業(yè)務(wù)流程重組

1,XX管理咨詢公司系列高級(jí)管理課程業(yè)務(wù)流程重組（BPR）BPR：BusinessProcessReengineering,2,北美福特汽車公司采購(gòu)與應(yīng)付帳款業(yè)務(wù)處理ERP系統(tǒng)應(yīng)用的啟示2/3的汽車部件從外部供應(yīng)商采購(gòu)部門員工總數(shù)500多人，工作效率低下計(jì)劃裁員20%，最后不超過400人,BPR再?gòu)慕?jīng)典案例談起,3,采購(gòu)部,供應(yīng)商,應(yīng)付帳款部門,倉(cāng)庫(kù),采購(gòu)訂單副本,采購(gòu)訂單,貨物,收貨單,發(fā)票,付款,BPR再?gòu)慕?jīng)典案例談起,4,采購(gòu)部,供應(yīng)商,應(yīng)付帳款部門,倉(cāng)庫(kù),發(fā)送采購(gòu)訂單電子數(shù)據(jù),貨物,收貨確認(rèn),電子付款,采購(gòu)訂單,中央數(shù)據(jù)庫(kù),發(fā)票,BPR再?gòu)慕?jīng)典案例談起,啟示：IT支持業(yè)務(wù)集成,5,業(yè)務(wù)流程重組后的ERP應(yīng)用效果過去：應(yīng)付帳款部門員工500多人，計(jì)劃裁員20%?，F(xiàn)在：應(yīng)付帳款部門員工125人，實(shí)際裁員75%。,BPR再?gòu)慕?jīng)典案例談起,6,集中專家力量，取得分工效益易引入專門領(lǐng)域最新思想專業(yè)化發(fā)展，易促進(jìn)專門領(lǐng)域最佳運(yùn)作是手工管理方式下對(duì)企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)控制的必然選擇,“科層制”管理曾經(jīng)擁有的優(yōu)點(diǎn),7,以產(chǎn)品導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)橐浴翱蛻簟睂?dǎo)向市場(chǎng)“競(jìng)爭(zhēng)”變得愈來(lái)愈殘酷環(huán)境、技術(shù)與市場(chǎng)“變化”不斷加速在Internet技術(shù)推動(dòng)下，人類社會(huì)正從“工業(yè)經(jīng)濟(jì)”時(shí)代進(jìn)入到“電子商務(wù)”時(shí)代,時(shí)代發(fā)展對(duì)科層制管理提出挑戰(zhàn),8,面向新經(jīng)濟(jì)時(shí)代：客戶、競(jìng)爭(zhēng)、變化,供應(yīng)商,研發(fā),采購(gòu),制造車間,銷售,分銷,客戶,新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的特點(diǎn)：客戶需求呈現(xiàn)個(gè)性化特征過剩經(jīng)濟(jì)中的庫(kù)存是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的最大風(fēng)險(xiǎn)快速響應(yīng)才能留住客戶,對(duì)傳統(tǒng)管理的挑戰(zhàn)是什么?,新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的特點(diǎn),9,總體解決方案,根據(jù)咨詢對(duì)企業(yè)管理的經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合對(duì)企業(yè)變革需求的理解，提出如下的總體思路：,信息化建設(shè)ERPCRM/SCMEIP,管理的變革流程體系組織崗位體系績(jī)效體系,戰(zhàn)略目標(biāo),變革的管理（緊迫感/領(lǐng)導(dǎo)/參與/培訓(xùn)/溝通/激勵(lì)）,10,“業(yè)務(wù)流程重組就是對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程（Process)進(jìn)行根本性（Fundamental)再思考和徹底性（Radical）再設(shè)計(jì)，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績(jī)的戲劇性（Dramatic）改善”。,BPR的定義,什么是管理理念？,11,優(yōu)異的流程運(yùn)營(yíng)需要有優(yōu)異的流程管理企業(yè)的成功來(lái)自于優(yōu)異的流程運(yùn)營(yíng)；給顧客創(chuàng)造價(jià)值的是企業(yè)的流程；企業(yè)的使命是為顧客創(chuàng)造價(jià)值；,BPR：從流程層面切入,12,持續(xù)流程優(yōu)化贏得持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),許多成功的大跨國(guó)公司的共同之處在于，他們堅(jiān)信追求卓越流程和在現(xiàn)有的流程中做得最好是贏得持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵。通過不斷發(fā)展完善優(yōu)秀的業(yè)務(wù)流程保持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。致力于卓越流程的企業(yè)比其它企業(yè)會(huì)更明確怎樣組織和管理其企業(yè)流程。他們的競(jìng)爭(zhēng)哲學(xué)不僅基于優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，而且基于卓越的流程。,在21世紀(jì)，持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)將更多地出自新流程技術(shù)，而不是新產(chǎn)品技術(shù)。麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院萊思特瑟羅教授,13,BPR的關(guān)鍵要素,驅(qū)動(dòng)力企業(yè)戰(zhàn)略流程遠(yuǎn)景顧客需求,目標(biāo)績(jī)效產(chǎn)生戲劇性改善,改造對(duì)象流程,主要任務(wù)根本反省系統(tǒng)設(shè)計(jì)實(shí)施改進(jìn),IT技術(shù),組織管理,BPR概念的提出,14,戰(zhàn)略流程StrategicProcesses,運(yùn)作流程OperationalProcesses,支持流程EnablingProcesses,宏觀流程劃分,核心業(yè)務(wù)流程,識(shí)別,15,BPR關(guān)注的是什么？,1、為實(shí)現(xiàn)某個(gè)目的的一系列活動(dòng)-流程2、流程的基本組成單元是活動(dòng)3、業(yè)務(wù)活動(dòng)可以分為：增值性非增值性相對(duì)于環(huán)境和條件相對(duì)于整個(gè)企業(yè)供應(yīng)鏈相對(duì)于管理要求,16,清除非增值作業(yè),豐田公司估計(jì),許多制造業(yè)工廠中任何時(shí)刻都有85%的工人沒有做工作:5%的人看不出來(lái)是在工作25%的人正在等待著什么30%的人正在為增加庫(kù)存而工作25%的人正在按照低效的標(biāo)準(zhǔn)或方法工作,17,面對(duì)挑戰(zhàn)的應(yīng)戰(zhàn)策略,BPR與ERP的結(jié)合,18,為什么ERP項(xiàng)目要實(shí)施BPR？,ERP系統(tǒng)本身就必然導(dǎo)致流程變化主動(dòng)地進(jìn)行流程優(yōu)化會(huì)顯著增強(qiáng)ERP的實(shí)施效果ERP帶來(lái)的變革必須通過相關(guān)管理措施去保障落實(shí)ERP的深層次應(yīng)用實(shí)質(zhì)上是管理理念、管理模式、企業(yè)文化的變革,19,軟件包驅(qū)動(dòng)的業(yè)務(wù)流程重組,20,在軟件包實(shí)施環(huán)境下，業(yè)務(wù)流程重組必須防止實(shí)施隊(duì)伍簡(jiǎn)單地鋪一條牛路,21,在實(shí)施前，進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組并借鑒先進(jìn)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)可以大大減少流程的復(fù)雜性,22,首要工作：系統(tǒng)地反思,強(qiáng)調(diào)思考與持續(xù)改善的哲理每個(gè)人應(yīng)思考自己在做什么？思考自己為什么要做這項(xiàng)工作？/增值性做任何工作都有一個(gè)流程？當(dāng)前工作流程存不存在問題？/效率性我們應(yīng)該怎么做最有效率？我們的做法是否達(dá)到目標(biāo)整體最優(yōu)？清除不增值、冗余、無(wú)效率的環(huán)節(jié),23,為什么流程存在問題？,市場(chǎng)環(huán)境變化，流程不能適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展階段變化，流程不能支持面向職能的管理，使流程人為割裂，效率低下流程受人為因素影響多，管理不規(guī)范手工管理手段制約了流程的效率,24,管理理論的共性：從一個(gè)層面切入，以一套體系為結(jié)果（SCM，TQM等）。BPR是從流程的層面切入，關(guān)注流程增值性/效率等問題BPR也是一種管理理論，同樣有自己的方法、技術(shù)和工具,BPR是一套管理變革的理論、方法、技術(shù)和工具,25,兩種方法：各有特點(diǎn)漸進(jìn)改良法（Systematicredesign)：分析理解現(xiàn)有流程，在現(xiàn)有流程基礎(chǔ)上進(jìn)行改進(jìn)并建立新流程；全新設(shè)計(jì)法（Cleansheetapproach）：從根本上重新考慮產(chǎn)品或服務(wù)的提供方式，在一張白紙上重新設(shè)計(jì)流程。,BPR與BPI,26,信息技術(shù),流程,管理變革目標(biāo),業(yè)務(wù)流程改進(jìn),自動(dòng)化,傳統(tǒng)的IT方法,傳統(tǒng)的顧問方法,基于優(yōu)化目標(biāo)流程的實(shí)施,持續(xù)的改進(jìn),以管理為導(dǎo)向的方法,BPR/ERP的結(jié)合:三種實(shí)施方案的對(duì)比,27,BPR/ERP的結(jié)合,BPR顧問需了解ERP設(shè)計(jì)思想和流程；業(yè)務(wù)流程要兼顧管理模式的改進(jìn)和IT支撐的有效；ERP中實(shí)現(xiàn)的是目標(biāo)流程，而不是現(xiàn)狀流程；,BRP/ERP的有效結(jié)合是保證項(xiàng)目實(shí)施效果的關(guān)鍵。脫離了BRP的ERP容易變成手工作業(yè)的模擬，脫離了ERP的BPR難以真正運(yùn)行。,BPR,診斷,優(yōu)化設(shè)計(jì),切換,ERP,解決方案設(shè)計(jì),ERP標(biāo)準(zhǔn)功能可以實(shí)現(xiàn)的流程,通過改進(jìn)ERP可以實(shí)現(xiàn)的流程,ERP不可能實(shí)現(xiàn)的流程,ERP標(biāo)準(zhǔn)功能,通過二次開發(fā)實(shí)現(xiàn),手工處理,BPR流程處理,實(shí)施,28,流程改進(jìn)所引發(fā)的一系列變革,1、流程改進(jìn)的表現(xiàn)形式：活動(dòng)內(nèi)容，活動(dòng)之間的關(guān)系，活動(dòng)的執(zhí)行人，活動(dòng)的觸發(fā)條件2、崗位職責(zé)和績(jī)效體系的調(diào)整3、由崗位相關(guān)性進(jìn)行組織職能調(diào)整4、IT支撐與制度保障,29,BPR對(duì)組織機(jī)構(gòu)的影響：是流程決定了組織，而不是組織決定了流程組織應(yīng)明確流程責(zé)任人,30,BPR：在業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上建立面向“流程”管理的“扁平化”組織,最高管理層,崗位,流程經(jīng)理,崗位,崗位,流程經(jīng)理,崗位,崗位,流程經(jīng)理,崗位,從科層制到扁平化,31,BPR對(duì)IT應(yīng)用的影響：流程選擇功能，功能支撐流程流程設(shè)計(jì)與ERP的關(guān)系BPR決定要做什么，ERP關(guān)注如何實(shí)現(xiàn)；但在進(jìn)行流程設(shè)計(jì)時(shí)要考慮ERP的可實(shí)現(xiàn)性及其實(shí)現(xiàn)方式,32,我們眼中所見的每個(gè)部分，都只能是拼圖游戲中的一塊拼板。我們看見了包裝盒上的完整圖畫（也就是將來(lái)拼成的樣子），我們?cè)诳紤]如何才能把這些拼板一一湊起來(lái)。,BPR與其他管理理論的關(guān)系,33,BPR與其他管理理論的關(guān)系,1、企業(yè)的發(fā)展需要多種管理理論的綜合實(shí)踐2、BPR和其他許多管理理論在本質(zhì)上不矛盾3、例如：ISO9000質(zhì)量體系與BPR，優(yōu)化與規(guī)范的穿插、持續(xù)進(jìn)行，臺(tái)階式提升,34,BPR如何付諸實(shí)現(xiàn)？,35,BPR項(xiàng)目實(shí)施方法,谷華等BPR實(shí)施方法研究成果BPR生命周期六個(gè)階段,Envision提出愿景,Initiate啟動(dòng),Diagnose診斷,Redesign流程設(shè)計(jì),Reconstruct組織重構(gòu),Evaluate評(píng)價(jià),36,BPR項(xiàng)目實(shí)施方法,37,BPR項(xiàng)目實(shí)施方法,38,BPR項(xiàng)目實(shí)施方法,國(guó)外研究成果各家公司實(shí)施方法咨詢公司的實(shí)施經(jīng)驗(yàn)推出可操作性的實(shí)施方法與步驟,39,BPR項(xiàng)目實(shí)施方法,總體規(guī)劃,項(xiàng)目啟動(dòng),流程描述及診斷分析,流程設(shè)計(jì),配套管理設(shè)計(jì),新舊體系轉(zhuǎn)換,項(xiàng)目總結(jié),持續(xù)改進(jìn),40,BPR項(xiàng)目實(shí)施方法,階段,活動(dòng),s1,總體規(guī)劃,s1A1,得到管理層支持與委托,s1A2,了解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、內(nèi)部需求、IT建設(shè),s1A3,確定項(xiàng)目目標(biāo)、范圍,s1A4,確定項(xiàng)目組成員,s2A1,項(xiàng)目啟動(dòng)大會(huì),s2,項(xiàng)目啟動(dòng),s2A2,內(nèi)部BPR理念培訓(xùn),s3,流程描述與診斷分析,s3A1,了解現(xiàn)狀描述現(xiàn)有流程,s3A2,分析現(xiàn)有流程,BPR項(xiàng)目實(shí)施階段劃分,s1A4,項(xiàng)目預(yù)算和計(jì)劃,s3A3,問題歸集,s3A4,診斷報(bào)告,41,BPR項(xiàng)目實(shí)施方法,階段,活動(dòng),s4,流程設(shè)計(jì),s4A1,建立目標(biāo)總圖,s4A2,確認(rèn)關(guān)鍵流程,s4A3,明晰改進(jìn)方向、流程優(yōu)化設(shè)計(jì),s4A4,IS設(shè)計(jì)和功能需求,s5A1,配套輔助信息的收集與整理,s5,配套方案設(shè)計(jì),s5A2,職能調(diào)整方案,s5A3,配套方案設(shè)計(jì),s2A4,IS解決方案的設(shè)計(jì),s6,轉(zhuǎn)換,s6A1,組織調(diào)整,s6A2,IS系統(tǒng)實(shí)施,s7,項(xiàng)目總結(jié),s7A1,項(xiàng)目效果評(píng)估,s7A2,項(xiàng)目總結(jié),s4A4,配套輔助信息初步形成,s6A2,配套方案的完成,s6A4,使用者培訓(xùn),s6A4,流程正式切換,42,BPR項(xiàng)目管理,BPR項(xiàng)目是一項(xiàng)非常復(fù)雜的工作。項(xiàng)目管理是BPR成功的一個(gè)重要因素。要關(guān)注計(jì)劃管理、質(zhì)量管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、團(tuán)隊(duì)管理、費(fèi)用管理等。,43,BPR實(shí)施路線模擬,時(shí)間,進(jìn)展,44,路線模擬第1步：項(xiàng)目組的成立,建立項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組建立項(xiàng)目推進(jìn)小組建立項(xiàng)目工作小組選定各組組長(zhǎng)選定各組核心人員,45,項(xiàng)目組織,領(lǐng)導(dǎo)小組由咨詢公司高層領(lǐng)導(dǎo)參加,領(lǐng)導(dǎo)小組由客戶公司高層領(lǐng)導(dǎo)參加,項(xiàng)目質(zhì)量控制專家小組,由咨詢的管理專家、BPR專家、項(xiàng)目管理專家和客戶的有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和專家組成，對(duì)項(xiàng)目的關(guān)鍵控制點(diǎn)、階段和最終成果進(jìn)行控制和評(píng)價(jià),咨詢項(xiàng)目經(jīng)理：項(xiàng)目組成員：管理咨詢顧問軟件產(chǎn)品咨詢顧問其他咨詢顧問技術(shù)支持咨詢顧問質(zhì)量控制專家：,兩個(gè)項(xiàng)目組的成員應(yīng)該是角色對(duì)應(yīng)的關(guān)系，以聯(lián)合小組方式/專題小組方式開展工作，咨詢顧問通過多種方式對(duì)客戶的參加項(xiàng)目人員進(jìn)行知識(shí)轉(zhuǎn)移,客戶公司項(xiàng)目經(jīng)理：項(xiàng)目組成員：質(zhì)量控制專家：,46,三類計(jì)劃二級(jí)滾動(dòng),階段計(jì)劃,47,48,理念培訓(xùn)項(xiàng)目啟動(dòng)前后中高層、項(xiàng)目組思想與認(rèn)識(shí)的問題生動(dòng)、透徹,路線模擬:理念培訓(xùn),49,企業(yè)BPR與ERP實(shí)施中的三次培訓(xùn),理念培訓(xùn)項(xiàng)目啟動(dòng)前后中高層、項(xiàng)目組思想與認(rèn)識(shí)的問題生動(dòng)、透徹,模塊培訓(xùn)ERP實(shí)施解決方案前項(xiàng)目小組、業(yè)務(wù)骨干ERP的知識(shí)轉(zhuǎn)移投入、主動(dòng),50,BPR實(shí)施路線模擬,時(shí)間,進(jìn)展,項(xiàng)目組成立,理念培訓(xùn),業(yè)務(wù)流程描述,51,業(yè)務(wù)流程描述的意義：BPR工作的開始流程描述是了解企業(yè)現(xiàn)狀的重要方式改進(jìn)的起點(diǎn)，為問題識(shí)別與診斷提供了依據(jù)企業(yè)內(nèi)部持續(xù)改進(jìn)隊(duì)伍的形成過程,路線模擬第3步:業(yè)務(wù)流程描述,52,進(jìn)行多渠道信息的匹配分析,設(shè)計(jì)調(diào)研問卷,收集流程的基本資料，了解總體情況,建立流程圖填寫調(diào)研問卷,對(duì)高層領(lǐng)導(dǎo)和主要部門進(jìn)行訪談,問題識(shí)別與診斷分析,業(yè)務(wù)流程描述的步驟,53,流程描述的技巧,在流程中突現(xiàn)問題點(diǎn)-部門內(nèi)、外之間的銜接-工作繁瑣、反復(fù)-成本高、效率低、時(shí)間長(zhǎng)-任務(wù)轉(zhuǎn)手次數(shù)多-單據(jù)理清流程層次同一層次流程圖之間的關(guān)聯(lián),54,55,管理流程,經(jīng)營(yíng)流程：業(yè)務(wù)流水線,企業(yè)信息管理人力資源管理財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理行政后勤管理,戰(zhàn)略/創(chuàng)新/品牌/企業(yè)文化,采購(gòu)倉(cāng)儲(chǔ)計(jì)劃調(diào)度車間質(zhì)檢成品分銷配送服務(wù),戰(zhàn)略流程,流程分類與特性,56,管理（效率性/費(fèi)用控制）,決策（方向性/資源配置）,經(jīng)營(yíng)（增值性/收入增長(zhǎng)/成本控制）,企業(yè)管理基本模型,流程分類與特性,57,路線模擬:目標(biāo)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì),目標(biāo)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)的基本方法：ESIA清除Eliminate簡(jiǎn)化Simply整合Integrate自動(dòng)化Automate,58,清除,刪除無(wú)附加價(jià)值的步驟。過度控制重疊環(huán)節(jié)等待時(shí)間反復(fù)檢驗(yàn)部門協(xié)調(diào),59,簡(jiǎn)化所有過于復(fù)雜的環(huán)節(jié)。表格程序溝通渠道,簡(jiǎn)化,60,整合,集成功能，理順流程過程職責(zé)部門客戶供應(yīng)商,61,自動(dòng)化,運(yùn)用先進(jìn)的信息技術(shù)加速流程運(yùn)轉(zhuǎn)，提高流程運(yùn)行質(zhì)量：數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)傳輸數(shù)據(jù)分析,IT技術(shù)是流程創(chuàng)新的重要手段,62,63,企業(yè)系統(tǒng)鉆石圖,業(yè)務(wù)流程,價(jià)值觀與信仰,工作與組織結(jié)構(gòu),管理與評(píng)估標(biāo)準(zhǔn),64,1、優(yōu)化形成目標(biāo)業(yè)務(wù)流程2、客觀設(shè)置流程中的崗位3、定義崗位的職責(zé)與組織機(jī)構(gòu)職能4、建立考評(píng)崗位工作情況的績(jī)效指標(biāo)體系,路線模擬:崗位設(shè)置與職能調(diào)整,65,管理流程,經(jīng)營(yíng)流程：業(yè)務(wù)流水線,企業(yè)信息管理人力資源管理財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理行政后勤管理,戰(zhàn)略/創(chuàng)新/品牌/企業(yè)文化,采購(gòu)倉(cāng)儲(chǔ)計(jì)劃調(diào)度車間質(zhì)檢成品分銷配送服務(wù),戰(zhàn)略流程,層次化原則,66,績(jī)效管理：BPR的重要關(guān)注環(huán)節(jié),現(xiàn)狀：績(jī)效管理的兩大不足：體系缺陷：不能將員工的努力與組織目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)，偏重財(cái)務(wù)指標(biāo)，難以實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的戰(zhàn)略目的手段缺陷：績(jī)效信息的時(shí)效性、一致性、客觀性不足，重評(píng)價(jià)輕管理,67,建立績(jī)效體系,BPR解決體系缺陷,組織績(jī)效,流程績(jī)效,崗位績(jī)效,企業(yè)整體績(jī)效,各業(yè)務(wù)流程的績(jī)效,具體崗位的績(jī)效,相互關(guān)系,部門績(jī)效,各業(yè)務(wù)部門的績(jī)效,68,流程4,流程1,流程3,流程2,流程的建立、運(yùn)行、持續(xù)優(yōu)化需要管理，如同部門和崗位的業(yè)績(jī)需要考核一樣，流程的優(yōu)化、業(yè)績(jī)也需要有人負(fù)責(zé)流程責(zé)任人。,在部門中完成，責(zé)任人部門經(jīng)理,貫穿多個(gè)部門，責(zé)任人主要環(huán)節(jié)主管副總,貫穿多于一個(gè)部門，責(zé)任人主要環(huán)節(jié)部門經(jīng)理,貫穿多于一個(gè)部門，責(zé)任人主管副總,69,協(xié)調(diào)集權(quán)與分權(quán)，控制與效率的矛盾,ERP解決手段缺陷,高層管理團(tuán)隊(duì),企業(yè)管理績(jī)效監(jiān)控系統(tǒng),70,1、理順和優(yōu)化了業(yè)務(wù)處理流程（人機(jī)統(tǒng)一）2、客觀設(shè)置了流程中的崗位3、清晰描述了各崗位的職責(zé)4、建立了考評(píng)崗位工作情況的指標(biāo)體系,從BPR到流程管理,71,72,企業(yè)自己的流程改進(jìn)小組業(yè)務(wù)流程、崗位定義、部門定義、考核指標(biāo)、管理制度的及時(shí)維護(hù),路線模擬:持續(xù)改進(jìn),73,價(jià)值觀與管理理念直接影響流程成敗,除非員工相信，準(zhǔn)確滿足客戶需求十分重要，否則企業(yè)再精心設(shè)計(jì)銷售訂單流程，還是無(wú)法達(dá)到迅速正確交貨的目標(biāo)。,74,BPR與ERP結(jié)合應(yīng)用的難點(diǎn),項(xiàng)目管理難度增大，可以借鑒的經(jīng)驗(yàn)相對(duì)缺乏企業(yè)理念不足，缺少變革的決心、投入和氛圍缺少兼?zhèn)銪PR與ERP經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)人才和團(tuán)隊(duì),75,BPR成功要點(diǎn),高層管理的決心及親自推動(dòng)清晰的發(fā)展遠(yuǎn)景及戰(zhàn)略目標(biāo)明確的項(xiàng)目目標(biāo)適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)與輔導(dǎo)客戶團(tuán)隊(duì)的參與意識(shí)妥善的溝通渠道（顧問與客戶、客戶內(nèi)部）,76,風(fēng)險(xiǎn)防范：有效的變革管理,為了克服阻力，降低風(fēng)險(xiǎn)，客戶可以借鑒咨詢公司變革管理(ChangeManagement)的系統(tǒng)性方法，對(duì)變革過程進(jìn)行有效的管理，推動(dòng)員工觀念和行為的轉(zhuǎn)變。,變革管理,領(lǐng)導(dǎo)支持,考核,培訓(xùn),員工參與,持續(xù)溝通,緊迫感,意愿,技能,成功變革的前提具備變革的意愿營(yíng)造并且傳遞變革的緊迫感領(lǐng)導(dǎo)的支持和表率考核、獎(jiǎng)懲、必要的人事安排掌握新環(huán)境所需的技能持續(xù)的溝通和教