供應(yīng)鏈流程管理改造

企業(yè)資源規(guī)劃與國際企業(yè)管理,康柏電腦供應(yīng)鏈流程改造指導(dǎo)教授：盧淵源博士第五組員：王崇儀、陳諺彙、姚祖江蔡哲宜、趙泰宏、海豐年EMBA6GROUP5,報告大綱,研究動機供應(yīng)鏈傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈康柏-臺威計劃內(nèi)容臺威計劃之效益未來發(fā)展結(jié)論,研究動機,在21世紀IT是企業(yè)在世代必須具備的存活工具，SCM就是這項武器藉著國際一流企業(yè)如何藉電子商務(wù)增加競爭力，提供企業(yè)在策略、科技等的訂定與實施上的參考,供應(yīng)鏈管理,定義發(fā)展與目的基本要素規(guī)劃與執(zhí)行系統(tǒng),定義,全球化供應(yīng)鏈論壇(1998)定義：供應(yīng)鏈管理是指從原物料到顧客一連串為顧客提供加值的產(chǎn)品、服務(wù)和資訊流程的整合。,發(fā)展與目的,發(fā)展資訊科技發(fā)達全球化佈局目的過去：重視低成本現(xiàn)在：重視高附加價值，差異化的競爭優(yōu)勢,臺灣在全球競爭的價值鏈,優(yōu)勢：生產(chǎn)製造，世界大廠代工合作對象劣勢：自有品牌少，行銷通路不足，獲利空間小。對策：透過水平及垂直合作來國際化水平合作：進入國際市場，建構(gòu)自身行銷通路及全球運籌網(wǎng)垂直合作：供應(yīng)鏈的串聯(lián)與產(chǎn)銷合作,供應(yīng)鏈五項基本要素,規(guī)劃(Plan)採購(Source)製造(Make)運送(Deliver)退貨(Return),供應(yīng)鏈管理規(guī)劃系統(tǒng),供應(yīng)鏈規(guī)劃系統(tǒng)：產(chǎn)品預(yù)測，及制定產(chǎn)品的零件購買與製造計畫供應(yīng)鏈規(guī)劃系統(tǒng)之能力訂單規(guī)劃事前排程及製造計畫需求規(guī)劃配送計畫運輸計畫,來自中國最大的資料庫下載,供應(yīng)鏈管理執(zhí)行系統(tǒng),供應(yīng)鏈執(zhí)行系統(tǒng)能力：管理配銷中心到倉庫的產(chǎn)品流動供應(yīng)鏈執(zhí)行系統(tǒng)之能力訂單執(zhí)行最終生產(chǎn)零件補充配送管理回頭物流,來自中國最大的資料庫下載,傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈,傳統(tǒng)商業(yè)模式傳統(tǒng)供應(yīng)鏈問題,傳統(tǒng)商業(yè)模式,BTS(Buildtostock)BTF(Buildtoforecast),傳統(tǒng)供應(yīng)鏈發(fā)生之問題,對客戶無法提供準確的交期大量的倉庫存貨無法滿足客戶需求,價值鏈整合模式,BTS/BTF生產(chǎn)導(dǎo)向長鞭效應(yīng)的問題推式模式商業(yè)模式：零時差、零庫存BTO/CTOBaseonERP、SCM、CRM+GLM,BTO,CTO,來自中國最大的資料庫下載,YesterdaysSupplyChain,Time,TodayseValueChain,Mandate:0存貨/100%透明度,Drivers:Information/Product/CashCycles,Time,康柏電腦公司簡介,康柏電腦公司(COMPAQ)是世界第一大個人電腦製造商，從事硬體、軟體、解決方案、服務(wù)等的設(shè)計、研發(fā)、製造和行銷工作?？蛋仉娔X近年來積極部屬全球電子商務(wù)策略，整合知識管理、客戶關(guān)係管理、全球價值鏈三大領(lǐng)域的專業(yè)知識，統(tǒng)合客戶、供應(yīng)商以及商業(yè)夥伴的資源，提升整體競爭力。,康柏供應(yīng)鏈臺威計劃整體導(dǎo)入過程,TaiWebSuppliereBusinessRoadmap,康柏臺威計劃目的,三大階段、四個主要系統(tǒng),TaiWebSuppliereBusinessRoadmap,SupplierRationalization,SupplierperformanceAllocationanalysisStrategicrelationshipmanagementSupplierRelationshipManagement(SRM),SupplyCollaboration,Supply/demandbalancingSupplychainlogisticsanalysisInventorybalancingandvisibilitySupplyexecutionOperationalexecution/orderfulfillment,CommodityManagement,CorporatecontractmanagementGloballeveragedpricingCostsavingsandmeasurementQuotationandanalysisAPmanagement,DesignCollaboration,Preferredpart&suppliermgmtNewpartworkflowAVLmanagementEarlyinvolvement&industrystandardpartsSpecificationsandPCNsBOMManagement,SupplierRelationships&Collaboration,需求供給協(xié)作系統(tǒng),大宗元件管理系統(tǒng),產(chǎn)品設(shè)計協(xié)作系統(tǒng),供應(yīng)商關(guān)係管理系統(tǒng),Step1,Step2,Step3,第一階段：供應(yīng)商關(guān)係管理系統(tǒng)SupplierRationalization,建立臺威網(wǎng)站（供應(yīng)鏈管理樞紐中心）。輔導(dǎo)康柏的供應(yīng)商進行體質(zhì)檢查與需求分析。,供應(yīng)鏈管理樞紐,第二階段：產(chǎn)品設(shè)計協(xié)作體系DesignCollaboration,第三階段：導(dǎo)入兩大系統(tǒng)（1）需求給供協(xié)作體系SupplyCollaboration（2）大宗元件管理系統(tǒng)CommodityManagement,全球優(yōu)化定價透過康柏全球整合採購力量,降低供應(yīng)商進料成本線上競標(biāo)系統(tǒng)Auction提供過剩庫存去化管道ReverseAuction縮短商業(yè)交易時程降低非生產(chǎn)相關(guān)成本,供應(yīng)鏈體系即時回應(yīng)市場變動。,臺威計畫之效益,強化臺灣供應(yīng)商與康柏電腦之關(guān)係改善供應(yīng)練效率提升臺灣供應(yīng)商競爭力降低供應(yīng)練成本提升國內(nèi)供應(yīng)練技術(shù)水準,強化臺灣供應(yīng)商與康柏電腦之關(guān)係,獲得更多機會與康柏總部直接聯(lián)繫建立更為緊密的夥伴關(guān)係例1：康柏在臺採購金額1999年為74億美金，2000年底成長為97億美金。例2：康柏在臺採購金額佔全球採購金額的比例，也從20%到2001年的30%。,改善供應(yīng)鏈效率提升臺灣廠商競爭力,1、提升供應(yīng)鏈效率：快速掌握需求狀況加速訂單處理增加供應(yīng)鏈彈性與透明度提升供應(yīng)商的效率和競爭力,改善供應(yīng)鏈效率提升臺灣廠商競爭力,2、臺威計畫供應(yīng)鏈關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)之選擇首先必須了解臺威計畫的目標(biāo)為何。臺威計畫的供應(yīng)鏈績效指標(biāo)，是來衡量康柏電腦與臺威供應(yīng)商之間的互動關(guān)係，藉由康柏與個別供應(yīng)商之間的效能提昇，達到提昇康柏整體供應(yīng)鏈的目標(biāo)需求預(yù)測的準確度、供應(yīng)商電子商務(wù)系統(tǒng)的快速回應(yīng)、全球運籌當(dāng)中的生產(chǎn)管理、出貨控制等作業(yè)是影響康柏整體供應(yīng)鏈供應(yīng)績效表現(xiàn)的主要因素。,KPI(KeyPerformanceindex),KPI指標(biāo)1：客戶訂單處理時間OCT,從此一訂單進入康柏內(nèi)部的資源規(guī)劃系統(tǒng)算起，一直到供應(yīng)商將此訂單上的每一項目完成出貨為止，並且依據(jù)每一筆的訂貨數(shù)量來加權(quán)計算。愈少的訂單處理時間，表示下給此供應(yīng)商的訂單，能在愈短的時間之內(nèi)完成出貨。成果：臺威供應(yīng)商由平均910天的時間降低為約67天的訂單週期，效率改善平均在30%以上。,客戶訂單處理時間OCT,KPI指標(biāo)2：承諾達交率STFC,衡量對康柏的客戶所允諾的訂單交期，供應(yīng)商能如期出貨的百分比?？蛋氐墓?yīng)鏈體系之中，愈高的STFC百分比，表示此一供應(yīng)商的表現(xiàn)愈傑出，供應(yīng)商對於康柏預(yù)測的供應(yīng)量，愈能如期的完成客戶所要求的出貨時間。成果：由平均百分之七十到七十五的服務(wù)等級成長到約百分之八十到八十五的平均服務(wù)水準，成長幅度約15%。,承諾達交率STFC,KPI指標(biāo)3：達交率OFR,衡量供應(yīng)鏈體系中，供應(yīng)商訂單處理時間(OrderProcessingTime)是否符合所承諾的服務(wù)水準(ServiceLevelGoal)。愈高的百分比表示客戶訂單中愈高比例的訂貨項目是在SLA上面訂定的訂單處理時間內(nèi)完成的。成果：由平均約百分之六十的達交率進步到平均百分之七十五的服務(wù)水準，成長幅度約25%。,達交率OFR,KPI指標(biāo)4：訂單生產(chǎn)時間FCT,衡量康柏供應(yīng)鏈體系中，供應(yīng)商端實際運作的客戶訂單處理時間。FactoryCycleTime的計算時間從供應(yīng)商收到康柏訂單算起，直到供應(yīng)商完成康柏客戶訂單上每一筆的出貨時間為止，依據(jù)每一筆的訂貨數(shù)量來加權(quán)計算。愈少的供應(yīng)商訂單處理時間FCT，表示此供應(yīng)商對訂單的管理與後續(xù)的生產(chǎn)製造、出貨工作，能在愈短的時間之內(nèi)完成。成果：由平均6天降低為平均約4天，改進的績效亦達33%。,訂單生產(chǎn)時間FCT,KPI整理,降低供應(yīng)鏈成本,降低資源物料的損失提升作業(yè)效率減少人為的錯誤使存貨減少,供應(yīng)鏈成本降低(新臺幣18.7億),供應(yīng)鏈成本節(jié)省,提升國內(nèi)供應(yīng)鏈技術(shù)水準,包含許多先進的電子化供應(yīng)鏈技術(shù)與解決方案。率先引進世界供應(yīng)鏈主流標(biāo)準的RosettaNet商務(wù)標(biāo)準行政院推動資訊業(yè)電子化計畫,康柏未來發(fā)展,惠普與康柏合併新惠普繼續(xù)配合政府推動企業(yè)e化中A、B計畫，將再因應(yīng)C、D、E計畫，投入臺威計畫二TaiLink。目前國內(nèi)共有華碩、鴻海、廣達、仁寶、英業(yè)達、華宇等十六家廠商加入。,1.惠第一計畫,C、D、E計畫內(nèi)容,惠第一計畫之目的,新惠普TaiLink計畫目的，在於整合從製造商、運籌商、服務(wù)供應(yīng)商、庫存商、經(jīng)銷商到消費者中間的運籌體系，使貨暢其流。,來自中國最大的資料庫下載,康柏未來發(fā)展,全球運籌提高物流能見度提高設(shè)計比重,2.未來電子化方向,全球運籌(傳統(tǒng)),全球運籌(現(xiàn)在),提高物流能見度,就製造業(yè)者而言，傳統(tǒng)的庫存大致分為產(chǎn)品、原物料和在製品等三大類。至於運送途中的在途庫存大部分時間都視為環(huán)境不確定性，利用更多的安全庫存來確保運送風(fēng)險。,將可降低物流的不