并購重組論文關(guān)于煤炭企業(yè)并購重組中的財(cái)務(wù)整合論文范文參考資料

并購論文煤炭企業(yè)并購的財(cái)務(wù)整合論文范文參考資料摘要：xx年以來，我國繼續(xù)重點(diǎn)進(jìn)行煤炭綜合重組，對(duì)中小煤礦進(jìn)行綜合改造，推進(jìn)一體化。另外，還鼓勵(lì)大型煤礦企業(yè)合并和上游合并，提高了產(chǎn)業(yè)集中度。為此，將并購理論引入煤炭企業(yè)整合中，深入研究了煤炭企業(yè)并購后的金融整合。關(guān)鍵詞：煤炭企業(yè)并購重組財(cái)務(wù)整合1.煤炭企業(yè)并購的動(dòng)因和作用我國煤炭企業(yè)并購的原因是煤炭企業(yè)多、生產(chǎn)能力分散，技術(shù)設(shè)備落后，結(jié)構(gòu)矛盾突出，開發(fā)后勁不足，中小煤礦分散，安全設(shè)施不足，導(dǎo)致我國煤炭企業(yè)安全事故頻繁發(fā)生。由于煤炭是不可再生的資源，全國各地的小煤窯私下胡亂開采和掠奪性開采造成了巨大的資源浪費(fèi)。通過并購，可以集中開采我國的煤炭資源，解決產(chǎn)能分散的原因，同時(shí)提高企業(yè)對(duì)外國企業(yè)或國內(nèi)大企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。企業(yè)經(jīng)營(yíng)危機(jī)是企業(yè)間并購的另一個(gè)原因。一家煤炭生產(chǎn)公司如果是可持續(xù)經(jīng)營(yíng)，好的方法是尋求并購。這樣可以挽救企業(yè)的資產(chǎn)，使企業(yè)得以生存。同時(shí)，根據(jù)其他企業(yè)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)管理戰(zhàn)略，獲得資金、技術(shù)支持，增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí)，如果鼓勵(lì)國有大企業(yè)整合現(xiàn)有的地方小礦，有三大優(yōu)點(diǎn)。一個(gè)原因是地方小礦長(zhǎng)期不做小事，解決了資源的嚴(yán)重浪費(fèi)。二是更有效地穩(wěn)定供給。第三，是解決小礦安全事故多發(fā)無序競(jìng)爭(zhēng)的苦衷。煤炭并購中的系統(tǒng)集成問題探討2.1集中式財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)2.2分布式財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)在這種管理體制下，母公司在財(cái)務(wù)上給予子企業(yè)更大的自由，子企業(yè)有更多的決策權(quán)和管理權(quán)，財(cái)務(wù)管理比較獨(dú)立。2.3綜合財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)集中式財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)和分布式財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)各有其獨(dú)特的缺點(diǎn)，一些企業(yè)將這兩者結(jié)合起來，形成一個(gè)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)。在這種管理體制下，母公司總部只擁有主要財(cái)務(wù)決策權(quán)和主要財(cái)務(wù)活動(dòng)的決定權(quán)，由于方向性和戰(zhàn)略原因進(jìn)行管理。子企業(yè)可以根據(jù)自己的情況調(diào)整具體的戰(zhàn)術(shù)理由。并購后煤炭企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的選擇是諸多因素綜合作用的結(jié)果，不存在統(tǒng)一和固定的模式。并購方面的權(quán)力過于集中會(huì)影響各并購企業(yè)的理財(cái)積極性。分權(quán)過多會(huì)引發(fā)分散傾向，影響集團(tuán)整體利益，導(dǎo)致財(cái)政失控。影響并購類型、并購后父企業(yè)和子企業(yè)的緊密關(guān)系、并購交易方的背景、跨國并購后財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的集成。煤炭并購中主要財(cái)務(wù)活動(dòng)的整合3.1投資和資金管理集成并購后，母公司需要對(duì)并購后的子企業(yè)實(shí)行融資約束，其核心約束在于約束自己的資本結(jié)構(gòu)。子企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)反映了子企業(yè)的不同融資組合。通過對(duì)子企業(yè)資本結(jié)構(gòu)的有效約束，可以優(yōu)化子企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)。子企業(yè)雖然是父獨(dú)立的，但資本結(jié)構(gòu)必須獨(dú)立決定，自身負(fù)擔(dān)和風(fēng)險(xiǎn)必須影響父企業(yè)，甚至整個(gè)集團(tuán)，影響自己的信用和聲譽(yù)。因此，母公司對(duì)子企業(yè)資本結(jié)構(gòu)的制約是基于戰(zhàn)略目標(biāo)的。為此，母公司要根據(jù)集團(tuán)整體的資本結(jié)構(gòu)、子公司本身的資本結(jié)構(gòu)、子企業(yè)資產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)狀況、企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)等，選擇短期負(fù)債和長(zhǎng)期負(fù)債的比例、期限、規(guī)模等做出最佳決定。母公司要有意識(shí)地將利息支付、本金償還平均分配到各個(gè)運(yùn)營(yíng)期間，以確保子企業(yè)的凈收益不會(huì)導(dǎo)致利息支付、本金償還。3.2統(tǒng)一運(yùn)營(yíng)資本管理周轉(zhuǎn)資本是流動(dòng)資產(chǎn)減去流動(dòng)負(fù)債的馀額，表示企業(yè)對(duì)流動(dòng)資產(chǎn)和資金安排的影響。流動(dòng)負(fù)債只是流動(dòng)資產(chǎn)的暫時(shí)。如果流動(dòng)資產(chǎn)大于流動(dòng)負(fù)債差額，則權(quán)益或長(zhǎng)期負(fù)債就是資金。要使企業(yè)集團(tuán)的營(yíng)運(yùn)資本管理處于良好狀態(tài)，首先要選擇能夠有效考慮風(fēng)險(xiǎn)和補(bǔ)償?shù)臓I(yíng)運(yùn)資本管理政策。營(yíng)運(yùn)資本管理政策通常有三種：中論、激進(jìn)和保守。這三項(xiàng)政策各有優(yōu)缺點(diǎn)。激進(jìn)酗酒政策凈流動(dòng)資金最低限度。風(fēng)險(xiǎn)最大，但總成本最低。保守型政策的凈流動(dòng)資金最大，風(fēng)險(xiǎn)最小，但總成本最高。黃金語義政策的風(fēng)險(xiǎn)和收益介于兩者之間。與收購后組成的企業(yè)集團(tuán)面臨的不同，自身融資能力、應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的能力也與收購前個(gè)別企業(yè)所處的情況不同。3.3合并股利政策股利政策是企業(yè)重要的利益分配管理政策。并購前雙方各自的股利政策不同，但并購后雙方要團(tuán)結(jié)一致，制定適應(yīng)并購后集團(tuán)整體發(fā)展的新股利政策。某企業(yè)最近的利益和集團(tuán)發(fā)展的長(zhǎng)期利益是決定利益分配時(shí)必須折衷的一對(duì)矛盾。分配紅利水平低，不能滿足母公司的短期利益，分配紅利水平過高，持有盈馀太少，不利于子企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展，會(huì)影響企業(yè)集團(tuán)的長(zhǎng)期發(fā)展。3.4債務(wù)合并債務(wù)合并是在合并階段通過債務(wù)人的債務(wù)責(zé)任轉(zhuǎn)讓企業(yè)的債務(wù)或?qū)鶆?wù)轉(zhuǎn)換為股票等將債務(wù)率調(diào)整到合理水平來降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的過程。并購中的債務(wù)合并主要有兩種方法。一是收購當(dāng)事人承擔(dān)收購合并當(dāng)事人