績(jī)效管理也有誤區(qū)

1、績(jī)效管理也有誤區(qū) 龍?jiān)雌诳?績(jī)效管理也有誤區(qū) 作者：唐洧萍 ：現(xiàn)代工商xxxx年第04期 績(jī)效管理是企業(yè)管理的重要環(huán)節(jié)，指各級(jí)管理者和員工，為了達(dá)到公司制定的組織目標(biāo)，所共同參與的績(jī)效計(jì)劃的制定、績(jī)效方面的溝通、績(jī)效的考核評(píng)價(jià)、績(jī)效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過(guò)程，目的是持續(xù)提升個(gè)人、部門(mén)和組織的業(yè)績(jī)和效果。別看家家都有績(jī)效管理，管出來(lái)的成績(jī)卻是大相徑庭，究其原因，就在于許多企業(yè)過(guò)于想當(dāng)然地搞“績(jī)效”，流于表面和粗略的形式化，走入了績(jī)效管理的誤區(qū)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)充分了解常見(jiàn)的錯(cuò)誤，避免踏入雷區(qū)。 哪個(gè)更重要？ 工作成果與價(jià)值觀念?，F(xiàn)在很少有什么工作，可以直接生產(chǎn)出可量化的結(jié)果。與流水線上的工作人員相比，知

2、識(shí)型員工的工作成效更難評(píng)估。企業(yè)往往會(huì)要求員工，必須交付相應(yīng)的工作成果，可不可以換種思路，在驗(yàn)收可量化成果之余，適當(dāng)讓員工以一種能體現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的方式，交付這種成果。 既關(guān)注員工的工作結(jié)果，也關(guān)注員工的行為表現(xiàn)，通用電氣和百事是兩個(gè)很好的例子。在卡洛維在擔(dān)任百事的ceo時(shí)，這么說(shuō)過(guò)：“在百事，你要想被炒掉很簡(jiǎn)單。不按時(shí)上班都會(huì)被炒掉?！倍ㄓ秒姎?，早已經(jīng)放棄了最早的“每年將排名后10%的員工解雇”的做法，因?yàn)椤芭琶钡姆椒ㄟ^(guò)于注重量化結(jié)果，而忽略了軟性工作成果。不過(guò)，這樣做的前提是，公司對(duì)于“什么才是最重要的”非常清楚，它明白堅(jiān)持卓越的運(yùn)營(yíng)與正確的價(jià)值觀，對(duì)于企業(yè)的增長(zhǎng)的重要性。在績(jī)效與價(jià)值觀兩

3、個(gè)維度，對(duì)員工進(jìn)行評(píng)估，是國(guó)外績(jī)效管理的新趨勢(shì)。如果一個(gè)員工績(jī)效不怎么出色，但他的一言一行都與公司的價(jià)值觀一 致，那么對(duì)他的評(píng)估是“重啟：給他第二次機(jī)會(huì)，督促他交付工作成果”。如果一個(gè)員工績(jī)效非常優(yōu)秀，但他的言行卻與公司的價(jià)值觀相背離，那么等待他的是“開(kāi)除：開(kāi)除這樣的人才足以顯示公司對(duì)價(jià)值觀的重視”。 績(jī)效系統(tǒng)與薪酬系統(tǒng)服務(wù)。如果問(wèn)：為什么一個(gè)公司要有績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)？幾乎所有答案都可能與薪酬有關(guān)。這也對(duì)，因?yàn)槿绻覀冋J(rèn)為企業(yè)應(yīng)該根據(jù)員工的績(jī)效，來(lái)確定他的薪酬，那么就必須有這樣一個(gè)衡量績(jī)效的機(jī)制存在，以確保獎(jiǎng)金分配的公平。但是，如果組織成員及其領(lǐng)導(dǎo)者將績(jī)效管理的主要功能，視為為薪酬系統(tǒng)服務(wù)，這便是

4、關(guān)于績(jī)效管理的又一個(gè)誤區(qū)了，因?yàn)榭?jī)效評(píng)估結(jié)果，將淪為經(jīng)理人為自己的下屬爭(zhēng)取好處的“幫手”：如果績(jī)效管理系統(tǒng)將員工的評(píng)分等級(jí)，與他的加薪幅度緊密連接起來(lái)，那么他的經(jīng)理，就會(huì)在如實(shí)評(píng)分與寬大處理之間糾結(jié)。我們可以理解經(jīng)理的這種心態(tài)，通常他們都想對(duì)自己的下屬慷慨點(diǎn)。為了體現(xiàn)這一點(diǎn)，他們可能人為地提高下屬的評(píng)分等級(jí)，以幫助后者獲得加薪。 解決辦法之一，是分開(kāi)進(jìn)行薪酬討論與估績(jī)?cè)u(píng)效結(jié)果討論，將評(píng)分等級(jí)，作為決定調(diào)薪的主要決定因素，而非惟一決定因素。雖然這樣做，會(huì)增加一些行政負(fù)擔(dān)，但它能促使組織考慮 龍?jiān)雌诳?以下關(guān)鍵因素：?jiǎn)T工個(gè)人擁有的獨(dú)一無(wú)二的技能；要降低員工辭職的可能性；要獎(jiǎng)勵(lì)高潛質(zhì)的員工；其他與最

5、終調(diào)薪?jīng)Q定相關(guān)的因素。 行政流程和績(jī)效管理。有些領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)覺(jué)得，績(jī)效管理必須用反復(fù)的行政流程來(lái)操作，而流程，意味著費(fèi)時(shí)費(fèi)力。要知道，流程本身并不是導(dǎo)致“費(fèi)時(shí)”的罪魁禍?zhǔn)祝枪芾碚邲](méi)有厘清自己在哪個(gè)時(shí)間階段，對(duì)哪個(gè)員工，抱有怎樣的期望。在績(jī)效評(píng)估周期中，羅列你期待的事件各有哪些，就能有效地減少你關(guān)于“費(fèi)時(shí)”的抱怨。 簡(jiǎn)化評(píng)估體系 如果一位管理者是看重企業(yè)人才的，希望能留住他們，那他一定不愿意看到員工對(duì)企業(yè)喪失信心。然而，不完善的或糟糕的績(jī)效評(píng)估體系，往往會(huì)導(dǎo)致這樣的結(jié)果。當(dāng)評(píng)估不公正、不精確、不及時(shí)，企業(yè)就沒(méi)有辦法對(duì)明星員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)處于邊緣的員工提供鼓勵(lì)和指導(dǎo)，對(duì)工作低于標(biāo)準(zhǔn)的員工，給予及時(shí)

6、和適當(dāng)?shù)姆答仭?美國(guó)著名人力資源顧問(wèn)公司洛爾丹的總裁兼首席執(zhí)行官艾德，認(rèn)為績(jī)效評(píng)估要“持續(xù)、簡(jiǎn)潔有力地執(zhí)行”。但是，很多經(jīng)理和主管，不知道如何給下屬提供輔導(dǎo)。因此，艾德提出：“讓人力資源部門(mén)給經(jīng)理正式的記錄表，讓他們據(jù)此進(jìn)行績(jī)效評(píng)估?！闭皆u(píng)估表的優(yōu)點(diǎn)，是它為管理層決策提供了支持文件，讓決策層的行為合情合理。如果沒(méi)有績(jī)效評(píng)估，就可能會(huì)產(chǎn)生一系列問(wèn)題，讓人心服口服。 要決定績(jī)效評(píng)估體系中包含什么內(nèi)容，是件令人頭疼的事，國(guó)外專家建議，績(jī)效評(píng)估過(guò)程和文件要盡可能地簡(jiǎn)單。 美國(guó)惠悅咨詢公司的組織行為咨詢總監(jiān)約翰，認(rèn)為人力資源部門(mén)必須避免使用過(guò)長(zhǎng)的操作資料文件。一份長(zhǎng)達(dá)16頁(yè)的評(píng)估表格，或多達(dá)95項(xiàng)的評(píng)估指標(biāo)，除了讓人望而卻步，更增添了員工“搗糨糊”的欲望。 簡(jiǎn)化的評(píng)估表格有好多優(yōu)點(diǎn)，包括評(píng)估中的一致性。這一點(diǎn)已由美國(guó)愛(ài)達(dá)荷州州長(zhǎng)辦公室中的實(shí)踐所證明。該州行政官員赫爾曼認(rèn)為，過(guò)去使用的績(jī)效管理體系，包含了太多的指標(biāo)，導(dǎo)致評(píng)估缺乏一致性。例如，對(duì)于同一個(gè)員工的考核，某一個(gè)經(jīng)理會(huì)想，既然你一直在做你的工作，說(shuō)明符合該崗位的績(jī)效要求。但另一位經(jīng)理會(huì)想，你在這兒已經(jīng)有些年頭了，閉著眼睛也可以做，肯定已經(jīng)是超過(guò)企業(yè)的績(jī)效要求了。 赫爾曼作了改進(jìn)，推出了該州企業(yè)新的績(jī)效管理體系，在這個(gè)新系統(tǒng)中，評(píng)估層次從5個(gè)降為2個(gè)：你要么達(dá)