企業(yè)并購實(shí)務(wù)ppt.ppt

企業(yè)并購實(shí)務(wù)培訓(xùn),講師：,一、企業(yè)并購,并購：企業(yè)投資的戰(zhàn)略手段企業(yè)多元化的路徑之一企業(yè)規(guī)?；挠行侄纹髽I(yè)家成熟的化劑短期內(nèi)戰(zhàn)勝竟?fàn)帉κ值臍⑹制髽I(yè)并購：目標(biāo)選擇、盡職調(diào)查、合同談判、簽約移交、管理整合、正常運(yùn)營！,1、并購的概念,企業(yè)兼并與收購,簡稱企業(yè)并購,是指一家企業(yè)以現(xiàn)金、債券、股票或其它有價證券,通過收購債權(quán)、直接出資、控股及其它多種手段,購買其他企業(yè)的股票或資產(chǎn),取得其他企業(yè)資產(chǎn)的實(shí)際控制權(quán),使其失去法人資格或?qū)ζ鋼碛锌刂茩?quán)的行為。合并是指兩個或兩個以上的公司通過一定方式，組合成一個新的企業(yè)的行為，合并可分為吸收合并和創(chuàng)設(shè)合并。,2、并購有三大命題,并購專家，在做重大并購決策前早已通過各種方式思考和探討過如下三個問題：交易的理念：為什么從事兼并收購交易？成功實(shí)現(xiàn)交易需要考慮完成什么工作？支付的交易價格：交易價格的經(jīng)濟(jì)底線是什么？為支付價格溢價，兼并收購交易完成后的業(yè)績需要得到怎樣的提高？整合：怎樣將公司的兼并收購戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換為公司的實(shí)際價值？,3、并購的分類,并購方式有：縱向并購、橫向并購、混合并購等三種橫向并購。指在同一地區(qū)的同一市場上,同一行業(yè)、同一生產(chǎn)階段、生產(chǎn)同質(zhì)產(chǎn)品的企業(yè)間的并購行為。橫向并購一般是商業(yè)對手間的合作,其結(jié)果是資本在同一生產(chǎn)銷售領(lǐng)域或部門集中,優(yōu)勢企業(yè)吞并劣勢企業(yè)并組成橫向托拉斯以達(dá)到新技術(shù)條件下的最佳經(jīng)濟(jì)規(guī)模?？v向并購。指企業(yè)與其供應(yīng)商或客戶之間的并購,即優(yōu)勢企業(yè)將與其生產(chǎn)緊密相關(guān),處于其生產(chǎn)、營銷階段的企業(yè)并購過來,從而形成縱向一體化的經(jīng)濟(jì)行為。其實(shí)質(zhì)是生產(chǎn)一產(chǎn)品處于不同生產(chǎn)階段的企業(yè)之間的并購。混合并購。指既非競爭對手又非現(xiàn)實(shí)或潛在的客戶、供應(yīng)商的企業(yè)間的并購,即并購雙方企業(yè)在產(chǎn)品與市場方面沒有直接聯(lián)系且處于不同的行業(yè)。混合并購包括產(chǎn)品擴(kuò)張型、市場擴(kuò)張型、純粹兼并型三種具體形式。,4、企業(yè)并購的動機(jī),企業(yè)并購的非財(cái)務(wù)動機(jī)提高企業(yè)規(guī)模；提高企業(yè)發(fā)展速度；得到核心技術(shù)和核心稀缺人才實(shí)現(xiàn)協(xié)同效果；消除竟?fàn)帉κ帧⑻岣咝袠I(yè)堡壘；得到政府資源、參與行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)制定！,企業(yè)并購的財(cái)務(wù)動因營業(yè)收入的增加節(jié)約交易費(fèi)用降低直接投資成本實(shí)現(xiàn)合理避稅充分利用自由現(xiàn)金流量以提高企業(yè)價值拓展融資通道,6、我國企業(yè)并購的特殊動機(jī),企業(yè)并購是政府解決企業(yè)虧損的一種機(jī)制；企業(yè)并購是一種替代破產(chǎn)的機(jī)制；企業(yè)并購是我國產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的需要；買殼上市；企業(yè)并購是解決公司政治的特殊手段；企業(yè)并購是解決企業(yè)接班人困境的良策！,二、企業(yè)并購的盡職調(diào)查,1、找到合適的并購目標(biāo)公司發(fā)現(xiàn)目標(biāo)公司審查目標(biāo)公司評價目標(biāo)公司利用公司自身的力量：借助公司外部力量：目前的發(fā)展趨勢是：投資銀行和商業(yè)銀行在企業(yè)并購活動中扮演著越來越重要的角色。商會的作用學(xué)會協(xié)會的作用,2、盡職調(diào)查,盡職調(diào)查（Duediligence），也稱審慎調(diào)查、細(xì)節(jié)調(diào)查，指的是在收購操作中買方對目標(biāo)公司的資產(chǎn)和負(fù)債情況、經(jīng)營和財(cái)務(wù)情況、法律關(guān)系以及目標(biāo)企業(yè)面臨的機(jī)會和潛在的風(fēng)險等各方面情況進(jìn)行的一系列全面調(diào)查了解，從而決定是否實(shí)施收購。一般來講，盡職調(diào)查包括：業(yè)務(wù)盡職調(diào)查、財(cái)務(wù)盡職調(diào)查、稅務(wù)盡職調(diào)查、法律盡職調(diào)查。若要了解并購標(biāo)的更多更全面的情況，還可涉及信息系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)、甚至企業(yè)文化等諸多方面！,3、盡職調(diào)查的意義.,盡職調(diào)查結(jié)果是買方作定價或決定支付方式的重要參考因素：購并方的風(fēng)險管理對購并方而言存在著各種各樣的風(fēng)險：購并標(biāo)的所在地可能出現(xiàn)的政治風(fēng)險；目標(biāo)公司過去財(cái)務(wù)帳冊的準(zhǔn)確性；購并以后目標(biāo)公司的主要員工、供應(yīng)商和顧客是否會繼續(xù)留下來；相關(guān)資產(chǎn)是否具有目標(biāo)公司賦予的相應(yīng)價值；是否存在任何可能導(dǎo)致目標(biāo)公司運(yùn)營或財(cái)務(wù)運(yùn)作分崩離析的任何義務(wù)等等。從購并方的角度來講，盡職調(diào)查也就是風(fēng)險管理。,4、消除并購雙方的信息不對稱,由于交易雙方所持有的信息不對稱，賣方通常會對這些風(fēng)險和義務(wù)有很清楚的了解，而買方則沒有。因而，在并購交易達(dá)成以前，買方需要有一種安全感，需要知曉所得到的重要信息能否準(zhǔn)確地反映目標(biāo)公司的資產(chǎn)和經(jīng)營情況、競爭實(shí)力、各種債權(quán)債務(wù)和其它的法律關(guān)系。盡職調(diào)查的目的就是使買方盡可能地發(fā)現(xiàn)和確認(rèn)有關(guān)將要購買的股份或資產(chǎn)的重要信息，并明確目標(biāo)公司存在哪些風(fēng)險和法律問題，從而便于和賣方就相關(guān)風(fēng)險和義務(wù)應(yīng)由哪方承擔(dān)進(jìn)行談判，并決策確定在何種條件下繼續(xù)進(jìn)行收購活動。很多關(guān)鍵的調(diào)查條款會對并購產(chǎn)生極大影響，甚至?xí)Q定并購成功與否，因此這些條款被稱作“表演終結(jié)者”，意為使賣方弄虛作假之處原形畢露，因此對這些條款要特別重視。解雇賠償金、金色降落傘、毒丸、黑衣騎士等。,5、盡職調(diào)查的程序,潛在買方組成盡職調(diào)查小組（通常由并購業(yè)務(wù)人員、行業(yè)專家、會計(jì)師和財(cái)務(wù)分析師、律師等專業(yè)人士進(jìn)行）；潛在買方和盡職調(diào)查小組與賣方簽署保密協(xié)議；潛在買方準(zhǔn)備盡職調(diào)查清單；由賣方把所有相關(guān)資料收集在一起并準(zhǔn)備資料索引；指定一間用來放置相關(guān)資料的房間（稱為“數(shù)據(jù)室”或“盡職調(diào)查室”）；建立一套程序，讓潛在買方能夠有機(jī)會提出有關(guān)目標(biāo)公司的其他問題并能獲得數(shù)據(jù)室中可以披露之文件的復(fù)印件；買方盡職調(diào)查組作出報告，簡要介紹對決定目標(biāo)公司價值有重要意義的事項(xiàng)，并根據(jù)調(diào)查中獲得的信息對交易框架提出建議及對影響購買價格的諸項(xiàng)因素進(jìn)行的分析；由買方提供并購合同的草稿以供談判和修改。對于規(guī)模較小的交易而言，上述程序可以簡化。但通常應(yīng)在買方就主要關(guān)心的問題取得相應(yīng)的調(diào)查資料并且各方已就交易的基本條件達(dá)成一致時，方可進(jìn)行并購合同的草擬階段。,6、盡職調(diào)查過程中應(yīng)關(guān)注的一些項(xiàng)目,考察企業(yè)的高層管理人員關(guān)注現(xiàn)金流量關(guān)注并購主體主要財(cái)產(chǎn)重大債權(quán)債務(wù)訴訟、仲裁或行政處罰,稅務(wù)、環(huán)境保護(hù)、產(chǎn)品質(zhì)量、技術(shù)等標(biāo)準(zhǔn)組織機(jī)構(gòu)利益相關(guān)者調(diào)查對地方政府規(guī)定的調(diào)查財(cái)務(wù)調(diào)查人才資源管理經(jīng)營狀態(tài)保險,三、并購中的談判策略-復(fù)雜的多邊談判,俗語說事開頭難、好的開始是成功的一半，談判意向的傳遞是良好的開頭收購方在與目標(biāo)公司正式就并購事宜進(jìn)行談判之前，向目標(biāo)公司發(fā)出兼并意向要注意兩點(diǎn)：一方面，兼并意向要有效傳遞，即收購方應(yīng)當(dāng)將兼并意向明確的傳達(dá)給目標(biāo)公司；另一方面，在沒有與目標(biāo)公司就企業(yè)并購達(dá)成初步意見，甚至在簽訂兼并協(xié)議之前，應(yīng)當(dāng)注意保密工作。,1、談判前向目標(biāo)企業(yè)發(fā)出兼并意向,目標(biāo)企業(yè)是一家小型私有企業(yè)的目標(biāo)企業(yè)是一家中等規(guī)模企業(yè)目標(biāo)企業(yè)是一家大型企業(yè)如果目標(biāo)企業(yè)是一家上市公司或者集團(tuán)公司的話，那么兼并意向的傳遞應(yīng)更為謹(jǐn)慎。因?yàn)槭召徱患疑鲜泄净蛘呒瘓F(tuán)公司涉及標(biāo)的很大，社會影響也很大，通常媒體和社會公眾對此很關(guān)心。如果消息不甚泄漏了，可能會半路殺出程咬金，增加收購方并購成功的難度。不時的向目標(biāo)企業(yè)傳遞信息在發(fā)出兼并意向階段，如果遭到拒絕，收購方也不必馬上放棄，而應(yīng)當(dāng)繼續(xù)同目標(biāo)企業(yè)或者目標(biāo)企業(yè)的候選企業(yè)保持聯(lián)系，并且不時的向目標(biāo)企業(yè)傳遞信息：,2談判前的準(zhǔn)備,談判前，要對目標(biāo)公司的情況作充分的調(diào)查了解，分析雙方的優(yōu)勢劣勢，通常來說包括影響并購的外部條件如產(chǎn)業(yè)環(huán)境、市場環(huán)境、政策環(huán)境等，影響并購的內(nèi)部條件則包括競爭對手的情況，收購方自身在經(jīng)營管理、技術(shù)研發(fā)等方面的優(yōu)劣勢。分析哪些問題是可以談的，哪些問題是沒有商量余地的；還要分析對于目標(biāo)企業(yè)來說，什么問題是重要的，以及并購成功與否對于目標(biāo)企業(yè)會產(chǎn)生的影響等等。,3、并購談判的技巧,多聽少說：巧提問題發(fā)問技巧多多使用條件問句有利于雙方互作讓步。有利于從談判中獲取信息。有利于雙方發(fā)現(xiàn)共同點(diǎn)。盡量少用完全沒有回轉(zhuǎn)余地的不來表達(dá)拒絕的意思，即使對方提出的條件很不合理。如果不得不拒絕，也應(yīng)該用比較委婉的方式來拒絕。,4、并購條件的談判,并購條件主要包括：支付方式、支付期限，交易保護(hù)、損害賠償，并購后人事安排、稅負(fù)等問題。實(shí)際上收購條件也是并購價格的一部分。在收購協(xié)商陷入僵局時，為促成交易的完成，談判雙方必需在并購價格或某些并購條件的作出一定的讓步。,5、企業(yè)并購中的價格談判,從企業(yè)并購談判的角度出發(fā)，談判的核心焦點(diǎn)議題有兩個：并購價格和并購條件并購價格的談判在企業(yè)并購談判中，并購價格的談判是一個至關(guān)重要的議題，但是由于并購雙方處于信息不對稱的地位，在價格談判中并購方往往處于不利地位：目標(biāo)企業(yè)基于自身利益的考慮一般不愿意多透露給收購方，所以收購方只能通過各種渠道間接獲得關(guān)于目標(biāo)企業(yè)的信息來判斷目標(biāo)企業(yè)的價值。其實(shí)談判的過程，如果把握技巧得當(dāng)?shù)脑挘召彿娇蓮闹蝎@得很多直接的一手資料；,6、并購談判中的靈活技巧,人與問題分開注重利益而非立場尋求互利解決方案堅(jiān)持使用客觀標(biāo)準(zhǔn)不妨站在對方的立場上考慮問題；不要以自己為中心推論對方意圖關(guān)注和了解談判對方的情緒變化；主動耐心傾聽并認(rèn)可對方的想法；談判對手的問題應(yīng)該由他們自己來解決。,四、企業(yè)并購合同,1、并購合同產(chǎn)生的原因政治動機(jī)：主要是指并購當(dāng)事人通過對國家政策、地方政策的運(yùn)用、采取行政手段推動并購合同的形成，目的是追求政治利益的最大化而不是公司或企業(yè)利益的最大化。產(chǎn)業(yè)動機(jī)：產(chǎn)業(yè)動機(jī)主要是指并購當(dāng)事人通過市場手段促使并購合同的形成，目的是整合產(chǎn)業(yè)、領(lǐng)先行業(yè)、實(shí)現(xiàn)公司或企業(yè)利益的最大化，同時提升公司或企業(yè)的價值。具體包括行業(yè)整合和產(chǎn)業(yè)鏈整合兩種類型。內(nèi)部人動機(jī)：內(nèi)部人動機(jī)主要是指并購當(dāng)事人的內(nèi)部人出于各自的利益驅(qū)動，通過并購實(shí)現(xiàn)各自利益的最大化。其根本特點(diǎn)是在內(nèi)部人利益與公司利益發(fā)生沖突時，犧牲公司利益來保全內(nèi)部人利益。,2、并購合同,第一回合：簽署保密協(xié)議第二回合：盡職調(diào)查第三回合：談判第四回合：意向協(xié)議或框架性協(xié)議第五回合：盡職調(diào)查與談判同步進(jìn)行第六回合：并購合同談判稿第七回合：并購方案的形成,3、并購合同的主要條款,合同術(shù)語定義并購標(biāo)的轉(zhuǎn)讓價款和付款方式交割并購當(dāng)事人的義務(wù)過渡期安排并購當(dāng)事人的陳述和保證違約責(zé)任合同的變更、修改及終止法律適用及爭議解決合同效力稅收及費(fèi)用其他條款,4、并購交易價格的確定,基本價格的確定：收益現(xiàn)值法、市盈率法、帳面價值調(diào)整法、重置成本法、股利法談判價格的確定：市場需求定價法、需求差異定價法、招投標(biāo)定價法、協(xié)商定價法,5、并購的運(yùn)作程序和運(yùn)作形式,并購的運(yùn)作程序：確定并購目標(biāo)、提交并購報告、盡職調(diào)查、確定成交價格、簽訂并購協(xié)議、審批、辦理變更手續(xù)、發(fā)布并購公告,收購的運(yùn)作形式協(xié)議收購要約收購公開市場收購杠桿收購連環(huán)收購委托書收購,6、投資銀行是成功的關(guān)鍵環(huán)節(jié),企業(yè)并購涉及到很多經(jīng)濟(jì)、政策、法律問題，是一項(xiàng)極其復(fù)雜的交易過程。在具體操作中，有許多環(huán)節(jié)如目標(biāo)企業(yè)的前期調(diào)查、并購價格的確定、并購方案的設(shè)計(jì)、條件談判、協(xié)議執(zhí)行以及融資安排，需要有效地實(shí)施計(jì)劃和周密地協(xié)調(diào)配合。并購雙方可能會因?yàn)榻灰仔畔⒉粚ΨQ、對有關(guān)政策法律及交易規(guī)則了解不清、市場操作經(jīng)驗(yàn)不足、并購過程中缺乏融資支持等原因，導(dǎo)致交易磨擦過大，或交易失敗，甚至為某一方造成重大損失，最終使整個經(jīng)濟(jì)體系重組的成本過于高昂。投資銀行依賴其廣泛的信息、深入的分析能力、高度的科學(xué)創(chuàng)意、精細(xì)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)氖袌霾邉?、熟練的?cái)務(wù)技巧和對法律的精通，幫助企業(yè)設(shè)計(jì)并購策略，確定價格，甚至在必要時給予資金支持，保證并購成功和將來新企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn),五、并購管理整合,企業(yè)并購中的管理整合建立整合項(xiàng)目的管理組織資產(chǎn)與債務(wù)整合：生產(chǎn)經(jīng)營整合：管理系統(tǒng)管理系統(tǒng)；組織機(jī)制整合；市場、渠道和品整合并購的人力資源整合：并購的文化整合！,1、并購中的人力資源整合手法,公司并購后人力資源整合對策初探近年來，在風(fēng)起云涌的并購浪潮中，越來越多的企業(yè)認(rèn)識到了并購后整合戰(zhàn)略的重要性，特別是隨著信息技術(shù)的發(fā)展和知識經(jīng)濟(jì)時代的來臨，公司的并購環(huán)境和競爭趨勢也發(fā)生了顯著的變化，戰(zhàn)略并購逐步占據(jù)主導(dǎo)地位，通過并購獲取技術(shù)、人才等知識資源成為并購的主要導(dǎo)向，越來越多的并購企業(yè)開始關(guān)注人力資源整合，通過對過去人力資源整合實(shí)踐的分析找出有效的整合對策成為他們工作的重點(diǎn)。,2、人力資源整合實(shí)踐中存在的問題,未將人力資源整合工作放到戰(zhàn)略高度加以考慮人力資源整合開始得過晚，并缺乏周密的計(jì)劃缺乏整合經(jīng)理對整個整合工作負(fù)責(zé)人力資源整合過程過長信息溝通做得不好沒能認(rèn)識到目標(biāo)公司核心人員的價值整合手段過于單一忽略對文化的整合,3、制定科學(xué)的人力資源整合對策,選擇科學(xué)的整合模式和程序盡早開始，制定周密的整合計(jì)建立整合領(lǐng)導(dǎo)小組.委派合適的主管人員引入專職整合經(jīng)理留住關(guān)鍵人員并購企業(yè)要明確對人才的態(tài)度。并購企業(yè)需要有一套成熟的程序和方法，留住被并購企業(yè)的關(guān)鍵人員。雙方應(yīng)及早進(jìn)行高層管理人員的會晤，就如何留住關(guān)鍵人員進(jìn)行磋商。并購企業(yè)還應(yīng)采取實(shí)質(zhì)性的激勵措施留住關(guān)鍵人員，金錢激勵是重要的，這一點(diǎn)，并購企業(yè)必須有清醒的認(rèn)識。,4、企業(yè)并購整合中的文化整合,企業(yè)并購中的鳳險：融資鳳險、債務(wù)風(fēng)險和政策法規(guī)風(fēng)險；信息不對稱、不重視并購盡職調(diào)查；企業(yè)并購失敗的潛在危險是文化風(fēng)險；文化風(fēng)險是企業(yè)并購的潛在殺手！國內(nèi)有學(xué)者調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)企業(yè)在并購失敗的原因排第一位的是“目標(biāo)公司管理層的素質(zhì)和雙方企業(yè)文化的差異”。,5、文化風(fēng)險是潛在殺手,企業(yè)并購作為企業(yè)資本增長和社會資源有效配置的重要方式，具有使企業(yè)資本快速增長、降低進(jìn)入和退出市場壁壘風(fēng)險、提高資源配置效率等優(yōu)勢。對于企業(yè)來說，并購本身不是目的，并購后能夠達(dá)到預(yù)期的效果才算是成功的并購，也就是說并購后要盈利才是真正的目的。因此，企業(yè)的并購行為必須達(dá)到1+12的協(xié)同效應(yīng)才算是成功的。但縱觀歷史上的企業(yè)并購重組，往往以失敗者居多。管理咨詢公司對數(shù)百個企業(yè)重組案例進(jìn)行了調(diào)查，結(jié)論是大約2/3的公司重組以失敗而告終。,6、企業(yè)文化整合模式,吸納式文化整合模式：是指被并購方完全放棄原有的價值理念和行為假設(shè)，完全自愿接受并購方的企業(yè)文化。滲透式文化整合模式：是指并購雙方在文化上互相滲透，互相吸收對方優(yōu)秀的文化要素。分離式文化整合模式：在這種模式中被并購方不變動原有文化，在文化上保持獨(dú)立。文化消亡式整合模式：即被并購方既不接納并購企業(yè)的文化，又放棄了自己原有文化，從而處于文化迷茫的整合情況。這種模式有時是并購方有意選擇的，其目的是為了便于控制目標(biāo)企業(yè)，有時卻可能是文化整合失敗導(dǎo)致的結(jié)果。無論是何種情況，其前提是被并購企業(yè)甚至是并購企業(yè)擁有很弱的劣質(zhì)文化。,7、并購中整合經(jīng)理的選擇,整合經(jīng)理的必備素質(zhì)對并購方要有深度和廣度的了解。愿做無名英雄。處變不驚。有責(zé)任心地獨(dú)立工作。擁有情感和文化智慧。CEO的職責(zé)并購過程中，并購方CEO或最高管理者應(yīng)該親自選擇合適的整合經(jīng)理，CEO選擇選擇整合經(jīng)理應(yīng)該注意幾點(diǎn)：選