招聘面試的方案設計與研究

精選文庫 畢業(yè)設計（論文）中文題目：招聘面試的方案設計與研究專 業(yè)：人力資源管理姓 名： 準考證號：100312400176指導教師：2015 年 2 月 10 日-開 題 報 告題 目：招聘面試的方案設計與研究報告人： 2014年12月10日一、文獻綜述招聘工作對企業(yè)的意義重大，它是保證企業(yè)整個人力資源管理工作順利開展的重要前提和基礎。如何有效地對應聘人員作出評價，從中甄選出最合適企業(yè)的人才市人力資源部門面臨的一個重大問題。面試作為企業(yè)的招聘常用方法，是目前平均效度最高的招聘形式之一，在人才招聘中發(fā)揮著重要的作用。本文對面試方法進行了系統(tǒng)的論述和分析并對面試問題設計和提問技巧進行了研究，提出了自己的一些看法和建議。二、選題的目的和意義目的：分析當前我國企業(yè)招聘面試過程存在的問題、使用方法的弊端，及本課題研究的意義。然后系統(tǒng)地介紹本課題引用的理論結構化面試理論，下一重點章節(jié)是本課題基于結構化面試理論制定的有效面試方法的具體過程，并分析此面試方法與傳統(tǒng)面試方法的優(yōu)越性。意義：面試是招聘過程中至關重要的一個環(huán)節(jié)，它需要應聘者在短時間內與面試官進行有效的溝通，它是以面對面交談、提問、觀察為主要手段，以達到了解應聘者有關綜合素質的狀況，并較全面、客觀、公正地對應聘者做出評價。三、研究方案：1.體現(xiàn)出招聘面試在企業(yè)招納人才中的價值2.找出企業(yè)招聘面試過程存在的問題3.發(fā)現(xiàn)企業(yè)招聘面試使用方法的弊端4.勾畫出結構化面試的步驟與技巧四、進度計劃：2014年11月25日資料調查2014年12月5日論文起稿2015年1月10日論文初稿轉寫完畢2015年1月15日至1月26日論文經(jīng)指導老師修改并提出審查意見后進行完善2015年2月2日論文撰寫完畢五、指導教師意見：指導教師： 2014年12月10日結 題 驗 收一、完成日期二、完成質量三、存在問題四、結論指導教師： 2015年2月10日北京交通大學畢業(yè)設計(論文) 評議意見書專業(yè)人力資源管理姓名 題目：招聘面試的方案設計與研究評語： 指導教師： 2015 年 2 月 10 日 答辯小組意見答辯小組責人： 201 年 月 日學院意見院長： 201 年 月 日 北京交通大學畢業(yè)設計(論文)任務書一、 設計題目及內容摘要：設計題目：招聘面試的方案設計與研究內容摘要：隨當今社會的迅猛發(fā)展,企業(yè)之間競爭的焦點越來越體現(xiàn)在知識和技術的較量上。然而知識的載體是人,所以,如何合理地使用人力,如何最為有效地激勵員工，使其最大限度的發(fā)揮自身的潛力與創(chuàng)造力,進而提高本企業(yè)的競爭力,為企業(yè)創(chuàng)造最大化得效益，已成為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的核心。員工合理有效的管理在很多企業(yè)的管理者看來越來越成為一個棘手的問題，尤其是不能對其進行有效的激勵。在此問題上許多企業(yè)認為花費大筆的金錢用于對員工的獎勵會成為激勵員工的有效手段，但結果卻收效頗微。有許多事實都表明，這種激勵方法，即使是較高的物質鼓勵，所發(fā)揮的成效也是極其有限的。現(xiàn)代企業(yè)的員工有著復雜的思想，因此，激勵措施也應因人而異，不能一概而論，要講究多樣化、個性化，做到以人為本十分重要，這樣，激勵在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中才會起到著實有效的作用。本文經(jīng)分析和總結提出在現(xiàn)代企業(yè)管理中激勵是提高員工和企業(yè)相互融合與發(fā)展必不可少的措施。激勵的方法應根據(jù)不同的情況和人員進行不同的應用，管理者應根據(jù)員工的不同心態(tài)給予不同的關注進而采取合理有效的激勵方法，這樣才會事半功倍，使激勵的作用最大化。著重分析激勵因時因地的不同體現(xiàn)，由此發(fā)揮的作用，繼而給企業(yè)帶來了發(fā)展。最后，根據(jù)自己的工作經(jīng)歷并結合前文所述的激勵方法和策略分析此企業(yè)在激勵制度和實際過程中產(chǎn)生的問題與解決手段，根據(jù)激勵的原理、行之有效的方法及結和自身的經(jīng)驗提出自己的看法和建議。關鍵詞：激勵理論制度；激勵方法；激勵的影響；管理者的重要性二、 重點研究問題：1.招聘面試的價值2.如何運用招聘面試技巧和方法3.如何選擇招聘面的的方式4企業(yè)招聘面試存在的問題目 錄1 引言81.1企業(yè)招聘面試存在的幾個問題81.1.1非專業(yè)面試官的提問毫無章法81.1.2 帶著個人偏見面試81.1.3 透露太多信息81.1.4 做決定太倉促91.1.5 忽視求職者的行為模式92 結構化面試的理論介紹92.1 結構化面試法92.2 結構化面試手段112.2.1 結構化面試的步驟及技巧112.3 HR必備知識之“結構化面試”143 結構化面試的設計和實施步驟1531 結構化面試設計1532 結構化面試的實施步驟163.2.1 進行結構化面試的技巧 結構化面試的特點：183.2.2 進行結構化面試的技巧224 結構化面試的測評要素235 結構化面試兼具面談與筆試的優(yōu)點24參考文獻26致謝 27 招聘面試的方案設計與研究1 引言1.1 企業(yè)招聘面試存在的幾個問題1.1.1 非專業(yè)面試官的提問毫無章法企業(yè)招聘面試中對應聘者提問過程中出現(xiàn)的問題最多，這是企業(yè)中從事招聘面試工作人員的專業(yè)度不夠的明顯體現(xiàn)。1.1.2 帶著個人偏見面試在面試過程中，招聘專員常常會不自覺地融入自己的主觀偏好。比如面對一個長相瘦小的人，就會產(chǎn)生對方吃不起苦的第一印象。而面對一個伶牙俐齒的人 ，就會聯(lián)想到他的辦事能力和口才一樣好。1.1.3 透露太多信息許多單位在開始面試前，都會向求職者就單位和崗位做一個簡單介紹。一些經(jīng)驗不豐富的招聘專員在做介紹時，介紹的內容過于豐富，聰明的求職者就會根據(jù)這段介紹醞釀企業(yè)喜歡的答案，在之后的面試中，討巧地來回答問題。不少求職者的個人簡歷還是根據(jù)企業(yè)發(fā)布的崗位要求和應聘條件來特別設計的。此外，招聘專員還要避免無意中泄露自己希望聽到的答案，尤其是用“能”或“不能”，“是”或“不是”來進行提問的時候。比如當招聘專員問“你能接受加班嗎？”，“你能吃苦嗎？”，求職者就能讀出招聘專員希望聽到的答案，回答“是”。1.1.4 做決定太倉促一些單位急于找人，限招聘專員在極短的時間內把人找到。招聘專員迫于時間壓力，匆忙地找人，倉促地做決定，而在這種情況下找到的人往往人職不匹配，就業(yè)穩(wěn)定性差。1.1.5 忽視求職者的行為模式應聘者來參加面試時，大多會做充分的準備。所以當招聘專員問起諸如“請做一下自我介紹”，“請描述一下您上一份工作”之類的問題時，有經(jīng)驗的應聘者會對答如流。針對這些弊端，如果我們不采取更有效的面試機制，則我國企業(yè)招聘面試仍會延續(xù)效率低下的狀態(tài)。2 結構化面試的理論介紹“21世紀最重要的是什么，人才”。從這句略帶調侃的話語中，我們能解讀出人才將是21世紀競爭的焦點。睿智的企業(yè)家早已從“價格戰(zhàn)”的直接對抗，轉變?yōu)閷θ瞬诺慕侵稹Ｕ绱?，企業(yè)需要人力資源管理的從業(yè)者練就一雙“慧眼”，嚴把招聘關，為企業(yè)召集“能戰(zhàn)能勝”的“千里馬”。作為人力資源從業(yè)者如何才能把握好招聘這道關呢。除了提高自身的素質外，掌握一系列先進的招聘方法和面試技巧是必要的。近年來結構化面試成為人才招聘的有力武器。結構結構化面試是結構化面試過程和結構化面試手段的總稱。2.1 結構化面試法結構化面試是指面試實施的內容、程序和技法在試前經(jīng)過相當完整設計的面試。就是根據(jù)特定職位的勝任特征要求，遵循固定程序，采用專門的題庫、評價標準和評價方法，通過考官小組與應聘者面對面的言語交流等方式，評價應聘者勝任特征素質的人才測評過程和方法。這種面試方法需要進行工作分析，明確在工作中哪些事例體現(xiàn)良好的績效，哪些事例反映了較差的績效，由執(zhí)行人員對這些具體事例進行評價，并建立題庫。它面試前就面試所涉及的內容（要素）、試題評分標準、評分方法、分數(shù)使用等一系列問題進行系統(tǒng)的結構化的面試方式。一般由面試者按照既定程序、既定問題來詢問，考題往往經(jīng)過精心設計，按照一定的順序排列，如依次考察求職動機、溝通能力、交際能力、反應能力、思維方式、情緒控制能力等。也有可能同一道題目考察兩個方面的要素。最后根據(jù)應試者的應答表現(xiàn)，對其相關能力素質做出相應的評價。目前，隨著市場競爭加劇和企業(yè)產(chǎn)品需求的波動，企業(yè)用人需求處于不斷變化之中，為盡快地錄用到合適的人員，企業(yè)管理者越來越意識到傳統(tǒng)的面試方法存在著明顯的不足，而結構化面試日益得到管理者的青睞。面試的過程是由開始、結束、以及中間的能力評估三個部分組成，從而形成一套完整的招聘方式。面試的開始部分不容忽視，要選擇適當?shù)牡攸c，有一個好的開場白，緩和一下面試的氣氛。負責面試的人員可以先作一下自我介紹，然后對應聘者表示感謝，要表現(xiàn)得熱忱、友善，避免給應聘者造成過度緊張，再由寒喧逐步轉入正題。在企業(yè)中，對于招聘普通的員工，一般都需考察應聘者的溝通與說服力；人際關系及團隊合作的技巧；動機與價值觀；專業(yè)技術知識與技能。這便是面試的中間環(huán)節(jié)，也是最重要的一個環(huán)節(jié)?？陬^溝通能力，就是評價應聘者的語言溝通能力，通過與應聘者的交談，便可做出大概的評估，可分為出色、可接受、不可接受三種評價的標準。如果要招聘營銷人員，則可以用角色扮演的方式，來考察應聘者的說服力。作為一個項目的負責人，就必須要具備推理、解決問題、團隊合作等技能?！案嬖V我你所負責的最復雜或最具有挑戰(zhàn)性的項目，并對項目進行簡單的描述。你在項目中所擔任什么職位？”“請講述一個你解決過的最復雜的問題?！边@類實用的問題，有利于對項目負責人進行考察?！罢埡喪瞿阍趯W校及畢業(yè)后的主要業(yè)績。”“描述你所發(fā)展的最有創(chuàng)造力的思想”等問題，則可以對應聘者的動機及創(chuàng)新能力有所了解。在面試結束后，要問應聘者是否還有別的問題，并告訴他（她）馬上可以得到面試結果，最后不要忘記對應聘者表示再次感謝。2.2 結構化面試手段作為人事部門的工作人員，在面試應聘者的時候，要準備一套實用性較強的結構化面試系統(tǒng)。使用一套相同標準，可以在應聘者之間作一個明顯的比較。2.2.1 結構化面試的步驟及技巧(1)面試準備的技巧瀏覽簡歷時，你會發(fā)現(xiàn)一些不太明確的地方，記錄下來，在面試計劃中寫出這些疑點。一般來講，面試的詢問就從這些疑點開始：工作空檔為什么頻繁變換工作，最近有沒有學新的技能，不局限于他的學歷是學士或碩士博士。追問他離職的意愿是什么，盡量追問出真實的說法，來判斷公司能不能滿足他。這就是面試前的準備工作。(2)面試開始的技巧作為部門經(jīng)理去面試人，最好不要讓秘書把人領進辦公室，而是自己上前臺去接他。為什么這樣呢？因為一般人在無準備的情況下是不可能撒謊的。如果你在背后觀察他，或在面試的時候晚出去五分鐘，你會發(fā)現(xiàn)很多問題。事實上在背后觀察他的過程就是面試的開始?？赡苡械娜艘呀?jīng)跟前臺小姐聊得熱火朝天，而且已經(jīng)開始介紹他們公司的產(chǎn)品，有的人特別開朗、特別善談。如果要招一個銷售人員，那你就得給他劃一個加號，因為這個人善于自我指導、自我激勵，愛跟人溝通，愛跟人說話。但如果招一個研發(fā)人員，就該劃個問號了。你出去把他領進來之后，應該做的是介紹自己，跟他握手確保雙方座位舒適且對方看不到你的筆記解釋面試時間長度、程序及要談的問題初次篩選的時候，面試的時間可以稍微短一點，主要詢問一些基本的信息，還有簡歷上那些疑點。到第二輪、第三輪面試，時間就應該長一些，逐漸深入那些有關過去的行為表現(xiàn)。一個小時的面試時間可以這樣劃分15分鐘雙方閑聊+15分鐘問簡歷上的疑點+30分鐘收集行為表現(xiàn)的例子。更專業(yè)的做法：我們只談談你簡歷上的四個問題好嗎？針對簡歷上的疑點提問，這幾個月的工作空檔干什么去了？疑點通常是到個左右，估計15分鐘就問完了。不要讓候選人掌握主動權。剩下的半小時是收集行為表現(xiàn)的例子，不斷地問他過去干了些什么，客戶方面怎么樣，團隊工作怎么樣，能不能舉個例子，不斷地問他的過去，大概要花半小時的時間。另外是15分鐘的閑聊。這個順序不分先后，可以把閑聊放在前頭，也可以放在后頭。整個面試剛好一個小時。因為問題都是事先設計好的，這樣就可以避免閑聊天。(3)面試進行的技巧結構化面試的內容結構化面試的內容包括：遵循定好的面試計劃系統(tǒng)化地探尋問題的答案，可以運用修改、重述、跳過、發(fā)展等問話技巧直接在面試計劃上記筆記以自然的口吻問問題收集準確的行為表現(xiàn)的例子問話技巧1.修改面試開始以后，要系統(tǒng)化地探尋問題的答案，對現(xiàn)有的問題可以進行修改。比如問一個問題，候選人沒聽明白，你可以說：“對不起，可能我沒說清楚，我問的是這個問題，我換一種方式問你?！敝钡剿斫鉃橹?，這叫修改。2.重述如果他沒有聽明白，還可以重述：“我剛才可能沒說清楚，我再說一遍我的問題，我希望你講一下在處理客戶投訴中，你具體做了些什么事情?！边@叫重述。3.跳過然后還可以把問題跳過去。有的候選人面試的經(jīng)驗少，他會非常緊張，尤其發(fā)現(xiàn)主考官很專業(yè)，有些人會局促不安，說不出話來。這時候你就可以跳過去，可以說：“沒關系，這個問題咱們先放在這兒，不用管它。那你對那件事怎么看呢？”就跳過去了，但要特別注意，如果是一個非常關鍵的圍度，繞多少圈也得拉回到這個問題上來，不能放棄。4.發(fā)展還有一種問法叫發(fā)展，就是把問題引申出去，可以這樣問：“你覺得你過去在公司里跟你的團隊溝通怎么樣？”他肯定只能說“好，我和他們溝通很好”。你可以借機把這個問題發(fā)展一下：“能不能給我舉個實際的例子說明一下？”這樣問出他那個來。 行為表現(xiàn)面試要不斷地引導、探尋、跟蹤，就像偵探一樣。比如上面這個銷售人員回答的問題，表面上看似乎沒什么問題，但是經(jīng)不起推敲。他說他賣的產(chǎn)品比別人多。那如果他賣的產(chǎn)品是特別受歡迎的產(chǎn)品，即使他在家睡大覺，訂單也都追著他跑，沒準還斷貨，他賣得多也不能說明什么問題。如果他說他比別的銷售人員多賣了兩倍，那得看跟誰比，如果跟一個表現(xiàn)很差的人比，他多賣兩倍，也同樣不能說明問題。因此，這個答案一點都經(jīng)不住推敲。 可以先問他那個區(qū)有幾個銷售人員，然后再判斷他說“最好的之一”有沒有可比性；然后問他賣的什么產(chǎn)品，別人賣的又是什么產(chǎn)品，如果這個產(chǎn)品剛剛推出來，大家都搶，那就反過來問：“你的產(chǎn)品這么好，賣得肯定好，但是你能不能告訴我，你多長時間拜訪一次客戶？你一年開發(fā)幾個新客戶？你賣出去的東西，客戶回款天數(shù)是多少？”問他幾個關鍵性的問題，他一般都會“從實招來”，因為訂單多不能說明任何問題，主要看他是不是努力開發(fā)新客戶，賣出去的東西是不是能把錢收回來了，客戶至上做沒做到，這才是公司真正想要的圍度，而不是問他賣出去多少東西。所以要不斷地追問他：“那后來呢？后來怎么樣，你能舉個例子嗎？你能打個比方嗎？你能給我講個故事嗎？”多問這些問題，問得越多，他給你提供的事實越多。(4)面試結束的技巧允許候選人有時間問問題，這是在尊重對方說明下一步的程序和大概時間真誠地感謝候選人哪怕你當時就知道這個人真的一點都不合適，也要真誠地感謝他花時間來參加面試。在下一個候選人進來之前，把上一個候選人的筆記做全，并放在一邊，再請下一個人進來面試，以保證對前一個候選人的評價完整不要輕易許諾不能確認的事情部門經(jīng)理面試的時候要注意：就是在結束的時候，千萬不能說將在幾天之內答復給他，或很快通知他，甚至當場就說錄用他，讓他準備上班，這些不確認的事情千萬不能說，以免給候選人造成打擊。 2.3 HR必備知識之“結構化面試”結構化或情境面試，指對某職位的所有求職者提出一致性的、事先確定好答案的一系列關聯(lián)問題的工作。結構化面試程序涉及請一組對工作熟悉的人，根據(jù)實際工作職責來制定與工作相關的面試問題。然后就這些問題的可接受和不可接受答案達成一致意見。這一程序包括以下5個步驟：1) 工作分析首先，從工作職責、所需知識、技能和能力，以及其他工作資格條件的角度撰寫工作說明。2) 評價工作職責信息工作分析產(chǎn)生一系列工作職責。接著，根據(jù)每一工作職責對工作成功的重要性及執(zhí)行所需要的時間來評定每一工作職責。這里，我們的主要目的是界定工作的主要職責。3) 制定面試問題一旦界定和評價了工作職責，下一步就是要制定實際面試問題。面試問題根據(jù)工作職責系列制定，工作職責重要，則面試問題就多。情境面試包括幾種類型的問題。情境問題提出一個假設的工作情境，例如“如果機器突然開始發(fā)熱，你將會怎么辦？”。工作知識問題評估對工作績效十分關鍵，而且必須在進入工作崗位前掌握基本的工作知識。工作知識問題常涉及工作的技術方面（例如“什么是制轉裝置扳手？”）。要求一般雇員回答的問題常采用“意愿問題”形式。包括工作意愿和工作動機問題，從事復雜性體力工作、出差、重新安置等的意愿和動機問題。還要為每一面試問題選擇表明特別好或特別差的績效的關鍵事件。下邊是一個以關鍵事件為基礎對主管者提問的情境問題：你的配偶和你的兩個小孩患感冒臥病在床。沒有親屬或朋友照看他們。你要在3個小時后去上班。在這種情況下你將怎么辦？4) 制定面試問題的標準答案接著，為每一關鍵事件問題制定一個五分制答案評定量表，并規(guī)定最佳答案（5分）的具體回答是什么；最低可接受的答案（3分）的具體回答是什么；以及最差的答案（1分）的具體回答是什么。例如，以步驟3中的情境問題為例，制定面試問題和答案的每位小組成員，根據(jù)自己在面試中聽到的那些在隨后的工作中被視為好、最低可接受的答案和差的答案。然后，每位小組成員向其他成員宣讀自己規(guī)定的答案。經(jīng)過小組討論后，小組成員就5分、3分、1分的基準答案達成一致。本例的3個基準答案是“我將呆在家里我的配偶和家庭第一”（1分）；“我將給我的主管打電話并說明我的處境”（3分）；“由于他們僅僅是感冒，我將去上班”（5分）。類似的，對于其他重要的工作職責，也可以寫出一組問題及相應的回答。5) 任命面試委員會并進行面試面試委員會應包括36個成員，成員最好是參與工作分析并撰寫面試問題和答案的人。委員會成員還可以來自招募職位的主管者或包括現(xiàn)任者，同事和人力資源代表。在招募同一職位候選人的整個面試中，面試成員必須是一樣的。3 結構化面試的設計和實施步驟結構化面試設計前的分析 一個好的面試官，應該做好面試前的準備工作。 要明確公司即將招聘的職位需要什么樣的人才。 工作分析是做好結構化面試的基礎。通過工作分析，能知道什么職位對員工素質的具體要求，同時也能知道什么樣的應聘者能勝任該職位。31 結構化面試設計結構化面試的基本原理是：對同類應聘者，用同樣的語氣和措詞、按同樣的順序、問同樣的問題，按同樣的標準評分。問題的結構就是招聘崗位所需要的人員素質結構。它的設計遵循以下幾個步驟：(1)分析應聘崗位對應聘者的素質要求。人員招聘的目標是為了及時滿足企業(yè)發(fā)展的需要，彌補企業(yè)崗位的空缺，因此其最直接的目標是獲得在該崗位所需要的人，對崗位的分析則尤為重要。根據(jù)工作說明書對從事該工作的人員所必須具備的一般要求、生理要求和心理要求給予分析說明。一般要求包括年齡、性別、學歷、工作經(jīng)驗等。生理要求包括健康狀況、力量與體力、運動的靈活性等。心理要求包括觀察能力、集中能力、記憶能力、學習能力、解決問題能力、數(shù)學計算能力、語言表達能力、性格、氣質、態(tài)度等。經(jīng)過分析可以衡定某些具體要求的重要性，并分配權重，運用于實際面試。(2)確定錄用標準，設計面試問題。在崗位要求與素質分析的基礎上，確定錄用應聘者的基本標準。所謂基本標準也就是應聘者必須具備的、主要的素質要求。根據(jù)其素質要求設計問題，并且使所提及的問題能覆蓋應聘崗位所必需、主要的素質要求；通過對應聘者答案的分析能明確地了解他與本崗位的適應度。(3)合理安排問題的順序，確定由誰提問。完成問題的設計之后，將對問題進行排列。原則上是先易后難，循序漸進，先熟悉后生疏，先具體后抽象，從應聘者能夠預料的問題出發(fā)，讓其逐漸適應、展開思路，進入角色。此外把問題分配給特定的考官，由合適的人提出合適的問題，以免面試提問次序混亂。(4)明確評分標準和評分人，設計規(guī)范的評分卷。規(guī)定了特定的提問考官，當然就得賦予其一定的權力，在這個問題上，本考官就有絕對的決定權。首先，對于常識性的問題，一般只存在正確與否，那么可以安排一名非專業(yè)考官進行提問，各位考官的打分都有相同的權重。而對于專業(yè)性的問題，則由該專業(yè)資深的考官提問，并賦予其較高的權重。當然也可以專業(yè)問題就直接由專業(yè)考官打分，結構化面試中并不需要每位考官都予打分。其次，如果有多名考官進行評分，評分就應當有一定的合理性，避免出現(xiàn)其他考官的“陪考”現(xiàn)象，這樣使面試失去了極大的公平公正性。每位考官的最大權重最好保持在50，當然這具體的權重由具體的面試要求所決定。再次，賦予每個問題的分值應當合理，可以以10分制，也可按五段分值1、3、5、7、9，這樣有利于應聘者檔次的拉開，便于最終錄用的決策。最后，在評分表的設計上要有規(guī)范的格式和明確說明，讓考官明確自己在某個階段的具體行動和某個問題上的決策權重，并在規(guī)定的打分欄后留有空余，給予考官對應聘者回答的記錄以及補充對某些問題的個人看法，便于面試的評估總結或再次的面試。32 結構化面試的實施步驟結構化面試一般有五個階段：建立融洽的關系階段、介紹階段、核心階段、確認階段和結束階段。其中貫穿了開放式提問、封閉式提問、清單式提問、假設式提問、重復式提問、確認式提問、舉例式提問等語言溝通技巧，而且還有一系列的非語言溝通技巧。開放式提問讓應聘者自由的發(fā)表意見或看法，以獲取信息，避免被動。如“談談你的工作經(jīng)驗”等。封閉式提問即讓應聘者對某一問題作出明確的答復。如“你曾干過秘書工作？”，答案一般是“是”或“否”。清單式提問即鼓勵應聘者陳述優(yōu)先選擇，以獲取應聘者可能性或決策方面的能力。如“你認為銷售額下降是什么原因？”等。假設式提問即鼓勵應聘者從不同角度思考問題，發(fā)揮應聘者的想象力，以探求應聘者的態(tài)度或觀點。如“如果你遇到這樣的客戶，你會怎樣處理？”等。重復式提問即讓應聘者從不同的角度知道面試考官接受到了應聘者的信息，檢驗獲得信息的準確性。如“你是說如果我理解正確的話，你說的意思是”。確認式提問即鼓勵應聘者繼續(xù)與面試考官交流，表達出對信息的關心和理解。如“我明白你的意思！這種想法很好！”舉例式提問是面試的一項核心技巧，又稱為行為描述提問。是為了克服應聘者編造的假象，針對應聘者過去工作行為中特定的例子加以詢問，基于行為的連貫性原理，所提的問題并不集中某一點上，而是一個連貫的工作行為。如“過去半年中你所建立的最困難的客戶關系是什么？當時你面臨的主要問題是什么？你是怎樣分析的？采取什么措施？效果怎樣？”等。非語言溝通不僅包括面部表情、身體動作和手勢，還包括說話中的停頓、語速、聲調和清晰程度對應聘者的心理進行了解的過程。在整個面試過程中能比較真實地反映應聘者的心理活動情況。在了解一些面試的技巧之后，進一步對實施步驟進行闡述。建立融洽關系階段，該階段占整個面試時間的2，雖然短暫卻十分重要，確定了其余面試部分的基調。該階段的目標是幫助應聘者放松心情，公開地談論自己，以便使你對他們的工作適應能力作出判斷，提出一些隨意的、不針對工作相關話題的封閉式問題就可以達到目的。介紹階段，該階段約占整個面試時間的3，其主要目的有兩個：要達此目的最好提出兩到三個開放式問題。在此階段提出這類問題效果最佳，這是因為應聘者可以開口說話并進一步放松心情，而你則可以積極傾聽他們的回答，作出一些初步的判斷。核心階段，這是整個面試中的最實質性階段。在此階段，面試者將根據(jù)工作要求和職責規(guī)定，搜集有關應聘者四項能力即技術能力、知識水平、行為能力和人際交往能力的全部有關信息。該階段占整個面試時間的85，其中65用來提出素質考核問題，有20的時間留給其余四類問題，即封閉式問題、開放式問題、舉例式問題和假設式問題等。確認階段，該階段給面試者一個核實應聘者工作水平的機會。在此階段不應再引入任何新話題。確認階段占整個面試5的時間，提一些開放式和封閉式問題，其中前者比例略大一點，偶爾也可以提一個素質考核問題。結束階段，此階段是整個面試“最后機會”階段。面試者要確保他的提問涉及了作出聘任決定所需的全部信息，而應聘者則有了一個最后展示自己的機會，該階段占5的面試時間，可以適當提問一些素質考核問題。3.2.1 進行結構化面試的技巧結構化面試的特點：由一系列與工作相關的問題構成可靠性和準確性較非結構化面試強主持人易于控制局面面試通常從相同的問題開始 行為描述式招聘面談，為管理者提供了一個系統(tǒng)，有條不紊地一步一步引領著管理者，將繁瑣的工作崗位，像拆洋蔥般一層層地撕開，將工作的基本原鋪陳出來，讓管理者擁有了透視眼，以工作行為做手術刀，逐點剖析應聘者的行為特性，仔細地檢查他們在從前工作中的表現(xiàn)，來系統(tǒng)化地預測他在未來工作上的表現(xiàn)，因而大大提高了成功的把握。 工作分析：準備及擬定問題 行為描述式招聘面談問題的過程，可分為五個步驟，簡略地綜合如下： 第一步?jīng)Q定需要預測的是應聘者的最佳工作表現(xiàn)，還是常態(tài)工作表現(xiàn)。 第二步選擇評量方法。 第三步草擬發(fā)問范圍及刺探問題。 第四步若應聘者、剛走出校門，欠缺工作經(jīng)驗，需草擬另一些問題來評量他們。 第五步將問題分類，在面談的時逐題發(fā)問。 第一步?jīng)Q定需要預測的是最佳工作表現(xiàn)，還是常態(tài)工作表現(xiàn)。 應聘者在過去及日后的工作表現(xiàn)，可以被區(qū)分成“最佳表現(xiàn)”及“常態(tài)表現(xiàn)”兩類； 管理者在評量不同的表現(xiàn)范圍時，應使用不同的方法，才能有效的取得可靠的資料，因此管理者的首要工作，便是將一個工作崗位所要求的最佳表現(xiàn)及常態(tài)表現(xiàn)，清楚及準確地分開來。最佳表現(xiàn)是指應聘者的表現(xiàn)極限水平，即是他能做到最好的是什么水平 第二步選擇評量方法。 管理者要準確地評量應聘者的工作能力，需要按照一些準則來選擇有效的方法，它們包括： 一、先分辨最佳表現(xiàn)與常態(tài)表現(xiàn)。 二、決定兩類表現(xiàn)的相對重要性。 在評量常態(tài)表現(xiàn)方面，招聘面談不失為一個有效方法，但它卻不能好好的地評量應聘者的最佳表現(xiàn)。為了彌補這個缺口，工業(yè)心理學家發(fā)展了一些其他的方法，來補招聘面談的不足。這些可用來評量最佳表現(xiàn)的方法是： 一、性向及能力測驗： 語文能力、算術能力、操作能力、分辨能力、閱讀能力、聽寫能力 二、工作模擬練習： 分辨工作緩急輕重、訂工作計劃、書寫信件、答覆查詢、審核工作項目 第三步草擬發(fā)問范圍在面談中合適的提問，可以協(xié)助管理者深入了解應聘者的常態(tài)表現(xiàn)。常態(tài)表現(xiàn)維度中，一般包含數(shù)項關鍵事件，具體地反映了一些有效及無效的工作行為。管理者可根據(jù)這些行為描述式的工作表現(xiàn)，發(fā)出相關的發(fā)問范圍，以及更具針對性的刺探問題來評量應聘者。發(fā)問范圍主要圍繞著工作崗位的重點要求。刺探問題的作用，是要求應聘者在重點要求內，細致的描述他的具體行為，以及那些行為帶來的后果及成敗。 推銷員的其中一項重點工作要求，是與新客戶建立關系。在這個工作表現(xiàn)維度內，其中一項關鍵事件，描述了推銷員在首次約見一名客戶時該名客戶在忙碌地指導下屬工作，他不大理睬推銷員。這是推銷員面對的一大難題，于是他有耐心性地等待，直至客戶中途小休時，他才有機會交談。由于推銷員看了整個工作程序，他的推銷建議符合客戶的需要，結果順利地達成了一項小交易，與客戶建立了良好的合作關系。 基于上述的關鍵事件，我們可以得到一個發(fā)問范圍：“請你告訴我，在過去六個月內，你在接觸新客戶時，曾遇上那一個你認為是最難應付的客戶？”第四步 為無工作經(jīng)驗的應聘者準備問題 在日常的招聘工作中，管理者有時需考慮聘用一些沒有相關工作經(jīng)驗，甚至剛畢業(yè)的應聘者。該如何對他們進行評量呢？ 例如不少公司，聘用高中畢業(yè)生來擔任初級推銷員的工作，那么管理者應如何發(fā)問，才能有效地評量他們呢？ 首先，我們還是列出推銷員的重點工作表現(xiàn)維度，及其中相關的關鍵事件，然后加上一個步驟，將關鍵事件的背后精神概括出來。例如在“與新客戶建立關系”一項中，那關鍵事件的背后精神，在于推銷員鍥而不舍，有耐心地等待客戶休息，加上從觀察中了解客戶的需要，來與客戶建立關系。據(jù)此，發(fā)問范圍可改變成：“我們每人都曾經(jīng)與人產(chǎn)生誤解，對方不明白我的一些做法。請告訴我一件這類事情并說出你是怎樣處理的?！?第五步 將問題分類，在面談時逐題發(fā)問 草擬面談問題的最后一個步驟，是將不同的問題分類，組成一個系統(tǒng)，編排好問題的次序。由于不同的表現(xiàn)維度中，包含變化萬千的關鍵事件，因此而發(fā)展出來的發(fā)問范圍，也會牽涉不同的層面，可能形成了雜亂無章的狀況。 為了更好組織問題，管理者可用下列四個方式來將問題分類。 一、近期的直接工作經(jīng)驗二、與工作有關工作經(jīng)驗三、教育經(jīng)驗四、與工作有關的人際關系經(jīng)驗 管理者將問題清楚地分類后，還要組織發(fā)問的程序。管理者要特別留意，他必須給予每名應聘者，相同的正面及負面發(fā)問范圍的數(shù)量。才能保證管理者對應聘者的評價，不受題目的類型影響。 管理者在發(fā)問了具體的行為描述式問題后，他應細心聆聽應聘者的答案，及觀察他的行為反應，這樣便能有把握地判斷應聘者的答案，及觀察他的行為反應，這樣便能有把握地判斷應聘者是說真話，還是在大話西游！ 面談前應注意的細節(jié)一 在面談前的準備階段，管理者的主要工作，是設法令自己及應聘者放松。 面談前十五分鐘，完結其他工作，從會議中走出來，或放下手頭上的文件；到洗手間走一趟，整理一下衣裝，走回辦公室。取出應聘者的資料，翻看一遍，不要強逼自己記憶，只需記著姓名，便足以順利地打開話題。將原先擬好的面談問題，放入檔案夾內，翻看面談評量表，重溫要在面談中了解的各個工作表現(xiàn)、維度。若面談室沒有紙和筆，準備兩枝筆及一些紙張。 準備名片，應聘者可能會索取。 面談前應注意的細節(jié)二 通知應聘者來面談時，除了要清楚說明日期、時間及地址外，還要說明下列事項： .向誰報到.帶什么證明文件、附加資料.公司聯(lián)絡電話.重申他應聘的崗位名稱 預早知會接待員，應聘者約在何時到此，應往何處等候。 預留房間，讓應聘者靜靜等待，不會被其他訪客及同事騷擾。若需要應聘者在面談前填寫資料表或接受技術性測驗，必須預留充分時間，及準備有效的文具。 征求應聘者的同意，給予飲品。 不要讓應聘者等候超過十五分鐘。 將已接受面談的應聘者，與未接受者分開。 若管理者希望將面談過程錄音或錄影，必須先行知會應聘者，及聘求同意。 面談中應注意的細節(jié)三 審定面試結果 - 評分及雇用決定面談的最后階段評量及決策可分為五個步驟，整個過程包括： 第一步 審定各維度之重要性 第二步 詳細地記錄應征反應 第三步 填妥評量表 第四步 檢查評分與記錄 第五步 作招聘決定3.2.2 進行結構化面試的技巧第一步 審定各維度之重要性 管理者在評量應征者之前，他先要思量一下，工作崗位的工作表現(xiàn)維度，是否可以按重要性分類，有些維度，是否比其他的重要。 工作崗位：接待員 工作表現(xiàn)維度： 一、按照公司規(guī)定辦事。二、能迅速及有效地解答來電問題，而非因語言若其他原因延誤了解來電的轉達。三、熱情地接待訪客，及明白其來訪目的，而不會讓不速之客騷擾同事。四、有禮貌及清楚地使來訪及來電者明白事情的進展情情況，而非半途而廢，及冷漠地拖延工作。五、主動地工作，及令客人感到滿意，而非在工作上犯錯及拖延工作進度。 第一步 審定各維度之重要性 若管理者認為，有些工作表現(xiàn)維度，較其他的更重要，他便需要先為它們定優(yōu)先次序。管理者可將工作表現(xiàn)維度分作兩類，其一為 必須 ，其二為 可有 。在兩類維度中，必須類比可有類重要，因此獲分配的分數(shù)會較多。換句話說，管理者更重視應征者在 必須類 工作表現(xiàn)維度中的行為。 第二步 記錄應征者的回答 用預先編排妥當?shù)男袨槊枋鍪絾栴}，來查詢應征者在各個工作表現(xiàn)維度內的經(jīng)歷，從而取得有效的資料，預測應征者在未來工作上的可能表現(xiàn)。 面談記錄與一般記錄的要求不同，管理者不能寫下主觀及概括性的及詞，也不應將應征者說話用自己的文字來描述，而是用：“逐字記錄”方式來寫，若管理者真的不能抄下應征者的每一句說話，他也需要記錄下那些與工作表現(xiàn)維度有關的回覆，其中涉及行為的部分。 第三步 填妥評量表管理者在評分時，須緊記下列各點： 面談結束后即時填寫； 獨立地填寫每一份評量表； 將工作表現(xiàn)維度逐一評分； 參照記錄，用應征者的言行作支持； 保持客觀。 第四步 檢查評分與記錄 管理者在檢查評分時，須緊記： 留意相同的行為表現(xiàn)； 比較高分與低分者的行為表現(xiàn)； 查看記錄找出根據(jù) 第五步 作招聘決定 招聘面談的最后一個步驟，是將評量表的評分加起來，然后將應征者名字，按分數(shù)高低排列出來。如此，管理者只須按著名單，招聘最高得分的應征。在同分的情況下，管理者需要翻查；評量表，若他使用加權量表，那名在“必須類”取得較高分的應征者，便可首先得到聘用機會。4 結構化面試的測評要素結構化面試測評要素的確定應依據(jù)對面試的具體要求（如面試達到的目的、職位的具體要求等）而定。一般有以下三大類：（一）一般能力1、邏輯思維能力：通過分析與綜合、抽象與概括、判斷與推理，揭示事物的內在聯(lián)系、本質特征及變化規(guī)律的能力。2、語言表達能力：清除流暢地表達自己的思想、觀點，說服動員別人，以及解釋、敘述事情的能力。（二）領導能力1、計劃能力：對實際