決策的過程及影響因素.doc

1、決策的過程及影響因素一、決策的過程1、判斷問題認(rèn)識和分析問題決策是為了解決現(xiàn)實(shí)中提出的需要解決的問題或者為了達(dá)到需要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。決策是圍繞著問題而展開的。沒有問題就不需要決策；問題不明，則難以作出正確的決策。決策的正確與否首先取決于判斷的準(zhǔn)確程度，因此，認(rèn)識和分析問題是決策過程中最為重要也是最為困難的環(huán)節(jié)。當(dāng)然在一個(gè)組織中總是存在許許多多的問題。例如在一個(gè)企業(yè)中，存在著企業(yè)如何在市場競爭中發(fā)展自己、開發(fā)什么樣的新產(chǎn)品、開發(fā)新產(chǎn)品的資金如何籌措等問題需要解決。在一個(gè)具有兩個(gè)或兩個(gè)以上層次的組織中，僅僅將問題提出來是不夠的，還必須在提出問題的基礎(chǔ)上，對眾多的問題進(jìn)行分析，以明確各種問題的性質(zhì)，弄清

2、楚哪些是涉及組織全局的戰(zhàn)略性問題，哪些只是涉及局部問題，哪些是非程序性的問題，哪些是程序性問題，由此確定解決問題的決策層次，避免高層決策者被眾多的一般性問題所纏繞而影響對重大問題的決策?，F(xiàn)代管理要求管理人員運(yùn)用現(xiàn)代管理科學(xué)的“望遠(yuǎn)鏡和顯微鏡”以及分析問題的系統(tǒng)化技術(shù)，揭開紛繁的現(xiàn)象，顯示其本質(zhì)和核心，以使管理決策立足于真正問題之源上。作為一個(gè)高效率的管理者來說，必須時(shí)刻注視形勢的變化，以免使自己因毫無思想準(zhǔn)備而陷入被動(dòng)狀態(tài)。環(huán)境因素的許多暗示都會(huì)預(yù)示著是否面臨決策的問題。管理者還應(yīng)對環(huán)境的變化進(jìn)行認(rèn)真的分析，只有通過對各種預(yù)兆進(jìn)行分析，才能透過表象看到環(huán)境變化的本質(zhì)，才能找到造成問題的真正原因

3、，對事物的發(fā)展作出超前的、正確的預(yù)計(jì)。不過，因?yàn)閷π蝿莸姆治鰰?huì)受到?jīng)Q策者個(gè)人行為的影響，因此對同一現(xiàn)象，不同的管理者就可能得出不同的結(jié)果，自然也就作出了不同的決策。例如，日本索尼公司的盛田昭夫經(jīng)常講一個(gè)故事：兩個(gè)買鞋的商人旅行，來到非洲一個(gè)落后的農(nóng)村地區(qū)，其中一個(gè)商人向他的公司發(fā)電報(bào)，說“當(dāng)?shù)厝硕汲嗄_。沒有銷售前景”；另一個(gè)商人也向他的公司發(fā)電報(bào)，內(nèi)容卻是“居民赤腳，急需鞋子，立即運(yùn)貨”。因此決策的第一步就要求決策者必須主動(dòng)地深入實(shí)際調(diào)查研究，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并提出新問題進(jìn)而解決問題，以保證組織的健康發(fā)展。2、明確決策目標(biāo)在所要解決的問題及其責(zé)任人明確以后，則要確定應(yīng)當(dāng)解決到什么程度，明確預(yù)期的結(jié)果是

4、什么，也就是要明確決策目標(biāo)。所謂決策目標(biāo)是指在一定的環(huán)境和條件下，根據(jù)預(yù)測，對這一問題所希望得到的結(jié)果。目標(biāo)的確定十分重要，同樣的問題，由于目標(biāo)不同，可采用的決策方案也會(huì)大不相同。目標(biāo)的確定，要經(jīng)過調(diào)查和研究，掌握系統(tǒng)準(zhǔn)確的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)和事實(shí)，然后進(jìn)行一定的整理分析，根據(jù)對組織總目標(biāo)及各種目標(biāo)的綜合平衡，結(jié)合組織的價(jià)值準(zhǔn)則和決策者愿意為此付出的努力程度進(jìn)行確定。3、擬訂可供選擇的行動(dòng)方案決策實(shí)際上是對解決問題的種種行動(dòng)方案進(jìn)行選擇的過程。為解決問題，必須尋找切實(shí)可行的各種行動(dòng)方案。各種行動(dòng)方案都有其優(yōu)點(diǎn)和缺陷，決策要求以“滿意原則”來確定方案。在制定備選方案既注意科學(xué)性，又要注意有創(chuàng)造性。無論哪一

5、種備選方案，都必須建立在科學(xué)的基礎(chǔ)上。方案中能夠進(jìn)行數(shù)量化和定量分析的，一定要將指標(biāo)數(shù)量化，并運(yùn)用科學(xué)、合理的方法進(jìn)行定量分析，使各個(gè)方案盡可能建立在客觀科學(xué)的基礎(chǔ)上，減少主觀性。要充分發(fā)揮集體的智慧才能，讓大家暢所欲言，充分發(fā)表自己的意見，然后通過集體充分的討論，這樣制定出來的備選方案往往會(huì)更有針對性和創(chuàng)造性。4、分析評價(jià)方案各行動(dòng)案決策過程的第四步是對已制定的備選方案逐個(gè)地進(jìn)行評價(jià)。為此，首先要建立一套有助于指導(dǎo)和檢驗(yàn)判斷正確性的決策準(zhǔn)則。決策準(zhǔn)則表明了決策者關(guān)心的主要是哪些方面，其中主要包括目標(biāo)達(dá)成度、成本、可行程度等。然后根據(jù)這些方面來衡量每一個(gè)方案，并據(jù)此列出各方案滿足決策準(zhǔn)則的程度

6、和限制因素，即確定每一個(gè)方案對于解決問題或?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)所能達(dá)到的程度和所需的代價(jià)，及采用這些方案后可能帶來的后果。第三是分析每一個(gè)方案的利弊，比較各方案之間的優(yōu)劣。最后根據(jù)決策者對各決策目標(biāo)的重視程度和對各種代價(jià)的承受程度進(jìn)行綜合評價(jià)，結(jié)合分析比較結(jié)果，提出推薦方案。5、選擇滿意方案并組織實(shí)施在對各方案進(jìn)行理性分析比較的基礎(chǔ)上，決策者最后要從中選擇一個(gè)滿意方案并付諸實(shí)施。在決策的時(shí)候，要注意不要一味地追求最佳方案。由于環(huán)境的不斷變化和決策者預(yù)測能力的局限性，以及備選方案的數(shù)量和質(zhì)量受到不充分信息的影響，決策者可能期望的結(jié)果只能是作出一個(gè)相對令人滿意的決策。決策的實(shí)施要有廣大組織成員的積極參與。為了

7、有效地組織決策實(shí)施，決策者應(yīng)通過各種渠道將決策方案向組織成員通報(bào)，爭取成員的認(rèn)同，對成員給予支持和具體的指導(dǎo)，調(diào)動(dòng)成員的積極性。當(dāng)然最可取的方法是設(shè)計(jì)出一種決策模式爭取所有的成員參與決策，了解決策，以便更好地實(shí)施決策。并且在方案實(shí)施的過程中還要對新出現(xiàn)的問題進(jìn)行協(xié)調(diào)和解決。6、監(jiān)督與反饋這是決策過程中的最后一個(gè)步驟。一個(gè)決策者應(yīng)該通過信息的反饋來衡量決策的效果。決策是一種事前的設(shè)想，在實(shí)際的實(shí)施過程中，隨著形勢的發(fā)展，實(shí)施決策的條件不可能與設(shè)想的條件完全相吻合，況且，在一些不可控因素的作用下，實(shí)施條件和環(huán)境與決策方案所依據(jù)的條件之間可能會(huì)有較大的出入，這時(shí)，需要改變的不是現(xiàn)實(shí)，而是決策方案了。

8、所以，在決策實(shí)施過程中，決策者應(yīng)及時(shí)了解、掌握決策實(shí)施的各種信息，及時(shí)發(fā)現(xiàn)各種新問題，并對原來的決策進(jìn)行必要的修訂、補(bǔ)充或完善，使之不斷地適應(yīng)變化了的新形勢和條件。一項(xiàng)決策實(shí)施之后，對其實(shí)施的過程和情況進(jìn)行總結(jié)、回顧既可以明確功過，確定獎(jiǎng)懲，還可使自身的決策水平得到進(jìn)一步的提高。比如，如果一個(gè)方案實(shí)施后達(dá)到了原來的要求，那么這一方案就達(dá)到了理想的效果；如果沒有達(dá)到原來的要求，那么就要分析管理者是否對前一決策形勢的認(rèn)識和分析有錯(cuò)誤或是這一方案在執(zhí)行過程中的方法是否正確，從而決定是對方案本身進(jìn)行修改還是對實(shí)施的方法進(jìn)行改變。二、決策的影響因素1、環(huán)境環(huán)境特點(diǎn)首先影響組織活動(dòng)的選擇。比如，在一個(gè)相對

9、穩(wěn)定的市場環(huán)境中，企業(yè)的決策相對簡單，大多數(shù)決策都可以在過去決策的基礎(chǔ)上作出；如果市場環(huán)境復(fù)雜，變化頻繁，那么企業(yè)就可能要經(jīng)常面對許多非程序性的、過去所沒有遇到過的問題。此外，對環(huán)境的習(xí)慣反應(yīng)模式也影響著組織活動(dòng)的選擇。即使在相同的環(huán)境背景下，不同的組織也可能作出不同的反應(yīng)。而這種組織與環(huán)境之間關(guān)系的模式一旦形成，就會(huì)趨向固定，影響人們對行動(dòng)方案的選擇。2、過去的決策“非零起點(diǎn)”是一切決策的基本特點(diǎn)。因此，當(dāng)前的決策不可能不受過去決策的影響。 在大多數(shù)情況下，組織決策決不是在一張白紙上進(jìn)行初始決策，而是對初始決策的完善、調(diào)整或者是改革。組織過去的決策是當(dāng)前決策的起點(diǎn)；過去選擇的方案的實(shí)施，不僅

10、伴隨著人力、物力、財(cái)力等資源的消耗，而且伴隨著內(nèi)部狀況的改善，帶來了對外部環(huán)境的影響。過去決策對目前決策的制約程度，主要由過去決策與現(xiàn)任決策者的關(guān)系決定。如果過去的決策是由現(xiàn)任的決策者制定的，由于決策者通常要對自己的選擇及其后果負(fù)責(zé)，也為了保證決策的連續(xù)性，因此決策者一般不愿對組織的活動(dòng)進(jìn)行重大的調(diào)整，而趨向于仍將大部分資源投入到過去未完成的方案執(zhí)行中。相反，如果現(xiàn)在的主要決策者與組織過去的重大決策沒有很深的淵源關(guān)系，則會(huì)易于接受重大改變。3、決策者的風(fēng)險(xiǎn)態(tài)度決策是人們確定未來活動(dòng)的方向、內(nèi)容和行動(dòng)的目標(biāo)，由于人們對未來的認(rèn)識能力有限，目前預(yù)測的未來狀況與未來的實(shí)際情況不可能完全相符，因此任何決策都存在一定的風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)指的是一種不確定性。人們對待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度是不同的，有人喜歡冒險(xiǎn)，在多種選擇中趨向于選擇風(fēng)險(xiǎn)大的方案；而另一些人則不太愿意冒險(xiǎn)，在多種選擇中趨向于選擇風(fēng)險(xiǎn)小的方案。因此決策者的風(fēng)險(xiǎn)偏好對決策的選擇就會(huì)產(chǎn)生直接的影響。4、組織成員對組織變化所持的態(tài)度任何決策的制定與實(shí)施，都會(huì)給組織帶來某種程度的變化。組織成員對這種可能產(chǎn)生的變化會(huì)表現(xiàn)出抵制或者是歡迎兩種截然不同的態(tài)度。組織成員通常會(huì)根據(jù)過去的標(biāo)準(zhǔn)來判斷現(xiàn)在的決策，總是會(huì)擔(dān)心在變化中會(huì)失去什么，對將要發(fā)生的變