組織的成長(zhǎng)與擴(kuò)張.ppt

組織的成長(zhǎng)與擴(kuò)張,企業(yè)成長(zhǎng)與組織變革怎樣成為一個(gè)具有生命力的公司?,公司之間壽命的巨大差距原因？企業(yè)戰(zhàn)略和策略制定的“強(qiáng)勢(shì)邏輯”組織與文化存在的“積極的惰性”政策和活動(dòng)過(guò)分地基于經(jīng)濟(jì)學(xué)的觀點(diǎn)利潤(rùn)：企業(yè)氧氣：生命利潤(rùn)：必需品但不是生命的最終目標(biāo)企業(yè)管理者重要的是：激勵(lì)企業(yè)的生長(zhǎng)與更新，而又不危及到所照料企業(yè)的生命。,正確地理解不同形式企業(yè)的組織效率對(duì)公司戰(zhàn)略成功的影響有利于我們判斷未來(lái)組織變革的方向,有效性：做正確的事高效性：正確地做事,高效性,有效性,高,低,高,低,國(guó)有企業(yè)死亡的主要象限,民營(yíng)企業(yè)死亡的主要象限,是正確地做事還是做正確的事？,一般來(lái)講，隨著企業(yè)成長(zhǎng)，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也需要進(jìn)行相應(yīng)的變化和調(diào)整以適應(yīng)戰(zhàn)略的變化。,經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化,企業(yè)戰(zhàn)略變化,（1）簡(jiǎn)單組織松散不規(guī)范,幼小,成長(zhǎng),成熟,再興,領(lǐng)導(dǎo)危機(jī),內(nèi)部秩序危機(jī)/控制危機(jī),（2）功能型組織規(guī)范集權(quán),單一業(yè)態(tài)/區(qū)域市場(chǎng),多元業(yè)態(tài)/跨地區(qū)市場(chǎng),（3）事業(yè)部型組織授權(quán)、協(xié)調(diào),失去活力的危機(jī),（4）創(chuàng)新型組織優(yōu)化、協(xié)作,跨領(lǐng)域（行業(yè)）跨地區(qū)（國(guó)家）,案例研究：宗申和隆鑫的組織變革比較,組織變革的階段及特征,組織變革的階段及特征（續(xù)）,企業(yè)集團(tuán)架構(gòu)的形成與演化的動(dòng)力學(xué),發(fā)展原因：由于企業(yè)的整體效率取決于它有效地監(jiān)督各級(jí)業(yè)務(wù)活動(dòng)的能力，監(jiān)督系統(tǒng)已不能有效地適應(yīng)企業(yè)規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)大；結(jié)果：企業(yè)采用分權(quán)管理，讓不同的業(yè)務(wù)單位像獨(dú)立的企業(yè)那樣運(yùn)作，并按市場(chǎng)模式協(xié)商交易，集團(tuán)公司架構(gòu)出現(xiàn)。演化原因：20世紀(jì)末企業(yè)界的管理創(chuàng)新極大地提高了等級(jí)監(jiān)督活動(dòng)的效率和效果；計(jì)算機(jī)的出現(xiàn)極大地提高了上級(jí)管理者監(jiān)督和控制其下屬活動(dòng)的能力，并為不同業(yè)務(wù)單元的協(xié)調(diào)與協(xié)同提供了技術(shù)平臺(tái)。結(jié)果：企業(yè)采用分權(quán)與集權(quán)體系相結(jié)合，以實(shí)現(xiàn)資源利用的最大化和業(yè)務(wù)的協(xié)同，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元和超事業(yè)部架構(gòu)出現(xiàn)。,討論：如何理解“分兵突圍”、“分灶吃飯”和“聯(lián)合艦隊(duì)”,從通用電氣組織變革看事業(yè)部演變,如果說(shuō)企業(yè)法人體現(xiàn)了企業(yè)對(duì)社會(huì)的責(zé)任的話(huà)，那么責(zé)任中心則體現(xiàn)了集團(tuán)組成單元對(duì)集團(tuán)的責(zé)任。在這個(gè)意義上，責(zé)任中心是事業(yè)部制運(yùn)行的基礎(chǔ)。,企業(yè)集團(tuán)法律結(jié)構(gòu)與組織結(jié)構(gòu),組織架構(gòu)是實(shí)質(zhì)，法律架構(gòu)是形式，實(shí)質(zhì)決定形式。法律架構(gòu)指企業(yè)集團(tuán)根據(jù)所處外部環(huán)境中的法律法規(guī)，設(shè)置不同層次、不同功能的法律實(shí)體及其相關(guān)的法人治理機(jī)構(gòu)，從而使得公司獲得基本運(yùn)行的法律許可，并擁有特定權(quán)利和義務(wù)，以保障公司股東及利益相關(guān)方的基本權(quán)益。組織架構(gòu)則是指企業(yè)集團(tuán)根據(jù)業(yè)務(wù)功能發(fā)展的需要，分別設(shè)置不同層次的管理人員及其由各管理人員組成的管理團(tuán)體，針對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)功能行使決策、計(jì)劃、執(zhí)行、控制、評(píng)價(jià)的權(quán)力，依據(jù)所分配的資源創(chuàng)造公司追求的價(jià)值。當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)在治理結(jié)構(gòu)方面趨向只有在共同使用的和相互依賴(lài)的物質(zhì)資源有限的條件下，企業(yè)才會(huì)來(lái)取控股型企業(yè)集團(tuán)結(jié)構(gòu)。集團(tuán)高度的股權(quán)分散與子公司高度的股權(quán)壟斷相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的分層管理和集中的財(cái)務(wù)控制。創(chuàng)建多種形式的責(zé)任中心，建立內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易和往規(guī)則，從責(zé)權(quán)利三個(gè)方面規(guī)范集團(tuán)各組成單元的行為?！岸嗉?jí)法人”作為風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、市場(chǎng)進(jìn)入、稅務(wù)規(guī)劃的工具，而不一定是集團(tuán)經(jīng)營(yíng)單元。,改善法人治理，如何解決創(chuàng)新變革與保守主義（對(duì)風(fēng)險(xiǎn)過(guò)于審慎的態(tài)度和嚴(yán)緊的公司治理政策）之間出現(xiàn)了不少矛盾，如何解決風(fēng)險(xiǎn)控制和決策速度（即所謂的“提速與控制”問(wèn)題）。,為了提高企業(yè)的運(yùn)作速度，適應(yīng)信息時(shí)代多變的市場(chǎng)環(huán)境，降低重大決策給企業(yè)帶來(lái)的巨大風(fēng)險(xiǎn)，保證股東和利益相關(guān)者的權(quán)益，針對(duì)我國(guó)廣泛存在的多級(jí)法人治理的企業(yè)集團(tuán)結(jié)構(gòu)，在治理結(jié)構(gòu)制度安排上分別對(duì)待，即：母公司采用股權(quán)分散化結(jié)構(gòu)，導(dǎo)入審慎的治理態(tài)度和嚴(yán)緊的治理政策，降低重大決策風(fēng)險(xiǎn)，如果子公司是企業(yè)集團(tuán)的主要的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，則采用股權(quán)集中化結(jié)構(gòu)，由母公司大比例控股，實(shí)現(xiàn)內(nèi)容（企業(yè)集團(tuán)管理結(jié)構(gòu)）決定形式（子公司法律結(jié)構(gòu)），在提高業(yè)務(wù)決策速度的同時(shí)，通過(guò)信息技術(shù)系統(tǒng)的統(tǒng)一部署消除由于子公司治理結(jié)構(gòu)帶來(lái)的障礙，為企業(yè)集團(tuán)資源整合和業(yè)務(wù)協(xié)同奠定基礎(chǔ)。,跨國(guó)集團(tuán)成長(zhǎng)的三個(gè)步驟兼談信息技術(shù)引導(dǎo)組織變革,貿(mào)易全球化總部設(shè)在國(guó)內(nèi)，指揮國(guó)際化經(jīng)營(yíng)，其經(jīng)營(yíng)的大部分資源依賴(lài)于總部，通過(guò)貿(mào)易實(shí)現(xiàn)全球型經(jīng)營(yíng)；經(jīng)營(yíng)多國(guó)化在多個(gè)國(guó)家建立經(jīng)營(yíng)實(shí)體，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)的本地化，各國(guó)家分部的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)和國(guó)際化資源配置向總部報(bào)告，而大部分本地化經(jīng)營(yíng)按所配置的資源獨(dú)立進(jìn)行；經(jīng)營(yíng)全球化在全球的所有業(yè)務(wù)部門(mén)彼此分享信息和其他企業(yè)資源，在全球各地協(xié)調(diào)開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售產(chǎn)品和服務(wù)，共同經(jīng)營(yíng)全球市場(chǎng)。,跨國(guó)集團(tuán)與網(wǎng)絡(luò)組織,跨國(guó)集團(tuán)一般在組織架構(gòu)上采用網(wǎng)絡(luò)組織和跨國(guó)團(tuán)隊(duì)來(lái)支持其運(yùn)作網(wǎng)絡(luò)組織也可以降低信息成本，使信息成本接近于零，同時(shí)可以實(shí)現(xiàn)信息交流的極大化。網(wǎng)絡(luò)組織突破了傳統(tǒng)組織的縱向等級(jí)和橫向分工，將組織的成員以網(wǎng)絡(luò)的形式相互連接，這樣就可以使大型組織保留小型組織的一些優(yōu)勢(shì)：信息、專(zhuān)門(mén)知識(shí)等資源以及合作性的工作、責(zé)任、獎(jiǎng)勵(lì)等在全組織范圍內(nèi)的分配。網(wǎng)絡(luò)組織其具體做法是：建立扁平化的組織結(jié)構(gòu)；企業(yè)總部負(fù)責(zé)戰(zhàn)略和核心資源的規(guī)劃與管理，不參加面向客戶(hù)的直接運(yùn)行，總部下面一般采用事業(yè)部，同時(shí)還與其他地區(qū)或產(chǎn)業(yè)合作，形成產(chǎn)業(yè)性子公司；面向戰(zhàn)略和核心資源的決策由集團(tuán)總部作出，面向市場(chǎng)的具體決策由事業(yè)部自主作出。充分發(fā)揮外包企業(yè)、虛擬企業(yè)的作用，進(jìn)行虛擬運(yùn)作。,集團(tuán)化企業(yè)總部職能定位的四種基本模式,總部的定位選擇,業(yè)務(wù)高度相關(guān)有協(xié)同效應(yīng),業(yè)務(wù)多元化且無(wú)相關(guān)性,特征,案例,職能集中在公司總部（銷(xiāo)售、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和日常運(yùn)營(yíng)等）,西門(mén)子寶潔輝瑞,公司總部對(duì)經(jīng)營(yíng)管理進(jìn)行詳細(xì)的評(píng)估（無(wú)論在分散還是集中的環(huán)境中）,杜邦花旗集團(tuán)阿莫科,公司總部設(shè)定總體戰(zhàn)略方向,通用電氣英國(guó)石油ABB,公司總部審查財(cái)務(wù)狀況并分配資金,華僑城聯(lián)合技術(shù),業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)性和協(xié)同性是決定總部定位的主要因素,轉(zhuǎn)型期的集團(tuán)化企業(yè)收購(gòu)兼并是實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的主要手段,戰(zhàn)略確定,交易,結(jié)構(gòu),接近,目標(biāo),確認(rèn)目標(biāo),價(jià)值評(píng)估,審慎,調(diào)查,談判博弈,第一步,第二步,第三步,戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的出發(fā)點(diǎn),戰(zhàn)略,第五步驟購(gòu)并定價(jià)技術(shù)手段企業(yè)評(píng)估與單項(xiàng)定價(jià),第四步驟購(gòu)并定量技術(shù)手段企業(yè)調(diào)研與互動(dòng)機(jī)制,第三步驟購(gòu)并定性技術(shù)手段性質(zhì)轉(zhuǎn)化與途徑定位,第二步驟購(gòu)并定員技術(shù)手段對(duì)象優(yōu)選與進(jìn)入方式,第一步驟購(gòu)并定向技術(shù)手段戰(zhàn)略研究與購(gòu)并定向,第十步驟購(gòu)并定力技術(shù)手段企業(yè)運(yùn)營(yíng)與管理升級(jí),第九步驟購(gòu)并定心技術(shù)手段進(jìn)駐公司與文化磨合,第八步驟購(gòu)并定案技術(shù)手段價(jià)格談判與完成交易,第六步驟購(gòu)并定路技術(shù)手段制定計(jì)劃與確定方案,第七步驟購(gòu)并定能技術(shù)手段資本運(yùn)營(yíng)與購(gòu)并融資,收購(gòu)兼并的服務(wù)流程,因此，現(xiàn)實(shí)生活中集團(tuán)總部的職能是四大基本模型的混合體,低,高,低,高,低,高,低,高,低,高,低,高,主動(dòng),被動(dòng),（示例）,當(dāng)前管理控制系統(tǒng)趨向：從強(qiáng)制性的“控制”模式激勵(lì)性的“責(zé)任”模式,權(quán)責(zé)發(fā)生制為基礎(chǔ)的績(jī)效指標(biāo)(由會(huì)計(jì)系統(tǒng)形成的數(shù)據(jù)),無(wú)法支持對(duì)新技術(shù)和新市場(chǎng)的投資,是思維短期化和短期行為的重要誘因。雖能總結(jié)過(guò)去決策的執(zhí)行結(jié)果，但不能很好的預(yù)測(cè)未來(lái)將以財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的績(jī)效評(píng)測(cè)指標(biāo)體系轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)更廣泛的指標(biāo)體系以競(jìng)爭(zhēng)和貢獻(xiàn)為基準(zhǔn)的指標(biāo)體系。,戰(zhàn)略,戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的實(shí)施,組織績(jī)效,評(píng)價(jià)指標(biāo),運(yùn)行狀況,激勵(lì),管理控制系統(tǒng),績(jī)效管理的戰(zhàn)略位置,執(zhí)行流程,核心流程,支持流程,股東會(huì)管理,股東價(jià)值發(fā)展戰(zhàn)略,經(jīng)營(yíng)績(jī)效管理,股東價(jià)值的傳遞,闡述戰(zhàn)略意圖創(chuàng)建新的管理溝通聯(lián)接行動(dòng)動(dòng)因與未來(lái)績(jī)效效準(zhǔn)經(jīng)營(yíng)行為目標(biāo)動(dòng)態(tài)的控制企業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo).,把戰(zhàn)略置于中心平衡計(jì)分表：一個(gè)有效的戰(zhàn)略實(shí)施工具,我們?cè)鯓訚M(mǎn)足股東？,我們必須擅長(zhǎng)什么？,顧客怎樣看待我們？,我們是否能繼續(xù)提高并創(chuàng)造價(jià)值？,科學(xué)系統(tǒng)的績(jī)效管理體系對(duì)企業(yè)創(chuàng)新及未來(lái)的發(fā)展意義重大，在績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)時(shí)一般將遵循如下原則,以?xún)r(jià)值為驅(qū)動(dòng)業(yè)績(jī)透明化管理系統(tǒng)化,建立以?xún)r(jià)值創(chuàng)造為核心的企業(yè)文化將經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)與職能部門(mén)的報(bào)酬相結(jié)合結(jié)合公司整體目標(biāo)確定個(gè)人努力方向，使戰(zhàn)略得以層層貫徹為高層領(lǐng)導(dǎo)提供了解下屬業(yè)務(wù)表現(xiàn)的工具為高層領(lǐng)導(dǎo)提供有力的決策支持系統(tǒng)地、客觀地評(píng)估經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)通過(guò)多指標(biāo)組成的有機(jī)整體而非單一指標(biāo)，反映工作的綜合成果，同時(shí)指導(dǎo)個(gè)人行動(dòng)不只考核利潤(rùn)，更注重價(jià)值創(chuàng)造各層各類(lèi)崗位的考核內(nèi)容構(gòu)成有機(jī)整體，而非各自分割,我們現(xiàn)在的戰(zhàn)略位置在哪里？未來(lái)3年我們又應(yīng)該在哪里？,我們?nèi)绾蚊枋鑫覀兊氖袌?chǎng)？,競(jìng)爭(zhēng)者是誰(shuí)？,對(duì)我們有利與不利因素是什么？,修改目標(biāo),我們應(yīng)該如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)？,將策略轉(zhuǎn)化成一套目標(biāo)與評(píng)價(jià)指標(biāo)建立一個(gè)平衡結(jié)果指標(biāo)與績(jī)效動(dòng)因的行動(dòng)計(jì)劃,將策略行動(dòng)計(jì)劃連接到管理流程,從經(jīng)營(yíng)目標(biāo)到價(jià)值動(dòng)因,從動(dòng)因到策略,從策略到行動(dòng),管理流程,價(jià)值動(dòng)因(成長(zhǎng)、獲利)與成功目標(biāo)(顧客、市場(chǎng)、流程、創(chuàng)新、員工),經(jīng)營(yíng)目標(biāo),績(jī)效考核指標(biāo)體系,績(jī)效考核指標(biāo)體系,因此，績(jī)效指標(biāo)應(yīng)基于企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的績(jī)效管理生成流程產(chǎn)生,根據(jù)平衡計(jì)分卡將經(jīng)營(yíng)目標(biāo)體系分解為財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)四個(gè)方面，并制定相應(yīng)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系和指標(biāo)值,舉例：運(yùn)用Hoshin模型進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)分,各關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)值權(quán)重設(shè)定原則：考察指標(biāo)的重要性、影響力、綜合性等因素,KPI分銷(xiāo)事業(yè)部,投資資本回報(bào)率事業(yè)本部投資資本回報(bào)率自由現(xiàn)金流稅前利潤(rùn)成熟產(chǎn)品利潤(rùn)率新產(chǎn)品收入比例流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)率人均利潤(rùn)人均薪酬收入增長(zhǎng)渠道貼牌,戰(zhàn)略重要性,B.受約人影響力,C.綜合性,權(quán)重比例,高低,5%,20%,10%,15%,5%,5%,15%,5%,10%,5%,權(quán)重分配,平衡計(jì)分卡不僅僅是一個(gè)績(jī)效評(píng)估方法，更重要的是創(chuàng)建一個(gè)新的領(lǐng)導(dǎo)和執(zhí)行方法，將績(jī)效評(píng)估提升到績(jī)效管理，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)。,原因,平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)舉例：將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)、顧客等四個(gè)方面的目標(biāo),通過(guò)對(duì)績(jī)效指標(biāo)關(guān)聯(lián)分析，導(dǎo)入一種新的管理決策方法：即由績(jī)效評(píng)價(jià)上升為績(jī)效管理,案例研究：攀鋼集團(tuán)企業(yè)總公司基于平衡計(jì)分卡的績(jī)效管理系統(tǒng),績(jī)效指標(biāo)關(guān)聯(lián)對(duì)決策的支持,資源的分配與預(yù)算,員工發(fā)展計(jì)劃,第一年(50%)第三年(75%)第五年(90%),策略性技能獲得率,創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度,公司與工廠發(fā)展計(jì)劃,在第年達(dá)到70%85%,從“A”級(jí)工廠來(lái)的商品比率庫(kù)存商品項(xiàng)目(與計(jì)劃比較),內(nèi)部業(yè)務(wù)角度,品質(zhì)管理顧客忠誠(chéng)方案,每年下降50%2.4個(gè)單位60%,退貨率品質(zhì)問(wèn)題-其他顧客忠誠(chéng)度-采購(gòu)量-主動(dòng)光臨率,顧客角度,增長(zhǎng)計(jì)劃,增長(zhǎng)20%增長(zhǎng)12%,營(yíng)業(yè)收入銷(xiāo)售額(與去年比較),財(cái)務(wù)角度,行動(dòng)方案,期望值,評(píng)價(jià)指標(biāo),戰(zhàn)略主題：采購(gòu)與配送,獲利性,收入成長(zhǎng),產(chǎn)品品質(zhì),采購(gòu)經(jīng)驗(yàn),“A”級(jí)工廠,生產(chǎn)線計(jì)劃管理,工廠管理技巧,商品供應(yīng)規(guī)劃的技巧,兼職人力X5人5X1,900=9,500,需投入資源:,對(duì)于戰(zhàn)略主題的影響:通過(guò)長(zhǎng)期的投資，實(shí)現(xiàn)對(duì)“A”級(jí)工廠的采購(gòu)數(shù)量增長(zhǎng)。維持與B級(jí)工廠的關(guān)系。,合計(jì),8000,950020000,9500,1200050000,10500,9600,9500,成本資金收入,Q4,Q3,Q2,Q1,Q4,Q3,Q2,Q1,2000,1999,預(yù)期利益合計(jì),FredBell10/981/99,負(fù)責(zé)人:項(xiàng)目工期:,公司與工廠發(fā)展計(jì)劃,責(zé)任監(jiān)督,-,-,95%的交易在_秒內(nèi)完成,6.響應(yīng)時(shí)間,交叉銷(xiāo)售計(jì)劃,250.00300.00340.00490.00120.00260.00450.00500.00,200.00250.10310.00410.00120.00260.00400.00460.00,每一轉(zhuǎn)入客戶(hù)的凈利潤(rùn)第一年第二年第三年第四年每一新客戶(hù)的凈利潤(rùn)第一年第二年第三年第四年,4.每位顧客利潤(rùn)和每項(xiàng)產(chǎn)品組合利潤(rùn),顧客接觸計(jì)劃,483,700,162,600,主動(dòng)光臨顧客的人數(shù)(平均),2.主動(dòng)光臨顧客的人數(shù)和比例,待擬定,-,-,5.加權(quán)后的可獲得性,最大化可靠度,客戶(hù)數(shù)據(jù)庫(kù),20%41,000126,000419,000356,000,15%18,00073,000186,000167,000,新顧客%新客戶(hù)數(shù)轉(zhuǎn)入客戶(hù)數(shù)總客戶(hù)數(shù)(年底)總客戶(hù)數(shù)(平均),3.增額及全部客戶(hù)數(shù),爭(zhēng)取與維持高潛力價(jià)值的顧客,待擬定,相關(guān)的戰(zhàn)略行動(dòng)方案,N.A.15,500,2002年目標(biāo),N.A.15,500,1999年基準(zhǔn),產(chǎn)品/服務(wù)收入減除通路費(fèi)用后的產(chǎn)品收入,次要評(píng)價(jià)指標(biāo),營(yíng)運(yùn)收入增長(zhǎng),戰(zhàn)略目標(biāo),創(chuàng)新與學(xué)習(xí),內(nèi)部業(yè)務(wù),顧客,1.產(chǎn)品/服務(wù)收入,財(cái)務(wù),主評(píng)價(jià)指標(biāo),戰(zhàn)略主題A:爭(zhēng)取及維持高潛力價(jià)值的顧客,客戶(hù)服務(wù)的戰(zhàn)略性目標(biāo)、評(píng)價(jià)指標(biāo)、行動(dòng)方案及短期目標(biāo),營(yíng)運(yùn)收入增長(zhǎng),爭(zhēng)取與維持高價(jià)值的顧客,轉(zhuǎn)移,新顧客,多通路服務(wù)功能/易使用產(chǎn)品,節(jié)省時(shí)間安全價(jià)格可靠性,差異化重點(diǎn),基本要求,顧客價(jià)值主張,最大化可靠性,客戶(hù)管理,實(shí)施最具成本效益的營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃,繼續(xù)維持高端產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的領(lǐng)導(dǎo)地位,建立卓越的服務(wù)能力,全面吸引及留住主要的參予者和員工,某產(chǎn)品銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)的戰(zhàn)略行動(dòng)方案計(jì)分方式,率先進(jìn)入市場(chǎng)取得市場(chǎng)占有率與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)抗對(duì)本單位的價(jià)值,行動(dòng)方案總分范圍從200分到1,000分,100%,合計(jì),非常低非新風(fēng)險(xiǎn)100分,不顯著非新風(fēng)險(xiǎn)80分,中等非新風(fēng)險(xiǎn)60分,顯著B(niǎo)eta級(jí)40分,非常高Alpha級(jí)20分,營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)技術(shù)風(fēng)險(xiǎn),10%,執(zhí)行的