企業(yè)如何實現(xiàn)有效的薪酬管理

1、.企業(yè)如何實現(xiàn)有效的薪酬管理？原文載：中人網(wǎng)引言：薪酬管理是公司員工最為關(guān)注、敏感的人力資源管理活動，它對充分調(diào)動員工的積極性起著關(guān)鍵的作用，合理的薪酬管理就可以起到吸引、留住、充分激勵員工的作用，否則就產(chǎn)生消極影響。社會環(huán)境的變遷和外部文化的進人，使人才的價值取向呈現(xiàn)多元化的趨勢。但是，薪酬的重要性仍然毋庸置疑，如何讓薪酬管理幫助公司提高整體效率，成為促進公司成長的管理工具，已成為眾多企業(yè)家渴望的目標。本文由人力資源專家華恒智信結(jié)合多年的咨詢實踐經(jīng)驗歸納總結(jié)了企業(yè)薪酬管理中常見的問題及對策，希望對您有所幫助。在多年的咨詢實踐中，華恒智信顧問專家發(fā)現(xiàn)部分企業(yè)的基礎(chǔ)人力資源管理非常薄弱，通常在對

2、這類企業(yè)薪酬診斷階段，會發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)在薪酬管理方面普遍存在一些共同的問題亟待解決，歸納后主要是以下幾點：一、薪酬界定缺乏理性的戰(zhàn)略思考在討論薪酬設(shè)計的問題時，企業(yè)較多考慮的是公平原則、補償性或利害相等原則、透明原則等，而對整個薪酬的界定缺乏理性的戰(zhàn)略思考。薪酬設(shè)計上的戰(zhàn)略導向原則，是將企業(yè)薪酬體系構(gòu)建與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機結(jié)合起來，使企業(yè)薪酬體系或薪酬計劃成為實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要杠桿。該原則具有“天然”的動態(tài)性，這主要是由于企業(yè)的戰(zhàn)略管理本質(zhì)上就是一種動態(tài)管理。許多企業(yè)對自己的發(fā)展戰(zhàn)略思考不多，更談不上思考以人力資源發(fā)展戰(zhàn)略去支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。二、對薪酬界定的程序公平關(guān)注不夠一般地說，企業(yè)薪酬管

3、理者會注意到薪酬管理中公平的諸層次：各生產(chǎn)要素所有者所得的公平、同等級員工薪酬的橫向公平、不同等級員工的縱向公平等，但企業(yè)薪酬管理者往往只注重了薪酬設(shè)計結(jié)果的公平，而忽視了對薪酬界定的程序公平的關(guān)注。在一些企業(yè)薪酬管理者看來，只要使員工得到的薪酬與他們的相對工作價值相當，或與他們對企業(yè)的貢獻相當，薪酬框架的設(shè)計與操作是黑箱操作還是白箱操作并不重要。因此，在成長初始階段，相當一部分企業(yè)薪酬管理者選擇了黑箱操作的薪酬框架。三、忽視薪酬體系中的“內(nèi)在薪酬”廣義的薪酬可分為內(nèi)在薪酬與外在薪酬兩個部分。前者是人們從工作本身中得到的滿足，它一般無須企業(yè)耗費什么經(jīng)濟資源。后者則是企業(yè)支付給員工的工資、獎金、

4、津貼、福利等實質(zhì)性東西，它需要企業(yè)在經(jīng)濟資源方面付出相應(yīng)的代價。企業(yè)薪酬管理者一般理解的薪酬就是我們所說的“外在薪酬”，而忽視“內(nèi)在薪酬”。在相當多情況下，由于老總們對員工人格尊重不夠，甚至根本沒有注意到“內(nèi)在薪酬”的存在，導致的后果是員工的內(nèi)在薪酬為負數(shù)，員工對企業(yè)的滿意度極低，勞資關(guān)系緊張。四、員工的薪酬攀升通道單一中國的“官本位”意識較為濃厚。此意識反映到企業(yè)員工相對價值的定位上，人們一般以管理“職業(yè)錨”或“官階”的大小判斷他們對企業(yè)貢獻的多寡。因此，企業(yè)內(nèi)的管理崗位成為各級各類員工的生涯發(fā)展目標。單一的“官本位”或管理“職業(yè)錨”通道，必然會使企業(yè)高素質(zhì)員工的生存與發(fā)展空間大受約束和限制

5、，會誘導企業(yè)差不多所有頗具發(fā)展?jié)摿Φ膯T工首先考慮將其全部精力傾心于職務(wù)的晉升上，從而使企業(yè)高素質(zhì)員工的生存與發(fā)展空間大為“縮水”。五、薪酬計量的具體方法陳舊企業(yè)對員工薪酬計量方法陳舊用一句話來概括，就是大多數(shù)企業(yè)使用的是與績效考核無接口的薪等制方法。所謂薪等，就是指薪酬的等級。企業(yè)在其薪酬管理上，一般也根據(jù)員工所處的工作崗位、教育背景、工作經(jīng)驗、工作年限等因素，把所有員工劃分為不同的等級，薪酬的計量就以此等級作為主要依據(jù)。但是相比之下，目前企業(yè)普遍缺乏與員工薪酬計量直接相關(guān)的績效考核，即使某些企業(yè)已經(jīng)開始了這項工作，也往往成為“走過場”。針對企業(yè)薪酬體系構(gòu)建過程中出現(xiàn)的問題，華恒智信分析員根據(jù)

6、多年的工業(yè)經(jīng)驗，為您優(yōu)化薪酬管理提供指導性的建議。1、建立企業(yè)人力資本運營機制，導入動態(tài)戰(zhàn)略導向原則相對人力資源，人力資本概念具有更大的理論包容性和運營操作的管理意義。筆者認為企業(yè)薪酬管理應(yīng)通過“人力資本運營”的動態(tài)意義來表達人力資源管理模式的戰(zhàn)略性內(nèi)涵。通過人力資本產(chǎn)權(quán)的個人自主性來反映作為人力資源管理核心的激勵機制問題的本質(zhì)和根源。對于企業(yè)來說，為了維護和保障人力資本的產(chǎn)權(quán)權(quán)益，應(yīng)將人力資本所有者投入到企業(yè)的人力資本資產(chǎn)“作資入股”，轉(zhuǎn)化為股權(quán)，按照股權(quán)平等的原則參與公司經(jīng)營管理和利潤分配。這就是企業(yè)通過薪酬管理這個紐帶，把“人力資本股權(quán)化”理念在企業(yè)人力資本運營中的集中體現(xiàn)。薪酬上的戰(zhàn)略

7、導向，是將企業(yè)薪酬體系構(gòu)建與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機結(jié)合起來，使企業(yè)薪酬體系或薪酬制度成為實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要杠桿。此原則強調(diào)薪酬體系為企業(yè)發(fā)展提供戰(zhàn)略理性、前瞻性的支撐。它在關(guān)注為所有員工提供一般意義薪酬激勵的同時，設(shè)計出有重點、有區(qū)別的薪酬政策，以更好地實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。2、將程序公平視為公平原則的“上層建筑”民營企業(yè)發(fā)展的初期階段著眼于分配的結(jié)果性公平，而這種公平理論存在著明顯的缺陷：著重強調(diào)報酬分配結(jié)果而忽略了決定這些結(jié)果的方法。在此基礎(chǔ)上有研究者提出了程序性公平的概念，認為報酬的結(jié)果和程序性因素交互作用決定了不公平感。薪酬程序公平與否，將直接影響企業(yè)的薪酬制度內(nèi)容、員工公平感受、激勵行為

8、和企業(yè)績效能否形成一個良性傳遞過程。因此，在民營企業(yè)的薪酬體系架構(gòu)中，必須將程序公平視為公平原則的“上層建筑”，以此來作為整個薪酬體系架構(gòu)的“靈魂”。3、將“內(nèi)在薪酬”作為薪酬管理創(chuàng)新的重要領(lǐng)域?qū)ⅰ皟?nèi)在薪酬”作為薪酬管理創(chuàng)新的重要領(lǐng)域，是企業(yè)薪酬制度改革的一項重要內(nèi)容。具體操作上主要包括：1組織修煉，努力建構(gòu)學習型組織。企業(yè)的管理者應(yīng)該及時認識到培訓對于員工的重要性，積極防止人力資本貶值；2營造良好的企業(yè)文化。只有塑造具有特色的企業(yè)文化，企業(yè)才能真正長大、變強，才能在未來的國際競爭中立于不敗之地；3情感關(guān)注。企業(yè)老板與員工之間應(yīng)該有一個共同的道德觀、價值觀，老板對員工的情感關(guān)注還是相當重要的。

9、4、以員工多通道生涯發(fā)展替代單一的“官本位”通道企業(yè)不僅要為員工提供一份與其貢獻相稱的報酬，使其分享到自己所創(chuàng)造的財富，而且要充分了解員工的個人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供適合其要求的職業(yè)攀升道路。如上文所述，企業(yè)中員工往往走的是單一生涯發(fā)展通道，特別對于專業(yè)技術(shù)人員的個人成長沒有很大的幫助作用。出于這樣的需要，雙多階梯制度應(yīng)運而生。這種制度提供兩條或多條平等的升遷階梯，除了傳統(tǒng)的管理通道外，另設(shè)幾條技術(shù)通道。5、以薪酬系數(shù)為重要的矯正工具人們常常以為，在一般條件差別不大的情況下，員工的薪酬確定較為簡單。比如，營銷類員工的薪酬，若員工A的銷量是員工B的2倍，則A的提成也應(yīng)當是B的2倍。這種簡單

10、規(guī)則在有些情況下無疑是正確的。但是，在現(xiàn)實生活中影響員工銷量的所有外在條件不可能全部相同。如果不考慮其他相關(guān)因素的影響，就對員工的薪酬作如上所述的簡單界定，必然會違背公平原則。這就有必要加入一定的系數(shù)作為調(diào)整，而薪酬系數(shù)正是在這種情況下能夠起到協(xié)調(diào)作用的重要的一項矯正工具。綜上所述，華恒智信分析員認為，企業(yè)薪酬管理的整體思路是：以現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理理論為指導，以理清企業(yè)產(chǎn)權(quán)關(guān)系為目標，通過各種方式努力提高員工的內(nèi)在薪酬。增強員工對工作本身的興趣，以此形成推力，促使員工充分發(fā)揮出自己的潛能。同時，重新安排企業(yè)員工的現(xiàn)金計劃薪酬，朝著以多通道生涯發(fā)展為導向的目標發(fā)展。允許員工參與企業(yè)剩余分配，通過人力資本股權(quán)化把員工個人利益與企業(yè)長期效益相結(jié)合，以此形成拉力。