī)腳，必須剖析表面現(xiàn)象，用系統(tǒng)的方法從根本上加以解決。人力資源管理在理論和實(shí)踐的發(fā)展，已不僅是停留在狹義的人力資源所局限的領(lǐng)域之內(nèi)，事實(shí)上已提高到戰(zhàn)略的高度，從管理的最高度-戰(zhàn)略的高度來審視和系統(tǒng)地建立企業(yè)內(nèi)部控制機(jī)制，落實(shí)責(zé)任機(jī)制。本書旨在為企業(yè)高效建立人力資源管理系統(tǒng)提供理論上和實(shí)務(wù)上的指導(dǎo)和幫助。 第一節(jié) 中國(guó)企業(yè)人力資源管理實(shí)踐中面臨的問題 “入世”后，隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展和市場(chǎng)機(jī)制的進(jìn)一步完善，市場(chǎng)機(jī)制在人才資源配置過程中的作用將進(jìn)一步得到加強(qiáng)。國(guó)內(nèi)人才市場(chǎng)將日趨規(guī)范，人才流動(dòng)機(jī)制日趨完善，人才向有競(jìng)爭(zhēng)力企業(yè)的流動(dòng)將更加方便，流動(dòng)頻率加快，流動(dòng)人員增多，另外，人們擇業(yè)觀念的改變，將對(duì)人才流動(dòng)起到激活作用。在整個(gè)社會(huì)人才流動(dòng)加劇的大背景下，企業(yè)的留人問題將更加嚴(yán)峻，因管理、薪水、培訓(xùn)等方面的先天不足，一些企業(yè)的人力資源管理問題將更加突出。從整體來看，我國(guó)高級(jí)人才總體短缺，人才布局不合理，這對(duì)于入世后我國(guó)企業(yè)的發(fā)展極為不利，而國(guó)內(nèi)企業(yè)將面臨更加嚴(yán)峻的人才問題。另外，入世后，廣大的中國(guó)企業(yè)還面臨著國(guó)外企業(yè)的人才競(jìng)爭(zhēng)，及國(guó)與國(guó)在人才戰(zhàn)略層面上的競(jìng)爭(zhēng)。 我國(guó)企業(yè)面臨著如此嚴(yán)峻的考驗(yàn)，解決問題的根本在于對(duì)自身加以改進(jìn)，而這也要求我們必須對(duì)由自身存在的問題進(jìn)行深刻認(rèn)識(shí)。我國(guó)企業(yè)人力資源管理上來說還存在著很多問題： 首先，在人力資源管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置上，大多數(shù)企業(yè)沒有設(shè)置專門的人力資源管理機(jī)構(gòu)，其職能大都由總經(jīng)理辦公室或行政部兼任。還有些企業(yè)將原來的“人事部”直接改為“人力資源部”，其實(shí)質(zhì)則是“換湯不換藥”，仍按照“靜態(tài)”的，以“事”為中心的傳統(tǒng)人事管理模式進(jìn)行操作。在管理人員的配置上，大多數(shù)企業(yè)沒有配置專職的人力資源管理人員，或者隨便安排人員組成所謂的“人力資源部”。許多企業(yè)的老板口頭上“以人為本”和重視人力資源管理，但事實(shí)上把人力資源管理的地位放在次要的地位之上，表現(xiàn)在培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)不能有效落實(shí)，缺少人力資源規(guī)劃，留不住人才。 其次，在管理制度的制訂與實(shí)施上，企業(yè)制訂的人力資源管理制度從其內(nèi)容分析，大都是就員工考勤、獎(jiǎng)懲制度、工資分配、工作規(guī)則等方面對(duì)員工加以限制，而不是從“以人為中心”、如何充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性出發(fā)，來規(guī)范企業(yè)和員工的行為，以求得員工發(fā)展和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，缺乏人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，人才供應(yīng)不足，尤其是中高級(jí)管理人員與技術(shù)骨干人員的匱乏。 從某種意義來說，目前一些企業(yè)的人力資源管理制度的執(zhí)行具有一定的強(qiáng)制性。人才流失快，人才穩(wěn)定難，大量人員的流失，尤其是骨干人員的離去，帶走的不僅是技術(shù)、市場(chǎng)及其他資源，更可怕的是留下了不安全感和不穩(wěn)定感，嚴(yán)重影響了士氣及整個(gè)組織氣氛。大部分企業(yè)的中高層管理者缺乏現(xiàn)代企業(yè)管理的基本知識(shí)，不太懂得按現(xiàn)代企業(yè)制度運(yùn)行企業(yè)，處于經(jīng)驗(yàn)管理階段，管理人才結(jié)構(gòu)單一，復(fù)合型人才少，管理人才有技術(shù)職稱的人少并且專業(yè)結(jié)構(gòu)不合理。重使用輕開發(fā)，重組織輕個(gè)人，強(qiáng)調(diào)管理，忽視激活。人力高消費(fèi)和人力的湊合，表現(xiàn)在：不分崗位和職位，對(duì)聘用人員的學(xué)歷要求較高，而高學(xué)歷者必然希望高工資，這勢(shì)必造成人力資源的浪費(fèi)和人力成本的增加，用高薪聘用的人才與其創(chuàng)造的價(jià)值不符。人才湊合表現(xiàn)在需用高學(xué)歷、高素質(zhì)才能完成的工作崗位如工程、財(cái)務(wù)、人事等部門的一些對(duì)知識(shí)、能力要求較高的崗位，從社會(huì)隨意招聘，這無疑會(huì)影響工作質(zhì)量，對(duì)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展及高級(jí)管理人員的培養(yǎng)非常不利。并且，企業(yè)用人機(jī)制存在了任人唯親、任人唯近的現(xiàn)象，致使人力資源流動(dòng)現(xiàn)象普遍。授權(quán)困難，影響企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展。高層次人才嚴(yán)重缺乏,創(chuàng)新力量薄弱。 再次，重點(diǎn)講解中國(guó)企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)建設(shè)存在的弊端。 隨著中國(guó)企業(yè)的快速發(fā)展，企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，公司最高層對(duì)企業(yè)的管控日漸力不從心，缺乏一個(gè)科學(xué)的績(jī)效管理內(nèi)控系統(tǒng)是中國(guó)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理中所碰到的重大挑戰(zhàn)。那么中國(guó)企業(yè)的績(jī)效管理又存在哪些共性的弊端？下面將列舉眾多中國(guó)企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)建設(shè)存在著一些常見的問題，請(qǐng)你注意一下，下面所列舉的這些問題在你公司的績(jī)效管理實(shí)踐中是否也同樣存在： 1） 把績(jī)效考核當(dāng)成績(jī)效管理 目前很多中國(guó)企業(yè)老總對(duì)績(jī)效管理認(rèn)識(shí)僅僅停留在考核的層面上，他們期望將考核作為控制和約束員工的工具，并沒有從戰(zhàn)略管理、改善公司績(jī)效的高度來看待績(jī)效管理。如果把績(jī)效管理作為專注于挖掘員工缺陷而不是專注于員工的長(zhǎng)處并激勵(lì)和培養(yǎng)員工的長(zhǎng)處，那將把績(jī)效管理帶入歧途和死胡同！事實(shí)上傳統(tǒng)的績(jī)效考核與績(jī)效管理有著很大的差別。下面先給出績(jī)效管理的定義,然后我們?cè)倏纯纯?jī)效管理與績(jī)效考核的區(qū)別：從績(jī)效管理的定義我們不難看出，兩者之間的區(qū)別在于：首先是著眼點(diǎn)的不同，績(jī)效管理強(qiáng)調(diào)通過計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)與控制等管理手段來使企業(yè)、部門（集體）及員工個(gè)人績(jī)效的提高，以確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。而傳統(tǒng)的績(jī)效考核則重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)“事后的評(píng)價(jià)”，著眼于上級(jí)對(duì)下級(jí)的控制；其次績(jī)效管理的循環(huán)包含了績(jī)效計(jì)劃制定、日常績(jī)效指導(dǎo)與反饋、績(jī)效考核及個(gè)人回報(bào)等四個(gè)環(huán)節(jié)的活動(dòng)；最后，我們提倡的績(jī)效管理專注于員工的長(zhǎng)處，并發(fā)揮員工的主動(dòng)性和長(zhǎng)處。平庸的管理者往往關(guān)注于員工的缺點(diǎn)或短處，可是卓越的管理者關(guān)注于員工的長(zhǎng)處，并激發(fā)和應(yīng)用員工的長(zhǎng)處，使得業(yè)績(jī)得到快速提高。因此從績(jī)效管理流程上來看，績(jī)效考核只不過是績(jī)效管理其中一個(gè)環(huán)節(jié)的工作；從價(jià)值觀的角度來看，績(jī)效管理提倡挖掘員工的長(zhǎng)處和激發(fā)他們的潛力。2） 缺乏科學(xué)的績(jī)效指標(biāo)體系由于缺乏科學(xué)的績(jī)效指標(biāo)的分解工具，中國(guó)企業(yè)績(jī)效考核指標(biāo)體系沒有形成統(tǒng)一關(guān)聯(lián)的、方向一致的績(jī)效目標(biāo)與指標(biāo)鏈。相信你已經(jīng)意識(shí)到，企業(yè)能否健康地發(fā)展往往依賴于你們是否擁有明確的戰(zhàn)略，但是再好的戰(zhàn)略還需要你和企業(yè)員工共同努力去實(shí)現(xiàn)。然而可惜的是，很多中國(guó)企業(yè)沒有從戰(zhàn)略的角度去理解、設(shè)計(jì)考核指標(biāo)體系，在考核指標(biāo)收集上不同程度地存在一些偏差，如考核指標(biāo)與公司戰(zhàn)略之間沒有實(shí)現(xiàn)有效的承接；指標(biāo)與指標(biāo)之間缺乏相互關(guān)聯(lián)的支持邏輯，不能解釋公司的戰(zhàn)略；上級(jí)與下級(jí)、部門與部門、員工與員工之間的指標(biāo)缺乏內(nèi)在的關(guān)聯(lián)性等。同時(shí)，不同管理職能與層級(jí)的員工對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的驅(qū)動(dòng)力大小存在一定的差異性。有的對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)只具有間接的驅(qū)動(dòng)力，這對(duì)于職能部門和支持部門及基層員工而言尤為如此，他們?cè)趹?zhàn)略實(shí)現(xiàn)驅(qū)動(dòng)力的間接性，部分工作內(nèi)容無法完全量化。由于績(jī)效管理技術(shù)的匱乏，中國(guó)很多企業(yè)無法科學(xué)、準(zhǔn)確地設(shè)置這一類別指標(biāo)，在實(shí)際的操作中大多用一些模糊、無準(zhǔn)確定義的指標(biāo)來考核員工，導(dǎo)致考核者無法正確地指導(dǎo)與準(zhǔn)確地評(píng)估，最終導(dǎo)致績(jī)效考核流于形式。3） 缺乏日常有效的績(jī)效指導(dǎo)與反饋中國(guó)企業(yè)管理者評(píng)價(jià)下級(jí)員工往往是“以成敗論英雄”。我們?cè)谝恍┢髽I(yè)經(jīng)常看到：由于上下級(jí)員工之間績(jī)效的有效溝通不足，導(dǎo)致上級(jí)與下級(jí)對(duì)實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的要求在理解上就產(chǎn)生了很大偏差。而在日常的工作中，對(duì)于下級(jí)員工完成一項(xiàng)工作任務(wù)的是否進(jìn)行事前與事中指導(dǎo)，完全是和管理者個(gè)人的管理風(fēng)格有關(guān)。有的領(lǐng)導(dǎo)喜歡“一竿子到底，什么事都管”，導(dǎo)致下級(jí)員工完全依賴上級(jí)的指示辦事，缺乏創(chuàng)新能力；有的領(lǐng)導(dǎo)則“凡事看結(jié)果，過程一概都不重要”。而下級(jí)則認(rèn)為說少了的是“不關(guān)心我”，說多了的是“羅嗦”。4） 績(jī)效考核缺乏科學(xué)和可操作的流程由于，中國(guó)企業(yè)管理上的相對(duì)落后，績(jī)效管理過程缺少明確的規(guī)定，隨意性較大，月度、季度、年度考核的方式、內(nèi)容、相關(guān)責(zé)任部門未有規(guī)定，影響績(jī)效考核的效果。5） 實(shí)施中人員的問題管理系統(tǒng)的變革對(duì)人員的素質(zhì)會(huì)提出新的挑戰(zhàn)，實(shí)施績(jī)效管理必然要求中國(guó)企業(yè)擁有一支具有現(xiàn)代企業(yè)績(jī)效管理理念及技術(shù)的中高層團(tuán)隊(duì)。但是我們?cè)谡{(diào)查中發(fā)現(xiàn)，中國(guó)企業(yè)的管理者在績(jī)效管理的理念、技術(shù)等方面與要求上都存在一定的差距，這種差距表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：高層管理人員僅僅將其視為人力資源管理方法，沒有好的工具將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)與績(jī)效管理相連接；中層管理人員缺乏員工績(jī)效管理的技術(shù)，在績(jī)效管理的過程中不能掌握必要的技巧以及對(duì)不同績(jī)效結(jié)果的處理手段；基層員工沒有意識(shí)到自身的績(jī)效和整體組織的績(jī)效之間的關(guān)系，人力資源部將員工績(jī)效管理局限于人力資源管理的日常工作來進(jìn)行開發(fā)和實(shí)施，而且自身的專業(yè)人員缺乏應(yīng)有的培訓(xùn)，并且過分著眼于文檔管理。最后，中國(guó)企業(yè)在薪酬激勵(lì)管理上存在很多弊端。薪酬激勵(lì)管理是激發(fā)和保護(hù)員工愿力的有效方法，體現(xiàn)公司的價(jià)值取向。由于員工的需求豐富多樣，因此對(duì)薪酬激勵(lì)管理提出了重大挑戰(zhàn)，要求激勵(lì)管理必須體現(xiàn)共性與個(gè)性。中國(guó)企業(yè)在薪酬激勵(lì)管理上存在問題如下：1） 薪酬管理在設(shè)計(jì)上缺少內(nèi)部公平與外部競(jìng)爭(zhēng)性考慮薪酬管理缺少以實(shí)現(xiàn)內(nèi)部公平為目的的職位分析和職位價(jià)值評(píng)估，各職位的價(jià)值差異不能在薪酬中體現(xiàn)；缺少以實(shí)現(xiàn)外部競(jìng)爭(zhēng)力的市場(chǎng)調(diào)查，常常讓公司的核心層員工的工資低于市場(chǎng)薪資，導(dǎo)致核心層員工流動(dòng)性增大；薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)上未與公司戰(zhàn)略意圖相對(duì)應(yīng)。2） 在薪酬激勵(lì)上，個(gè)人回報(bào)未能與績(jī)效掛鉤目前，很多中國(guó)都有績(jī)效獎(jiǎng)金一說，但是幾乎有70%中國(guó)企業(yè)在員工個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)金的確定上并沒有真正和個(gè)人績(jī)效掛鉤，有的只是憑評(píng)估者印象發(fā)放，有的干脆在分配中采取平均主義，沒有真正發(fā)揮其對(duì)員工的激勵(lì)作用。同樣在固定薪資增長(zhǎng)上，也沒有考慮個(gè)人績(jī)效成績(jī)，很多國(guó)有企業(yè)乃至民營(yíng)企業(yè)在調(diào)薪上仍采取兩種辦法：一是人人都漲，例如某集團(tuán)公司，每年年底調(diào)薪都由他們總裁主觀說了算；二是主觀調(diào)薪，一些和老總?cè)粘＝佑|較多的或老總感覺重要的職位員工會(huì)得到更多的調(diào)薪機(jī)會(huì)，而那些平時(shí)績(jī)效水平較好、與老總接觸機(jī)會(huì)少的員工則得不到應(yīng)有的回報(bào)。由于沒有科學(xué)績(jī)效評(píng)估作參照標(biāo)準(zhǔn)，很多企業(yè)在員工任用決策上也是跟著“感覺”走。很多老總對(duì)自己“感覺”的正確程度充滿自信，用他們自己的話說：“下面的人做的怎么樣我是有感覺的，大家也是有感覺的”。然而，這種“感覺”是否存在偏差？根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)來看，“感覺”是一定會(huì)有偏差的，而且偏差有可能會(huì)很大。當(dāng)企業(yè)員工人數(shù)超過一定的限度后，老總不可能接觸到所有的員工，如果單純聽其主管主觀匯報(bào)其績(jī)效水平，也會(huì)存在信息傳遞失真的現(xiàn)象，正所謂“60分的經(jīng)理永遠(yuǎn)也不敢說自己的下級(jí)是80分”。3） 缺乏對(duì)員工價(jià)值觀、愿景、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)等思想精神上的激勵(lì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激勵(lì)，內(nèi)外環(huán)境變化的加速，未來不確定性的加大，員工更需要精神上的指引和寄托。因此企業(yè)文化的作用日漸受到企業(yè)管理者的重視，任何企業(yè)應(yīng)該把本企業(yè)文化中深層次的東西加以提煉和倡導(dǎo)，把員工吸引在共同愿景和價(jià)值觀的周圍。在明確企業(yè)人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)之后，如何去建立自己的人力資源管理系統(tǒng)呢？怎樣在企業(yè)的各項(xiàng)活動(dòng)中具體地，操作化地去運(yùn)用現(xiàn)代人力資源管理的先進(jìn)理念與思想呢？這是值得管理者深思的問題。第二節(jié) 人力資源管理體系實(shí)踐全景圖通過上節(jié)對(duì)中國(guó)企業(yè)人力資源管理的主要現(xiàn)況作剖析之后，下面本書開始介紹如何提供人力資源的解決方案和對(duì)策。中國(guó)企業(yè)人力資源管理問題的解決當(dāng)務(wù)之急在于提供系統(tǒng)性的解決方案而不是點(diǎn)子式的局部的臨時(shí)性的解決手段，向大家描繪一幅實(shí)用的現(xiàn)代人力資源管理全景圖（如圖1-2-1所示），一起去探尋人力資源管理的真諦。 從圖1-2-1中，我們可以看出科學(xué)的人力資源管理體系，一般由如下模塊組成：人力資源戰(zhàn)略、人力資源規(guī)劃、組織管理、職務(wù)分析、績(jī)效管理、薪酬管理、培訓(xùn)管理、員工職業(yè)規(guī)劃、招聘和甄選、能力素質(zhì)模型、激勵(lì)管理、人力資源信息、人才測(cè)評(píng)、人力資源管理信息系統(tǒng)E-HR。事實(shí)上企業(yè)不用建全所有的模塊，而是根據(jù)企業(yè)本身的成熟度、行業(yè)特點(diǎn)有所選擇，但一般情況下3P模塊需要被建立：職務(wù)分析（position）和職務(wù)說明書, 基于戰(zhàn)略的績(jī)效管理 (performance)和薪酬管理(payment)。另外注意了，由于中國(guó)企業(yè)管理上的相對(duì)落后，或多或少缺少現(xiàn)代企業(yè)規(guī)范化管理的洗禮，在進(jìn)行人力資源管理模塊的建設(shè)中，對(duì)企業(yè)的流程管理（process）進(jìn)行梳理或優(yōu)化工作起著重要和先導(dǎo)作用，因此往往事先要對(duì)公司的流程進(jìn)行梳理和描述，必要時(shí)對(duì)流程進(jìn)行優(yōu)化。這樣我們將不防將流程管理（process）、職務(wù)分析（position）、職務(wù)說明書及能力素質(zhì)模型、基于戰(zhàn)略的績(jī)效管理 (performance)和薪酬管理(payment)稱為4P管理，本書的重點(diǎn)也是放在4P模式進(jìn)行展開，4P管理適合中國(guó)企業(yè)的管理現(xiàn)況，必將產(chǎn)生巨大生命力。當(dāng)然由于人力資源戰(zhàn)略是人力資源各項(xiàng)管理內(nèi)容的源泉，因此本書也包括了對(duì)人力資源戰(zhàn)略的講解。同時(shí)本書對(duì)人力資源管理中的招聘管理、培訓(xùn)管理和職業(yè)生涯管理也作了詳細(xì)的闡述，以饗讀者。 我們知道企業(yè)的管理最終落實(shí)到對(duì)人的管理，因此現(xiàn)代化的人力資源管理，其最終目的應(yīng)該做到：首先在于落實(shí)目標(biāo)責(zé)任機(jī)制；其次在于動(dòng)態(tài)提升員工的能力和持續(xù)激發(fā)員工的愿力；最后在于提升公司整體績(jī)效和員工工作績(jī)效。對(duì)于以上三點(diǎn)難道說不是作為企業(yè)管理者或者所有者的你孜孜追求的目標(biāo)嗎？本書所需要解決的就是如何來實(shí)現(xiàn)以上三個(gè)目的所需的步履、程序內(nèi)容和方法工具。既然現(xiàn)代化的人力資源管理有這么大的威力，你還遲疑什么呢，繼續(xù)往下閱讀吧。 第三節(jié) 人力資源戰(zhàn)略 我們?cè)谇懊鎸?dǎo)言中指出，管理任何一個(gè)企業(yè)都應(yīng)把戰(zhàn)略置于中心地位，人力資源戰(zhàn)略來源于企業(yè)戰(zhàn)略，因此在這里闡述人力資源戰(zhàn)略之前有必要重提一下企業(yè)戰(zhàn)略。雖然企業(yè)戰(zhàn)略是一門新興的學(xué)科，甚至在管理科學(xué)領(lǐng)域中也是一門相對(duì)年輕的學(xué)科，但在軍事上很早就利用了有關(guān)戰(zhàn)略的概念。我國(guó)偉大的軍事家孫武早在公元前360年撰寫的孫子兵法就是一本軍事戰(zhàn)略方面的書籍。在英語中，戰(zhàn)略（strategy）來源于古希臘的“stratagia”,是一個(gè)與軍事有關(guān)的詞語，其含義是指“將軍指揮軍隊(duì)的藝術(shù)”。實(shí)際上企業(yè)戰(zhàn)略并不是一個(gè)簡(jiǎn)單的概念，或者僅僅是從某一個(gè)方面能夠加以描述的。換句話說，理解企業(yè)戰(zhàn)略這一概念需要多維的視角，它不僅要確定企業(yè)的未來方向和使命，還涉及到企業(yè)所有的關(guān)鍵活動(dòng)，同時(shí)需要根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化不斷加以調(diào)整，以期實(shí)現(xiàn)其確定的戰(zhàn)略目標(biāo)。 企業(yè)戰(zhàn)略由于其內(nèi)涵非常豐富，因而在西方企業(yè)戰(zhàn)略理論文獻(xiàn)中尚不存在共同認(rèn)可的定義。也正因?yàn)槠湄S富性，不同的學(xué)者與管理專家賦予企業(yè)戰(zhàn)略以不同的含義。一般的定義為：企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)以未來為基點(diǎn)，為尋求和維持持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而做出的有關(guān)全局的籌劃和謀略。在理解企業(yè)戰(zhàn)略的概念時(shí)，應(yīng)該充分理解以下幾個(gè)要點(diǎn)： 1）企業(yè)應(yīng)該把未來的生存和發(fā)展問題作為制定企業(yè)戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)和歸宿。一個(gè)好的企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期生存和發(fā)展的目標(biāo)。而要做到這一點(diǎn)，企業(yè)不僅需要了解企業(yè)本身及所處行業(yè)的過去和現(xiàn)在，而且尤其需要關(guān)注行業(yè)內(nèi)外環(huán)境因素發(fā)展變化的趨勢(shì)，從而更好地把握企業(yè)自身的未來。企業(yè)的發(fā)展和時(shí)代氣息是息息相關(guān)的，具有戰(zhàn)略眼光，善于把握時(shí)代特征，企業(yè)即使遇到一些暫時(shí)的困難，也能通過自身的一些努力求得長(zhǎng)足進(jìn)展。 2）企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)該為企業(yè)確定一個(gè)簡(jiǎn)明、一致和長(zhǎng)期的目標(biāo)。大量的研究表明，無論對(duì)于個(gè)人、企業(yè)還是其他組織，成功者的一個(gè)重要特征就是始終不懈地追求一個(gè)目標(biāo)，并為此付出不懈的努力和貢獻(xiàn)。對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說，這個(gè)目標(biāo)不僅指明未來的發(fā)展方向和引導(dǎo)資源的優(yōu)化配置，而且有助于協(xié)調(diào)不同部門和個(gè)人之間的活動(dòng)，增加組織的凝聚力。 3）為了在日益復(fù)雜和動(dòng)蕩不安的環(huán)境中生存和發(fā)展，企業(yè)應(yīng)該未雨綢繆，體現(xiàn)一種主動(dòng)精神，系統(tǒng)分析和理性判斷對(duì)戰(zhàn)略的形成仍然是非常必要的。 4）企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)是幫助企業(yè)建立和維持持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。戰(zhàn)略要幫助企業(yè)保持一種強(qiáng)大而靈活的態(tài)勢(shì)，不僅應(yīng)有助于管理人員處理可預(yù)見的事件，也要有助于他們處理突發(fā)和難以預(yù)見的事情。 3.1公司發(fā)展戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的關(guān)系 人力資源圍繞公司的戰(zhàn)略為公司的發(fā)展提供人力資源的支持和保障。從公司發(fā)展的整體戰(zhàn)略上考慮人力資源部門應(yīng)該是： 公司戰(zhàn)略的支撐者（包括對(duì)公司業(yè)務(wù)支持，企業(yè)文化與形象的倡導(dǎo)，人力資源計(jì)劃的制定）； 組織變革的代言人（包括組織變革，員工參與，績(jī)效管理，員工培訓(xùn)和發(fā)展）； 企業(yè)管理的專家（薪酬、福利政策的制定，人力資源信息系統(tǒng)的建設(shè)，各項(xiàng)人事制度的遵守）； 員工關(guān)系的專家（如員工關(guān)系，員工滿意度調(diào)查，勞資關(guān)系，環(huán)境與安全管理）。 因此要從以上四個(gè)方面（圖1-3-1所示）來協(xié)調(diào)公司發(fā)展戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略關(guān)系。3.2人力資源戰(zhàn)略的組成部分人力資源戰(zhàn)略是指企業(yè)為實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)而制定的一系列有關(guān)人力和人才資源開發(fā)與管理的總體規(guī)劃。 人力資源戰(zhàn)略的由以下幾部分（如圖1-3-2所示）組成: 1）公司未來人力需求規(guī)劃。根據(jù)公司未來一段時(shí)間的發(fā)展戰(zhàn)略制定在未來三年內(nèi)的公司人力資源需求情況，確定公司將需求哪些類型的人才、領(lǐng)導(dǎo)干部有多少、來源是什么？ 2）薪酬和福利管理制度。根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略制定和完善公司的薪酬和福利管理制度，使公司的薪酬和福利富有競(jìng)爭(zhēng)力，從而達(dá)到吸引人才、留住人才的目的。 3）績(jī)效管理。根據(jù)公司的業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，幫助員工提高工作能力、工作業(yè)績(jī)，使組織與員工個(gè)人共同發(fā)展。 4）職業(yè)生涯管理。根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，指導(dǎo)員工未來一段時(shí)間的成長(zhǎng)發(fā)展方向，使員工的個(gè)人潛質(zhì)、能力得到最大程度的發(fā)揮，注重后備干部的培養(yǎng)。 5）文化與價(jià)值建設(shè)。建設(shè)富有效果的企業(yè)文化，公司共同的文化理念團(tuán)結(jié)員工，統(tǒng)一員工思想和行動(dòng)，從而實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)。 6）組織架構(gòu)設(shè)計(jì)。組織架構(gòu)設(shè)計(jì)體現(xiàn)人力資源戰(zhàn)略意圖，界定各部門的職責(zé)權(quán)限及相互協(xié)作關(guān)系。 7）招聘和培訓(xùn)管理同樣在人力資源戰(zhàn)略的指導(dǎo)下招聘公司所需的人才，并按公司發(fā)展的需要對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)。圖1-3-2人力資源戰(zhàn)略主要內(nèi)容 人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分，是企業(yè)總體戰(zhàn)略的具體體現(xiàn)和實(shí)施。以戰(zhàn)略導(dǎo)向的績(jī)效管理為主軸把企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、人力資源戰(zhàn)略及薪酬激勵(lì)整合在一起。3.3人力資源戰(zhàn)略制定的程序 同企業(yè)戰(zhàn)略制定類似，人力資源戰(zhàn)略制定可分為以下幾步：1）內(nèi)外部環(huán)境分析；2）戰(zhàn)略制定；3）戰(zhàn)略實(shí)施；4）戰(zhàn)略評(píng)估。3.4人力資源戰(zhàn)略的形式 人力資源戰(zhàn)略的形式主要可分為三種：吸引戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略和參與戰(zhàn)略，三種戰(zhàn)略分別介紹如下：另外，人力資源戰(zhàn)略可因企業(yè)變革的程度不同而采取四種戰(zhàn)略：集權(quán)式戰(zhàn)略、發(fā)展式戰(zhàn)略、任務(wù)式戰(zhàn)略、轉(zhuǎn)型式戰(zhàn)略。3.5人力資源與企業(yè)戰(zhàn)略的具體配合方式 人力資源與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的具體配合如下：3.6 人力資源戰(zhàn)略制定舉例 下面通過二個(gè)案例來講解人力資源戰(zhàn)略的制定過程。3.6.1某高技術(shù)行業(yè)的人力資源戰(zhàn)略 下面我們通過舉例來介紹如何制定人力資源戰(zhàn)略（如圖1-3-3所示）。首先，我們要通過內(nèi)部和外部的分析確定人力資源戰(zhàn)略的驅(qū)動(dòng)因素。內(nèi)部驅(qū)動(dòng)因素我們主要從三個(gè)方面進(jìn)行考慮：第一方面來自于股東的選擇；第二方面業(yè)自于企業(yè)的核心優(yōu)勢(shì)及市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)；第三方面來自于企業(yè)快速增長(zhǎng)的需要來回答我們想成為什么樣的公司？外部也主要從三個(gè)方面來分析企業(yè)所處的商業(yè)環(huán)境：第一方面來自于我們的核心產(chǎn)品；第二方面在于了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不斷的攻擊我們的核心業(yè)務(wù)；第三方面了解高技術(shù)行業(yè)人才的競(jìng)爭(zhēng)情況。其次，我們通過對(duì)內(nèi)部和外部驅(qū)動(dòng)因素的分析推導(dǎo)和調(diào)查得出員工所關(guān)注的需求：?jiǎn)T工希望有效的、支持性的工作環(huán)境，人員自我管理，以客戶需求為導(dǎo)向，個(gè)人對(duì)于專業(yè)發(fā)展的要求，連續(xù)不斷的改進(jìn)，以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的工作。最后，依據(jù)員工的需求初步推導(dǎo)出企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略所應(yīng)關(guān)注的主要問題。當(dāng)然，我們還要對(duì)這些主要關(guān)注的問題進(jìn)行檢視，對(duì)明顯不符合企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)容進(jìn)行去除，增加一些共同認(rèn)可的內(nèi)容，最后才能確定人力資源戰(zhàn)略所應(yīng)關(guān)注的主要問題。圖1-3-3某高技術(shù)行業(yè)人力資源戰(zhàn)略制定過程3.6.2某企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略第四節(jié)人力資源管理實(shí)施流程我們?cè)谇懊娼榻B了人力資源管理體系框架和人力資源戰(zhàn)略，那么要在企業(yè)建立基于戰(zhàn)略的卓越人力資源管理體系，需要掌握相應(yīng)的流程及步驟。下面講解筆者多年咨詢工作經(jīng)驗(yàn)所整理出來的實(shí)施流程。一般需要九個(gè)步驟就可以在企業(yè)建立人力資源管理體系，當(dāng)然這九個(gè)步驟是基于需要充分的時(shí)間來完成這項(xiàng)工作為前提，如果在時(shí)間有限的情況下只用其中的四個(gè)步驟（如圖1-4-1中的步驟37）也可以完成。下面對(duì)每個(gè)步驟的內(nèi)容做出進(jìn)一步的解釋： 步驟一：項(xiàng)目規(guī)劃。旨在于對(duì)人力資源項(xiàng)目進(jìn)行整體規(guī)劃，并細(xì)化本階段工作內(nèi)容、工作重點(diǎn)、時(shí)間進(jìn)度、后勤方式。組成一個(gè)項(xiàng)目工作小組，協(xié)助公司成立項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)，確保項(xiàng)目的順利進(jìn)行。 步驟二：管理現(xiàn)狀深入診斷。 企業(yè)管理診斷是一項(xiàng)十分重要的活動(dòng)，其目的是需做到深入了解企業(yè)管理現(xiàn)況，如同醫(yī)生看病，通過各種方法、工具及經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行分析解剖和歸納總結(jié)來去除表象的、片面的問題找出企業(yè)根本的、深層次的問題。因此必須深入掌握和分析公司目前主要業(yè)務(wù)流程、組織體系、人力資源管理體系整體的運(yùn)行狀況和存在的問題，并提出初步解決方案。找出人力資源管理可能存在的瓶頸、障礙點(diǎn)并剖析背后可能的原因。 步驟三：流程梳理和優(yōu)化 流程管理是企業(yè)管理的基礎(chǔ)，流程來自于公司的戰(zhàn)略和顧客的價(jià)值實(shí)現(xiàn)過程，并通過流程的途徑確保戰(zhàn)略的有效執(zhí)行和實(shí)現(xiàn)。通過對(duì)流程的梳理，可全面掌握公司工作的內(nèi)容和現(xiàn)況，并通過流程管理配合人力資源管理落實(shí)目標(biāo)工作責(zé)任機(jī)制。通過對(duì)流程的梳理工作一方面是企業(yè)管理的基礎(chǔ)工作，提高管理水平；另一方面，作為職務(wù)分析工作的輸入來源之一，有利于職務(wù)說明書的制作。本文第二章對(duì)流程梳理和優(yōu)化工作，采用什么理論、方法、工具進(jìn)行深入的講解。步驟四：職務(wù)說明書設(shè)計(jì)職務(wù)分析和職務(wù)說明書是人力資源管理的基本工作之一，許多企業(yè)在這方面常常沒有做到位，使得這項(xiàng)工作缺少實(shí)用價(jià)值，嚴(yán)重影響人力資源管理其它模塊的效益。本書在第三章對(duì)職務(wù)分析和職務(wù)說明書的重要性、相關(guān)工具、方法上進(jìn)行詳細(xì)的描述，相信對(duì)讀者有重大幫助。步驟五：績(jī)效管理體系設(shè)計(jì) 績(jī)效管理體系的建立是人力資源管理中最重要、最困難的模塊之一。企業(yè)管理從根本上講就是基于績(jī)效管理為基礎(chǔ)的管理體系，對(duì)于企業(yè)管理的關(guān)鍵內(nèi)容如果離開績(jī)效管理，那么工作很難落到實(shí)處，無法形成控制力，從而不能確保企業(yè)執(zhí)行力的達(dá)成。在本書中所講解的戰(zhàn)略導(dǎo)向的績(jī)效管理能做到落實(shí)責(zé)任機(jī)制；支持戰(zhàn)略，確保精確制導(dǎo)、實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)；激發(fā)員工愿力；提升員工能力。績(jī)效管理體系的建立是個(gè)系統(tǒng)的工程。績(jī)效管理以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向，關(guān)注結(jié)果；績(jī)效管理來自公司戰(zhàn)略，支持公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)；績(jī)效管理與傳統(tǒng)的績(jī)效考核有著很大的區(qū)別，它通績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)和實(shí)施、績(jī)效監(jiān)控和考核、績(jī)效面談和改進(jìn)一系列環(huán)節(jié)組成。績(jī)效管理是本文的重中之重，本文在第四章對(duì)績(jī)效管理進(jìn)行了詳細(xì)講解。步驟六：薪酬管理體系設(shè)計(jì) 薪酬管理也是人力資源管理中最重要、最困難的模塊之一。由于關(guān)系到員工個(gè)人切身利益，因此特別敏感，薪酬管理體現(xiàn)公司價(jià)值觀和企業(yè)文化。要做到公司內(nèi)部公平、外部有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并結(jié)合公司發(fā)展戰(zhàn)略和公司狀況來決定薪酬結(jié)構(gòu)和分配方式。本文將在第五章詳細(xì)講解本模塊。步驟七：其它輔助體系設(shè)計(jì) 本步驟旨在根據(jù)公司需要，有選擇地建立人力資源管理體系中的其它模塊，如招聘、培訓(xùn)、職涯規(guī)劃等，把它們稱作輔體系并不是說不重要，而是相對(duì)于流程管理、績(jī)效管理、薪酬管理比較容易在企業(yè)內(nèi)建立起來，事實(shí)上企業(yè)管理過程中它們的重要程度不亞于4P管理。本文第六章對(duì)招聘、培訓(xùn)、職涯規(guī)劃管理有深入講解。步驟八：變革方案培訓(xùn)、模擬、實(shí)施和調(diào)整 適應(yīng)中國(guó)企業(yè)管理上相對(duì)不成熟的現(xiàn)況，僅向企業(yè)提供解決方案是不夠的，需要與企業(yè)一起實(shí)施方案，對(duì)各層員工進(jìn)行組織方案培訓(xùn)、模擬、實(shí)施和調(diào)整，這樣才能確保方案的正確實(shí)施。步驟九：項(xiàng)目結(jié)案與后續(xù)工作規(guī)劃 每次項(xiàng)目都有一定的范圍，不可能把所的問題一次性解決，因此后續(xù)工作規(guī)劃有其重要的作用。在這個(gè)階段我們將與公司的相關(guān)人員一起審閱全部已經(jīng)編寫的文案資料，研討如何將所取得的階段成果進(jìn)行鞏固，并規(guī)劃下一步應(yīng)采取的深化工作。后續(xù)方案規(guī)劃 經(jīng)過前面的講述我們現(xiàn)在知道了建立卓越的人力資源管理項(xiàng)目一般由九個(gè)步驟組成，當(dāng)然企業(yè)在實(shí)際建立的過程可以靈活應(yīng)用。本書的重點(diǎn)就是放在4P（流程管理（process），職務(wù)分析和職務(wù)說明書（position）, 基于戰(zhàn)略的績(jī)效管理 (performance), 基于戰(zhàn)略的薪酬管理(payment)）模式和輔助體系設(shè)計(jì)上，本書在以后的章節(jié)中將一一向大家展示。至于其它四個(gè)步驟（項(xiàng)目規(guī)劃，管理診斷，變革方案培訓(xùn)、模擬、實(shí)施和調(diào)整，項(xiàng)目結(jié)案與后續(xù)工作規(guī)劃）相對(duì)簡(jiǎn)單，本書不在重點(diǎn)講解。第二章戰(zhàn)略導(dǎo)向的流程管理在人力資源管理中的應(yīng)用 導(dǎo)言本章提到流程管理，有讀者可能會(huì)問：本書不是講人力資源管理嗎，為何把流程管理單獨(dú)成章呢。其實(shí)一開始筆者也考慮到把流程管理放在本書中單獨(dú)成章是否會(huì)對(duì)本書的系統(tǒng)性產(chǎn)生影響，但認(rèn)識(shí)到流程管理是中國(guó)企業(yè)面迎的重大挑戰(zhàn)之一，是中國(guó)企業(yè)不得不面對(duì)不得不解決的問題，流程管理水平的提高對(duì)你公司的業(yè)績(jī)有神奇的效果，況且人力資源和流程管理這兩者無法割裂，做好流程管理有利于人力資源管理的順利進(jìn)展，把流程管理和人力資源管理結(jié)合起來能建立一個(gè)適合中國(guó)企業(yè)現(xiàn)實(shí)需要的卓越的人力資源管理模型，因此有充分的理由把流程管理單獨(dú)成章放在本書中。好！那就放松心情，打開思緒來完本章內(nèi)容的學(xué)習(xí)吧。 環(huán)顧世界范圍內(nèi)的成功企業(yè)，他們共同特點(diǎn)是不斷地審視和改進(jìn)自身的業(yè)務(wù)流程，不斷發(fā)展員工的技能和能力，不斷將新技術(shù)應(yīng)用到服務(wù)或（和）生產(chǎn)的實(shí)踐中，以便不斷提高企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率，并最終獲取持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在筆者與公司的老總們溝通和交流中，常常聽到老總們雖然認(rèn)同BPR的理念，但看到國(guó)內(nèi)企業(yè)實(shí)施BPR極高的失敗率，并由此帶來對(duì)企業(yè)的傷害或后遺癥，因此并不希望在公司來一場(chǎng)革命性的暴風(fēng)驟雨式的流程再設(shè)計(jì)，認(rèn)為公司員工素質(zhì)有待提高到一定水平，管理相對(duì)落后，這樣做的風(fēng)險(xiǎn)太大，但希望和贊成在做人力資源管理咨詢時(shí)，對(duì)公司的流程進(jìn)行梳理和優(yōu)化（流程優(yōu)化BPI ：business process improvement）。這樣即提高了公司流程化的管理水平又有利于人力資源管理的展開。 在多年的咨詢中的確發(fā)現(xiàn)中國(guó)企業(yè)管理上的相對(duì)落后，或多或少缺少現(xiàn)代企業(yè)規(guī)范化管理的洗禮，表現(xiàn)在員工工作不夠認(rèn)真踏實(shí)，存在員工工作上眾多的違反程序流程上的現(xiàn)象，缺少流程管理的思想，責(zé)任機(jī)制常常未落到實(shí)處。確實(shí)要在這樣的企業(yè)來一場(chǎng)革命性的徹底的流程再造BPR，有太多的阻力和失敗的風(fēng)險(xiǎn)，領(lǐng)導(dǎo)的決心和責(zé)任機(jī)制落實(shí)中的缺陷常常是變革失敗的主因，筆者本人也偏向于相對(duì)溫和的變革，對(duì)流程進(jìn)行相對(duì)溫和的優(yōu)化工作是符合中國(guó)企業(yè)的實(shí)現(xiàn)情況的，是可行的，這樣相對(duì)溫和的變革工作可以給中國(guó)企業(yè)更多成長(zhǎng)的時(shí)間來消化和吸收。 流程管理成功主要的秘訣在于流程各項(xiàng)工作的責(zé)任落實(shí)，通過流程管理做到企業(yè)管理層的能力成長(zhǎng)和重塑企業(yè)的責(zé)任機(jī)制，責(zé)任機(jī)制是流程管理得到落實(shí)的根本保證。我們知道管理學(xué)宗師彼得德魯克曾在1954年誕生的管理學(xué)巨著管理的實(shí)踐和1973年誕生的著作管理：使命，責(zé)任，實(shí)務(wù)中多次提到“責(zé)任”，包括管理者的責(zé)任、員工的責(zé)任以及企業(yè)的責(zé)任，半個(gè)世紀(jì)過去了，大師倡導(dǎo)的責(zé)任機(jī)制仍然是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心內(nèi)容。 BPR 業(yè)務(wù)流程重組，英文為business process reengineering 。興起于美國(guó)，最先由美國(guó)前麻省理工大學(xué)教授邁克爾哈默（Michael Hammer）在重組工作：不要自動(dòng)化，而是徹底鏟除一文中提出，后來邁克爾。哈默與CSC Index 的首席執(zhí)行官詹姆斯錢普（James Champy）于1993年發(fā)表了公司重組：企業(yè)革命的宣言，正式提出BPR的概念。此后，BPR作為一種新的管理思想，像一股風(fēng)潮席卷了整個(gè)美國(guó)和其他工業(yè)化國(guó)家，對(duì)世界各國(guó)企業(yè)管理理論與實(shí)踐產(chǎn)生了巨大的影響。 在企業(yè)進(jìn)行人力資源管理模塊的建設(shè)中，企業(yè)的流程管理（process）或者流程梳理起著先導(dǎo)的重要作用，往往事先要對(duì)公司的流程進(jìn)行梳理或描述，必要時(shí)對(duì)流程進(jìn)行優(yōu)化。目前，由于國(guó)外一些公司對(duì)BPR（業(yè)務(wù)流程再造）項(xiàng)目的引入，國(guó)內(nèi)對(duì)BPR的理論研究已有一定的深度，但恰恰缺乏適合中國(guó)企業(yè)實(shí)際情況的中間環(huán)節(jié)BPI流程優(yōu)化的理論和實(shí)踐工作，因此這里的流程管理是引用BPR的理念和部分工具對(duì)公司的流程進(jìn)行優(yōu)化管理-BPI（business process improvement）業(yè)務(wù)流程優(yōu)化管理，通過這樣相對(duì)溫和做法一步一步提高，企業(yè)在實(shí)施過程中邊做邊學(xué)習(xí)和提高，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和修正風(fēng)險(xiǎn)，在實(shí)踐過程中增加信心和能力。這樣即可降低流程再造帶來劇烈變革的風(fēng)險(xiǎn)，又可梳理企業(yè)內(nèi)部的各類流程，增加流程管理工作的決心。流程優(yōu)化管理配合人力資源的各項(xiàng)管理工作的進(jìn)行，能讓企業(yè)做到事事有人負(fù)責(zé)，人人有事做的簡(jiǎn)單樸素的目的，為持續(xù)改進(jìn)打好基礎(chǔ)。確保企業(yè)真正做到責(zé)、權(quán)、利的對(duì)應(yīng)和統(tǒng)一。 如果說戰(zhàn)略解決的是企業(yè)發(fā)展方向的問題，哪么流程是為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)提供一條實(shí)施的路徑，因此流程的最終源頭來自公司的戰(zhàn)略，這也是本章命名為戰(zhàn)略導(dǎo)向的流程管理原因所在。如同公司的業(yè)績(jī)，部門的業(yè)績(jī)，個(gè)人的業(yè)績(jī)需要被評(píng)價(jià)一樣，流程的業(yè)績(jī)也需要被績(jī)效管理進(jìn)行評(píng)價(jià)，人力資源管理中績(jī)效管理解決的是如何在戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程中對(duì)價(jià)值的實(shí)現(xiàn)過程或產(chǎn)生的業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估，其中包括了對(duì)流程業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)，只有這樣流程管理才能落實(shí)責(zé)任機(jī)制和持續(xù)改進(jìn)，這也是本書提出確保流程管理成功的法寶。 既然流程管理這么重要，我們就開始進(jìn)一步深入來認(rèn)識(shí)吧，本章就來講解本書4P之一的流程管理。管理上有句名言：沒法描述，就沒法衡量；沒有衡量，就沒有評(píng)估；沒有評(píng)估，就沒有管理。因此，本章對(duì)流程的管理，遵照定義和描述流程，衡量評(píng)估流程和優(yōu)化流程這個(gè)邏輯進(jìn)行展開。 第一節(jié)流程的定義和分類 流程管理是企業(yè)運(yùn)作的基礎(chǔ)，所有工作都要落實(shí)到流程之中，通過對(duì)流程的管理做到確保為顧客創(chuàng)造價(jià)值，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。對(duì)于流程管理與其說是一種控制體系，不如說是一種支持系統(tǒng)，前者讓人誤為流程管理是僵化的讓人討厭的控制手段，后者能讓人理解為流程管理是一種開放的、持續(xù)改進(jìn)的讓人感覺親切的支持系統(tǒng)，它便于員工知道做什么是正確的，做什么是錯(cuò)誤的，怎么做才讓工作更便捷。流程管理對(duì)人力資源管理有著十分重要的作用。首先，通過流程梳理和優(yōu)化，對(duì)企業(yè)的各項(xiàng)管理和業(yè)務(wù)運(yùn)作起規(guī)范和優(yōu)化的作用，提高管理水平；其次，有利于組織結(jié)構(gòu)的再設(shè)計(jì)，職位的設(shè)置和人員的配置，理清和落實(shí)各崗位的主要職責(zé)，使責(zé)權(quán)利的落實(shí)成為可能；最后，通過流程分析得出的KPI（流程的關(guān)鍵業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)）是進(jìn)行績(jī)效管理時(shí)公司層面和部門層面指標(biāo)體系的來源之一。1.1流程定義 流程是指產(chǎn)生某一個(gè)結(jié)果的一系列活動(dòng)或操作，特別是指連續(xù)的操作或處理。國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)化組織給出的側(cè)重于質(zhì)量管理流程方面的正式定義是：“一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動(dòng)”。在企業(yè)中，流程可以理解為“為達(dá)到企業(yè)目標(biāo)在邏輯上相關(guān)并不斷發(fā)展變化的一系列活動(dòng)”。 我們之所以強(qiáng)調(diào)流程，原因在于挑戰(zhàn)長(zhǎng)期以來的企業(yè)采用的職能管理的統(tǒng)治地位。第二次世界大戰(zhàn)后，人們對(duì)物質(zhì)的需求增加非常迅速，企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，要求有更嚴(yán)密、更復(fù)雜的控制體系，這樣就產(chǎn)生了按職能部門劃分的金字塔型的層級(jí)組織機(jī)構(gòu)，在這樣的機(jī)構(gòu)里，層級(jí)明確、責(zé)權(quán)清楚，便于企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模，便于控制和計(jì)劃，員工只需短期的培訓(xùn)。但是，在勞動(dòng)分工原則下，各個(gè)流程被分解為一連串的片段，在講究時(shí)間效率的今天，其對(duì)企業(yè)發(fā)展造成的障礙日益明顯。20世紀(jì)70年代以來出現(xiàn)的全面質(zhì)量管理（TQM）就是關(guān)注流程的一種手段，并且在相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)期為企業(yè)帶來了利處。但是，TQM是把流程的優(yōu)化和商業(yè)戰(zhàn)略的再思考是相分離的，它把缺少邏輯依據(jù)和規(guī)劃的流程作為目標(biāo)，通過縮短周期、減少不合格品、降低成本來改進(jìn)過程。但是，TQM往往不能跟上迅速變化的市場(chǎng)環(huán)境，當(dāng)其產(chǎn)生一個(gè)新的優(yōu)化的流程時(shí)，可能競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境已經(jīng)變化。更重要的是，TQM雖然對(duì)單獨(dú)的流程非常有效，但常常把流程看成孤立的。此外，TQM將精力集中于生產(chǎn)流程或商業(yè)流程，往往不關(guān)注管理過程。流程和職能是不同的，職能往往描述的是這個(gè)部門或機(jī)構(gòu)是干什么的，主要是靜態(tài)的概念；而流程強(qiáng)調(diào)的是為了完成目標(biāo)任務(wù)，這個(gè)部門或機(jī)構(gòu)是如何進(jìn)行的，是動(dòng)態(tài)概念。我們以銷售合同完成流程為例說明流程的特點(diǎn)：1)每個(gè)流程都有輸入和輸出。合同要求是輸入，輸出則是交貨給顧客和收款。 2)每個(gè)流程都有顧客外部顧客或內(nèi)部顧客。 3)每個(gè)流程都有一個(gè)核心的處理對(duì)象，一個(gè)大的流程往往是實(shí)現(xiàn)一個(gè)對(duì)象的生命周期。例如，銷售合同完成過程的核心處理對(duì)象是銷售合同，整個(gè)過程是：從獲取合同（誕生），到執(zhí)行用戶驗(yàn)收、付款，實(shí)現(xiàn)企業(yè)銷售收入為止的全生命周期。 4) 流程往往是跨越職能部門的，我們常常把跨越部門的流程劃分為一級(jí)或二級(jí)流程。銷售合同完成流程可能經(jīng)過銷售部門、采購部門、生產(chǎn)部門、財(cái)務(wù)部門。 5) 一個(gè)流程的輸入通常是其他流程的輸出。在銷售合同完成流程中，合同簽訂子流程的輸出成為生產(chǎn)子流程的輸入。1.2 流程的分類可以根據(jù)不同的原則進(jìn)行 流程的分類可以根據(jù)不同的原則進(jìn)行不同的分類。在這里（如圖2-1-1所示）把流程分為戰(zhàn)略規(guī)劃類流程、體現(xiàn)企業(yè)主要活動(dòng)的經(jīng)營(yíng)類流程、體現(xiàn)企業(yè)輔助活動(dòng)的保障類流程，其中經(jīng)營(yíng)類流程又分為創(chuàng)新流程、日常運(yùn)營(yíng)流程、售后服務(wù)流程。下圖的流程模型為流程管理提供了一個(gè)很有意義的參考。當(dāng)然不同組織由于產(chǎn)品、服務(wù)的種類及戰(zhàn)略的不同其流程的內(nèi)容和側(cè)重點(diǎn)是不同的，讀者應(yīng)依本企業(yè)的實(shí)現(xiàn)情況進(jìn)行修正才能有應(yīng)用價(jià)值。1.3 流程的層級(jí) 幾乎我們所做的或所參與的每一件事都是一個(gè)流程。既有多部門參加的高度復(fù)雜的流程（如戰(zhàn)略決策流程），也有非常簡(jiǎn)單的流程，只需要花費(fèi)你幾秒鐘時(shí)間。由于存在著這些差異，我們需要建立起流程層級(jí)，如圖2-1-2所示。 從宏觀的角度看，流程是管理和/或運(yùn)營(yíng)組織所需的關(guān)鍵性作業(yè)。新產(chǎn)品的確定就是一個(gè)很好的宏觀流程的例子。通常，成立流程改進(jìn)小組就是為了改進(jìn)宏觀流程。 一個(gè)宏觀流程可以分解許多子流程，它們是邏輯相關(guān)的一系列作業(yè)，共同服務(wù)于宏觀流程的目標(biāo)。 每個(gè)宏觀流程或子流程都是由許多作業(yè)構(gòu)成的。作業(yè)是在流程中發(fā)生的事，正如其名字所暗示的，他們是要求產(chǎn)生特定結(jié)果的行為，作業(yè)構(gòu)成了流程圖的絕大部分。每一項(xiàng)活動(dòng)作業(yè)又是許多任務(wù)組成的。例如，檢查小組會(huì)議室中的一些任務(wù)就是要確定以下事項(xiàng)：A是否有足夠的椅子。B每個(gè)杯子里都有水和冰塊。C椅子前的桌子上放好了記事本和鉛筆。通常，任務(wù)由個(gè)人或一個(gè)小型團(tuán)隊(duì)執(zhí)行，他們構(gòu)成了流程中最小的微觀基礎(chǔ)。圖2-1-2流程分類宏觀流程（一級(jí)流程） 我們知道了流程的分類和分級(jí)情況，因此有項(xiàng)工作是需要做的，那就是需要畫出組織戰(zhàn)略導(dǎo)向的全部一級(jí)流程相互關(guān)聯(lián)相互作用的整體地圖（參考圖2-1-1）。管理上有句話：一張圖說明一切，這樣通過一張流程地圖可以了解該組織的流程管理全局的情況。當(dāng)然，僅通過了解上面內(nèi)容的學(xué)習(xí)所畫出的流程地圖僅是初步的雛形，需要通過下面內(nèi)容的學(xué)習(xí)后，對(duì)流程地圖進(jìn)行驗(yàn)證和完善，最終完成基于戰(zhàn)略的流程地圖。第二節(jié)核心流程定義、識(shí)別、描述上節(jié)我們介紹了流程的定義和分類，那么是否對(duì)所有的流程進(jìn)行管理控制呢？矛盾論告訴我們，我們常常僅需要控制主要矛盾，對(duì)于次要矛盾進(jìn)行關(guān)注就行了，只有當(dāng)次要矛盾轉(zhuǎn)變成主要矛盾時(shí)我們才會(huì)把它納入控制范圍之中。同樣在流程管理中，由于公司的資源限制，往往沒有足夠的人力和物力對(duì)所有的流程進(jìn)行控制，企業(yè)其實(shí)并不需要對(duì)所有流程都要進(jìn)行管理，我們只要管理核心流程就可以了，企圖控制所有的流程往往是不現(xiàn)實(shí)。如同飛機(jī)的駕駛室有許多儀表儀器，飛行員平時(shí)飛行時(shí)只要管理主要的幾個(gè)提供重要指標(biāo)的儀表就可以了，其它的儀表儀器只要關(guān)注就可以了，這樣可以提高飛行員的工作效率，確保飛機(jī)更安全運(yùn)行。2.1定義核心流程 何謂核心流程？近幾年來，核心競(jìng)爭(zhēng)力、核心業(yè)務(wù)、核心技術(shù)等等，許多被冠以“核心”的名詞屢見于媒體，相對(duì)而言，核心流程的概念提出較晚，其意義不容忽視。 盡管沒有太多的人給出明確的定義，但在認(rèn)識(shí)上仍然比較一致，即核心流程是對(duì)組織價(jià)值創(chuàng)造有著關(guān)鍵作用的流程顯然，核心流程為顧客傳遞價(jià)值，離開了顧客，任何流程都難以被認(rèn)為是核心流程。我們前面講流程分類中的戰(zhàn)略流程、經(jīng)營(yíng)流程和保障流程中都有可能產(chǎn)生核心流程。核心流程的定義是相對(duì)的，在一定程度上帶有主觀性。因?yàn)?，首先，各個(gè)組織從事的行業(yè)和運(yùn)作方式不同，在一個(gè)組織被定義為核心流程可能在另一個(gè)組織則被定義為輔助性流程；其次，對(duì)核心流程的解釋沒有統(tǒng)一的術(shù)語和普遍的規(guī)則，甚至于同樣的名稱