XX有限公司人力資源診斷報(bào)告

XX有限公司組織診斷咨詢報(bào)告,目錄,前言第一部分競爭態(tài)勢第二部分事業(yè)追求一、發(fā)展歷史二、成功經(jīng)驗(yàn)（一）擁有杰出的領(lǐng)導(dǎo)（二）選擇優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)（三）發(fā)明創(chuàng)新的產(chǎn)品（四）扎根深厚的文化第三部分現(xiàn)實(shí)差距（一）領(lǐng)導(dǎo)決策方面：戰(zhàn)略經(jīng)營未分,管理提升不夠,目錄,（二）組織運(yùn)營方面：組織結(jié)構(gòu)不明，信息溝通不暢（三）價(jià)值評價(jià)方面：考核流于形式，評價(jià)沒有結(jié)果（四）價(jià)值分配方面：薪酬缺乏科學(xué)，激勵效果微弱（五）人事管理方面：專業(yè)人才不足，上升通道受阻第四部分深層原因第五部分解決之道（一）明確歷史使命，統(tǒng)一思想認(rèn)識（二）制定戰(zhàn)略規(guī)劃，掌控成功關(guān)鍵（三）實(shí)施目標(biāo)管理，明晰責(zé)任體系（四）完善激勵機(jī)制，吸納優(yōu)秀人才結(jié)語,前言,1、本報(bào)告的起因本報(bào)告的起因是隨著XX公司規(guī)模的不斷擴(kuò)大和市場競爭的日趨激烈，公司的領(lǐng)導(dǎo)越來越感到?jīng)Q策難以實(shí)施、管理難以到位。如果繼續(xù)下去，將會嚴(yán)重阻礙公司的持續(xù)發(fā)展。為此，XX公司領(lǐng)導(dǎo)決心借助于和君創(chuàng)業(yè)的咨詢指導(dǎo)，實(shí)現(xiàn)公司管理的全面升級，為XX公司的持續(xù)發(fā)展打下基礎(chǔ)。2、本報(bào)告思考的邏輯起點(diǎn)本報(bào)告思考的邏輯起點(diǎn)為：1、行業(yè)的競爭態(tài)勢是日趨激烈；2、XX的事業(yè)追求是做強(qiáng)做久。如果離開了這兩個起點(diǎn)，那么，對XX任何問題的思考都將沒有意義。,前言,3、本報(bào)告的目的和任務(wù)本報(bào)告的目的就是要幫助XX公司完成“如何在激烈競爭的態(tài)勢下做強(qiáng)做久”的整體思考；本報(bào)告的任務(wù)就是和XX的全體同仁一起認(rèn)清競爭形勢,回顧發(fā)展歷史，總結(jié)成功經(jīng)驗(yàn)，明確事業(yè)追求,找出現(xiàn)實(shí)差距，分析深層原因，尋求解決之道。4、本報(bào)告的事實(shí)和數(shù)據(jù)來源（1）問卷調(diào)查對XX公司50位管理人員的組織狀況問卷調(diào)查分析結(jié)果。（詳見XX公司組織狀況問卷調(diào)查統(tǒng)計(jì)分析報(bào)告）（2）深度訪談,前言,對XX公司蘭州總部所有職能部門的負(fù)責(zé)人進(jìn)行深度訪談。（詳見XX公司中層訪談錄）（3）員工意見對組織狀況問卷調(diào)查中員工意見的收集匯總。（詳見XX公司員工意見與建議）（4）資料研究對XX公司提供的各種資料進(jìn)行詳細(xì)的研究。,第一部分競爭態(tài)勢,一、競爭態(tài)勢,(一)首先是國內(nèi)醫(yī)藥行業(yè)的競爭目前我國醫(yī)藥行業(yè)的發(fā)展呈現(xiàn)兩種趨勢：一是競爭形態(tài)由自由競爭向壟斷競爭的轉(zhuǎn)變。80年代末、90年代初，隨著我國醫(yī)藥體制的逐步放開，各種規(guī)模和性質(zhì)的醫(yī)藥企業(yè)如雨后春筍一般迅速涌現(xiàn)，因?yàn)楫?dāng)時(shí)市場空間是爆發(fā)性的增長，所以大多數(shù)企業(yè)都有獲利的機(jī)會，醫(yī)藥市場處于自由競爭狀態(tài)。95年以后，市場空間增長速度減慢，企業(yè)間開始出現(xiàn)惡性競爭，大多數(shù)企業(yè)已無利可圖或出現(xiàn)虧損，一些有實(shí)力的企業(yè)抓緊時(shí)機(jī)，通過兼并重組，迅速擴(kuò)大規(guī)模，醫(yī)藥行業(yè)的產(chǎn)值和利潤的集中度越來越高，到1999年，在全國2.32萬家醫(yī)藥生產(chǎn)和批發(fā)企業(yè)中，,一、競爭態(tài)勢,排名前60位的企業(yè)年銷售收入已占全行業(yè)的33、利潤占全行業(yè)的69.5，象哈藥集團(tuán)、石藥集團(tuán)、三九集團(tuán)等一些大型制藥企業(yè)正呈現(xiàn)出越來越明顯的規(guī)模優(yōu)勢，而大部分企業(yè)都在死亡線上掙扎。醫(yī)藥行業(yè)已經(jīng)由自由競爭階段進(jìn)入壟斷競爭階段,也就是說未來在醫(yī)藥行業(yè)能生存下去的只能是綜合實(shí)力在前幾名的企業(yè),其他企業(yè)則將逐漸被兼并或淘汰出局.二是發(fā)展重點(diǎn)由化學(xué)藥向中成藥的轉(zhuǎn)變。目前，我國生產(chǎn)的化學(xué)藥品中97.4是仿制品，被世界公認(rèn)為有自主知識產(chǎn)權(quán)的藥品十分有限。若加入WTO后，非法仿制將受到嚴(yán)懲，而購買一個專利新藥的生產(chǎn)許可，至少需要500-600萬美元，成本難以承受。這樣國內(nèi)大量生產(chǎn)化學(xué)藥的企業(yè)將被迫停產(chǎn)或轉(zhuǎn)向生產(chǎn)中成藥，中成藥企業(yè)在面臨前所未有的機(jī)遇時(shí)，也面臨著前所未有的挑戰(zhàn)。,一、競爭態(tài)勢,（二）其次是藏醫(yī)藥行業(yè)的競爭。XX在藏醫(yī)藥行業(yè)搶占了先機(jī)，并具有了一定的規(guī)模優(yōu)勢和品牌優(yōu)勢，但還沒有形成絕對優(yōu)勢。目前國內(nèi)僅以藏藥為主業(yè)的上市公司就有三家：西藏藥業(yè)、西藏金珠、青海三普，雖然綜合實(shí)力比不上XX，但有資本市場的支持和國家政策的優(yōu)惠，一旦戰(zhàn)略定位正確和管理調(diào)整到位，每一個都將成為極強(qiáng)的競爭對手。還有青海晶珠、青海金珂，雖不是上市公司，但從其政策優(yōu)惠、資金實(shí)力、產(chǎn)品品種和營銷力度來看，大有后來居上的態(tài)勢。而且，在資本相對過剩的今天，資本追逐利潤的本性決定其必然會流向高成長和高利潤領(lǐng)域，一旦有大資本戰(zhàn)略性地進(jìn)入藏藥行業(yè)，而又不是進(jìn)入XX，XX馬上便面臨強(qiáng)有力的挑戰(zhàn)。,一、競爭態(tài)勢,(三)再次是國外醫(yī)藥企業(yè)的挑戰(zhàn)主要是指韓國和日本,尤其是日本,真如有位日本漢方制藥企業(yè)的負(fù)責(zé)人所說的:“中國的中藥,對日本人已經(jīng)無密可?！?幾十年來,經(jīng)過深入的探索研究,在中藥的技術(shù)開發(fā)和市場運(yùn)作方面,日本和韓國的企業(yè)是非常成功的,他們占有中國以外世界中成藥市場95%的份額,而中國只占了5%.許多國外消費(fèi)者甚至認(rèn)為漢方藥本來就是日本的,實(shí)在令中國企業(yè)汗顏.而且一旦中國加入WTO,這些企業(yè)肯定會搶灘中國市場,到那時(shí),中國企業(yè)能否扛得住,前途難以預(yù)料.面對如此激烈的競爭態(tài)勢，XX該何去何從？是志存高遠(yuǎn)、做強(qiáng)做大？還是小富則安、聽任天命？要回答這個問題，必須從回顧XX成功的歷史、總結(jié)XX成功的經(jīng)驗(yàn)開始。,第二部分事業(yè)追求,一、發(fā)展歷史,任何歷史都是當(dāng)代史，回顧過去是為了明晰未來的方向和現(xiàn)實(shí)的道路?；仡橷X的發(fā)展歷史，實(shí)際上是XX人對藏醫(yī)藥文化精髓的探索史，更是XX人對自己歷史使命的認(rèn)識史。由于地域相鄰的緣故，出生在甘肅的XX創(chuàng)始人雷菊芳早年即對藏民族文化有一定的認(rèn)識，而引發(fā)她對藏醫(yī)藥文化進(jìn)行更深一步了解和研究的是必然性和偶然性的結(jié)合。必然性是雷菊芳在九十年代初即開始的對西部優(yōu)勢的苦苦追尋。“在九十年代初，我們一直在考慮，到底什么是我們的優(yōu)勢。我覺得我的根在西部，強(qiáng)烈的憂患意識，使我確信只有找出西部的優(yōu)勢。那么西部的資源優(yōu)勢可以說是得天獨(dú)厚的，但作,一、發(fā)展歷史,為一個民營企業(yè)在當(dāng)年對資源的利用是有限的，比如說有色金屬是國家壟斷的，你是不可以開采提煉的；那么唯一的是長在山上的草，國家還沒有相關(guān)政策的限制，只要開發(fā)，你就可以利用，所以就想到藥上來了。當(dāng)時(shí)我有一個清醒的認(rèn)識，制藥是一個常青的產(chǎn)業(yè)。后來很多偶然因素又把我一步步引向步必然。因?yàn)橛辛艘环N尋找優(yōu)勢的主導(dǎo)思想，那么一旦機(jī)會出現(xiàn)，就會及時(shí)把它抓住?！保ɡ拙辗颊Z金色喜馬拉雅P105106）偶然性則是在偶然的機(jī)會里藏藥的神奇功效深深地吸引了雷菊芳。“我有一個親戚地小孩得了一種很嚴(yán)重的病，就是一種血液病，是睡眠性、血紅性、陣發(fā)性蛋白尿，就是說小孩在睡眠時(shí)，就把血從尿液中排掉了，這在世界上來說都是難題，而且還不像白血,一、發(fā)展歷史,病，可以通過骨髓移植、換血或采取一些其他的手段，病理是清楚的，那么醫(yī)生只能給患者二、三天換一次血，換過之后很精神，過兩天就不行了，孩子也受罪，所以醫(yī)生建議家屬不要花這份冤枉錢，還是帶回去準(zhǔn)備后事吧，全家人都很焦急。因?yàn)槠饺瘴幕瘣酆玫木壒?，在此之前我?jīng)常到甘南的拉布楞寺寺院，那是一個藏傳佛教的學(xué)院，在那里通過一些老師的介紹認(rèn)識了甘南的一些老藏醫(yī)，情急之中就想藏醫(yī)再來看一下，后來就想方設(shè)法請到了一個甘南的老藏醫(yī)，請他到后，他僅用十五塊錢的藏藥，當(dāng)時(shí)還不敢讓醫(yī)院醫(yī)生知道，悄悄地給孩子吃，吃了兩三天后，尿血奇跡般地止住了，然后就慢慢緩解了。（到現(xiàn)在為止，事情已過去了七、八年時(shí)間，這孩子已中專畢業(yè)參加了工作，還比較正,一、發(fā)展歷史,常。盡管血液上還不能完全和正常人一樣，但已經(jīng)能正常工作了，如果加上其他治療，恢復(fù)健康是不成問題的）。因此我對藏醫(yī)藥有了非常深的感受，覺得他們在很多方面有著非常獨(dú)到特異的治療方法和治療效果。后來又了解到，在民間有一種用來治療跌打損傷、風(fēng)濕疼痛的草藥療效非常好，于是就一頭扎進(jìn)去了，開始了我走進(jìn)藏區(qū)的經(jīng)歷?！保ɡ拙辗颊Z金色喜馬拉雅P103104）“這就是我走進(jìn)藏區(qū)的前前后后。研究藏醫(yī)藏藥從1990年開始，到1992年投入開發(fā)，1993年、1994年基本開發(fā)成功，走過了一段艱難的過程。這個過程實(shí)際上也是潛在的必然因素，那就是我們一直在找，找西部的資源優(yōu)勢。比如說從黃土高原到青藏高原的,一、發(fā)展歷史,過渡地帶，它的這種海拔和特定區(qū)域使得它有得天獨(dú)厚的天然植物優(yōu)勢，這不是其它地方可能同樣具有的；尤其在資源背后，它還由于有高原、長江、黃河流域幾千年積淀的文化背景，也是中華民族文化的發(fā)源地，背后是一種生存狀態(tài)。僅從藏醫(yī)藏藥來說，它有著淵源的歷史，有許多的故事，這都是西部背后的文化優(yōu)勢，這些優(yōu)勢的積淀，在黃土高原是非常深厚的。而再攀登上去，到西藏高原，這種文化的厚重感就更強(qiáng)了。這在其它地域是難找到的，我們發(fā)現(xiàn)了并渴望能不斷挖掘這座寶庫，把它稱做寶庫是一點(diǎn)也不過分的。越深入下去，我對藏藥的認(rèn)識和感受也就越深?！保ɡ拙辗颊Z金色喜馬拉雅P106107）“在這種環(huán)境中，我獲得了許多生命的啟示，包括生命的概念，,一、發(fā)展歷史,生命不是獨(dú)立存在的，它是一個群落，關(guān)于生命群落的意識應(yīng)該是人的本質(zhì)。在藏族的傳統(tǒng)文化中，熱愛和珍惜一切生靈的生命就是熱愛自己的生命，靠著這種認(rèn)識，藏民族世世代代地生存下來，生活得那么達(dá)觀，那么自信，這說明了構(gòu)成他們精神力量的民族文化必然包含著較高的哲理，那么這種富有生命意識的文化對人類有沒有益處？并與現(xiàn)代科學(xué)的一些前沿課題有沒有相連的關(guān)系？我就想了解這些。”（雷菊芳語金色喜馬拉雅P106107）正是以雷菊芳為代表的一批XX人，以博大的胸懷和科學(xué)的態(tài)度，在對藏醫(yī)藥文化精髓的探尋過程中，由了解、理解到認(rèn)同，最后被深深折服，并由此產(chǎn)生出一種強(qiáng)烈的自豪感為中華民族有,一、發(fā)展歷史,如此的文化瑰寶而自豪、一種強(qiáng)烈的使命感和責(zé)任感有責(zé)任、更有義務(wù)將它發(fā)揚(yáng)廣大、造福人類。正是這種強(qiáng)烈的使命感和責(zé)任感深深地感動了一大批藏醫(yī)專家、活佛、政府官員和普通藏族同胞，得到了他們無私地幫助和支持；同時(shí)，也正是這種強(qiáng)烈的使命感和責(zé)任感不斷激勵著XX人克服了種種難以想象的困難，一步步走向成功。有了這種信念的支撐，公司在創(chuàng)辦不久、資金并不十分寬裕的情況下，1995年5月，投資10萬成立西藏宇妥藏藥研究所，并聘請國家級藏醫(yī)專家強(qiáng)巴赤烈出任所長，進(jìn)行藏醫(yī)藥的系統(tǒng)研究和開發(fā)；95年12月，投資1000萬元，成立西藏林芝XX藏藥廠，大規(guī)模生產(chǎn)XX消痛貼；98年，又出資1500萬組建甘南佛閣藏藥有限公司，,一、發(fā)展歷史,生產(chǎn)潔白丸等系列藏藥，并通過了國家GMP認(rèn)證。“有志者事竟成，苦心人天不負(fù)”，經(jīng)過8年的艱苦努力，XX集團(tuán)終于成為資產(chǎn)規(guī)模達(dá)3億、年銷售額達(dá)1.8億、以藏藥為主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)、集“科、工、貿(mào)”為一體的企業(yè)集團(tuán)。這時(shí)，XX人對企業(yè)的價(jià)值、對生命的意義和本質(zhì)的理解也上升到了一個更高的境界?！拔腋杏X在藏區(qū)做企業(yè)，實(shí)際上是在做文化、做思想。是藏民族人民用他們的智慧和偉大的精神撐起了我們的企業(yè)，所以不論投資與回收全部都應(yīng)該屬于藏族同胞和更多的人。”“藏區(qū)的生活使我變得堅(jiān)強(qiáng)，藏族文化使我變得博大，不論做人、做企業(yè)，都有了一種全新的態(tài)度?！保ɡ拙辗颊Z金色喜馬拉雅P128、129）,二、成功經(jīng)驗(yàn),回顧XX8年的發(fā)展歷史，XX是成功的，總結(jié)其成功的經(jīng)驗(yàn)，我們認(rèn)為主要有以下幾個方面：（一）擁有杰出的領(lǐng)導(dǎo)擁有一位優(yōu)秀的企業(yè)家是每一個成功企業(yè)的共性特征。XX創(chuàng)始人雷菊芳博大的胸懷、誠信寬厚的品格、高瞻遠(yuǎn)矚的眼光、以及追求事業(yè)百折不撓的精神是團(tuán)結(jié)一批忠誠的創(chuàng)業(yè)隊(duì)伍、做出一番事業(yè)的保證；同時(shí)她對市場機(jī)會敏銳的感知力和果斷的決策力更是XX得以迅速起步并快速成長的基礎(chǔ)。（二）選擇優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)與東部沿海城市相比，西部在技術(shù)、人才方面的劣勢使得它在一,二、成功經(jīng)驗(yàn),些新興的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域無法取得競爭優(yōu)勢。而藏醫(yī)藥迄今已有兩千多年的歷史，形成了自己獨(dú)特的理論體系和功能療效；而且，從地域優(yōu)勢來看，在特定海拔和氣候條件下，豐富而純凈的天然藥用植物資源更是其它任何地域所無法比擬。所以，選擇藏醫(yī)藥這一西部優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)作事業(yè)領(lǐng)域是XX成功的又一原因。（三）發(fā)明創(chuàng)新的產(chǎn)品XX消痛貼正是傳統(tǒng)藏醫(yī)藥與現(xiàn)代技術(shù)成功結(jié)合的創(chuàng)新產(chǎn)物。它的前身為藏藥消痛膏(糊狀)，消痛膏最大的優(yōu)點(diǎn)是療效顯著、藥到痛除，最大的缺點(diǎn)是保存困難、使用不便；XX消痛貼正是將低溫真空凍干的先進(jìn)工藝嫁接到傳統(tǒng)炮制工藝中，既保全了藥材有效活性成分和藥品的神奇療效，又使用方便，從而很快便成為,二、成功經(jīng)驗(yàn),全國外貼消痛藥銷量最大的產(chǎn)品。（四）扎根深厚的文化正是在對藏醫(yī)藥文化的深刻理解的基礎(chǔ)上，XX人找到了自己的存在價(jià)值和歷史使命那就是“傳承和發(fā)展藏醫(yī)藥文化，造福人類”，并在這種價(jià)值和使命的召喚下，樹立了以融合藏漢文化、促進(jìn)藏區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展為已任的崇高信念，形成了艱苦創(chuàng)業(yè)、團(tuán)結(jié)奉獻(xiàn)的企業(yè)精神，從而推動著XX一步步從無到有、從小到大不斷發(fā)展壯大。,二、成功經(jīng)驗(yàn),所以，回顧XX的發(fā)展歷史、總結(jié)XX的成功經(jīng)驗(yàn)，貫穿其中的活的靈魂是XX人對藏醫(yī)藥文化的深刻理解和認(rèn)同，以及由此產(chǎn)生的強(qiáng)烈的使命感和責(zé)任感，這是XX之所以成功的根本，更是支撐XX成功走向未來的核心。至此，面對行業(yè)日趨激烈的競爭態(tài)勢，XX的事業(yè)追求是、而且只能是：1、傳承和發(fā)展藏醫(yī)藥文化，造福人類（歷史使命）；2、做行業(yè)一流企業(yè)、創(chuàng)藏藥百年品牌（戰(zhàn)略目標(biāo)）。,第三部分現(xiàn)實(shí)差距,一、現(xiàn)實(shí)差距,面對行業(yè)日趨激烈的競爭態(tài)勢和XX志存高遠(yuǎn)的事業(yè)追求，XX的現(xiàn)實(shí)還存在相當(dāng)大的差距，從內(nèi)部管理的角度看，這種差距集中體現(xiàn)在企業(yè)的系統(tǒng)管理能力已跟不上企業(yè)發(fā)展的需要，具體來講又體現(xiàn)在以下五個方面：（一）領(lǐng)導(dǎo)決策方面：戰(zhàn)略經(jīng)營未分，管理提升不夠（二）組織運(yùn)營方面：組織結(jié)構(gòu)不明，信息溝通不暢（三）價(jià)值評價(jià)方面：考核流于形式，評價(jià)沒有結(jié)果（四）價(jià)值分配方面：薪酬缺乏科學(xué)，激勵效果微弱（五）人事管理方面：專業(yè)人才不足，上升通道受阻,一、現(xiàn)實(shí)差距,（一）領(lǐng)導(dǎo)決策方面：戰(zhàn)略經(jīng)營未分，管理提升不夠1、戰(zhàn)略經(jīng)營未分組織狀況問卷調(diào)查結(jié)果顯示，“決策過程”要素的得分為2.86分，在28個要素中倒數(shù)第三。說明決策過程還不很科學(xué)。在調(diào)查中，有人反映：（1）“公司最具權(quán)威的裁決者在公司（蘭州）駐留的時(shí)間太少，不足全年的1/6”；（2）“由于雷總經(jīng)常在外地，在總部的時(shí)間較少，造成公司事務(wù)多集壓在公司管委會，決策效率過低”；（3）“管委會人很多，但誰說都不算”。,一、現(xiàn)實(shí)差距,在調(diào)查中，有人建議：（1）“擴(kuò)大自主權(quán)，放寬各部門領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)限”；（2）“突出董事長的決策權(quán)和總經(jīng)理的經(jīng)營權(quán)，實(shí)現(xiàn)決策英明，指揮有效”；（3）“相應(yīng)落實(shí)責(zé)任，使得小事件可以快速解決”；（4）“決策管理要規(guī)范化、程序化、制度化”?？梢?，XX公司的戰(zhàn)略決策與經(jīng)營決策并未分開，董事長兼任總經(jīng)理，主要決策權(quán)都集中在董事長手中，雖然成立了管理委員會，但并未真正行使職權(quán)，造成決策過于集中，決策效率低下。,一、現(xiàn)實(shí)差距,2、管理提升不夠組織狀況問卷調(diào)查結(jié)果顯示，“對上司的評價(jià)”要素的得分為2.76分，在28個要素中倒數(shù)第二;“指揮協(xié)調(diào)”要素的得分為2.88分，在28個要素中倒數(shù)第四。說明部分領(lǐng)導(dǎo)在員工中的影響力不夠。在調(diào)查中，有人反映：（1）“領(lǐng)導(dǎo)干部員工化（非職業(yè)化），主要精力在于具體業(yè)務(wù)，而銳減了管理投入”；（2）“中層領(lǐng)導(dǎo)成長低于企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張，從而使企業(yè)出現(xiàn)了新老交替的斷層”；,一、現(xiàn)實(shí)差距,在調(diào)查中，也有人建議：（1）“應(yīng)提倡新理念和現(xiàn)代管理方法，不要遵循老套模式”；（2）“從中層管理者培訓(xùn)起，更換一批不稱職的管理者，激活整個管理隊(duì)伍”。可見，XX的部分管理干部的知識結(jié)構(gòu)、管理水平已跟不上公司發(fā)展的需要，甚至已成為公司走向未來、持續(xù)發(fā)展的障礙。,一、現(xiàn)實(shí)差距,（二）組織運(yùn)營方面：組織結(jié)構(gòu)不明，信息溝通不暢企業(yè)是為實(shí)現(xiàn)一定的目標(biāo)而存在的，組織結(jié)構(gòu)就是為了更好地通過配置資源實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)而將企業(yè)系統(tǒng)有機(jī)地細(xì)分為相互支持的若干子系統(tǒng)的集合。因此，任何組織結(jié)構(gòu)都存在著三個相互聯(lián)系的問題：管理層次的劃分，部門職責(zé)的劃分，各個子系統(tǒng)之間的相互配合。合理的組織設(shè)計(jì)就是要解決這三個問題。XX在組織運(yùn)營方面的障礙，正是這三個問題都沒有解決，具體體現(xiàn)在以下兩個方面：1、組織結(jié)構(gòu)不明組織狀況問卷調(diào)查結(jié)果顯示，“組織結(jié)構(gòu)”要素的得分為2.74分，,一、現(xiàn)實(shí)差距,在28個要素中倒數(shù)第一。說明組織結(jié)構(gòu)不夠合理，組織運(yùn)營不夠協(xié)調(diào)。在中層訪談中，多個部門領(lǐng)導(dǎo)都談到自己部門不清楚該歸誰領(lǐng)導(dǎo)，以及哪些業(yè)務(wù)該歸自己部門管、哪些業(yè)務(wù)該不歸自己部門管。（1）“以供應(yīng)部為例，哪些歸集團(tuán)公司供應(yīng)部采購，哪些歸下屬公司采購，公司未進(jìn)行明確的劃分，供應(yīng)部的優(yōu)勢難以發(fā)揮”；（2）“組織結(jié)構(gòu)落后，管理嚴(yán)重滯后，一人多職，沒有形成專業(yè)化，因此效率極低”。在問卷調(diào)查的員工意見與建議中，第2題“我希望公司改進(jìn)的地方是”共收集到建議和意見44條，其中關(guān)于“組織結(jié)構(gòu)”問題,一、現(xiàn)實(shí)差距,有23條，占52%；主要內(nèi)容有：（1）“完善組織結(jié)構(gòu)，理順工作流程，提高管理水平，強(qiáng)化計(jì)劃管理體系”；（2）“提高管理意識和管理水平，健全完善組織結(jié)構(gòu)，明晰責(zé)、權(quán)、利”；（3）“盡快建立現(xiàn)代企業(yè)管理體系，從人治到法治”。在第3題“目前公司經(jīng)營管理中最關(guān)鍵的問題是”共收集到建議和意見38條，其中關(guān)于“組織結(jié)構(gòu)”問題有16條，占48%；主要內(nèi)容有：（1）“組織結(jié)構(gòu)明晰化，工作流程化，工作目標(biāo)及服務(wù)意識統(tǒng)一,一、現(xiàn)實(shí)差距,化，信息溝通暢通化，績效管理制度化”；（2）“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)及權(quán)限劃分的明確、合理性”；（3）“基礎(chǔ)管理混亂，無標(biāo)準(zhǔn)，人為因素太多”。第四題關(guān)于“現(xiàn)行權(quán)限劃分改進(jìn)建議”共收集到建議和意見更是有23條，主要內(nèi)容有：（1）“逐級授權(quán)，責(zé)權(quán)清晰，職責(zé)明確，責(zé)任分擔(dān)”；（2）“各司其責(zé)，不要跨部門干涉”；（3）“分清權(quán)限，分清責(zé)任，權(quán)限和責(zé)任同行”。這些都充分說明組織結(jié)構(gòu)的不合理和不協(xié)調(diào)在一定程度上已影響了公司的正常運(yùn)作。,一、現(xiàn)實(shí)差距,2、信息溝通不暢組織狀況問卷調(diào)查結(jié)果顯示，“溝通渠道”要素的得分為2.97分，在28個要素中倒數(shù)第六，說明溝通渠道不夠暢通；“部門之間的關(guān)系”要素的得分為3.15分，在28個要素中倒數(shù)第九，說明部門之間協(xié)作意識比較薄弱。在訪談?wù){(diào)查中，普遍反映：（1）“財(cái)務(wù)與生產(chǎn)、財(cái)務(wù)與營銷、研發(fā)與銷售等溝通與協(xié)作環(huán)節(jié)不暢通，導(dǎo)致各部門相互扯皮、各自為政、決策信息難以收集，整體決策困難，整體組織管理水平難以提高”；（2）“各部門之間溝通太少，應(yīng)定期給各部門介紹公司的發(fā)展情,一、現(xiàn)實(shí)差距,況，讓大家有一個明確的目標(biāo)、方向”。在問卷調(diào)查的員工意見與建議中，更是有許多人建議：（1）“各部門之間相互了解、溝通，以達(dá)到互相支持、同心協(xié)力之目的”；（2）“加強(qiáng)各部門之間的工作銜接”；（3）“明確各部門的職能和權(quán)限，各部門之間應(yīng)互相支持，互相協(xié)作”?？梢姡琗X內(nèi)部跨部門協(xié)作意識不強(qiáng)、信息溝通渠道不暢的現(xiàn)象確實(shí)存在。,一、現(xiàn)實(shí)差距,（三）價(jià)值評價(jià)方面：考核流于形式，評價(jià)沒有結(jié)果績效考核是科學(xué)管理的重要方式，可以為企業(yè)績效的改進(jìn)和人事決策提供科學(xué)依據(jù)。但從調(diào)查結(jié)果來看，XX目前的在績效考核并未達(dá)到應(yīng)有的效果。組織狀況問卷調(diào)查結(jié)果顯示，“考核評價(jià)”要素的得分為3.09分，在28個要素中倒數(shù)第八，說明員工對“考核評價(jià)”的評價(jià)很低。在問卷調(diào)查的員工意見與建議中，第8題“考核評價(jià)改善意見及建議”共有21條，主要內(nèi)容有5點(diǎn)：（1）考核流于形式，沒有實(shí)際效果；（2）考核標(biāo)準(zhǔn)沒有量化、不科學(xué)；,一、現(xiàn)實(shí)差距,（3）考核沒有細(xì)則和辦法，缺乏可操作性；（4）考核沒有與薪資、獎懲、職務(wù)升降等掛鉤；（5）應(yīng)該由直接管理者對所管理人員進(jìn)行考核。在訪談?wù){(diào)查中，也有人反映：（1）“沒有切實(shí)可行、操作性強(qiáng)的辦法，硬性指標(biāo)少，軟性、感情化指標(biāo)多，所以考核不夠準(zhǔn)確，流于形式”；（2）“考核操作性差，多憑主觀感覺，難以把握是否公平，且與薪酬、獎勵不掛鉤”。可見，XX目前既沒有科學(xué)的考核指標(biāo)和方法體系，也沒有完善的考核配套機(jī)制，難以調(diào)動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，更不利于優(yōu)秀員工脫穎而出。,一、現(xiàn)實(shí)差距,（四）價(jià)值分配方面：薪酬缺乏科學(xué)，激勵效果微弱一套科學(xué)合理的薪酬體系是一個企業(yè)吸引人才、激勵員工的有效方法之一；而一套科學(xué)合理的薪酬體系必須符合兩個條件：一是對外的競爭性，二是對內(nèi)的公平性。從調(diào)查的情況來看，XX的薪酬體系在蘭州當(dāng)?shù)貙儆谥械绕纤剑哂幸欢ǖ母偁幜?；但?nèi)部的公平性上，員工的反映卻十分強(qiáng)烈。組織狀況問卷調(diào)查結(jié)果顯示，“報(bào)酬待遇”要素的得分為2.95分，在28個要素中倒數(shù)第五，說明員工對“報(bào)酬待遇”非常不滿意。在問卷調(diào)查的員工意見與建議中，第7題“薪資管理改善意見及建議”共有23條，主要內(nèi)容有點(diǎn)：,一、現(xiàn)實(shí)差距,（1）改變以年資定工資的觀念；（2）薪資與能力、責(zé)任、績效掛鉤；（3）實(shí)行公開、透明的薪資制度；（4）薪資管理要制度化、程序化，避免人為因素；（5）增加長期報(bào)酬（如股權(quán)、各種保險(xiǎn)等）內(nèi)容。在訪談?wù){(diào)查中，有人反映：“現(xiàn)有薪酬體系以職務(wù)、工齡為主要重點(diǎn)，而不是以能力和貢獻(xiàn)為主要標(biāo)準(zhǔn)”，更多的人則表示很關(guān)心，但“沒有辦法談”。說明XX的薪酬體系很不科學(xué)、激勵效果也十分有限，難以吸納和留住優(yōu)秀員工。,一、現(xiàn)實(shí)差距,（五）人事管理方面：專業(yè)人才不足，上升通道受阻1、專業(yè)人才不足專業(yè)人才包括專業(yè)管理人才、專業(yè)技術(shù)人才、專業(yè)營銷人才。在訪談?wù){(diào)查中，幾乎每個部門都在呼吁專業(yè)人才不夠：（1）“總經(jīng)理一直缺位，沒有合適的人才，其它人與董事長差距太大，董事長常被日常事務(wù)糾纏，很累”；（2）“缺乏中高層管理人員，缺乏管理意識”；（3）“人才結(jié)構(gòu)不合理，剛畢業(yè)的學(xué)生太多，沒法直接從事工作”；（4）“專業(yè)技術(shù)人員相對太少，檔次較低”；,一、現(xiàn)實(shí)差距,（5）“關(guān)鍵是技術(shù)人員，特別是有經(jīng)驗(yàn)的、有敬業(yè)精神的技術(shù)人員，目前缺乏長遠(yuǎn)的用人規(guī)劃”；（6）“研發(fā)力量薄弱，開發(fā)品種少”；（7）“銷售人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)、專業(yè)化程度應(yīng)提高”。在組織狀況問卷調(diào)查結(jié)果中，“員工素質(zhì)”要素的得分為3.08分，在28個要素中倒數(shù)第七，也說明員工整體素質(zhì)并不理想。2、上升通道受阻在問卷調(diào)查的員工意見與建議的第9題“人事管理改善意見及建議”中，很多人希望：（1）“增加職員在公司內(nèi)部不同崗位的流動性，一方面可以讓職,一、現(xiàn)實(shí)差距,員更深入地了解公司，另一方面打消老員工的懈怠情緒，不斷投入到新工作中”；（2）“人事部真正發(fā)揮人力資源的作用，發(fā)揮人員的能力，幫助員工設(shè)計(jì)職業(yè)生涯，開拓職業(yè)空間”；（3）“競爭和激勵機(jī)制并行，按崗位制定任職條件，對不符合條件者進(jìn)行合理流動”。在訪談?wù){(diào)查中，不少人建議；（1）“給年輕人足夠的空間，XX應(yīng)該立足于自己培養(yǎng)人才”；（2）“干部隊(duì)伍要年輕化”；（3）“人員老化，雖有經(jīng)驗(yàn)但知識老化，素質(zhì)相對較低，希望加,一、現(xiàn)實(shí)差距,強(qiáng)培訓(xùn)或內(nèi)部調(diào)配”；（4）“內(nèi)部競聘上崗制度也從2000年才開始”。不少人則關(guān)心：（1）“如何使做出貢獻(xiàn)的老員工能妥善地退下來”；（2）“有能力的新員工怎樣發(fā)揮作用”；（3）“人才的長期穩(wěn)定性”。所以，XX在人力資源管理方面存在的問題是：一方面是各種專業(yè)人才缺乏，另一方面則是優(yōu)秀人才進(jìn)不來或上不去。,第四部分深層原因,一、深層原因,分析造成XX系統(tǒng)管理能力跟不上企業(yè)發(fā)展需要的深層原因，我們認(rèn)為主要有主觀和客觀兩個方面。從主觀方面講，是部分管理者使命意識和責(zé)任意識淡化的結(jié)果。創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)條件十分艱苦，而艱苦的環(huán)境反而激發(fā)了創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)艱苦奮斗和全力奉獻(xiàn)的精神。在這種情況下，大家都拼命工作、不計(jì)報(bào)酬；沒有等級觀念，沒有制度約束，也沒有特別的激勵，企業(yè)就象一個和睦的家庭，每個人都自覺地去完成需要做的工作。隨著企業(yè)的發(fā)展，規(guī)模擴(kuò)大，利潤增加，經(jīng)營條件也有了很大的改善。這時(shí)，一部分處于管理階層的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員便有了松口氣、息一息，享受一下勝利果實(shí)的思想。于是，創(chuàng)業(yè)熱情開始減弱，,一、深層原因,使命意識和責(zé)任意識開始淡化。直接結(jié)果便是工作缺乏主動性、積極性和創(chuàng)造性，管理難以到位。從客觀方面講，則是企業(yè)行為方式或管理慣性所造成的結(jié)果。創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)面臨著巨大的生存壓力，遇到任何事情都必須盡快作出決策，而且不能出任何差錯，所以，此時(shí)的企業(yè)只能靠創(chuàng)業(yè)者個人的眼光和膽識果斷地行事。在這種情況下，一切由創(chuàng)業(yè)者說了算，創(chuàng)業(yè)者就是最高標(biāo)準(zhǔn)、就是絕對真理。久而久之，企業(yè)便養(yǎng)成了一種以高度集中決策和個性化為特征的感性管理模式。這種管理模式在創(chuàng)業(yè)時(shí)期是正常的，而且是必須的，是創(chuàng)業(yè)之所以能夠成功的必要條件。,一、深層原因,但隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，如果企業(yè)的這種管理模式不能及時(shí)改變，它就成了企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的障礙。這種障礙的集中體現(xiàn)就是：創(chuàng)業(yè)者集中決策的慣性造成企業(yè)部分中高層管理者對創(chuàng)業(yè)者的過分依賴和自主決策意識的弱化，而這種依賴和弱化又導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)者不能放心授權(quán)，反過來加劇了創(chuàng)業(yè)者更加集中決策的傾向，最后結(jié)果是造成敢于主動決策和承擔(dān)責(zé)任者越來越少，管理越來越不力，效率越來越低下；而且企業(yè)對人的評價(jià)也不是以能力和貢獻(xiàn)為導(dǎo)向，而是以資歷和忠誠為標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致優(yōu)秀人才不能脫穎而出，難以形成職業(yè)化的核心管理團(tuán)隊(duì)或企業(yè)家群體。整個經(jīng)營管理責(zé)任主體落空，XX的管理問題便由此而產(chǎn)生。,一次創(chuàng)業(yè)的管理慣性,一、深層原因,創(chuàng)業(yè)者集中決策,管理責(zé)任主體落空,管理層職能缺位,二次創(chuàng)業(yè)的管理問題,被動集中,主動集中,XX管理問題深層原因歸集,第五部分解決之道,五、解決之道,我們認(rèn)為，要解決XX的管理問題，必須從重新明確XX的歷史使命入手，系統(tǒng)思考，逐步變革。其基本思路為：（一）明確歷史使命，統(tǒng)一思想認(rèn)識（二）制定戰(zhàn)略規(guī)劃，掌控成功關(guān)鍵（三）實(shí)施目標(biāo)管理，明晰責(zé)任體系（四）完善激勵機(jī)制，吸納優(yōu)秀人才,五、解決之道,（一）明確歷史使命，統(tǒng)一思想認(rèn)識前面通過回顧發(fā)展歷史、總結(jié)成功經(jīng)驗(yàn)，我們已經(jīng)明確了XX的歷史使命是“傳承和發(fā)展藏醫(yī)藥文化，造福人類”、XX的戰(zhàn)略目標(biāo)是“做行業(yè)一流企業(yè)、創(chuàng)藏藥百年品牌”。在XX組織狀況問卷調(diào)查中，“文化理念”要素的得分最高，說明XX員工對公司歷史使命的高度認(rèn)同；“戰(zhàn)略”維度（包括戰(zhàn)略目標(biāo)和對戰(zhàn)略的理解認(rèn)同兩個要素）的得分為333分，在7個維度中排第三位，說明XX員工對公司戰(zhàn)略目標(biāo)也是比較理解和認(rèn)同的。這是XX管理變革的群眾基礎(chǔ)。但僅此還不夠，我們還必須通過進(jìn)一步明確志存高遠(yuǎn)的事業(yè)追求,五、解決之道,即歷史使命和戰(zhàn)略目標(biāo)，使XX上下達(dá)成一種共識：歷史使命和戰(zhàn)略目標(biāo)是我們的出發(fā)點(diǎn)，是公司存在的價(jià)值和理由，是判斷我們的思想和行為正確與否的最高標(biāo)準(zhǔn)，是組織的最高原則和絕對公理，一切與歷史使命和戰(zhàn)略目標(biāo)相違背的思想觀念和行為方式都必須徹底改變。只有在上下達(dá)成共識的基礎(chǔ)上,我們才能圍繞公司的戰(zhàn)略主線，對XX公司的組織結(jié)構(gòu)、管理模式進(jìn)行全面變革，建立全新的激勵機(jī)制（以考核制度和薪酬制度為主體）和牽引機(jī)制（以企業(yè)文化建設(shè)為主體），以機(jī)制吸引人才，以人才捕捉機(jī)會，從而實(shí)現(xiàn)XX的戰(zhàn)略目標(biāo)、完成XX的歷史使命。,五、解決之道,（二）制定戰(zhàn)略規(guī)劃，掌控成功關(guān)鍵根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略理論研究成果，企業(yè)戰(zhàn)略包括三個層次：事業(yè)層戰(zhàn)略、競爭層戰(zhàn)略和經(jīng)營層戰(zhàn)略。事業(yè)層戰(zhàn)略要解決企業(yè)如何根據(jù)產(chǎn)業(yè)成長空間和自身能力、資源來選擇所從事的事業(yè)領(lǐng)域和事業(yè)方向。競爭層戰(zhàn)略要解決企業(yè)如何在所從事的事業(yè)領(lǐng)域中，找出成功的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，集中配置資源，培育核心能力，形成競爭的絕對優(yōu)勢。經(jīng)營層戰(zhàn)略要解決企業(yè)如何運(yùn)用各種職能科研、生產(chǎn)、營銷、人力資源、資本運(yùn)作等來支撐競爭戰(zhàn)略和事業(yè)戰(zhàn)略，取得競爭優(yōu)勢和持續(xù)成長。,五、解決之道,結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略理論和XX的現(xiàn)實(shí)狀況，我們認(rèn)為XX目前階段完整的戰(zhàn)略規(guī)劃體系應(yīng)該如此設(shè)定：,事業(yè)層戰(zhàn)略,競爭層戰(zhàn)略,經(jīng)營層戰(zhàn)略,傳承和發(fā)展藏醫(yī)藥文化，造福人類事業(yè)方向,做行業(yè)一流企業(yè)、創(chuàng)藏藥百年品牌事業(yè)目標(biāo),ARS營銷戰(zhàn)略掌控終端，形成市場優(yōu)勢,資本運(yùn)作戰(zhàn)略擴(kuò)大規(guī)模，形成產(chǎn)業(yè)位勢,品牌經(jīng)營戰(zhàn)略原料基地戰(zhàn)略策略聯(lián)盟戰(zhàn)略,收購兼并戰(zhàn)略人才引進(jìn)戰(zhàn)略管理變革戰(zhàn)略,五、解決之道,XX的事業(yè)層戰(zhàn)略是XX歷史和現(xiàn)實(shí)的雙重選擇，而XX競爭層戰(zhàn)略的確定則是XX價(jià)值鏈分析和行業(yè)競爭態(tài)勢分析的必然結(jié)果。首先是ARS營銷戰(zhàn)略。分析XX從原料科研生產(chǎn)營銷等價(jià)值鏈的主要環(huán)節(jié)，在前面三個環(huán)節(jié)上XX是沒有能力建立起絕對優(yōu)勢的，XX唯一的選擇是在市場營銷環(huán)節(jié)做深做透、取得絕對優(yōu)勢，而且只有這樣，XX才能有足夠的資金來源，才能帶動生產(chǎn)、研發(fā)等一系列環(huán)節(jié)，才能吸引優(yōu)秀人才，才能最終戰(zhàn)勝競爭對手。而XX現(xiàn)在的營銷模式仍然是以利益推動型為主，即以利益推動，通過中間批發(fā)商去開拓市場、建立與消費(fèi)者的聯(lián)系。這一模式在,五、解決之道,創(chuàng)業(yè)階段是非常有效的模式，但從長遠(yuǎn)來看，它是不可能形成強(qiáng)大的市場能力和絕對的市場優(yōu)勢的。和君創(chuàng)業(yè)引進(jìn)的ARS營銷戰(zhàn)略則是通過有組織的努力，建立價(jià)值鏈協(xié)同效應(yīng)，掌控銷售終端，提升客戶關(guān)系價(jià)值，滾動式培育與開發(fā)市場，最終取得市場綜合競爭優(yōu)勢。所以，這一戰(zhàn)略的實(shí)施將會對XX整個戰(zhàn)略的展開產(chǎn)生決定性的意義。這一點(diǎn)完全可以通過我們在TCL和樂百氏成功實(shí)施ARS戰(zhàn)略而取得的巨大成績得到充分證明。其次是資本運(yùn)作戰(zhàn)略。前面我們已經(jīng)分析過，我國醫(yī)藥行業(yè)特別是中醫(yī)藥行業(yè)的競爭已十分激烈，藏醫(yī)藥行業(yè)的競爭目前雖然不是十分激烈，XX還保,五、解決之道,持著一定的競爭優(yōu)勢，但在資本相對過剩的今天，一旦有大資本戰(zhàn)略性進(jìn)入，以XX現(xiàn)有的規(guī)模和實(shí)力，馬上將面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，甚至被淘汰出局。這在產(chǎn)業(yè)經(jīng)營時(shí)代難以想象，在資本經(jīng)營時(shí)代卻是經(jīng)常發(fā)生的事。所以，XX必須盡快通過實(shí)施資本運(yùn)作戰(zhàn)略，打通資本市場的融資渠道，引進(jìn)大量社會資本來支持XX的產(chǎn)業(yè)發(fā)展，形成資本市場和產(chǎn)業(yè)發(fā)展的良性循環(huán)資本支持產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)業(yè)回報(bào)資本、資本更加支持產(chǎn)業(yè)，并在此基礎(chǔ)上通過收購兼并，在最短的時(shí)間內(nèi)，完成產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張，占領(lǐng)產(chǎn)業(yè)空間，達(dá)到XX就是藏藥、藏藥就是XX的產(chǎn)業(yè)位勢。只有這樣XX才有可能立于不敗之地。,五、解決之道,（三）實(shí)施目標(biāo)管理，明晰責(zé)任體系明確了事業(yè)層戰(zhàn)略和競爭層戰(zhàn)略，接下來是要在經(jīng)營層戰(zhàn)略上得到支撐，而XX目前的經(jīng)營層系統(tǒng)是不能承擔(dān)整個戰(zhàn)略實(shí)施的重任的，其中最為薄弱的是管理能力和人才資源兩個環(huán)節(jié)，這一點(diǎn)在本報(bào)告的第三部分已系統(tǒng)分析過。所以XX目前經(jīng)營層戰(zhàn)略的重點(diǎn)應(yīng)該是管理能力的提升和優(yōu)秀人才的引進(jìn)。管理能力的提升首先是要通過實(shí)施目標(biāo)管理，解決責(zé)任主體的問題。前面我們已經(jīng)分析過，XX二次創(chuàng)業(yè)所面臨的管理問題的直接原因是缺乏經(jīng)營管理責(zé)任主體，所以，XX必須盡快采取有力措施，將決策層、經(jīng)營層和管理層分開，做到“高層做勢，中,五、解決之